המשימה הניצבת בפני מנהלי משאבי האנוש בתקופות כאלה היא לטפל בחששות של העובדים הוותיקים, שנדרשים להמציא את עצמם מחדש, ועת ובעונה אחת, גם לקלוט טלנטים חדשים שמגיעים עם אנרגיה ומוטיבציה גבוהות אבל ללא חיבור רגשי לחברה.

כאשר חברה משנה את ליבת הפעילות העסקית שלה, מנהל משאבי האנוש ניצב בפני מבחן מנהיגות כפול: ניהול שתי אוכלוסיות עובדים בעלות צרכים פסיכולוגיים הפוכים לחלוטין.

העובדים הקיימים חווים לעיתים קרובות משבר זהות מקצועי, כשהם נדרשים לנטוש מיומנויות שבהן הצטיינו וללמוד יכולות חדשות מאפס. או כמעט מאפס.

במקביל, הטלנטים החדשים, המגויסים כדי להזניק את תחום הפעילות החדש, מגיעים עם מיומנויות רלוונטיות גבוהות אבל ללא כל חיבור לתרבות הארגונית.

חברות המחקר המובילות מראות כי הצלחת השינוי תלויה ביכולתו של מנהל משאבי האנוש  לייצר אסטרטגיית מחוברות מותאמת לכל קבוצה.

העובדים הקיימים – מעבר מחרדה לביטחון פסיכולוגי:

עבור העובדים הקיימים, האתגר הגדול ביותר אינו הלמידה עצמה, אלא הפחד מכישלון ומאובדן מעמד.

ממחקר של חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-72% מהעובדים שחווים שינוי ארגוני מאסיבי, מדווחים על שחיקה ועל ירידה במחוברות בשל היעדר ביטחון פסיכולוגי (מוגנות פסיכולוגית).

כדי לפתור זאת, על מנהל משאבי האנוש לבנות תוכניות הסבה למיומנויות חדשות, שמתמקדות לא רק בהיבט הטכנולוגי, אלא גם בהיבט התמיכה הרגשית.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות שהגדירו את תקופת ההסבה כמרחב מוגן לטעויות, שבו פגיעה זמנית בפרודוקטיביות אינה גוררת כעס או ענישה, רשמו שיעור שימור עובדים ותיקים הגבוה בכ-45% מחברות שלא עשו זאת.

על מנהל משאבי האנוש מוטל לתווך לעובדים הקיימים את הנרטיב שהניסיון העסקי שלהם הוא העוגן, והמיומנות החדשה היא רק כלי עזר.

הטלנטים החדשים – בניית שייכות בקצב מהיר:

בעוד העובדים הקיימים זקוקים לביטחון, הטלנטים החדשים זקוקים לחיבור לארגון.

הם מגיעים עם המומחיות הנדרשת, אבל ללא היכרות עם ה-DNA הארגוני, ומחקרים מראים כי הם פגיעים במיוחד לעזיבה מוקדמת אם הם חשים מבודדים.

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי הדרך האפקטיבית ביותר להגברת המחוברות של עובדים חדשים בתקופת שינוי היא מתן משמעות ומטרה.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר להם שהם אינם עוד עובדים, אלא חלוצים שנבחרו להוביל את עתיד החברה.

השילוב המנצח – מודל המנטורינג ההפוך:

הפתרון האסטרטגי החכם ביותר כיום, המומלץ על ידי חברת הייעוץ דלויט, הוא חיבור אקטיבי בין העובדים הקיימים לחדשים באמצעות מנטורינג הדדי.

העובד הקיים ישמש כמנטור תרבותי ועסקי עבור העובד החדש. הוא ילמד אותו על התרבות הארגונית, צרכי הלקוחות ההיסטוריים וערכי המותג.

העובד החדש ישמש כמנטור טכנולוגי עבור העובד הוותיק. הוא יסייע לו באופן מעשי ובגובה העיניים להשתלט על המיומנויות והכלים החדשים.

המודל הזה של מנטורינג דו צדדי, מייצר אינטראקציה חיובית מיידית. הוא מעניק לעובד הוותיק תחושת ערך וכבוד על הניסיון שלו, ומעניק לעובד החדש נחיתה רכה, חיבור חברתי מהיר והבנה עמוקה של הארגון.

בסיכומו של דבר, הגברת מחוברות העובדים לארגון בעת שינוי כיוון אסטרטגי אינה פרויקט אחיד.

ארגונים שישכילו להעניק ביטחון פסיכולוגי (הגנה פסיכולוגית) ותוכניות הסבה תומכות לעובדים הקיימים, לצד הגדרת משמעות וחיבור חברתי מהיר לעובדים החדשים, יצליחו להפוך את נקודת החיכוך המתוחה הזו למנוע צמיחה עוצמתי, המאחד את הארגון סביב החזון החדש.

The post הגברת מחוברות במהלך שינוי כיוון אסטרטגי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין אם השינוי נובע משוק רווי, מוצר דגל שהתיישן או הופעת טכנולוגיות שהופכות את המוצר לבלתי נחוץ, ההנהלה ניצבת מיד בפני דילמת ההון האנושי המכרעת:

האם לפטר את העובדים הקיימים ולגייס עובדים חדשים בעלי המיומנויות הנדרשות, או האם להשקיע בהסבה מקצועית מקיפה של העובדים הקיימים.

כאשר חברה משנה כיוון עסקי, הנטייה הראשונית של מנהלים רבים היא לחפש את הישועה בחוץ.

לגייס עובדים חדשים שכבר מכירים את השוק החדש ושיש להם מיומנויות דומות או משיקות למיומנויות החדשות הנדרשות.

עם זאת, מחקרי עומק מהשנים האחרונות של חברות הייעוץ המובילות מראים כי אסטרטגיית הגיוס החיצוני הגורף מתגלה לעיתים קרובות כטעות יקרה, וכי להסבת עובדים קיימים יש יתרונות כלכליים ותרבותיים מובהקים.

עלות מול תועלת:

חברות המחקר מציגות נתונים חד-משמעיים המערערים על תפיסת הגיוס החיצוני כמהלך אוטומטי.

ממחקר מקיף של חברת גרטנר עולה, כי עלות הגיוס, הקליטה וההכשרה של עובד חדש בתחום משיק, גבוהה בכ-61% בממוצע מהעלות של הסבה מקצועית מקיפה של עובד קיים.

בארגונים גדולים, מדובר בחיסכון של מיליוני דולרים בתקציבי משאבי האנוש במהלך תקופת המעבר.

ניסיון ותרבות הארגונית:

מחקר של חברת המחקר מקינזי מדגיש, כי עובדים קיימים מחזיקים בהון סמוי קריטי: היכרות מעמיקה עם ה-DNA של החברה, מערכות העבודה הפנימיות, הפוליטיקה הארגונית והלקוחות הוותיקים.

גיוס מאסיבי של עובדים חדשים יוצר דחייה תרבותית ומאריך את זמן ההגעה ליעילות ולפרודוקטיביות של החברה בשוק החדש, בשיעור של עד 40%.

אפקט הנאמנות והשקט התעשייתי:

מדו"ח של חברת דלויט עולה, כי חברות הבוחרות להשקיע בעובדיהן במהלך שינוי אסטרטגי, רושמות עלייה של כ-32% במדדי הפרודוקטיביות הכללית, ונהנות משיעורי עזיבה נמוכים משמעותית.

העובדים חשים ביטחון תעסוקתי ומגייסים מוטיבציה שיא להצלחת שינוי הכיוון האסטרטגי, בעוד שגלי פיטורים לצורך החלפת כוח אדם מייצרים חרדה ומביאים לעזיבת הטלנטים המובילים.

מתי בכל זאת נדרש גיוס חיצוני:

למרות היתרונות הברורים של ההכשרה הפנימית, חברות המחקר מסכימות כי לא ניתן לפסוח לחלוטין על גיוס חיצוני.

המודל האופטימלי, לפי Josh Bersin, הוא מודל היברידי: החברה צריכה לגייס מבחוץ מספר מצומצם של טלנטים מובילים או מומחים בתחום הפעילות החדש, שיביאו את הניסיון המעשי והקשרים שלהם בשוק החדש, ישמשו כמנטורים ויובילו את תוכניות ההסבה של שאר העובדים הקיימים בארגון.

בסיכומו של דבר, שינוי כיוון אסטרטגי מוצלח אינו דורש החלפה טוטאלית של ההון האנושי, אלא ניצול חכם שלו.

הנתונים של חברות המחקר מוכיחים, כי הסבת מיומנויות של העובדים הקיימים היא צעד מוסרי ואחראי, ובה בעת היא גם אסטרטגיה העסקית המשתלמת והבטוחה ביותר.

ארגון שידע לשמר את הידע הארגוני הקיים ולהלביש עליו את היכולות החדשות, יצלח את המעבר בצורה המהירה והחלקה ביותר.

The post בעת שינוי כיוון אסטרטגי: למה להעדיף הכשרת עובדים קיימים על פני החלפתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אתגר זה מתעצם עוד יותר כאשר החברה הרוכשת, למרות שלמעשה רכשה את החברה בגלל הערכתה ליכולות של אנשי הפיתוח ובגלל הטכנולוגיה שלה, מייעדת לחברה את המשימה לעשות הסבה לטכנולוגיה שהם פיתחו, ולפתח טכנולוגיה שהיא אמנם באותו תחום, אבל שונה לחלוטין מהטכנולוגיה אותה פיתחו טרם הרכישה.

יצויין, כי החברה הרוכשת השאירה את כל עובדי החברה שנרכשה וגם את מנהל משאבי האנוש שלה. לאחר הרכישה, החברה הנרכשת הוצבה לעבוד כחטיבה (או מחלקה) עצמאית בתוך החברה הרוכשת.

המשימה שהוצבה למנהל משאבי האנוש של החברה הנרכשת: להבטיח מעבר חלק שישמר את כל הטלנטים של החברה הנרכשת ויעודד מוטיבציה מחודשת לפיתוח הטכנולוגיה החדשה.

להלן 3 צעדים שיאפשרו למנהל משאבי האנוש לשמר את הטלנטים של החברה הנרכשת, לאחר הרכישה, למרות שינוי הכיוון הטכנולוגי:

1 הצעד הראשון והקריטי ביותר הוא תקשורת פרואקטיבית ושקופה:

לפני סיום הרכישה, או מיד לאחר מכן, על מנהל משאבי אנוש חייב לקדם דיאלוגים פתוחים בין הצוות הנרכש להנהלת החברה הרוכשת.

לא מדובר רק בשיתוף מידע, אלא בעיקר בבניית אמון. יש לנסח בבירור את הרציונל מאחורי הרכישה, לרבות ערך הכישורים הייחודיים של העובדים ש'נרכשו' והפוטנציאל המרגש של החזית הטכנולוגית החדשה.

יש להתייחס ישירות להיבט ה'דומה אך שונה', תוך הסבר כיצד המומחיות הקיימת שלהם מהווה בסיס למטרות החדשות, תוך הדגשת החידוש והפוטנציאל ללמידה וצמיחה חדשים.

על מנהל משאבי האנוש להיות מוכן לענות על שאלות קשות בנוגע לביטחון תעסוקתי, נתיבי קריירה ואינטגרציה תרבותית.

2 להתמקד ביצירת חזון משכנע ומטרה ברורה לפיתוח המוצר החדש:

הצוות של החברה הנרכשת שגשג במשימה הקודמת שלו. כעת הוא זקוק למשימה חדשה שתהיה מעוררת השראה באותה מידה.

על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם מנהלי המחקר והפיתוח והמוצר של החברה הרוכשת כדי להגדיר יעדים ברורים, להציג את ההשפעה של הטכנולוגיה החדשה על השוק ולהדגים כיצד תרומתם הספציפית של עובדי החברה הנרכשת, תהיה חיונית להצלחתה של הרוכשת.

זה עשוי לכלול סדנאות, מפגשי סיעור מוחות או אפילו יוזמות של יצירה משותפת שבהן מקשיבים לצוות הנרכש לגבי תכנון מסלול ההתקדמות ומפת הדרכים של המוצר החדש.

יש להדגיש את הזדמנויות הלמידה, את ההזדמנות להרחיב את מערך הכישורים שלהם ואת הפוטנציאל למשאבים גדולים יותר, כדי להשיג הישגים טכנולוגיים שאפתניים יותר.

3 להשקיע רבות בשילוב תרבותי ופיתוח מקצועי:

המטרה היא אמנם לשמר את הצוות הנרכש, אבל חשוב באותה מידה לשלב אותו ביעילות בתרבות הארגונית של החברה הרוכשת בלי לחנוק את רוח החדשנות הקיימת שלו.

יש לזהות פערים תרבותיים פוטנציאליים, למשל, סגנונות תקשורת, תהליכי קבלת החלטות וכו, ולגשר עליהם.

יש לספק הכשרה ומשאבים ספציפיים התומכים במעבר למערך הטכנולוגיות החדש או למתודולוגיות הפיתוח.

זה יכול לכלול סדנאות, תוכניות חונכות ממומחי החברה הרוכשת, או גישה לכלים ופלטפורמות חדשים.

יש להכיר בכך שהסתגלות לטכנולוגיה 'דומה אך שונה' דורשת מאמץ. יש לחגוג אבני דרך בתהליך ההסתגלות הזה ולספק סביבה תומכת לניסויים ולמידה.

בסיכומו של דבר, תקשורת יזומה של חזון ברור ומעורר השראה לעתיד והשקעה באינטגרציה המקצועית והתרבותית של הצוות, מאפשרות למנהל משאבי האנוש להפוך את החשש הפוטנציאלי להתלהבות מחודשת, ולהבטיח שהטלנטים שנרכשו ישארו בעלי מוטיבציה ומחויבים לספק טכנולוגיות חדשות ופורצות דרך עבור החברה הממוזגת.

The post איך לשמר טלנטים של חברה נרכשת למרות שינוי הכיוון לאחר הרכישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מוצרים חדשים, דרישות שוק מתפתחות, צוותים מתרחבים ושינויים טכנולוגיים גורמים לכך שצורך בהתאמה מתמדת הוא קריטי להישרדות ולהצלחת החברה.

סביבת עבודה זו מציגה אתגר ייחודי ומתמשך עבור מנהל משאבי האנוש: איך לנהל ביעילות שינויים ארגוניים תכופים ומשמעותיים תוך שמירה על מורל העובדים, הפרודוקטיביות ותרבות ארגונית מגובשת.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש בסביבה דינמית זו משתנה מתפקיד אדמיניסטרטיבי גרידא לאסטרטגי.

אחריותו העיקרית היא להיות להנהיג את העובדים לאורך כל תהליך השינוי, ולוודא שהאלמנט האנושי בכל שינוי יבחן בקפידה ויקבל תמיכה.

להלן 6 אסטרטגיות מפתח למנהלי משאבי אנוש בחברה צומחת המשתנה במהירות:

1 לטפח תרבות של אג'יליות וחוסן:

הצעד המכריע ביותר הוא להטמיע יכולת הסתגלות מהירה לשינויים ב-DNA של החברה.

על מנהלי משאבי אנוש לטפח גישה שבה שינוי נתפס כהזדמנות לצמיחה, ולא כאיום.

זה כרוך בקידום למידה מתמשכת, עידוד העובדים לבצע ניסויים וחגיגת הצלחות בהתמודדות עם כל שינוי.

יש הכרח קריטי בתרבות ארגונית של ביטחון פסיכולוגי, שבה עובדים מרגישים בנוח להביע חששות ולנסות גישות חדשות ללא חשש מכישלון.

2 תקשורת פרואקטיבית ושקופה:

בסביבות עבודה המאופיינות בשינויים תכופים, "חורים" במידע עלולים להוביל לחרדה ולהתנגדות.

לכן, על מנהלי משאבי האנוש ליצור ערוצי תקשורת ברורים, עקביים ופרואקטיביים כדי לספק לכל העובדים את כל המידע הדרוש להם.

משמעות הדבר היא לא רק להכריז על שינויים, אלא להסביר את הסיבה שמאחוריהם, את ההשפעה הצפויה על העובדים ואת היתרונות לעובדים ולחברה.

ישיבות קבועות, מפגשי שאלות ותשובות, פלטפורמות תקשורת פנימיות ייעודיות ותדרוכים למנהלים, כל אלה הינם חיוניים כדי לשמור על כולם מעודכנים ומעורבים.

3 העצמת המנהלים כסוכני השינוי:

מנהלי דרג הביניים הם לעתים קרובות נקודת הקשר הראשונה עבור העובדים, ויכולתם לתקשר ולתמוך בשינויים ביעילות היא בעלת חשיבות עליונה.

על מנהלי משאבי האנוש להכשיר את המנהלים בשימוש בכלים ובמשאבים הדרושים כדי להדריך את העובדים שלהם דרך השינויים.

זה כולל הדרכה בנושא הקשבה אקטיבית, אמפתיה ואיך להתמודד עם חששות והתנגדויות משותפים. יש להעצים את המנהלים לחזק את מסר השינוי ולספק כיוון עקבי.

4 השקעה בלמידה ופיתוח מתמשכים:

שינויים תכופים מחייבים לעיתים קרובות מיומנויות וידע חדשים. על מנהלי משאבי אנוש לזהות באופן יזום פערים במיומנויות ולספק תוכניות הכשרה ממוקדות, סדנאות והזדמנויות לשיפור מיומנויות.

כך ניתן לוודא שהעובדים ירגישו שיש להם הכישורים הנדרשים לצורך הסתגלות לתהליכים, טכנולוגיות ותפקידים חדשים, כמו גם להפחית חרדה ולשפר את היעילות.

כדאי לשקול ליצור תוכניות חונכות פנימיות או למידה כדי להקל על תקשור ידע.

5 תעדוף רווחת העובדים ותמיכה בהם:

שינוי, אפילו שינוי חיובי, יכול להיות מלחיץ. על מנהלי משאבי אנוש להיות ערניים לרווחת העובדים, ולהציע מנגנוני תמיכה כגון שירותי ייעוץ, אפשרויות עבודה גמישות (במידת הצורך) ומשאבים לרווחה נפשית.

מתן מרחב בטוח לעובדים להביע את חששותיהם ולהציע ביטחון, יכולים למתן משמעותית את ההשפעות השליליות של שינוי מתמיד.

6 מדידה והתאמה:

על מנהלי משאבי האנוש להטמיע מנגנונים למעקב אחר יעילותן של יוזמות שינוי.

זה כולל סקרי עובדים, ערוצי משוב ומדדי ביצועים כדי לאמוד את הסנטימנט, לזהות תחומי התנגדות ולהעריך את ההשפעה הכוללת.

גישה מבוססת נתונים זו, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לחדד אסטרטגיות, לבצע התאמות נחוצות ולהדגים את ערך מאמציהם בתמיכה במסע הצמיחה של החברה.

בשורה התחתונה, אימוץ אסטרטגיות אלו מאפשר למנהלי משאבי האנוש להפוך את האתגרים של שינויים תכופים להזדמנויות לחוזק ארגוני וצמיחת עובדים, ולוודא שהחברה תשגשג בסביבתה הדינמית.

The post 6 אסטרטגיות לניהול שינויים בחברה צומחת המשתנה במהירות ובתכיפות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החל בשינויים בהנהלה הבכירה, דרך שינויים במיומנויות הנדרשות ושינויים בכוח האדם, ועד לשינויים הנובעים מהטכנולוגיה המתפתחת, כל ארגון וכל מנהל משאבי אנוש צריכים להתמודד עם שינויים בשלב מסוים.

אם הארגון לא מצליח לנווט ביעילות בתוך השינויים, זה עלול לגרום לו לקפוא על השמרים, להפסיד נתחי שוק ובסופו של דבר להשתרך הרחק מאחורי המתחרים שלו.

ההסתגלות לשינויים אינה פשוטה, אבל היא לא חייבת להיות בלתי אפשרית.

הגישה הנכונה מאפשרת לכל מנהל משאבי אנוש לנהל את השינויים בביטחון וביעילות.

אין ספק שניווט בתוך מכלול השינויים התכופים בארגון היא אחת המשימות המאתגרות ביותר שעומדות בפני מנהלי משאבי אנוש, הדורשת איזון בין הצרכים של העסק לבין הדאגות של העובדים.

כדי להתמודד עם שינוי ביעילות, על מנהלי משאבי צריכים לאמץ גישה אסטרטגית ואמפטית, להבטיח מעברים חלקים בין מצבים, ולשמור על מחוברות העובדים והמורל שלהם לאורך כל התהליך.

להלן 5 עקרונות המאפשרים למנהלי משאבי אנוש לנווט ביעילות בסופת השינויים בארגון:

1 להבין את השינוי והשלכותיו:

לפני ייזום או ניהול כל שינוי, מנהלי משאבי אנוש צריכים להבין היטב את מהות השינוי והיקפו.

זה כולל להבין מדוע השינוי נחוץ, כיצד הוא מתיישב עם היעדים האסטרטגיים של החברה, ואיזו השפעה תהיה לו על היבטים שונים של הארגון, כולל כוח העבודה.

הבנה ברורה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לצפות אתגרים מראש ולהכין אסטרטגיות מתאימות להתמודדות איתם.

2 לפתח תוכנית תקשורת ברורה:

תקשורת שקופה ובזמן היא קריטית בתקופות של שינוי. מנהלי משאבי אנוש צריכים לפתח תוכנית תקשורת מקיפה המתארת ​​איזה מידע ישותף, איך ומתי.

תוכנית זו אמורה להבטיח שכל העובדים ידעו על השינוי, יבינו את מטרתו וידעו כיצד הוא ישפיע עליהם.

תקשורת פתוחה עוזרת להפיג פחדים ולהפחית את אי הוודאות, וגורמת לעובדים להרגיש בטוחים ומעורבים יותר בתהליך.

גם עדכונים שוטפים והזדמנויות למשוב הם חיוניים לשמירה על אמון ומחוברות.

3 לערב מנהלים בכירים ובעלי תפקיד מפתח:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהלי החברה ובעלי תפקידי המפתח בה כדי להניע את השינוי.

להנהלה יש תפקיד מכריע במתן הטון ובמתן כיוון, ולכן חשוב להבטיח את תמיכתם ומעורבותם מלכתחילה.

שיתוף בעלי תפקידי המפתח, כגון ראשי מחלקות או ראשי צוותים, מבטיח שהשינוי מיושם באופן עקבי ברחבי הארגון ושניתן לטפל בהתנגדות אפשרית בשלב מוקדם.

מנהלים אלה יכולים גם לשמש כמובילי השינוי, לעזור לתקשר את היתרונות של השינוי ולסחוף אחריהם את הצוותים שלהם.

4 לספק תמיכה והדרכה:

שינוי יכול להיות מטריד עבור העובדים, במיוחד אם הוא מחייב אותם ללמוד מיומנויות חדשות או להסתגל לתהליכים חדשים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לצפות את האתגרים הללו ולספק את התמיכה הדרושה כדי לעזור לעובדים לנווט דרך תקופת המעבר.

זה יכול לכלול מתן תוכניות הכשרה, סדנאות או מפגשי אימון אחד על אחד כדי לצייד את העובדים בכישורים ובידע שהם צריכים.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק משאבים לתמיכה רגשית, כגון גישה לשירותי ייעוץ או תוכניות לניהול מתח, כדי לעזור לעובדים להתמודד עם חוסר הוודאות והלחץ הנלווים לרוב לשינוי.

5 לטפח תרבות של גמישות וחוסן:

תרבות ארגונית שמעריכה גמישות וחוסן מצוידת טוב יותר לקראת התמודדות עם שינויים.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לעזור בטיפוח תרבות ארגונית זו על ידי עידוד למידה מתמשכת, קידום חשיבה צמיחה ותגמול יכולת הסתגלות, כדי שהעובדים יראו בשינוי הזדמנות לצמיחה ולא איום.

The post 5 כללי יסוד שמאפשרים לנווט ביעילות בסופת השינויים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היכולת של כל ארגון להטמיע את השינויים הללו היא הבסיס להמשך קיומו והרחבת עסקיו, ולכן יש חשיבות רבה לכך שהשינוי יתבצע ביעילות ותוך שיתוף פעולה של העובדים והמנהלים בכל הדרגים.

אלא שברוב המקרים קיימת התנגדות מצד העובדים או מצד חלק מהעובדים לביצוע השינוי, בשל הקושי להסתגל במהירות לשינויים ובגלל החשש למעמדם ולתפקידם לאחר השינוי.

לכן, התגברות של מנהלי משאבי האנוש על התנגדות לשינויים במקום העבודה הינה חיונית לביצוע מוצלח של השינוי.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לנהל את השינוי ולהתגבר ביעילות על ההתנגדויות לשינוי, ובכך להבטיח מעבר חלק יותר בין המצב לפני השינוי לזה שאחריו, ושיתוף פעולה של העובדים את היוזמות החדשות בארגון.

להלן 8 צעדים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט כדי לטפל בהתנגדות לשינויים ולהפחית אותם:

1 לתקשר בשקיפות ובעקביות:

יש לוודא שכל העובדים מבינים את הסיבות לשינוי, את היתרונות שהוא יביא, וכיצד הוא ישפיע עליהם באופן אישי.

יש להשתמש בכמה ערוצי תקשורת בהם אימיילים, פגישות, ניוזלטרים ועוד, כדי להגיע לכולם.

2 להתייחס בתשומת לב לדאגות של העובדים:

יש ליצור פורומים שבהם העובדים יוכלו להביע את חששותיהם ולשאול שאלות. חשוב להתייחס לחששות הללו בפתיחות ובכנות כדי לבנות אמון ולהפיג פחדים.

3 לשלב עובדים בתהליך השינוי:

יש לשתף את העובדים בתכנון ויישום השינוי. זה יכול לכלול הקמת ועדות או צוותי משימה הכוללים עובדים מדרגים ומחלקות שונות.

4 לאסוף משוב:

יש לבקש באופן רציף משוב מהעובדים על תהליך השינוי. משוב זה יכול לספק תובנות יקרות ערך ולגרום לעובדים להרגיש מוערכים.

5 לספק הדרכה ותמיכה:

יש להציע תוכניות הכשרה שיציידו את העובדים בכישורים ובידע הדרושים כדי להסתגל לשינוי. זה יכול לכלול הכשרה טכנית, תהליכים חדשים או פיתוח מיומנויות רכות.

6 לספק תמיכה מתמשכת:

יש לספק תמיכה מתמשכת באמצעות משאבים כמו קואצ'ינג וחונכות. יש לוודא שהעובדים יודעים שהם יקבלו את התמיכה שהם צריכים כדי להפחית חרדה והתנגדות.

7 להדגיש ולחגוג הצלחות:

יש לזהות ולהדגיש הצלחות בכל אחד משלבי השינוי. זה יכול לעזור להדגים את היתרונות של השינוי ולבנות מומנטום.

במילים אחרות, יש לחגוג באופן קבוע אבני דרך והישגים לאורך תהליך השינוי. במקביל יש לתגמל את העובדים עבור מאמצים והצלחות לביצוע השינוי כדי לשפר את המורל ולחזק עמדות חיוביות כלפי השינוי.

8 להנהיג על ידי דוגמה אישית:

יש לוודא שהמנהלים בכל הדרגים תומכים בגלוי בתהליך השינוי ושהם משתתפים בו באופן פעיל. המחויבות שלהם יכולה להשפיע על עמדות העובדים והתנהגויותיהם.

מנהלים צריכים לתת דוגמה להתנהגויות ולעמדות שהם מצפים מהעובדים. הפגנת גמישות, חוסן וגישה חיובית כלפי השינוי יכולים לעורר תגובות דומות בקרב העובדים.

The post 8 צעדים לטיפול בהתנגדות לשינויים והפחתתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הכשרה נכונה חייבת להיות חלק בלתי נפרד מהחלטת ההנהלה לגבי שינויים מהותיים, בפרט כאשר מדובר בעובדים שמעניקים את השירות ללקוחות.

במילים אחרות, כאשר חברות עוברות שינויים מהותיים, חיוני לוודא שהעובדים יקבלו הכשרה מתאימה, על אחת כמה וכמה כאשר מדובר בשינוי שמשפיע ישירות על הלקוחות ונועד להיטיב איתם.

הנזקים הנובעים מהכשרה לא מספקת יכולים להשפיע על שביעות רצון הלקוחות, האמון, מעורבות העובדים, היעילות התפעולית והביצועים הפיננסיים הכוללים.

כדי להפחית סיכונים אלה, על ארגונים להקפיד על העברת הכשרות מקיפות ובזמן, כדי להבטיח שהעובדים ערוכים היטב לקראת השינויים.

אי מתן הכשרה מספקת עלול לגרום לחברה נזקים, להשפיע על שביעות רצון הלקוחות כמו גם על  האפקטיביות הכוללת של השינוי הארגוני.

להלן 5 נזקים שעלולים להגרם מהיעדר הכשרות שנועדו לעדכן את העובדים בשינויים ובכללים של החברה:

1 ירידה בשביעות רצון הלקוחות:

ללא הכשרה מתאימה, עובדים שתפקידם הוא מול הלקוחות לא יבינו במלואם את השינויים בתפקידי השירות.

זה יכול להוביל לתקשורת שגויה או מידע לא מדויק הנמסר ללקוחות, וכתוצאה מכך לבלבול וחוסר שביעות רצון.

בנוסף, עובדים שאינם מעודכנים היטב לגבי השינויים עלולים להתקשות לטפל בפניות לקוחות ביעילות. זה יכול להוביל לתסכול בקרב לקוחות שמצפים למידע מדויק ובזמן.

במילים אחרות, היעדר הכשרה עלול לגרום לפערי שירות כאשר העובדים אינם מסוגלים לעמוד בצרכים המתפתחים ובציפיותיהם של הלקוחות. זה יכול להשפיע לרעה על חווית הלקוח הכוללת.

2 אובדן אמון לקוחות:

הכשרה לא מספקת עלולה להוביל לחוסר עקביות באופן ביצוע תפקידי העובדים. לקוחות מעריכים עקביות, וכל חוסר עקביות עלול לשחוק את האמון ביכולת החברה לעמוד בהבטחותיה.

אם עובדי שירות הלקוחות, לדוגמה, נתפסים על ידי הלקוחות כלא מעודכנים או לא בטוחים לגבי השינויים, הלקוחות עלולים לראות בכך חוסר יכולת של הארגון ובעיה בניהול. הדבר עלול לפגוע במוניטין ובאמינות של החברה.

יתרה מכך, ניהול שגוי של השינויים עלול לגרום לעלייה בתלונות לקוחות וביקורות שליליות ברשתות החברתיות ובאתר החברה.

ביטויי אי שביעות רצון פומביים אלו עלולים לפגוע בתדמית החברה ולהרתיע לקוחות פוטנציאליים.

3 התנתקות ותסכול עובדים:

עובדים שלא הוכשרו כראוי עלולים להיות חסרי אמון ביכולתם לבצע את תפקידם ביעילות. חוסר ביטחון זה יכול לתרום ללחץ ותסכול בקרב צוות העובדים שעובדים מול הלקוחות.

כאשר העובדים מתוסכלים ומנותקים יש סיכון גבוה יותר שהם יעזבו את תפקידיהם. שיעורי תחלופה גבוהים עלולים לשבש את המשכיות השירות ולדרוש משאבים נוספים לגיוס והכשרת עובדים חדשים.

ויש גם את נושא ההשפעה השלילית על מורל העובדים. שינויים שבוצעו בצורה לקויה (כלומר ללא הכשה מספקת של העובדים) עלולים להוביל לירידה במורל הכללי של העובדים.

זה עלול ליצור סביבת עבודה שלילית, ולהשפיע עוד יותר על איכות השירות ללקוח.

4 חוסר יעילות תפעולית:

ללא הכשרה מתאימה ועדכון העובדים בשינויים שנעשו, העובדים עלולים לעשות טעויות בביצוע תפקידיהם. זה יכול להוביל לחוסר יעילות תפעולית, לעלויות נוספות ולצורך באמצעים מתקינים.

השקעה בשינויים ארגוניים ללא השקעה בהכשרת עובדים עלולה לגרום לבזבוז משאבים. יתכן שהיתרונות המיועדים של השינויים לא יתממשו אם העובדים לא יהיו מצוידים ליישם אותם ביעילות.

שינויים מציגים לעתים קרובות הזדמנויות לשיפור. עם זאת, ללא הכשרה מתאימה, העובדים עלולים להתעלם מהזדמנויות אלו, ולהפריע ליכולתו של הארגון לייעל את פעילותו.

5 השפעה על ביצועים פיננסיים:

שביעות רצון של לקוחות שנפגמה, חוסר אמון וחוסר יעילות תפעולית יכולים לתרום לפגיעה בתוצאות העסקיות של החברה.

לקוחות לא מרוצים עלולים לפנות למתחרים, דבר שישפיע על הביצועים הפיננסיים של החברה.

הכשרת עובדים בשלב מאוחר מדי עלולה יכולה לגרום לעלויות גבוהות יותר בשל הצורך במשאבים נוספים, לרבות זמן, חומרים ותוכניות הדרכה חיצוניות.

לנזקים שנגרמו, לרבות ירידה בנאמנות הלקוחות ומידע שלילי על החברה שעובר מפה לאוזן, עלולות להצטרף השלכות פיננסיות ארוכות טווח.

בנייה מחדש של אמון והחזרת לקוחות אבודים עלולות להיות תהליך מאתגר ויקר.

The post 5 נזקים כתוצאה מהיעדר הכשרות עובדים לגבי שינויים שבוצעו בחברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לגשת לשינוי הארגוני עם אסטרטגיה מקיפה הכוללת תקשורת יעילה, תמיכה מצד ההנהלה הבכירה, מחוברות עובדים, למידה מתמשכת ומחויבות העובדים וההנהלה להסתגל לשינויים ולנסיבות המתפתחות.

ניהול מוצלח של שינוי ארגוני הוא תהליך מתמשך הדורש חוסן, גמישות והתמקדות בצמיחה אישית וארגונית כאחד.

להלן 10 דרכים באמצעותן יכולים מנהלי משאבי אנוש לנהל את השינוי הארגוני על פני זמן ולסייע לעובדים ולמנהלים להסתגל למצב החדש:

1 לוודא שהעובדים מבינים את מהות השינוי ומטרותיו:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתקשר בפתיחות ובשקיפות לעובדים את הסיבות לשינוי, את התוצאות הצפויות וכיצד הוא מתיישב עם יעדי הארגון.

במקביל יש להקשיב באופן פעיל לדאגות העובדים ולהתייחס אליהן באמפתיה. מתן פלטפורמה לדיונים פתוחים יכולה לעזור בהקלה על חרדה והתנגדות.

2 יצירת תוכנית לניהול שינויים:

יש לפתח תוכנית מפורטת לניהול השינויים, המתארת את היעדים, לוחות הזמנים והאסטרטגיות ליישום. תוכנית זו צריכה לתת מענה לאתגרים פוטנציאליים ולכלול מנגנונים למשוב.

3 הנהלה תומכת:

יש לספק הכשרה למנהלים כדי לצייד אותם במיומנויות הדרושות להובלת העובדים במהלך השינוי. זה כולל מיומנויות תקשורת, פתרון קונפליקטים ויכולת לעורר השראה ולעודד מוטיבציה בתקופות של אי ודאות.

4 מחוברות עובדים:

יש לשלב את העובדים בתהליך קבלת ההחלטות במידת האפשר. זה מטפח תחושת אחריות ומחויבות לשינויים.

במקביל, יש ליישם יוזמות לשימור עובדים ולשיפור מחוברותם במהלך תקופת השינוי. זה יכול לכלול פעילויות לגיבוש צוותים, תוכניות הכרה בהישגים ויוזמות בריאות.

5 שיחות משוב והערכה מתמשכות:

יש לקבוע מנגנוני משוב קבועים כדי לאמוד את סנטימנט העובדים ולזהות תחומים שעשויים להזדקק להתאמות. ניתן לעשות זאת באמצעות סקרים, קבוצות מיקוד או שיחות רגילות.

יש להגדיר מדדי ניהול ביצועים רלוונטיים ולעקוב אחריהם כדי למדוד את מידת ההצלחה של יוזמת השינוי. יש להתאים את האסטרטגיה על סמך הערכה מתמשכת.

6 למידה והדרכה:

יש לזהות את המיומנויות והכישורים הנדרשים לתפקידים או לתהליכים החדשים הנובעים מהשינוי. יש לערוך ניתוח פערי כישורים כדי להבין את צרכי ההדרכה.

יש לפתח וליישם תוכניות הכשרה המותאמות במיוחד כדי להתמודד עם פערי הכישורים שזוהו. זה יכול לכלול הכשרה טכנית, פיתוח מיומנויות רכות והכשרה לניהול שינויים.

במקביל יש לעודד תרבות ארגונית של למידה מתמשכת. זה כרוך במתן הזדמנויות מתמשכות לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולהסתגל לדרישות התפקיד המתפתחות.

זאת ועוד, יש להטמיע פלטפורמות לשיתוף ידע שבהן העובדים יכולים לחלוק תובנות, שיטות עבודה מומלצות והפקת לקחים. זה עוזר בלמידה והסתגלות קולקטיבית.

7 לחגוג אבני דרך:

יש להכיר בהישגים שמתבטאים בהסתגלות לשינויים ולחגוג אבני דרך שהושגו במהלך תהליך השינוי. הכרה במאמצים אישיים וצוותיים כאחד מטפחת תרבות ארגונית חיובית וחוסן ארגוני.

8 התאמה למשוב:

על מנהלי משאבי האנוש להיות פתוחים להתאים את תוכנית ניהול השינוי על סמך משוב מהעובדים ועל סמך הנסיבות המתפתחות. גמישות הינה חיונית לשינוי מוצלח.

9 ניהול משברים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מוכנים להתמודד עם אתגרים ומשברים בלתי צפויים במהלך תהליך השינוי. יש לתכנן תוכניות מגירה כדי להבטיח תגובה מהירה לבעיות בלתי צפויות.

10 מדידת רווחת העובד:

יש ליישם יוזמות רווחה לתמיכה ברווחתם הנפשית והרגשית של העובדים במהלך תהליך השינוי. זה יכול לכלול גישה לשירותי ייעוץ, תוכניות לניהול סרטס וקידום איזון בין עבודה לחיים אישיים.

The post 10 דרכים לניהול שינוי ארגוני וסיוע להסתגלות למצב החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבעוד ששינויים מבניים ופרוצדורליים הם אכן חיוניים להתפתחות הארגון, שינויים אלה בדרך כלל ל מספיקים אם אין שינוי מתאים בהתנהגות העובדים.

מכיוון שכך, החלו לאחרונה, יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש בעולם, להפוך את נושא שינוי התנהגות העובדים למרכיב מרכזי באסטרטגיית ניהול השינויים שלהם.

מתברר ששינויים ארגוניים בחברה ושינויים בהתנהגות העובדים קשורים זה בזה ומחזקים זה את זה.

ניהול יזום והתאמת התנהגות העובדים לשינויים ארגוניים מאפשר לחברות ליצור כוח עבודה גמיש יותר, המסוגל להתאים את עצמו במהירות לשינויים בעל ביצועים גבוהים יותר וכזה שיכול להביא להצלחה בנוף עסקי המשתנה במהירות.

להלן 9 סיבות לכך ששינויים ארגוניים בחברה, בין אם מדובר בארגון מחדש, או בשינויים בתרבות הארגונית או כל שינוי אחר, חייבים להתבצע יחד עם שינויים מקבילים בהתנהגות העובדים:

1 התאמה ליעדים הארגוניים:

שינויים בחברה נובעים לרוב מצורך אסטרטגי להסתגל לתנאי שוק חדשים, להתקדמות טכנולוגית או לשינויים בתנאי התחרות.

שינוי התנהגות העובדים מבטיח שפעולות וגישות אינדיבידואליות יתאימו ליעדים הרחבים יותר של הארגון, ומבטא מאמץ מאוחד לעבר מטרות משותפות.

2 עקביות תרבותית:

שינויים בתרבות הארגונית דורשים שינויים תואמים בהתנהגות העובדים כדי לשמור על עקביות תרבותית.

התרבות הארגונית מעוצבת על ידי התנהגויות, ערכים ועמדות קולקטיביות של העובדים.

כאשר התרבות הארגונית מתפתחת, העובדים צריכים להתאים את התנהגותם כדי לקיים ולהפיץ את הנורמות התרבותיות החדשות שהוגדרו.

3 יכולת הסתגלות משופרת:

בסביבה עסקית דינמית, הסתגלות היא גורם מפתח להצלחה. שינויים בתוך החברה מחייבים לעתים קרובות את העובדים להיות גמישים, פתוחים לרעיונות חדשים ומהר להסתגל לנסיבות המתפתחות.

התאמת התנהגות העובדים לשינויים אלו משפרת את יכולת ההסתגלות וההיענות הכללית של הארגון.

4 מחוברות עובדים משופרת:

עובדים שהתנהגותם תורמת משמעותית לכיוון אליו צועד הארגון ולהצלחתו נוטים יותר להיות מחוברים לארגון.

עובדים מחוברים הם בדרך כלל מחויבים יותר, פרודוקטיביים יותר ומוכנים לעשות מעל ומעבר לנדרש מהם בתוקף תפקידיהם.

התאמת התנהגות העובדים לשינויים עוזרת ליצור תחושת מטרה וחיבור לייעוד החברה.

5 שיתוף פעולה ודינמיקה צוות משופרת:

שינויים התנהגותיים המשקפים את השינויים בחברה תורמים לשיפור שיתוף הפעולה והדינמיקה של הצוות.

כאשר עובדים מתאימים את התנהגותם בהתאמה לשינויים ארגוניים, זה מטפח סביבת עבודה מגובשת שבה הצוותים יכולים לשתף פעולה ביעילות לקראת יעדים משותפים.

6 הפחתת התנגדות:

עובדים עשויים באופן טבעי להתנגד לשינוי, במיוחד אם זה משנה באופן משמעותי את שגרת העבודה או הציפיות שלהם.

תקשור ברור של הסיבות לשינוי, והדרכת העובדים לגבי הדרך שבה התנהגותם תורמת להצלחת היוזמות החדשות, מאפשרים לארגונים למתן את ההתנגדות וליצור מעבר חיובי יותר.

7 שילוב תרבותי במיזוגים ורכישות:

במקרים של מיזוגים ורכישות, תיאום בין התנהגות העובדים למטרות ההנהלה הוא חיוני לשילוב מוצלח של תרבויות ארגוניות שונות.

זה מבטיח מעבר חלק יותר, מקטין את המכשולים ומאפשר לעובדים משני הגופים לעבוד בהרמוניה לקראת מטרות משותפות.

8 טיפוח חדשנות ויצירתיות:

שינויים בחברה עשויים לכוון לטפח תרבות ארגונית של חדשנות ויצירתיות. עידוד עובדים לאמץ התנהגויות התומכות ביוזמות אישיות, שיתוף פעולה ושיתוף רעיונות הוא יסוד להצלחתן של יוזמות המבוססות על חדשנות.

9 שיפור ביצועים מתמשך:

שינויים בחברה מונעים לרוב על ידי רצון לשיפור ביצועים מתמשך. כדי שהשיפורים הללו יתממשו, התנהגויות העובדים חייבות להתפתח כדי לענות על הצרכים והציפיות המתפתחים של הארגון.

The post 9 סיבות לכך ששינויים ארגוניים בחברה מחייבים שינוי התנהגות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין אסטרטגיות המפתח ניתן למנות, אישור מחדש של ערכי הליבה (ועדכונם אם נוצר צורך), שמירה על תקשורת פתוחה, שיתוף עובדים בקבלת החלטות, השקעה בפיתוח והכרה ושימור טקסים תרבותיים.

התמקדות מכוונת בהיבטים אלו מאפשרת לארגונים לנווט בצמיחה ושינוי תוך שמירה על ההיבטים החיוביים של התרבות שלהם התורמים למחוברות העובדים, לשביעות רצונם ולהצלחה הכוללת.

שימור התרבות הארגונית של החברה במהלך צמיחה מהירה ושינויים משמעותיים יכולה להיות משימה  מאתגרת, אך חיונית לשמירה על סביבת עבודה חיובית ולשמירה על הצלחה ארגונית.

להלן 6 אסטרטגיות שמסייעות לשמר את התרבות הארגונית של החברה בתקופות של צמיחה ושינויים מהירים:

1 לאשר ולרענן מחדש את ערכי הליבה:

ככל שהחברה מתרחבת ועוברת שינויים, חיוני לאשר ולתקשר את ערכי הליבה המגדירים את התרבות הארגונית.

ערכים אלו משמשים כבסיס לזהות החברה. יש להדגיש אותם באופן קבוע על ידי תקשורת פנימית, הדרכת עובדים ודיוני מנהיגות, כדי להבטיח שהם ישארו כוח מנחה לקבלת החלטות והתנהגות בכל רמות הארגון.

2 ליצור מתאם בין ההנהלה לבין המסרים המתוקשרים לעובדים:

יש לוודא שההנהלה הבכירה מתואמת את ערכי החברה ומתקשרת באופן עקבי עם העובדים.

למנהלים הבכירים יש תפקיד מכריע בעיצוב ההתנהגויות והערכים הרצויים. יש לתקשר באופן קבוע את החזון, המשימה והיעדים האסטרטגיים של החברה, תוך מתן הקשר לשינויים ולצמיחה. תקשורת פתוחה ושקופה עוזרת לבנות אמון בין העובדים, מטפחת תחושה של מטרה משותפת.

3 לשתף את העובדים בקבלת החלטות:

יש לשלב את העובדים בתהליכי קבלת החלטות כדי לטפח תחושת הכלה ואחריות.

כאשר עובדים מרגישים שההשקעה שלהם מוערכת, יש סיכוי גבוה יותר שהם יישארו מחוברים בתקופות של שינוי.

יש לעודד משוב, לערוך סקרים קבועים ולקבוע ערוצים לתקשורת פתוחה. קבלת החלטות מכילה, מסייעת לגשר על הפער בין ההנהלה לעובדים, תוך שימור תרבות ארגונית של שיתוף פעולה ואחריות משותפת.

4 להקפיד על פיתוח מקצועי והכרה בהישגי עובדים:

יש להשקיע בתוכניות לפיתוח עובדים כדי להבטיח שתרבות הלמידה והצמיחה של החברה נמשכת.

יש לספק הזדמנויות לפיתוח מיומנויות, חונכות וקידום קריירה, ולהכיר ולחגוג הישגים, אינדיבידואליים וקולקטיביים כאחד, כדי לחזק התנהגויות ותרומות חיוביות.

התמקדות זו בפיתוח עובדים והכרה בהישגים עוזרת לשמור על תרבות ארגונית שמעריכה שיפור מתמיד ומכירה במאמצי העובדים.

5 טקסים ומסורות תרבותיות:

יש לשמור על קיום טקסים ומסורות התורמים לתחושת קהילה ושייכות. טקסים ומסורות אלה יכולים לכלול פעילויות קבועות לגיבוש הצוות, אירועי חברה וטקסים המשקפים את זהות החברה.

בזמן שהחברה מתפתחת, שמירה על טקסים אלו עוזרת לעגן את העובדים לבסיס תרבותי מוכר וחיובי. זה מספק תחושה של המשכיות ויציבות בתוך השינוי.

6 הדרכה ושילוב עבור עובדים חדשים:

יש לפתח תהליך הדרכה חזק שמציג עובדים חדשים לתרבות הארגונית, לערכים ולציפיות של החברה.

זה חיוני במיוחד בתקופות של צמיחה מהירה כאשר יש גיוסים גדולים של כישרונות חדשים.

יש לוודא שהעובדים החדשים מבינים ומאמצים את התרבות הארגונית הקיימת, ושמשלבים אותם בארגון באופן שמתיישר עם ערכי הליבה שלו.

גישה זו עוזרת למנוע מסמוס של התרבות הארגונית ככל שהחברה מתרחבת.

The post 6 אסטרטגיות לשימור התרבות הארגונית בתקופות של צמיחה ושינויים first appeared on HRUS משאבי אנוש.