מנהלי משאבי אנוש מוצאים עצמם בלב הסערה, כשהם נדרשים להוביל את הארגון דרך שינויים פרדיגמטיים המשנים לחלוטין את מודלי ההעסקה, ניהול הכישרונות והתרבות הארגונית.

מנהל משאבי האנוש שרוצה להביא את הארגון שלו לשגשוג משמעותי ולא רק למלחמת הישרדות, חייב להפוך משותף תפעולי למנוע האסטרטגי המרכזי של החברה.

להלן 3 שינויי העומק ברמת מהפכה שמתרחשים בשוק העבודה וצפויים להמשך על פני 5 השנים הבאות:

1 מעבר לעבודה מבוססת מיומנויות:

הגדרות התפקיד המסורתיות מתפרקות ובמקומן יש לקיים ניהול דינמי של מיומנויות. על הארגון לנהל מאגר כישורים ולשבץ עובדים למשימות ופרויקטים לפי צרכים תוך הסתגלות מהירה.

2 סימביוזה של אדם ובינה מלאכותית:

הפיכת סוכני בינה מלאכותית ואוטונומיה טכנולוגית לחברי צוות מן המניין. הניהול אינו מתמקד רק בעובדים אנושיים, אלא בתיאום הממשקים שבין האדם למכונה.

3 התאמה אישית של חוויית העובד:

היעלמות גישת 'מידה אחת מתאימה לכולם'. עובדים מצפים למסלולי קריירה, תנאים והכשרות המותאמים להם אישית בעזרת דאטה, תוך שמירה על גמישות מלאה.

ממחקרים של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי עד סוף העשור הנוכחי, כ-45% משעות העבודה במשק יעברו אוטומציה או שדרוג מבוסס בינה מלאכותית.

החוקרים של מקינזי מזהירים, כי ארגונים שלא יעברו למודל ניהול מבוסס מיומנויות יסבלו ירידה של כ-30% ביעילות התפעולית.

החוקרים של חברת המחקרים גרטנר מעריכים, כי בחמש השנים הקרובות, כ-70% מסמנכ"לי משאבי האנוש יגדירו מחדש את תפקידם כ'מעצבי אקלים טכנולוגי-אנושי', כאשר האתגר הגדול ביותר יהיה ניהול עומסי השינויים בקרב העובדים.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי ארגונים המיישמים מודל מבוסס מיומנויות מציגים סבירות הגבוהה פי 1.5 להניע חדשנות בשוק ופי 2.3 להתאים את כוח האדם לשינויים פתאומיים.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי היעדר בטיחות פסיכולוגית ובהירות, בתקופות של שינוי מואץ, מוביל לזינוק של כ-50% בשחיקת עובדים.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי מנהלים המנהלים שיח פתוח ושקוף שומרים על רמת מחוברות גבוהה פי שלושה.

מסקרים שנערכו על ידי PwC עולה, כי כ-63% מהמנכ"לים צופים שפער המיומנויות יאיים על צמיחת החברה בחמש השנים הקרובות, והם רואים בהשקעה בהכשרות את הפתרון האסטרטגי הראשון במעלה.

להלן 4 דרכים לניווט בסערת השינויים בשוק העבודה:

1 אימוץ אוריינות טכנולוגית ודאטה: מעבר מניהול מבוסס תחושות לקבלת החלטות מבוססת נתונים וניתוח תחזיות של צרכי הון אנושי.

2 בניית אקלים של בטיחות פסיכולוגית: יצירת תרבות ארגונית המעודדת ניסוי וטעייה, למידה מהירה ופתיחות לטכנולוגיות חדשות, בלי לעורר חרדות מפני פיטורים או ענישה.

3 תכנון מחדש של מסלולי ההתפתחות: מעבר מקידום אנכי לניוד פנימי רוחבי, המאפשר לעובדים לצבור מיומנויות מגוונות ולהישאר רלוונטיים.

4 חיזוק האנושיות בארגון: דווקא בעידן של אוטומציה, מנהל משאבי האנוש חייב להתמקד במיומנויות המאפיינות בני אדם (בניגוד למכונות), לרבות אמפתיה, כושר מנהיגות, חשיבה מוסרית וחיבור למטרות-על.

The post לנווט בים סוער: 3 השינויים הדרמטיים שמטלטלים את שוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בסביבה שהינה עתירה בתנודות טכנולוגיות, באי ודאות כלכלית ובאימוץ בינה מלאכותית, יכולת ההסתגלות אינה אירוע חד פעמי אלא מיומנות ליבה מתמשכת.

למידה, ניהול סיכונים וגמישות מחשבתית הפכו לחלק בלתי נפרד משגרת העבודה היומיומית של מנהלים ועובדים כאחד.

מחקרים של חברת היעוץ מקינזי מצביעים על כך שארגונים המטפחים יכולת הסתגלות אדפטיבית מציגים סיכוי הגבוה פי 2.5 להשיג ביצועים פיננסיים מובילים בענף שלהם.

לדברי החוקרים של מקינזי, גמישות מחשבתית בקרב העובדים היא המנוע המרכזי למעבר מוצלח של שינויים ארגוניים.

החוקרים של גארטנר מעריכים, כי עד סוף השנה (2026), כ-80% מהכשרות הניהול בארגונים גלובליים יתמקדו בפיתוח חוסן מנטלי, אינטליגנציה רגשית וניהול עומסי שינויים היוצר תשישות משינויים, כדי למנוע ירידה בתפוקה בעת שינויים טכנולוגיים.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט מדגישים החוקרים את המעבר מניהול פרויקטים קשיח לתכנון אדפטיבי ואג'ילי.

החוקרים של דלויט מציינים, כי ארגונים המאפשרים למידה מתמשכת וסביבה בטוחה ללקיחת סיכונים מבוקרים נהנים מרמת חדשנות הגבוהה בכ-36%.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי תקשורת שקופה ובניית מודעות עצמית בזמן שינויים ארגוניים מגבירות את האמון בהנהלה ומפחיתות את ההתנגדות האופיינית לשינוי בכ-45%, תוך שמירה על רמות מחוברות גבוהות.

מסקרים של חברת PwC עולה, כי כ-64% מסמנכ"לי משאבי האנוש רואים בפיתוח כישורי פתרון בעיות מורכבות וניהול זמן גמיש, את שתי המיומנויות הקריטיות ביותר להצלחת העובדים בחמש השנים הקרובות.

להלן 6 עקרונות הפרקטיים לבניית מיומנות הסתגלות בארגון:

1 אימוץ תפיסת צמיחה ומודעות עצמית:

הפיכת השינוי מאיום להזדמנות. זיהוי מוקדם של דפוסי התנגדות אישיים מאפשר לעובדים ולמנהלים לווסת חששות ולגשת למצבים חדשים בסקרנות.

2 למידה מתמשכת ורכישת מיומנויות:

הישארות רלוונטיים באמצעות למידה עצמאית ויומיומית. נכונות מתמדת לרכוש כלים חדשים מפחיתה את החרדה מפני תמורות טכנולוגיות ומשפרת את הדימוי המקצועי.

3 חיזוק האינטליגנציה הרגשית והחוסן המנטלי:

פיתוח יכולת התאוששות מהירה מכישלונות ומצבי לחץ. תרגול ויסות רגשי ואמפתיה מסייע לנהל מערכות יחסים וקונפליקטים בתקופות של אי ודאות.

4 תכנון אג'ילי ופתרון בעיות מורכבות:

פירוק אתגרים גדולים לצעדים קטנים וניהול זמן דינמי. מעבר לשיטות עבודה גמישות מאפשר להגיב במהירות לשינויים בשוק בלי לאבד שליטה על סדרי העדיפויות.

5 תקשורת פתוחה והקשבה פעילה:

מניעת קצרי תקשורת ואי הבנות בעת מעברים ארגוניים. תקשורת ברורה ושקופה מקטינה את רמת הסטרס ומבטיחה שיתוף פעולה הדוק בין כלל הצוותים.

6 עידוד לקיחת סיכונים מבוקרים:

יציאה מחושבת מאזור הנוחות. מתן לגיטימציה לטעויות כחלק מתהליך הלמידה מאפשר לעובדים ליזום, לנסות פתרונות חדשים ולהוביל חדשנות ארגונית.

The post הסתגלות מהירה לשינויים: פיתוח גמישות מחשבתית וחוסן בעידן של שינוי מואץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האתגרים העומדים בפני ארגונים משתנים באופן דרמטי, ועוברים מעבר לוויכוחים פשוטים על עבודה היברידית, לסוגיות מורכבות בנושאי בינה מלאכותית, למשבר מיומנויות חריף ולציפיות מתפתחות מכוח עבודה מונע מטרה.

מנהלים חייבים לצפות ולטפל באופן יזום באתגרים המתעוררים הללו כדי לוודא שלארגון יש את הטלנטים שהוא זקוק להם ושהוא יכול לשמור על תחרותיות.

להלן 3 האתגרים המרכזיים שמנהלי משאבי אנוש צפויים להתמודד איתם במהלך השנה הקרובה:

1 אתגרי המיומנויות של בינה מלאכותית גנרטיבית:

האתגר העמוק ביותר הוא שילוב מהיר של בינה מלאכותית גנרטיבית בזרימות עבודה מרכזיות.

לא מדובר רק באוטומציה. מדובר בהופעתה של בינה מלאכותית שמשמשת כסוכן. כלומר, מערכות המסוגלות לתכנן ולבצע באופן אוטונומי משימות מרובות שלבים.

הגדרה מחדש של תפקידים:

הבינה המלאכותית מפחיתה במהירות את הביקוש לתפקידים התחלתיים ומנהליים רבים, והלכה למעשה 'מרוקנת' את מבנה ניהול הביניים.

מערך המיומנויות החדש:

הדגש עובר ממיומנויות טכניות למיומנויות אנושיות ייחודיות: חשיבה ביקורתית, שיפוט אתי, שיתוף פעולה ויכולת להדריך ולנהל כלי בינה מלאכותית ביעילות.

האתגר העיקרי עבור חברות מכל התחומים יהיה הסבת כישורים דחופה של כוח העבודה הקיים שלהן לשיתוף פעולה בין אדם לבינה המלאכותית וניהול נושאי הטיה וסיכוני אבטחה של בינה מלאכותית.

2 הניתוק הגדול של ההוגנות:

בעוד שהמעבר לעבודה היברידית וגמישה התייצב, האתגר של הוגנות היברידית מתעצם.

עובדים, במיוחד עובדים מדור ה-Z, דורשים שסביבת העבודה שלהם תתאים לערכי השקיפות וההוגנות שלהם.

שכר והזדמנויות:

המנדטים לשקיפות שכר מתרחבים ברחבי העולם, מאלצים ארגונים לטפל בקפדנות בפערים היסטוריים בשכר ולהצדיק מבני תגמול.

הטיה של נראות:

מנהלים חייבים להתגבר על ההטיה הטבועה המעדיפה את העובדים במשרד.

יש לוודא שעובדים מרוחקים וגמישים יקבלו גישה שווה לחונכות, פרויקטים בעלי פרופיל גבוה והזדמנויות קידום. זה קריטי להישרדות הארגון. התפיסה של אי-שוויון בכוח עבודה רב-מודלים תהיה גורם מרכזי לשחיקה בשנת 2026.

3 ניידות הטלנטים ומודל 'מיומנויות תחילה':

תיאורי תפקידים מסורתיים וסטטיים ונתיבי קריירה מבוססי תפקידים הופכים למיושנים.

כוח העבודה המודרני דורש למידה מתמשכת והצבת מטרות, מה שמאלץ את מנהלי משאבי האנוש לאמץ מודל תפעולי מבוסס מיומנויות.

גיוס כישרונות דינמי:

חברות מתקשות למפות את היכולות הקיימות של העובדים בהתאם לצרכים עסקיים עתידיים.

האתגר הוא לעבור מגיוס על סמך תארים, לזיהוי מיומנויות מפורטות, הקלת ניידות כישרונות פנימית ובניית מסלולי קריירה מותאמים אישית.

מנטליות של רווחה בראש סדר העדיפויות:

עובדי דור ה-Z נותנים עדיפות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים ולמטרות שמעבר לעבודה, על פני סולם העבודה התאגידי המסורתי.

הם מצפים שהמעסיקים יתמכו ברווחה הנפשית שלהם באופן יזום ודוחים את התרבות הארגונית  הביצועית.

חברות שלא מצליחות להפגין מחויבות אותנטית לרווחה ומטרה ברורה, יגלו שיהיה זה בלתי אפשרי למשוך ולשמר את הקבוצה המתפתחת והקריטית הזו.

התמודדות עם אתגרים אלה דורשת מהפך אסטרטגי: מעבר ממבנים נוקשים לצוותים זריזים מבוססי מיומנויות, הטמעת אוריינות בינה מלאכותית ברחבי הארגון, ובניית תרבות שבה שקיפות וקשר אנושי הם בעלי חשיבות עליונה.

The post 3 האתגרים המרכזיים שארגונים יתמודדו איתם ב-2026 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חווית העובד יכולה להשתנות לטובה או לרעה בהתאם לשינויים שחלים בארגון במקביל למגמות המשתנות בשוק העבודה.

משיכת טלנטים מבוקשים, קליטתם הנכונה ושימורם לאור זמן תלויים במידה רבה באיכות חווית העובדים.

מכיוון שכך, הבנת הצרכים של העובדים והרצונות שלהם הינה חיונית עבור ארגונים המעוניינים למשוך ולשמר כישרונות מובילים.

להלן 5 שינויים שעובדים רוצים לראות בארגון שלהם במקביל להתפתחויות בשוק העבודה:

1 סידורי עבודה גמישים:

המעבר למודלים של עבודה מרחוק באופן מלא או עבודה לפי המודל ההיברידי, הוכיח את החשיבות של גמישות במקום העבודה.

עובדים מעריכים את היכולת להתאים את לוחות הזמנים שלהם כדי לאזן בין העבודה לחיים האישיים.

בין אם מדובר באפשרויות עבודה מרחוק, שעות גמישות או שבוע עבודה מקוצר, הצעת סידורי עבודה הניתנים להתאמה אישית לכל עובד יכולה להגביר משמעותית את שביעות הרצון והפרודוקטיביות בעבודה.

ארגונים המאמצים גמישות מביעים בכך אמון בעובדיהם ונכונות להסתגל למגמות העבודה המודרניות.

2 שיפור שכר והטבות:

משכורות תחרותיות נותרו בראש סדר העדיפויות של העובדים, אבל העובדים מחפשים גם חבילות הטבות הוליסטיות שתומכות ברווחתם.

זה כולל ביטוח בריאות משפחתי מקיף, תמיכה ברווחה נפשית, ימי חופשה וגם הטבות לא מסורתיות כמו מימון לימודים במוסדות אקדמיים וכד'.

העובדים רוצים שהמעסיקים יכירו בערכם ובהתאם לכך ישקיעו ביציבות הפיננסית והאישית שלהם.

3 הזדמנויות לצמיחה ופיתוח מקצועי:

פיתוח קריירה הוא מנוע משמעותי להגברת מחוברות עובדים. עובדים רוצים גישה לתוכניות הכשרה, הזדמנויות חונכות ומסלולים ברורים לקידום.

הענקת הזדמנויות ללמוד מיומנויות חדשות והקצאת פרויקטים מאתגרים לעובדים, עוזרות להם  להרגיש שהארגון משקיע בהם ומאפשרות לעובדים לראות את עתידם בארגון.

בארגונים שמציבים צמיחה מקצועית של עובדים בעדיפות גבוהה, יש יותר עובדים בעלי מוטיבציה ונאמנות רבה יותר.

4 התמקדות בתרבות ארגונית של שיוויון והכלה במקום העבודה:

עובדים מעריכים יותר ויותר מקומות עבודה המטפחים תרבות ארגונית חיובית, מכילה ושיתופית.

הם רוצים להרגיש שמקשיבים להם, שמכבדים אותם ושמעריכים את תרומתם.

זה כולל הנהלה מגוונת, הזדמנויות שוויוניות וסביבה שמעדיפה תקשורת פתוחה וכבוד הדדי.

5 איזון טוב יותר בין עבודה לחיים אישיים:

שחיקה ממשיכה להיות מקור לדאגה הולכת וגוברת בארגונים, ועובדים מצפים שהארגונים ינקטו עמדה שיוזמת איזון טוב בין העבודה לחיים האישיים.

זה כולל עומסי עבודה סבירים, מספיק ימי חופשה בתשלום ומדיניות שלא מעודדת עבודה לאחר שעות העבודה.

קידום איזון בריא יותר בין עבודה לחיים אישיים מאפשר לארגונים לעזור לעובדים להרגיש יותר מחוברים לארגון תוך הפחתת שיעורי התחלופה.

בשורה התחתונה, עמידה בציפיות העובדים לחווית עובד חיובית דורשת הקשבה אקטיבית לעובדים ומחויבות לשינוי.

ארגונים שמציבים בעדיפות גבוהה גמישות, תגמול הוגן, הזדמנויות צמיחה, ואיזון בין עבודה לחיים האישיים של העובד, יהיו במצב טוב יותר בכל הקשור לשימור כישרונות ולבניית מקום עבודה משגשג.

The post 5 שינויים שעובדים רוצים לראות בארגון במקביל להתפתחויות בשוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החל בשינויים בהנהלה הבכירה, דרך שינויים במיומנויות הנדרשות ושינויים בכוח האדם, ועד לשינויים הנובעים מהטכנולוגיה המתפתחת, כל ארגון וכל מנהל משאבי אנוש צריכים להתמודד עם שינויים בשלב מסוים.

אם הארגון לא מצליח לנווט ביעילות בתוך השינויים, זה עלול לגרום לו לקפוא על השמרים, להפסיד נתחי שוק ובסופו של דבר להשתרך הרחק מאחורי המתחרים שלו.

ההסתגלות לשינויים אינה פשוטה, אבל היא לא חייבת להיות בלתי אפשרית.

הגישה הנכונה מאפשרת לכל מנהל משאבי אנוש לנהל את השינויים בביטחון וביעילות.

אין ספק שניווט בתוך מכלול השינויים התכופים בארגון היא אחת המשימות המאתגרות ביותר שעומדות בפני מנהלי משאבי אנוש, הדורשת איזון בין הצרכים של העסק לבין הדאגות של העובדים.

כדי להתמודד עם שינוי ביעילות, על מנהלי משאבי צריכים לאמץ גישה אסטרטגית ואמפטית, להבטיח מעברים חלקים בין מצבים, ולשמור על מחוברות העובדים והמורל שלהם לאורך כל התהליך.

להלן 5 עקרונות המאפשרים למנהלי משאבי אנוש לנווט ביעילות בסופת השינויים בארגון:

1 להבין את השינוי והשלכותיו:

לפני ייזום או ניהול כל שינוי, מנהלי משאבי אנוש צריכים להבין היטב את מהות השינוי והיקפו.

זה כולל להבין מדוע השינוי נחוץ, כיצד הוא מתיישב עם היעדים האסטרטגיים של החברה, ואיזו השפעה תהיה לו על היבטים שונים של הארגון, כולל כוח העבודה.

הבנה ברורה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לצפות אתגרים מראש ולהכין אסטרטגיות מתאימות להתמודדות איתם.

2 לפתח תוכנית תקשורת ברורה:

תקשורת שקופה ובזמן היא קריטית בתקופות של שינוי. מנהלי משאבי אנוש צריכים לפתח תוכנית תקשורת מקיפה המתארת ​​איזה מידע ישותף, איך ומתי.

תוכנית זו אמורה להבטיח שכל העובדים ידעו על השינוי, יבינו את מטרתו וידעו כיצד הוא ישפיע עליהם.

תקשורת פתוחה עוזרת להפיג פחדים ולהפחית את אי הוודאות, וגורמת לעובדים להרגיש בטוחים ומעורבים יותר בתהליך.

גם עדכונים שוטפים והזדמנויות למשוב הם חיוניים לשמירה על אמון ומחוברות.

3 לערב מנהלים בכירים ובעלי תפקיד מפתח:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהלי החברה ובעלי תפקידי המפתח בה כדי להניע את השינוי.

להנהלה יש תפקיד מכריע במתן הטון ובמתן כיוון, ולכן חשוב להבטיח את תמיכתם ומעורבותם מלכתחילה.

שיתוף בעלי תפקידי המפתח, כגון ראשי מחלקות או ראשי צוותים, מבטיח שהשינוי מיושם באופן עקבי ברחבי הארגון ושניתן לטפל בהתנגדות אפשרית בשלב מוקדם.

מנהלים אלה יכולים גם לשמש כמובילי השינוי, לעזור לתקשר את היתרונות של השינוי ולסחוף אחריהם את הצוותים שלהם.

4 לספק תמיכה והדרכה:

שינוי יכול להיות מטריד עבור העובדים, במיוחד אם הוא מחייב אותם ללמוד מיומנויות חדשות או להסתגל לתהליכים חדשים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לצפות את האתגרים הללו ולספק את התמיכה הדרושה כדי לעזור לעובדים לנווט דרך תקופת המעבר.

זה יכול לכלול מתן תוכניות הכשרה, סדנאות או מפגשי אימון אחד על אחד כדי לצייד את העובדים בכישורים ובידע שהם צריכים.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק משאבים לתמיכה רגשית, כגון גישה לשירותי ייעוץ או תוכניות לניהול מתח, כדי לעזור לעובדים להתמודד עם חוסר הוודאות והלחץ הנלווים לרוב לשינוי.

5 לטפח תרבות של גמישות וחוסן:

תרבות ארגונית שמעריכה גמישות וחוסן מצוידת טוב יותר לקראת התמודדות עם שינויים.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לעזור בטיפוח תרבות ארגונית זו על ידי עידוד למידה מתמשכת, קידום חשיבה צמיחה ותגמול יכולת הסתגלות, כדי שהעובדים יראו בשינוי הזדמנות לצמיחה ולא איום.

The post 5 כללי יסוד שמאפשרים לנווט ביעילות בסופת השינויים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא שבמהלך השנה האזרחית הקרובה יגלו ארגונים רבים במהלך השנה הבאה, יהיה עליהם לבצע מהפך בסוגי התפקידים של העובדים.

במילים אחרות, מנהלי משאבי האנוש יצטרכו לבנות תוכנית חדשה להכשרת עובדים במיומנויות המתאימות לשוק העבודה העתידי, ובד בבד לחפש אחר מועמדים שיש להם מיומנויות השונות לחלוטין מהמיומנויות שהיו מבוקשות עד כה.

כדי לעודד את העובדים הקיימים לצאת להכשרות שיאפשרו להם לרכוש את המיומנויות החדשות, ימטרכו ארגנים במקרים רבים להציע לעובד קידום לאחר סיום ההכשרה.

בסקר שנערך בקרב עובדים בארה"ב לפני כשנתיים נמצא, כי כ-42 אחוזים מהעובדים אמרו שלמידה ופיתוח הם היתרונות החשובים ביותר בעת ההחלטה היכן לעבוד.

נקיטת גישה פרואקטיבית לצמיחת העובדים ולאסטרטגיות הפיתוח המקצועי של הארגון, תאפשר לארגון לגשר לפחות על חלק מפערי המיומנויות הצפויים בעתיד הקרוב ובה בעת גם לצמצם את תחלופת העובדים ולעודד את המוטיבציה של העובדים להגברת הפרודוקטיביות.

יש 3 צעדים שעל כל ארגון לנקוט כיום כדי לעודד את העובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולקדם את הקריירה העתידית שלהם:

1 הכרה במוטיבציה וביצועים ותגמולם:

ארגון שרוצה לתמוך בצמיחת העובדים ובפיתוחם המקצועי, חייב קודם כל לוודא שהם מאושרים ובעלי מוטיבציה. לשם כך יש ליצור תרבות ארגונית שמתגמלת ומכירה בעבודה יוצאת דופן.

הענקת הכרה בביצועים ובנכונות לרכוש מיומנויות חדשות בצד תגמול מתאים, יכולים לעודד את המוטיבציה של העובדים ובה בעת להגביר את הנאמנות שלהם לארגון שמגלה אכפתיות מהקריירה שלהם ומהכשרתם להשתלבות בשוק העבודה העתידי.

2 לעודד חונכות וקואצ'ינג בתוך החברה:

דרך נוספת לתמוך בצמיחת עובדים ובפיתוח המקצועי שלהם היא באמצעות תוכניות מנטורינג וקואצ'ינג.

במילים אחרות, ארגונים יכולים לתמוך בצמיחת העובדים שלהם על ידי יצירת תרבות ארגונית וניהולית שמעודדת תקשורת ומנטורינג.

בעידן הנוכחי, יש חשיבות לכך שמנהלים שואלים את העובדים אם הם צריכים עזרה, ולנצל את ההזדמנות להקנות מיומנויות וידע חדש לעובדים שלהם.

3 זיהוי מיומנויות רכות ופיתוחן:

מיומנויות רכות מתייחסות לתכונות האישיות ולתכונות הלא טכניות שמסייעות לעובדים להצליח בקריירה.

בין המיומנויות הללו, שהדרישה להן תלך ותגבר במידה רבה במהלך השנה הקרובה, ניתן למנות יצירתיות, יזמות, העזה לקחת סיכונים, יכולת לייצר חדשנות, כמו גם ניהול זמן, האצלת סמכויות, הקשבה פעילה ותקשורת טובה.

ארגונים המציעים משאבים להכשרת העובדים כדי להקנות להם מיומנויות חדשות ולפיתוח מיומנויות רכות, יכולים להגביר את הפרודוקטיביות של כל העובדים בחברה, ולא רק של העובדים שמקבלים את ההכשרה.

פיתוח מיומנויות ובתוך כך קידום הקריירה של העובדים, הוא מרכיב שחסר בלא מעט ארגונים, בין אם מדובר בפיתוח הקריירה של העובדים או בהכשרת מנהלים.

לסיכום ניתן לומר, שבעוד שהפרודוקטיביות היא מרכיב חשוב בארגון, ארגונים צריכים לנקוט בגישה פרואקטיבית כדי להעריך ולפתח מיומנויות רכות עבור עובדים ומנהלים, ולהכשירם לשוק העבודה העתידי.

The post 3 צעדים שיכולים לקדם את הקריירה של העובדים ולהתאימה לעתיד שוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המהירות בה מתפתחות הטכנולוגיות המיועדות למשאבי אנוש, ובד בבד, שטף השינויים בתנאים הכלכליים האובייקטיביים, בציפיות עובדים, בתקנות ממשלתיות ובהשפעות החברתיות, פירושה שארגונים חייבים להעריך מחדש באופן עקבי את סדרי העדיפויות שלהם.

מנהלי משאבי האנוש חייבים להתעדכן כל הזמן בשינויים החלים בסביבה העסקית ובהתאם לכך להטמיע שינויים בתרבות הארגונית של הארגון שלהם, כדי לסייע לארגון שלהם להישאר תחרותי.

שינוי התרבות הארגונית – עד כדי מצב של טרנספורמציה תרבותית – מתרחש כאשר ארגון יוצא לתהליך שמיועד להתאים את התרבות הארגונית לחזון המעודכן שלו ולערכי הליבה שלו, כדי לאפשר לארגון להשיג את היעדים העסקיים החדשים שלו. כאמור, שינויים בתרבות ארגונית הם רציפים ולא מקרה חד פעמי.

שינויים בתרבות הארגונית יכולים להתרחש גם ללא יד מכוונת ובאופן ספונטני, בשל מצבים של אי ודאות, מורכבות ועמימות של הסביבה העסקית.

לארגונים תמיד היתה תרבות ארגונית ייחודית משלהם שהתפתחה באופן טבעי עם הזמן. עם זאת, בהנתן ההתרחשויות מאז מרץ 2020, נוצר צורך ממשי בהסתגלות של התרבות הארגונית, שמשעה שינויים בקצב חסר תקדים.

מגיפה עולמית, שוק עבודה שעבר התכווצות, התרחבות ואולי שוב התכווצות, ומודלים של עבודה מרחוק (המודל ההיברידי או מודל העבודה מהבית באופן מלא), אילצו עסקים להגיב במהירות לשינויים המתמשכים.

לאור כל זאת, רוב הארגונים נאלצו בשנים האחרונות להטמיע חידושים בתרבות הארגונית, לעיתים חידושים מרחיקי לכת. הם נוכחו לדעת שהשיטות והכללים הישנים כבר לא חלים על מה שנחשב ל"נורמלי החדש".

חלק לא קטן מהחברות שהתקשו ליישם את ההתאמות הנדרשות נאלצו להתמודד עם משבר ארגוני.

שמירה על הרלוונטיות העסקית של הארגונית דורשת טרנספורמציות בתדירות גבוהה. מנהלי משאבי האנוש חייבים להנחות את הארגון, איך להטמיע את השינויים בתרבות הארגונית כדי לאפשר לה לשגשג בזמנים סוערים.

לשם כך, עליהם למצוא דרכים חדשות ותכליתיות לטיפול ביחסי עובד מעסיק. מנהלי משאבי אנוש צריכים לקחת בחשבון כיצד התקדמו והשתנו הציפיות והלך הרוח של העובדים, כדי לשמור על מחוברותם של העובדים לארגון.

אם כן, מהו תפקידו של משאבי אנוש בשינוי תרבות ארגונית: תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא ייחודי ואינו דומה לשאר תפקידי הניהול בארגון.

ההנהלה הבכירה היא זו שמציבה יעדים ותפקידה לפעול להשגתם. תפקידם של שאר המנהלים וגם של העובדים הוא באיך לבצע את העבודה וגם איך הם מרגישים לגביה.

מנהל משאבי אנוש מהווה את נקודת האיזון בין שתי קבוצות אלה. הוא פועל למען מימוש מטרות החברה וגם למען צרכי העובדים.

לכן מנהל משאבי אנוש הוא זה שצריך לקבוע כיצד לשנות התרבות הארגונית ולכוון את התהליך באופן שיאפשר לארגון לנווט טוב יותר בהווה ובעתיד.

The post המעבר משינויים חד פעמיים בתרבות הארגונית לרצף ארוך של שינויים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עוד עולה מהדו"ח, כי השיפור בשיעורי האבטלה והתעסוקה, יחד עם הגידול במספר המשרות הפנויות, נמשך גם בחודשים הראשונים של שנת 2022 ונראה שהחששות ששררו במהלך המשבר מפני מיתון מתמשך או התפטרות המונית חלפו.

כעת, כותבים מחברי הדו"ח, האתגרים המרכזיים של שוק העבודה נותרו אותם אתגרים שהיו לפני המשבר לרבות  פערי התעסוקה והשכר בין קבוצות האוכלוסייה השונות, פיריון העבודה הנמוך יחסית ורמת מיומנויות היסוד הנמוכה של העובדים.

עוד נכתב בדו"ח, כי סוגיות אלה מקבלות ביטוי גם בשינויים האחרונים שחלו בשוק העבודה, שהבולטים שבהם הם התפתחות נורמות העבודה מרחוק והגידול במספר המועסקים בענפי ההייטק ובתחומי הטכנולוגיה.

הגידול בביקוש לעובדים בתחום ההייטק ובמשלחי יד טכנולוגיים, שהתבטא בגידול במספר העובדים ובשכר, בשילוב עם הייצוג הנמוך של האוכלוסייה החרדית והערבית בתחומי הטכנולוגיה, עלולה להביא להתרחבות הפערים התעסוקתיים בין אוכלוסיות אלו לבין האוכלוסייה היהודית שאינה חרדית.

למעשה, מדגישים במשרד הכלכלה, המשך הצמיחה בענפי הטכנולוגיה, והמשך השיפור במצב הכלכלי של האוכלוסייה הערבית והחרדית, דורשים את המשך הפעילות לשילובם בתחומים אלה.

עוד עולה מהדו"ח של משרד הכלכלה, כי ההתאוששות בשוק העבודה לא התרחשה באופן דומה בכל ענפי הכלכלה השונים, עבור קבוצות אוכלוסייה שונות והיא אינה פותרת את אתגרי הליבה שאפיינו את שוק העבודה הישראלי לפני המשבר.

בעוד שענף ההייטק, לדוגמה, המשיך לצמוח בקצב מהיר, שיעור העובדים בענף ובתפקידים טכנולוגיים עלה וכן עלה השכר בתחומים אלו, הרי שחלקים אחרים בחברה הישראלית לא שותפים לצמיחה הזאת. בנוסף, שיעור הערבים והחרדים העובדים בענף עדיין רחוק משיעורם באוכלוסייה.

במשרד הכלכלה מדגישים כי השינוי באופן בו אנו עובדים, בעיקר בכל הקשור לעבודה מרחוק שמאפשרת לשלב אוכלוסיות המרוחקות גיאוגרפית ממקומות העבודה עשוי לגשר על הפערים בתעסוקה.

הדו"ח מציין עוד, כי במהלך 2021 יצאה לדרך הרפורמה בהכשרות מקצועיות שתסייע למחפשי העבודה לרכוש מקצוע בשכר מתגמל.

משרד הכלכלה מוביל פעילות ענפה לשילוב אוכלוסיות שנמצאות בתת-ייצוג בשוק התעסוקה וכן מקדם שינויי מדיניות ורגולציה באופן העסקת עובדים נוכח השינויים בשוק העבודה.

מחברי הדו"ח מציינים, כי ניתן לזהות כמה שינויים מרכזיים: גידול רב בהיקף המשרות הפנויות, שמספרן עומד על יותר מ-150 אלף, שינוי בדפוסי עבודה שהמרכזי בהם הוא גידול בהיקפי העבודה מרחוק, ושינוי אופני העסקה תוך התפתחות 'כלכלת הפלטפורמה'.

כאמור, הדו"ח מצין כי עדיין קיימים אתגרים בשוק העבודה הישראלי, ובראשם קבוצות אוכלוסייה שנמצאות עדיין ברמות תעסוקה נמוכות, בדגש על גברים חרדים ונשים ערביות.

אתגר נוסף הניצב בפני שוק העבודה, הוא רמת מיומנויות היסוד של העובדים בישראל ופיריון העבודה – התוצר לשעת עבודה – שהינם נמוכים.

The post ההתאוששות בשוק העבודה לא התרחשה באופן דומה בכל ענפי הכלכלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד האתגרים הכרוכים בכך נובע מהעובדה שרוב השינויים הם עדיין מורכבים להגדרה וולכן קשה יותר להגדיר על פיהם את התרבות הארגונית החדשה.

יש כמה שינויים מהותיים שמתרחשים בימים אלה:

1 הבדלים בחוויות העובדים בעת שרוב העובדים עובדים לפחות חלק מהזמן מהבית, בפרט כאשר עובדים חדשים יוצרים מערכות יחסים אחרות מאלה שנוצרו בעת שהעובדים עבדו מהמשרד.

2 שינויים במבני צוותים ובזרימות עבודה בגלל לחצים חיצוניים, כמו למשל חששות בשרשרת האספקה.

3 נורמות תקשורת חדשות שמטרתן לשמור על קשר בין עובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי.

שינויים באופי ואופן העבודה עשויים להיראות חסרי משמעות. אבל כאשר התרבות הארגונית משתנה וכשיש צורך להגדיר אותה מחדש על פי הכללים החדשים, משתנים גם המסרים שהארגון מעביר לעובדים ולמועמדים, לגבי החזון והערכים החשובים של החברה.

גם כאשר ההתפתחות היא הדרגתית, היא עדיין יכולה להוביל לשינויים משמעותיים בחוויות העובדים, הלקוחות ובעלי המניות.

בסיכומו של דבר, גם שינויים מינוריים בתרבות הארגונית יכולים להשפיע על האמון של העובדים, הלקוחות ובעלי המניות לגבי מידת היעילות של הארגון בקיום הבטחותיו.

על מנהלי משאבי האנוש להכיר בשינויים החיוניים הנדרשים בתרבות הארגונית ולהתמודד איתם כדי להביא להצלחת הארגון בטווח הארוך.

בנוסף, מנהלי משאבי האנוש צריכים להחליט מהי מידת ההתאמה שהם היו רוצים לראות בין העובדים למנהלים, והאם התרבות הארגונית בארגון שלהם עומדת בשורה אחת עם תרבויות ארגוניות של ארגונים שיש בהם טלנטים מבוקשים.

אף ארגון לא יכול להרשות לעצמו להשאר אדיש מול השינויים. מנהל משאבי אנוש שרוצה ליצור התאמה טובה בין ההנהלה לעובדים, שבמסגרתה העובדים לא רק מבינים את החזון של הארגון, אלא גם מיישרים קו עם החזון הזה, צריך לתת לשינויים החיוניים בתרבות הארגונית עדיפות ארוכת טווח.

חברת המחקרים גאלופ ערכה סקר בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש ממנו עלה, כי נושא השינויים הנדרשים בתרבות הארגונית נמצאים במקום גבוה מאוד בסדר העדיפויות שלהם.

החוקרים של גאלופ הגיעו למסקנה, שכדי להמנע מלהשאיר את נושא התרבות הארגונית בעולם משתנה ליד המזל, על מנהלי משאבי האנוש לבחון היטב כמה נושאי מפתח, בהם:

1 מהם השינויים הבלתי נראים באופן שבו הארגון מבצע את המשימות.

2 איך השינויים משפיעים על תפיסת העובדים, הלקוחות והמועמדים לגבי החזון של הארגון וערכיו.

3 איך השינויים בתרבות הארגונית משפיעים על מידת התחרותיות של הארגון בשוק העבודה ובשוק המוצרים.

עוד טוענים החוקרים, כי תרבות ארגונית יעילה צריכה להיות מסוגלת להתאים עצמה לשינויים. לדבריהם, כל תרבות ארגונית היא שילוב מורכב של גישות, ערכים, אמונות ושיטות עבודה.

The post למה חשוב להתאים את התרבות הארגונית לשינויים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעקבות הדו"ח, המליץ מבקר המדינה על הקניית אוריינות דיגיטלית לתלמידים ולמורים, כמו גם לבוגרים מאוכלוסיות מעוטות אוריינות, בפרט האוכלוסייה הערבית והחרדית.

כמו כן בחן משרד מבקר המדינה את פעולות המדינה להגדלת מספר העובדים בענף ההייטק.

המסקנה המשותפת של הביקורות של מבקרי המדינות שהשתתפו בבדיקות היתה, שאוריינות דיגיטלית נדרשת בכל שכבות האוכלוסייה ולכן על הממשלות להשקיע בפיתוחה, תוך קביעת יעדים מדידים לכך.

תחום נוסף שעסקו בו משרדי מבקר המדינה האיטלקי והצפון מקדוני, מתייחס למערך הקצבאות ולשירותי התעסוקה בהקשר של שוק העבודה המשתנה.

משרד מבקר המדינה האיטלקי מצא כי יותר מ-1.2 מיליון משקי בית קיבלו קצבת הכנסה אזרחית של כ-570 יורו בממוצע לחודש, כשני שליש מהם בדרום איטליה, וכי הקצבה הוכיחה עצמה ככלי להפחתת עוני אבל לא ככלי למדיניות פעילה בשוק העבודה.

משרד מבקר המדינה הצפון מקדוני ציין, כי הצעירים מהווים כ-20% מבין המובטלים במדינה, ומצא כי תוכניות פעולה לאומיות בנושא יושמו באופן חלקי, וכי לצעירים חסרים הכישורים הנדרשים בשוק העבודה.

הדו"ח הבינלאומי של מבקרי המדינות סקר גם יוזמות מקומיות להתמודדות עם השינויים בשוק העבודה.

מהדו"ח עולה, כי בדומה לפורטל 'עבודאטה' שפיתחה זרוע העבודה בישראל לניתוח מגמות בשוק העבודה, כישורים נדרשים בעבודות שונות ואופן ההכשרה אליהן, גם בבולגריה פותח מיזם דומה, המציג בין השאר את תחזיות שוק העבודה.

היוזמה של האיחוד האירופי בנושא זה, היא קידום מדיניות לגבי מערכות החינוך, כמו גם לגבי הכשרות מקצועיות ולמידה לאורך החיים, במטרה להתאימן לשוק העבודה המשתנה.

מהדו"ח עלה, כי בפינלנד מיושמת רפורמה בנושא הלמידה לאורך החיים. בישראל חלק מהמענה לכך הוא באמצעות הפלטפורמה 'קמפוסIL', המאפשר למידה מקוונת.

גם באיטליה ובקוריאה יש פלטפורמות דומות ללמידה מקוונת ולשיפור החינוך הדיגיטלי והלמידה הדיגיטלית לתלמידים ומבוגרים.

הדו"ח המשותף מדגיש את הצורך בהשקעה בהון אנושי, ובפרט את הצורך בהשקעה בשיפור הכישורים והמיומנויות של התלמידים המהווים את עתודת ההון האנושי העתידי.

בנוסף על כך, נדרש גם לשפר ולשכלל את הכישורים של העובדים כיום בשוק העבודה, בפרט של העובדים בעלי המיומנויות הנמוכות, כך שיוכלו להשתלב בשוק העבודה המשתנה במשרות הנדרשות לכישורים גבוהים יותר.

בכלל זה מדובר על יכולת לפתרון בעיות, יצירתיות וכישורי חשיבה. בנוסף, ניתן לזהות, כבר עתה, ירידה בדרישה לעבודות רוטיניות או כאלה המתבססות על יכולת פיזית.

שינוי זה התחזק ובלט במיוחד בתקופת הקורונה. מבקרי המדינות ציינו, כי משבר הקורונה יכול לשמש הזדמנות לממשלות, לחולל את השינוי הנדרש, ולהשקיע בפיתוח כישורים ומיומנויות של כלל העובדים והתלמידים, ועל ידי כך להבטיח את שילובם המיטבי בשוק העבודה המשתנה.

The post באיזו מידה מוכן שוק העבודה לקראת השינויים שצפויים עד 2030 first appeared on HRUS משאבי אנוש.