הבחירות כאן והן מתכון רעיל למתחים וחיכוכים בעבודה (כפי שחוויתי בעצמי), במיוחד באווירת הקיטוב השוררת. יחסים בין-אישיים בעבודה דורגו במקום הראשון כגורם המשפיע ביותר על שביעות הרצון של עובדים מהעבודה, יותר משכר, בטחון תעסוקתי, ואיזון עבודה-חיים.

מחקרים מספקים תובנות על אתגרים וגם כלים מעשיים ופשוטים להפחתת קיטוב (חלקו "שקרי") ולוויכוחים טובים יותר, שיטות שיכולות לשפר אווירת עבודה, שביעות רצון (ודרכה השפעות חיוביות אחרות), ושת"פ. הן יכולות להועיל גם בוויכוחים בנושאי עבודה: על מוצר, משימות, תהליכים… הנה מספר דוגמאות, חלקן מפתיעות:

שכנוע ע"ב נתונים עדיף על חוויות אישיות ורגש? הפתעה (נוספות בהמשך): אנשים בוטחים יותר ומוכנים לשתף פעולה יותר עם אחרים בעלי דעות הפוכות כשדעותיהם מובעות דרך נרטיבים אישיים המגלים צדדים רגישים או פגיעים בחוויותיהם, בהשוואה לשימוש בנתונים בלבד או סיפורי צד ג'. הוספת נתונים לא פוגעת באמינות, אך שימוש בנתונים בלבד גורר תפיסת העושים זאת כפחות אמינים(!) עוד על שיפור קונפליקטים בהמשך.

אנו נוטים לייחס יותר הטיה ואי-אובייקטיביות לאחרים מלעצמנו, ולהעריך בחסר את מוכנות עמיתינו לוויכוחים ללמוד על דעות הפוכות, מול מוכנותנו. כתוצאה, אנו נוטים לתפיסות/גישות שליליות יותר מולם, מעריכים שננצח בוויכוחים, ובעלי ציפיות שליליות יותר מאינטראקציות עתידיות.

כשהופכים זאת ל"אישי" ו"ספציפי", כלומר כשאנשים נתבקשו להעריך את הטייתם מול זו של אדם מסוים אחר בנושא ספציפי, הפער הלא קטן, נעלם(!), לא לאור הבנתנו שאנו מוטים, אלא דרך התפוגגות הערכתנו שהאחר הספציפי מוטה יותר, כלומר "השד" על אי-האובייקטיביות של "אחרים" מתפוגג. בנוסף, שיתוף אנשים במידע עובדתי על פתיחות אחרים ללמוד על דעות הפוכות יכול למתן השפעות שליליות ולעודד שיח.

אנו נוטים להערכת-יתר של הרגשות השליליים שנחווה כשנאזין לעמדות הפוכות, ולהערכת-חסר למידת הסכמתנו האפשרית איתן: "רפובליקנים" נשאלו איך ירגישו כשיאזינו לנאום מנהיג מה"דמוקרטים" ולהפך. שתי הקבוצות חזו בעקביות תחושות שליליות משמעותיות הרבה יותר מאלו שחוו בפועל כשהאזינו לנאומים. בנוסף, "רפובליקנים"  העריכו שרוב ה"דמוקרטים" יסכימו לטענה ש"שוטרים הם אנשים רעים", בעוד שרק אחוז קטן מה"דמוקרטים" הסכימו איתה. כלומר אנו מגזימים בתפיסת פערים והיכרות תורמת להבנתנו שהם אינם גדולים כפי שהערכנו.

אנשים שנשאלו בוויכוח שאלות הרחבה או פירוט ("למה…", "כיצד…") היו פתוחים יותר לעמדות הפוכות, ראו יותר תוקף במסקנות של טיעונים, דירגו את הצד השני (השואל) כיותר אהוד, והיו יותר פתוחים לשוחח איתם בעתיד.

פתיחות לעמדות הפוכות היא "מדבקת". כשצד אחד מראה פתיחות, למשל ע"י הפגנת סקרנות, גדלים הסיכויים שהשני יפגין פתיחות.

אמפטיה, פתיחות מחשבתית, הכרה בעמדת השני, מציאת מכנה משותף, ומחשבה מאחורי תשובות (בניגוד לתשובות שטחיות) בוויכוחים יכולים להפחית מתחים וקונפליקט, ומקושרים לקבלת החלטות משופרת. אנשים המשתמשים בשיטות אלו נתפסים כחברי צוות ויועצים טובים יותר, ובעלי כושר שיפוט טוב יותר. הם גם יותר משכנעים. לדוגמא, עורכי ויקיפדיה שהשתמשו בשפה מכילה קיבלו פחות התקפות אישיות. ריכוך, גידור, והפיכת טיעונים לסובייקטיביים ("לדעתי…", "נראה לי ש…", "יש מקרים ש…") תוך שילוב רגש חיובי יכול לתרום לשת"פ.
מסקנה: לעודד תפיסת ויכוחים ספציפית, עניינית, ולא מנופחת: בין פרטים ("אני ואת/ה" במקום "אני ואתם/ן"), על נושא מוגדר, בשילוב חוויות אישיות (כי אנחנו אנשים, לא AI), ותוך הפגנת פתיחות, מחשבה, סקרנות, והכרה במטרה המשותפת. בנוסף, לשתף עובדים בפתיחות הקיימת אצל אחרים (ע"ב מידע) להכיר עמדות אחרות.

הפתעה נוספת: שימור מבט בעיניים גורר התנגדות פסיכולוגית לשכנוע, בהשוואה לשימור מבט בשפתי האדם המנסה לשכנע. נראה ש"ריד מיי ליפס" עדיף על "תסתכל/י לי בעיניים".

אנו בוחרים להיחשף למקורות מידע מסוימים בגלל תחושת האובייקטיביות העצמית, הערכת היתר של התחושות השליליות שנחווה והערכת החסר של מידת הסכמתנו האפשרית עם דעות הפוכות, ותחושת האיום העצמי והמאמץ המנטלי שבחשיפה לעמדות אחרות שיכולות לערער את תפיסותינו. אבל:

* אנשים שנחשפים למידע "מצד אחד" בלבד נתפסים כפחות אמינים בסביבה עם דעות מגוונות (כמו בעבודה), מאלו שנחשפים למידע מכיוונים מגוונים.

* ניסוי שחשף אנשים לחדשות עם דעות הפוכות משלהם הוריד את תחושותיהם השליליות על הצד הפוליטי האחר.

פזרו במטבחון עיתונים מגוונים (למשל, "הארץ" ו"מקור ראשון") ועודדו עובדים לגוון את מקורות החדשות שלהם.

ד"ר סמואל (שמוליק) בלאכר הוא יועץ לתרבות, התנהגות, ומנהיגות ארגונית ומרצה, בעל דוקטורט במנהיגות, תואר שני בניהול טכנולוגיה והנדסה, עשרות שנות ניסיון כמנהל בהייטק בארה"ב ובישראל בחברות ענק (מקדונלדס, אפל…) וסטרטאפים מובילים, ומאמרים שפורסמו בפלטפורמות נחשבות.

The post בחירות בפתח: מה השפעתן על מקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשוק עבודה המאופיין בעבודה היברידית ובינה מלאכותית, המשמעות של שיתוף פעולה בין עובדים היא לא רק לעבוד יחד, אלא הצורך בסנכרון מושלם של כישורים, טכנולוגיה וזמן.

במילים אחרות, בעולם העסקי הנוכחי, שיתוף פעולה בין עובדים הוא כבר לא בונוס לתרבות הארגונית, אלא תשתית קריטית להצלחה.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים שהטמיעו מודלים של שיתוף פעולה מוקפד, רשמו עלייה של כ-20% עד כ-30% בפרודוקטיביות.

בעידן שבו הצוותים הם מבוזרים והמשימות מורכבות יותר מאי פעם, הסנכרון בין המשאב האנושי לטכנולוגי מהווה את ההבדל בין ארגון מדשדש לארגון מוביל.

להלן 8 דרכים להשגת שיתוף פעולה מלא ומדויק בין עובדים וסנכרון מלא בין עובדים לטכנולוגיה:

1 דיוק בשימוש בכישורים:

בימים אלה, שיתוף פעולה בין עובדים חייב להיות מבוסס על התאמה כירורגית בין מומחיות העובדים למשימות.

ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים המשתמשים בכישורים הקיימים בחברה, לצורך חיבור צוותי פרויקטים, מקצרים את זמני הביצוע בכ-25%.

במקום צוותים קבועים, כבר ניתן לראות צוותי משימה, שמתגבשים סביב מומחיות ספציפית ומשיגים תוצאות איכותיות במהירות שיא.

2 תקשורת סינכרונית וא-סינכרונית חכמה:

שיתוף פעולה מדויק דורש בימים אלה, ערוצי תקשורת שמפחיתים רעשי רקע. ממחקר של גרטנר עולה, כי עומס המידע הדיגיטלי הוא אחד הגורמים הראשיים לשחיקה.

שיתוף פעולה מוקפד מגדיר מתי מקיימים בפגישה, ומתי משתמשים בעדכונים מבוססי בינה מלאכותית, מה שמבטיח שכל עובד נמצא בלופ הנכון ללא בזבוז זמן יקר.

3 אופטימיזציה של משאבים מוגבלים:

סנכרון מדויק בין עובדים לבין עצמם ובינם לטכנולוגיה מאפשר הקצאת משאבים, לרבות זמן, תקציב וכוח אדם, לפי סדרי עדיפויות אסטרטגיים.

שיתוף פעולה אפקטיבי מונע כפל משימות ומבטיח שפרויקטים קריטיים מקבלים את נבחרת החלומות של הארגון, תוך מינימום בזבוז משאבים.

4 חדשנות חוצת-דיסציפלינות:

המפגש בין זוויות ראייה שונות הוא המעיין הנובע של החדשנות. ממחקר של חברת המחקרים גאלופ עולה, כי צוותים מגוונים מבחינה מקצועית וקוגניטיבית, פותרים בעיות מורכבות מהר יותר בכ-14% מצוותים הומוגניים.

שימוש בכלים שיתופיים מבוססי ענן מאפשר סיעור מוחות גלובלי, שבו רעיון שנולד במחלקת השירות הופך לפיצ'ר במחלקת הפיתוח.

5 העצמת מחוברות ומורל:

כשעובדים מרגישים שחלקם בשיתוף הפעולה הוא משמעותי ומדויק, רמת האחריות עולה.

סביבה שיתופית מייצרת רשת תמיכה חברתית ומקצועית שמפחיתה רמות לחץ ומשפרת את רווחת העובד, מה שמוביל למחויבות גבוהה יותר לארגון.

6 קבלת החלטות מבוססת קונצנזוס חכם:

הגדרת תפקידים ברורה בתוך המערך השיתופי מונעת צווארי בקבוק. שיתוף פעולה מוקפד מייצר תהליכי קבלת החלטות שקופים ומהירים יותר, שבהם כל בעל תפקיד יודע מתי תורו להשפיע, מה שמקטין עיכובים בירוקרטיים.

7 גמישות וסקלביליות:

ארגונים שיש בהם שיתוף פעולה בין עובדים הם ארגונים גמישים. היכולת להגדיל או להקטין צוותים במהירות בהתאם לשינויי השוק היא קריטית בימים אלה.

הטמעת תהליכי עבודה סטנדרטיים מאפשרת לארגון לצמוח ולנהל פרויקטים רחבי היקף בלי לאבד את הדיוק והאיכות.

8 שקיפות ואחריות רדיקלית:

שיתוף פעולה מדויק נשען על מבני אחריות ברורים. כשכל חבר צוות רואה את ההתקדמות של השאר בזמן אמת, נוצרת שקיפות שבונה אמון.

השקיפות מבטיחה שבעיות פוטנציאליות צפות מוקדם, והתרומה של כל עובד מקבלת את ההכרה הראויה.

בשורה התחתונה, שיתוף פעולה הוא כבר לא רק מונח יפה שמקשט על ערכי החברה, אלא מתודולוגיה עסקית מדידה.

השקעה בדיוק השיתופי היא הדרך המהירה ביותר להפוך פוטנציאל אנושי לביצועים עסקיים יוצאי דופן.

The post 8 דרכים להשגת שת"פ מדויק ואפקטיבי בין עובדים וסנכרון עם הטכנולוגיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהל משאבי אנוש חייב לקחת על עצמו תפקיד פרואקטיבי ומערכתי בהפיכת פערים בין-דוריים אלה בארגון, ממקור סכסוך למנוע להצלחה שיתופית.

הפתרון טמון בהעברת המיקוד מסטריאוטיפים מבוססי גיל לחילופי מיומנויות וניסיון.

להלן 4 דרכים למניעת נתק וחוסר שיתוף פעולה בין עובדים צעירים מאוד לעובדים מבוגרים בארגון:

1 ביסוס חונכות בין-דורית מובנית:

על מנהלי משאבי האנוש ליישם באופן רשמי תוכנית חונכות דו-כיוונית כדי להקל על חילופי ידע ישירים ובונים.

חונכות מסורתית: 'שידוך' עובדים מבוגרים ומנוסים יותר, כמנטורים, עם עובדים צעירים יותר כדי להעביר ידע ארגוני, חשיבה אסטרטגית ואינטליגנציה רגשית שנצברו משנים של ניסיון בתעשייה. חונכות זו מתקפת את המומחיות של העובד המבוגר.

חונכות הפוכה: 'שידוך' עובדים צעירים יותר כמנטורים לעובדים מבוגרים יותר, כדי לחלוק עם המבוגרים מיומנות בטכנולוגיות חדשות, מגמות במדיה חברתית ופלטפורמות תקשורת חדשות.

זה מעצים את העובד הצעיר, הופך אותו למדריך או מנחה מוערך ומוריד מהשולחן את הסטריאוטיפ של אנאלפביתיות טכנולוגית בקרב עובדים מבוגרים.

חונכות הדדית זו בונה כבוד ומטרה משותפת המגשרים על פערי הגיל.

2 סטנדרטיזציה של נורמות תקשורת ושיתוף פעולה:

ניתוק בין עובדים מדורות שונים נובע לעיתים קרובות מסגנונות תקשורת שונים.

עובדים צעירים מעדיפים מסרים מיידיים ועובדים מבוגרים מעדיפים דואר אלקטרוני רשמי או קשר פנים אל פנים.

על מנהלי משאבי האנוש להוביל את המאמץ ליצירת סטנדרטים של תקשורת מכילה.

יש לעודד צוותי פרויקטים ליצור במשותף 'אמנת תקשורת' שתפרט מתי ובאילו מקרים להשתמש בדואר אלקטרוני, מתי ובאילו מקרים להשתמש בהודעות מיידיות, ומתי ובאילו מקרים לתאם פגישה פנים מול פנים.

כמו כן, אין להניח שלכולם יש אוריינות דיגיטלית. על מנהלי משאבי האנוש להשקיע בהכשרה שתוודא שכל העובדים מרגישים בנוח עם כלי שיתוף הפעולה העדכניים ביותר.

זה מונע מעובדים מבוגרים להרגיש מודרים ומעובדים צעירים להרגיש תסכול משיטות מיושנות.

3 שילוב גיל באסטרטגיית הגיוון וההכלה:

מנהל משאבי אנוש צריך לכלול באופן רשמי את הגיוון הגילאי ביוזמות הגיוון, ההוגנות וההכלה של הארגון.

יש ליישם סדנאות המתמקדות בביטול הטיה דורית וגילנות, שעלולה להשפיע על גיוס עובדים, קידומים והערכות ביצועים.

ההכשרה צריכה להתמקד בהערכת תרומות העובדים על סמך מיומנות, ולא על סמך ותק.

כמו כן, סדר העדיפויות של כל דור עשוי אמנם להיות שונה (למשל, יציבות תעסוקתית לעומת איזון בין עבודה לחיים אישיים), אבל בסופו של דבר, כל הדורות רוצים לקבל יחס מכבד, עבודה משמעותית וצמיחה מקצועית.

על מנהלי משאבי האנוש לגבש תקשורת ומדיניות המדגישות את הערכים המאחדים הללו, תוך המחשה, איך החברה תומכת בכל העובדים באמצעות מדיניות עבודה גמישה ותוכניות פיתוח מיומנויות.

4 יצירת מבני צוות שיתופיים:

על מנהלי משאבי האנוש להקים צוותי פרויקט רב-דוריים ​​עבור יוזמות מרכזיות.

כאשר עובדים חייבים להסתמך על כישוריהם המגוונים זה של זה, כדי להשיג מטרה משותפת, שיתוף הפעולה גובר באופן טבעי.

הסינרגיה של השילוב בין שיקול דעת של בעלי הניסיון עם פרספקטיבות רעננות המתמקדות בדיגיטל, היא כלי רב עוצמה להנעת חדשנות ולפירוק מחיצות.

שילוב מכוון זה מבטיח שכל קבוצת גיל נתפסת כנכס חיוני להצלחת הצוות.

The post 4 דרכים למניעת נתק וחוסר שת"פ בין עובדים צעירים לעובדים מבוגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טלנטים שהחברה מעוניינת מאוד בגיוסם, למרות שאינם רוצים ואינם מסוגלים לעבוד בצוות, ושהם מצליחים להיות במיטבם רק כשהם עובדים לבד, המכונים לעתים קרובות זאבים בודדים, הם אמנם נכסים יקרי ערך לארגון בשל המומחיות שלהם, אבל העדפתם לעבוד לבד ולא במסגרת צוות, עלולה להוביל לחיכוכים בתוך ארגון המבוסס על צוותים.

המפתח אינו לאלץ אותם להכפיף עצמם למודל מסורתי של עבודת צוות, אלא ליצור מערכת הממנפת את נקודות החוזק האישיות שלהם תוך שמוודאים שהם תורמים למטרות הארגון ומתחברים אליהן.

הצעד הראשון הוא שינוי ההגדרה של 'שיתוף פעולה'. עבור טלנטין אלה, משמעו של שיתוף פעולה הוא לא בהכרח סיעור מוחות או פגישות יומיות.

במקום זאת, ניתן להגדיר זאת כשיתוף ידע עם אחרים, כלומר מתן מידע וקבלת מידע, בנקודות מפתח במחזור חיי הפרויקט.

לשם כך, המנהלים צריכים לקבוע פרוטוקולי תקשורת ברורים ובלתי ניתנים לערעור כבר מההתחלה.

לדוגמה, המנהל יכול לקבוע ציפיות לדו"חות התקדמות שבועיים באמצעות דואר אלקטרוני, או פגישות קצרות, אחד על אחד, כדי לדון באבני דרך בפרויקט.

מבנה זה מכבד את הצורך של הטלנטים שהם זאבים בודדים, באוטונומיה, תוך הבטחת נראות ואחריות.

לאחר מכן יש להתמקד בהגדרת תפקידים וגבולות בדיוק כירורגי. טלנטים אלה מצטיינים רק כאשר הם יודעים בדיוק על מה הם אחראים ויכולים לקחת אחריות על ביצוע המשימה המוטלת עליהם מתחילתה ועד סופה.

בעת הקצאת פרויקט, על המנהל לנסח בבירור את החלק הספציפי עליו אחראי התורם הבודד, כיצד הוא משתלב בפאזל הגדול יותר, ואיך צריך להיראות התוצר הסופי.

זה מספק את הבהירות הדרושה להם כדי לעבוד באופן עצמאי בלי להרגיש שהם חלק ממאמץ קבוצתי מבולגן ולא מוגדר.

כדי לעודד הסכמה, יש להציג את שיתוף הפעולה ככלי הכרחי, לא כפעילות חובה. יש להדגיש כיצד תרומתם הייחודית חיונית להצלחת הפרויקט.

לדוגמה, המנהל יכול לומר, המומחיות שלך ב-X היא קריטית להצלחת הפרויקט הזה.

אנחנו צריכים שתספק את המודל הסופי עד יום שישי כדי שצוות הפיתוח יוכל לבנות את ה-Y  סביבו.

זה נותן תוקף ליכולות שלהם והכרה במיומנות שלהם וממסגר את האינטראקציה שלהם עם אחרים כתרומה קריטית ובעלת ערך גבוה ולא כדרישה שרירותית.

לבסוף, יש ליצור אפיקים לשיתוף מידע. במקום לדרוש מטלנטים אלה להשתתף בפגישות ארוכות, יש לספק פלטפורמות לתקשורת אסינכרונית.

זה יכול להיות כלי לניהול פרויקטים שבו הם יכולים לפרסם עדכונים, מסמך משותף להערות, או ערוץ ייעודי לשאלות מפתח.

גישה זו מכבדת את זרימת העבודה שלהם ומאפשרת להם לתרום בתנאים שלהם.

התמקדות בציפיות ברורות, בתפקידים מדויקים ובהערכת תרומותיהם האישיות, מאפשרת למנהלים לשלב בהצלחה טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד, במרקם הארגוני בלי לפגוע בחוזקות הייחודיות שלהם.

The post איך ליצור תקשורת ושת"פ עם טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד ולא בצוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חוסר שיתוף פעולה בין צוותים ומחלקות משתק את יכולתו של הארגון לתפקד בצורה מגובשת ולהשיג את מטרותיו.

כאשר צוותים עובדים ביחידות מבודדות, נוצרות לעיתים קרובות כפילויות בביצוע משימות, וקיים בזבוז של משאבים יקרים.

לדוגמה, כאשר שתי מחלקות שונות מפתחות באופן עצמאי מוצרים או שירותים דומים, או עורכות את אותו מחקר שוק.

כפילות זו אינה יעילה ויקרה. בנוסף, היא מובילה לחוסר ידע משותף, שכן המידע נשאר נעול בתוך צוותים בודדים.

חוסר היכולת לגשת לתובנות ממחלקות אחרות פירושו שצוותים עשויים לקבל החלטות על סמך נתונים לא שלמים, מה שמוביל לאסטרטגיות פגומות ובזבוז זמן.

חוסר יעילות זה, לא רק משפיע על השורה התחתונה של הארגון, אלא גם יוצר תסכול אצל העובדים שחשים שהם משקיעים מאמצים מיותרים על כפילויות.

זאת ועוד, היעדר ראייה הוליסטית משותפת של פרויקט או יעד עסקי, פירושו שאף אחד בארגון לא רואה את התמונה המלאה, מה שמוביל לטעויות והחמצות של הזדמנויות.

נזק עיקרי נוסף הוא חנק החדשנות. שיתוף פעולה הוא המנוע של יצירתיות ורעיונות חדשים.

כאשר מאחדים נקודות מבט שונות ומיומנויות מגוונות, זה מאפשר לפתור בעיות מורכבות בדרכים חדשניות.

לעומת זאת, צוותים שפועלים כיחידות מבודדות, נוטים להיות מוגבלים בחשיבה ולהסתמך על אותן שיטות ורעיונות ישנים.

חוסר החשיפה לדרכי חשיבה שונות וליכולות מגוונות לפתור בעיות, מונע הפריה הדדית של רעיונות שיכולים להוביל לפריצות דרך.

ארגון שאינו מעודד שיתוף פעולה יתקשה להסתגל לשינויים בשוק או להישאר לפני המתחרים.

חדשנות אינה רק רעיון מבריק אחד. היא מבוססת על מגוון רחב של רעיונות של עובדים רבים. זה לא יכול לקרות כאשר צוותים פועלים ביחידות מבודדות.

ולבסוף, סביבת עבודה מבודדת מטפחת תרבות ארגונית רעילה. מנטליות של תחרות בין צוותים, במקום שיתוף פעולה למען מטרה משותפת, יכולה ליצור תחרות פנימית וחוסר אמון.

צוותים עשויים לאגור מידע, להאשים מחלקות אחרות בכישלונות, או לסרב לסייע לעמיתים מחוץ ליחידה שלהם.

חוסר אחווה זה יכול להוביל לקריסת התקשורת בתוך הארגון. התוצאה היא עובדים שחשים מנותקים מהמטרה הגדולה יותר של הארגון. זה מוביל למורל נמוך, לתחושות של ניתוק מהארגון ולשיעורי תחלופה גבוהים.

כאשר התרבות הארגונית אינה תרבות של מטרות משותפות אלא של טריטוריות נפרדות, הארגון מאבד את הנכס היקר ביותר שלו: העובדים.

תרבות ארגונית בריאה בנויה על כבוד הדדי והצלחה משותפת, שאותן בלתי אפשרי להשיג כאשר צוותים פועלים זה נגד זה, ולא זה יחד עם זה.

The post מהם הנזקים של חוסר שיתוף פעולה בין עובדים, מידור ומחיצות בין צוותים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לעומת זאת, במקרים בהם ההנהלה מיישמת במכוון מדיניות שמעודדת מידור, נוצר חוסר חמור בחילופי מידע בין מחלקות וצוותים, ההשלכות עלולות להיות מזיקות מאוד, ולהשפיע על היעילות, החדשנות, מורל העובדים ובסופו של דבר, על הרווחיות.

להלן 4 נזקים מהותיים לארגון כתוצאה ממדיניות של מידור מכוון בין צוותים ומחלקות:

1 ירידה משמעותית ביעילות התפעולית ובפרודוקטיביות:

כאשר מחלקות פועלות לפי מדיניות של מידור, הן לעתים קרובות משקיעות מאמצים כפולים ומשולשים, בלי להיות מודעות לכך שצוות אחר עשוי לעבוד על בעיה דומה או להחזיק במידע קריטי שיכול להאיץ את ההתקדמות.

משימות לוקחות זמן רב יותר כאשר צוותים מתקשים לאסוף את הנתונים או את ההקשר הנחוצים, והנמצאים בחלק אחר של הארגון.

זה מוביל להחמצת דדליינים, עבודה כפולה מוגברת והאטה כללית בתהליכים.

לדוגמה, צוות מכירות מבטיח ללקוח שתשולב במוצר תכונה שצוות פיתוח המוצר כבר החליט לדחות, או קמפיין שיווקי המושק ללא התרומה המכריעה מצד המחלקה המשפטית.

תרחישים כאלה, שנובעים מזרימת מידע לקויה, יוצרים בזבוז זמן, משאבים נוספים ומוניטין.

2 שיתוק החדשנות והאג'יליות האסטרטגית:

חדשנות משגשגת לעתים קרובות בצומת של רעיונות ונקודות מבט שונות. כאשר מידע נצבר בתוך מחלקות, אין הפריה ההדדית של ידע.

זה מונע את הופעתם של פתרונות סינרגטיים ואסטרטגיות משולבות, וגורם לפיזור וחוסר שיתוף של תובנות קריטיות.

כתוצאה מכך, החברה עלולה להיכשל בזיהוי הזדמנויות שוק חדשות, או להגיב ביעילות לאיומים תחרותיים מכיוון שתובנות קריטיות מפוזרות ולא משותפות.

כמו כן, במצב כזה, החלטות מתקבלות במצב של קוצר ראות, והן מבוססות רק על ראייה מחלקתית מוגבלת ולא על הבנה הוליסטית של הנוף העסקי. זה גורם לארגון להיות איטי יותר בהסתגלות לסביבה המשתנה במהירות.

3 נזקים למורל העובדים ולמחוברותם:

כאשר עובדים עובדים בצוררה מבודדת, רק בתחומי התפקוד שלהם, הם לא רואים את התמונה הגדולה ואת האופן שבו עבודתם תורמת למטרות הארגון הכוללות.

זה יכול להוביל לתחושת ניתוק, תסכול וירידה בתחושת המטרה. בנוסף, מצב זה מטפח מנטליות של 'אנחנו נגד הם' בין מחלקות, מה שמוביל לתחרות לא בריאה ולאי שיתוף פעולה.

כמו כן, עובדים עשויים להרגיש לא מוערכים אם לא מתייעצים איתם ולא מבקשים את התובנות שלהם, מה שמוביל לתחושת ניתוק ובסופו של דבר, לשיעורי תחלופה גבוהים יותר.

עובדים מוכשרים, המחפשים סביבות שבהן תרומתם מוכרת ומשולבת, יחפשו הזדמנויות בחברות שמעודדות שיתוף פעולה בין-תחומי.

4 חוויות לקוח ירודות ונזק למוניטין:

בעולם המקושר של ימינו, לקוחות מצפים לחוויה חלקה ועקבית. אם לאנשי שירות הלקוחות, לדוגמה, אין מספיק מידע על המוצרים, יכולתם לפתור בעיות ביעילות נפגעת. זה מוביל לתסכול, חוסר שביעות רצון ותדמית מותג פגומה.

בתוך הארגון, מידע מקוטע ולא מספיק, מקשה על העובדים והמנהלים לשמור על מסר מותג עקבי, שמירה על סטנדרטים של איכות או התייחסות מקיפה למשוב לקוחות.

בסיכומו של דבר, יש מצבים בהם מידור בין מחלקות וצוותים יכול לשמש כמטרה ליצירת מומחיות מיוחדת, אבל כשהמידור נעשה בקיצוניות ומשולב במחסור מכוון בזרימת מידע, הוא פועל ככוח הרסני.

המידור יוצר חוסר יעילות, חונק חדשנות, פוגע במורל העובדים ובסופו של דבר פוגע ביכולתו של הארגון להתחרות ולהצליח.

טיפוח תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה ושיתוף מידע אינו רק נוהג מומלץ. זוהי דרישה בסיסית לבריאות הארגון ולהצלחה מתמשכת.

The post 4 נזקים מהותיים כתוצאה ממדיניות של מידור מכוון בין צוותים ומחלקות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קשרים רחבים ובלתי פורמליים בין כל עובדי הארגון יוצרים רשת קשרים שיכולה להניע את הצלחתו של הארגון, בעוד שהיעדרה עלולה לעכב את התקדמותו.

בסביבה העסקית המורכבת והמהירה של ימינו, שבה שיתוף פעולה בין-תחומי הוא בעל חשיבות עליונה, קשרים בין-מחלקתיים של עובדים אלה אינם רק משהו שנחמד שיש אותו, אלא מהווה גורם מכריע להצלחת הארגון.

להלן 4 היתרונות הטמונים בקשרים חיוביים וחזקים בין עובדי הארגון בכל המחלקות והחטיבות:

1 זרימת מידע:

קשרים חזקים בין עובדים לכל אורכו ורוחבו של הארגון מטפחים תקשורת משופרת וזרימת מידע.

כאשר עובדים ממחלקות שונות מכירים זה את זה ובוטחים זה בזה, סביר יותר שהם ישתפו תובנות ומידע חיוניים ואף חששות לגבי פעילויות מסויימות, באופן יזום.

קשרים טובים בין העובדים מונעים מצבים של מידור והצבת מחיצות אטומות בין מחלקות שונות.

כמו כן הם מונעים הווצרות צווארי בקבוק בזרימת מידע ומאפשר הגעת נתונים קריטיים לעובדים הנכונים בזמן הנכון.

לדוגמה, איש מכירות שיש לו קשרים טובים עם עובד בפיתוח מוצרים, עשוי להעביר במהירות את המשוב של הלקוחות לגבי המוצר, מה שמוביל לשיפורים מהירים יותר במוצר.

בהיעדר קשרים כאלה ותקשורת ישירה, תובנות מכריעות עלולות שלא להגיע ליעדן, מה שיביא להאטת החדשנות ופתרון הבעיות.

2 ניצול הידע הקולקטיבי להגברת החדשנות והיצירתיות:

קשרים טובים בין עובדים בכל הרמות והמחלקות מהווים זרז רב עוצמה לחדשנות, ליזמות,  ולפתרון בעיות.

מגוון רחב של נקודות מבט, חוויות ומיומנויות, נמצא בפינות שונות של הארגון.

כאשר עובדים מרגישים בנוח לפנות לעמיתים, גם אם הם לא שייכים לצוות המיידי שלהם, הם יכולים לנצל את האינטליגנציה הקולקטיבית הזו.

לדוגמה, צוות שיווק המתמודד עם אתגר בקמפיין עשוי למצוא פתרון בלתי צפוי באמצעות שיחה אגבית עם עובד בתחום ה-IT. בעיית ייצור עשויה להיפתר באמצעות תובנות ממומחה לוגיסטיקה.

הפריה הדדית זו של רעיונות, מעודדת יצירתיות ומאפשרת פתרונות מקיפים ויעילים יותר לאתגרים מורכבים.

3 הגברת מידת המחוברות ושימור העובדים:

קשרים חזקים בין עובדים בכל רחבי הארגון מגבירים משמעותית את מידת המחוברות של  העובדים ואת שימורם.

כאשר עובדים מרגישים מחוברים לרשת רחבה יותר של עמיתים, הם חווים תחושת שייכות ושותפים למטרה הגדולה יותר של הארגון.

מערכות תמיכה בלתי פורמליות אלו יכולות להפחית תחושות בידוד, במיוחד בסביבות עבודה גדולות או מרוחקות.

הידיעה שהם יכולים לסמוך על עמיתים בתחומים שונים לקבלת סיוע, ייעוץ או פשוט פנים ידידותיות, תורמת לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ולסביבת עבודה חיובית יותר.

זה כשלעצמו, מפחית תחלופה ועוזר למשוך כישרונות חדשים, שכן תרבות שיתופית ומחוברת הופכת למוקד משיכה משמעותי.

4 יעילות תפעולית ואג'יליות:

קשרים בין-מחלקתיים יעילים בין עובדים, הם קריטיים ליעילות תפעולית ואג'יליות.

פרויקטים דורשים לעתים קרובות אינפוטים ממגוון כיוונים ושיתוף פעולה של כמה מחלקות.

כאשר מערכות היחסים בין העובדים הן חיוביות וחזקות, זרימות העבודה חלקות יותר, שיתוף הפעולה טוב יותר וסכסוכים פוטנציאליים נפתרים בצורה ידידותית יותר.

יעילות זו מאפשרת לארגונים להסתגל מהר יותר לשינויים בשוק, לבצע פרויקטים במהירות רבה יותר ובסופו של דבר לספק תוצאות טובות יותר.

בשורה התחתונה, טיפוח תרבות ארגונית שבה מערכות יחסים בין עובדי הארגון משגשגות מעבר לצוותים המיידיים הוא השקעה בעתיד הארגון.

תרבות ארגונית כזאת מטפחת כוח אדם חסין, חדשני ומחובר מאוד לארגון, המסוגל להתמודד עם אתגרים ולנצל הזדמנויות בעזרת עוצמה קולקטיבית.

The post 4 היתרונות של קשרים חיוביים חזקים בין כל עובדי הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עבור מנהלי משאבי האנוש טמונה כאן הזדמנות ניהולית קריטית: על מנהלי משאבי אנוש לעצב באופן פעיל תרבות ארגונית שבה העובדים משתלבים ביצירת חדשנות, מפתחים יצירתיות, מסתגלים במהירות לשינויים ופתוחים לעבודה לצד הרובוטים.

אחד הצעדים הראשונים בטיפוח סוג זה של תרבות ארגונית הוא להפוך את הניסויים (ניסוי וטעייה) בלי לחשוש מכישלון – לשיטת עבודה לגיטימית ומציאות יומיומית.

יש הכרח ליצור סביבת עבודה שבה העובדים מרגישים בטוחים לחקור דרכים חדשות לעבוד ולתקשר עם טכנולוגיות מתפתחות.

כאשר מתרחשות טעויות או חוסר יעילות בתהליך של אימוץ אוטומציה, מנהלי משאבי האנוש יכולים לחזק  ולבסס את התפיסה לפיה ניסוי ולמידה הם חלק בלתי נפרד מהחדשנות.

יצירת בטיחות פסיכולוגית מעודדת את העובדים לקחת יוזמה ולהיות מעורבים בטכנולוגיה, במקום להתנגד לה וחשוש מפניה.

להכרה במאמצים יש תפקיד רב עוצמה בבניית הלך הרוח הזה. על מנהלי משאבי האנוש להכיר במאמצים של עובדים שמפגינים התלהבות מהשימוש בטכנולוגיה ולתגמל אותם על כך, בין אם הם מזהים דרכים טובות יותר לעבוד עם רובוטים או להתנדב בניסוי בעבודה עם כלים חדשים, או כל דרך אחרת של השתלבות עם עבודת הרובוטים.

הכרה במאמצים הללו באופן פומבי (בפני כל עובדי הארגון) מחזקת את המסר שכושר הסתגלות וסקרנות הם התנהגויות מוערכות בכל החברה.

חדשנות זקוקה לסיעור מוחות. מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור פורומים עבור צוותים חוצי תפקידים כדי להציע שיפורים בזרימות העבודה של אדם-רובוט.

הפלטפורמות הללו מאפשרות לעובדים לשתף משוב, להציע התאמות למערכות אוטומטיות וליצור במשותף פתרונות שעובדים טוב יותר עבור כולם.

הקשבה לתובנות של העובדים מובילה לתהליכים טובים יותר ובונה אחריות על השינוי.

כדי להטמיע את התרבות הארגונית של שיתוף הפעולה, על מנהלי משאבי האנוש לארגן פעילויות לבניית צוות או אירועים ממוקדי חדשנות.

האקתונים, מעבדות חדשנות, וסדנאות לפתרון בעיות, הם כלים מצוינים לקרב עובדים סביב אתגרים משותפים הקשורים לרובוטיקה ואוטומציה.

אירועים אלה מטפחים אחווה, מעודדים חשיבה יצירתית וממצבים את אימוץ הטכנולוגיה כמאמץ צוותי, ולא רק כיוזמה שמונחתת מההנהלה.

בנוסף, על מנהלי משאבי האנוש לשלב סקרנות ויכולת הסתגלות בהערכות ביצועים, פיתוח מנהיגות ותקשורת פנימית.

התאמה של ציפיות תרבותיות לאבולוציה הטכנולוגית של החברה מאפשרת לעובדים להבין טוב יותר כיצד ההתנהגויות שלהם תומכות ביעדים ארוכי הטווח של הארגון.

בסופו של דבר, השילוב של רובוטים במקום העבודה הוא לא רק שינוי טכני, אלא כאמור,  שינוי תרבותי.

מנהלי משאבי אנוש שמטפחים תרבות ארגונית של סקרנות, הכרה במאמצים וחדשנות משותפת, סוללים את הדרך למעברים חלקים יותר, למעורבות עובדים חזקה יותר ולכוח עבודה גמיש יותר שמוכן לשגשג בעידן האוטומציה.

The post למה חשוב לבנות תרבות ארגונית של שיתוף פעולה בעידן הרובוטיקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שיש צורך בהתמחות של כל יחידה ארגונית בתחום הפעילות שלה, אבל בידוד מוגזם ומידור מוגזם של מידע עלולים להוביל לתקשורת שגויה, להרבה פחות חדשנות בארגון ולחוסר יעילות במקום העבודה.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד קריטי בפירוק המחסומים הללו ובטיפוח סביבת עבודה שיתופית ומקושרת יותר.

להלן 4 הנזקים העיקריים שנגרמים כתוצאה מסגירת יחידות שלמות בארגון בפני יחידות אחרות והצבת מחסומים בפני מעבר מידע:

1 צמצום שיתוף הפעולה והחדשנות:

 כאשר צוותים פועלים בבידוד, שיתוף הידע פוחת, והעובדים מפספסים הזדמנויות ללמוד מנקודות מבט מגוונות.

יצירתיות וחדשנות משגשגות כאשר מחלקות שונות משתפות פעולה, מחליפות רעיונות ומשתפות פעולה בתחומי מומחיות שונים.

2 חוסר יעילות וכפילויות:

בהיעדר תקשורת בין-מחלקות, צוותים עשויים לעבוד ללא ידיעתם על פרויקטים חופפים, מה שיוביל לבזבוז משאבים.

מצב של יחידות מבודדות יכול גם לגרום לעיכובים בפרויקטים מכיוון שהעובדים מתקשים לגשת למידע מסייע ממחלקות אחרות.

3 מעורבות עובדים נמוכה יותר:

עובדים שעובדים ביחידות מבודדות עלולים להרגיש מנותקים מהמשימה הגדולה יותר של החברה, מה שיוביל לירידה במוטיבציה ובמעורבות.

חוסר באינטראקציה בין-מחלקתית יכול גם להחליש את התרבות הארגונית של החברה וליצור סביבת עבודה מקוטעת.

4 חווית לקוח גרועה:

 בחברות שבהן צוותי שירות לקוחות, מכירות ומוצרים אינם מתקשרים ביעילות, הלקוחות עשויים לקבל שירות לא עקבי או מידע סותר.

כוח עבודה מנותק מביא לעתים קרובות לאיטיות בפתרון בעיות ולהפחתת שביעות רצון הלקוחות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט צעדים יזומים כדי לפרק את המחסומים בפני העברת מידע בין מחלקות וליצור מקום עבודה מחובר ומתקשר יותר.

להלן 5 אסטרטגיות משאבי אנוש שמאפשרות לפרק את המידור בין יחידות בארגון ולהסיר מחסומים בפני העברת מידע:

2 לעודד שיתוף פעולה בין-מחלקתי:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעצב פרויקטים צולבים הדורשים עובדים מצוותים שונים לעבוד יחד.

זה מגביר את שיתוף הפעולה ובה בעת עוזר לעובדים להבין היבטים שונים של העסק. פגישות בין-מחלקתיות ומפגשי סיעור מוחות יכולים לגשר על פערי תקשורת.

2 ליישם אסטרטגיית תקשורת פנימית חזקה:

הטמעת תקשורת שקופה ותכופה היא המפתח להסרת מחסומי העברת ידע בין יחידות בארגון.

לשם כך ניתן לנקוט כמה צעדים: להשתמש בכלי שיתוף פעולה כדי לעודד דיונים בזמן אמת;  לקבוע עדכונים שוטפים בחברה כדי לעדכן את העובדים על פרויקטים במחלקות שונות ולקדם פלטפורמות לשיתוף ידע שבהן העובדים יכולים לתרום תובנות ומומחיות.

3 לטפח תרבות ארגונית ששמה דגש על מטרות משותפות:

מצב של יחידות מבודדות הממדרות את שאר היחידות מתפתח לעתים קרובות כאשר מחלקות מתמקדות אך ורק ביעדים שלהן ולא בחזון הגדול יותר של החברה.

כדי למנוע מצב זה, מנהלי משאבי אנוש יכולים לעבוד עם ההנהלה הבכירה לביסוס יעדים משותפים הדורשים שיתוף פעולה בצוות.

כמו כן הם יכולים להתאים את תמריצי הביצוע למאמצים משותפים ולא להישגים של צוותים  בודדים.

4 לעודד רוטציה בעבודה והכשרה צולבת:

עובדים לעתים קרובות מתקשים לשתף פעולה עם מחלקות אחרות מכיוון שהם לא מבינים את האתגרים ואת שיטות העבודה שלהן.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להציג תוכניות סבב משרות (רוטציה) או יוזמות להכשרות צולבות כדי לעזור לעובדים לקבל תובנות על תחומים שונים בעסק.

5 לתמוך בתיאום עם ההנהלה הבכירה:

המנהלים הבכירים והמנהלים בכל דרגי הארגון חייבים להוביל עם דוגמה אישית של טיפוח שיתוף פעולה.

לשם כך, על מנהלי משאבי אנוש להדריך את המנהלים לגבי החשיבות של מעורבות בין צוותים.

כמו כן, על מנהלי משאבי האנוש לעודד את המנהלים להסיר חסמים בירוקרטיים ​​המגבילים את שיתוף הפעולה הבין-מחלקתי.

בסיכומו של דבר, פירוק מחסומי הידע בין יחידות מבודדות במקום העבודה הינו חיוני לשיפור שיתוף הפעולה, היעילות וההצלחה העסקית הכוללת.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשיג זאת על ידי יישום שיתוף פעולה בין תפקידים, שיפור התקשורת הפנימית, טיפוח מטרות משותפות, קידום רוטציה בעבודה ווידוא תיאום עם ההנהלה הבכירה.

כאשר צוותים עובדים יחד בשיתוף פעולה מלא, הארגון יכול להניע חדשנות, לשפר את מעורבות העובדים ולשפר את חוויות הלקוחות, תוך יצירת ארגון אג'ילי יותר ובעל ביצועים גבוהים יותר.

The post למה חיוני לפרק מידור בארגון ואיך לעשות זאת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בהיעדר תקשורת טובה, אי הבנות, חוסר יעילות ומורל נמוך עלולים להפריע לפרודוקטיביות.

מנגד, תקשורת אפקטיבית במקום העבודה מניעה שיתוף פעולה, מעורבות עובדים והצלחה ארגונית כוללת.

על ידי טיפוח תקשורת פתוחה, שימוש בטכנולוגיה וקידום מסרים ברורים, מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור מקום עבודה שבו העובדים מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה לבצע את המיטב.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בטיפוח תרבות ארגונית של תקשורת ברורה ופתוחה.

להלן 4 סיבות לצורך הרב בתקשורת פנים ארגונית טובה:

1 שיפור שיתוף הפעולה בין עובדים:

תקשורת טובה וברורה מבטיחה שהעובדים מבינים את התפקידים, האחריות והיעדים שלהם.

כאשר עובדים מתקשרים ביעילות, הם משתפים פעולה בצורה יעילה יותר, ומפחיתים את הסבירות לטעויות ועיכובים בפרויקט.

2 הגברת המעורבות והשביעות רצון של העובדים:

עובדים שמרגישים שהארגון מקשיב להם ומבין אותם, הם מעורבים יותר בעבודתם.

תקשורת פתוחה יוצרת תחושת שייכות ואמון, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ושיעורי שימור גבוהים יותר.

3 הפחתת קונפליקטים ואי הבנות:

תקשורת לקויה עלולה להוביל לבלבול, תסכול וקונפליקטים במקום העבודה. עידוד השקיפות מסייע במניעת פרשנויות מוטעות ומטפח סביבת עבודה הרמונית יותר.

4 שיפור הפרודוקטיביות וקבלת ההחלטות:

כאשר העובדים מקבלים מידע מדויק ובזמן, הם יכולים לקבל החלטות טובות יותר ולבצע משימות בצורה יעילה יותר.

תקשורת ברורה מבטיחה גם התאמה ליעדי החברה, ומשפרת את הביצועים הכוללים.

להלן 3 שלבים לשיפור התקשורת במקום העבודה:

1 טיפוח תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות, החששות והמשוב שלהם.

כדי להשיג זאת יש לעודד את המנהלים לקיים פגישות אחד על אחד באופן קבוע עם העובדים, ליישם מדיניות של דלת פתוחה המאפשרת לעובדים לפנות למנהלים בנוגע לחששות שלהם, ולפעול על פי המשוב של העובדים כדי להראות שהתובנות שלהם חשובות.

2 מינוף טכנולוגיה לתקשורת חלקה:

כלים מודרניים יכולים לשפר את התקשורת במקום העבודה על ידי הפיכת אינטראקציות ליעילות ונגישות יותר.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בטכנולוגיות יעודיות לשיתופי פעולה כדי לייעל דיונים ולמסור עדכוני פרויקטים, לבצע סקרים דיגיטליים ומשוב מקוון כדי לאמוד את סנטימנט העובדים, ולספק הדרכה על שיטות עבודה מומלצות לתקשורת וירטואלית, תוך הבטחת בהירות בהגדרות עבודה מרחוק או עבודה על פי המודל ההיברידי.

3 לקדם הודעות ברורות ותמציתיות:

תקשורת שגויה נובעת לעתים קרובות ממסרים לא ברורים או מעורפלים.

כדי למנוע זאת יש לעודד שימוש בשפה פשוטה וישירה באימיילים, בפגישות ובמדיניות, לתת הדרכה על הקשבה פעילה וטכניקות תקשורת יעילות ולקבוע קווים מנחים לתקשורת מקצועית ומכבדת במקום העבודה.

The post למה צריך תקשורת טובה במקום העבודה ואיך לשפר אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.