המטרה אינה לגרום לעובד החדש להשתלב על ידי מחיקת זהותו הייחודית, אלא לעזור לצוות ללמוד לשתף פעולה ולהפיק תועלת מנקודת המבט המגוונת שמביא איתו העובד החדש.

תהליך זה דורש גישה אסטרטגית ואמפתית כבר מההתחלה.

להלן 3 הצעדים שיש לנקוט כדי לשלב עובד חדש שמגיע מרקע שונה בצוות מגובש:

1 לפני יומו הראשון של העובד:

שילוב העובד החדש בצוות מתחיל עוד לפני שהוא נכנס בדלת המשרד. מנהל משאבי אנוש צריך ליידע את הצוות על הגעת העובד החדש ולהדגיש בקצרה את כישוריו הייחודיים ואת הערך שהרקע השונה שלו מביא.

זה לא רק מטעמי נימוס. זוהי הזדמנות להציג את העובד החדש כנכס, ולא כאאוטסיידר.

תקשורת פרואקטיבית זו יכולה לעזור לנהל ציפיות ולהפחית התנגדות ראשונית פוטנציאלית.

בנוסף, על מנהל משאבי האנוש להכין תוכנית קליטה מפורטת, כולל לוח זמנים של פגישות היכרות עם חברי צוות מרכזיים וסקירה כללית של הפרויקטים המתמשכים של הצוות.

2 במהלך תהליך הקליטה:

השבועות הראשונים הם קריטיים. על מנהל משאבי האנוש 'לשדך' את העובד החדש עם מנטור מתוך הצוות.

המנטור יכול לספק לעובד החדש מרחב בטוח לשאלות ולעזור לו להתמודד עם הכללים הלא כתובים והדינמיקה החברתית.

מערכת תמיכת חברים הינה יעילה במיוחד לגישור על פערים תרבותיים וכדי לגרום לעובד החדש להרגיש שהצוות תומך בו.

בנוסף, על מנהל משאבי האנוש להקל על מפגש מובנה עם הצוות. פרט לסבב שמות קצר, המפגש צריך לכלול שיחה מעמיקה יותר שבה כל אדם, כולל העובד החדש, משתף מעט על המסע המקצועי שלו ותחומי העניין האישיים.

זה עוזר להעניק לכולם גישה אנושית, למצוא קרקע משותפת, ולטפח תחושת קשר מעבר לתפקידים.

3 טיפוח תרבות ארגונית של הכלה:

ההשתלבות של העובד החדש היא מאמץ קבוצתי, ותפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לטפח תרבות של הכלה.

על המנהל הישיר לעודד את הצוות לחפש באופן פעיל את נקודת המבט של העובד החדש, במיוחד בבעיות מורכבות.

לדוגמה, במהלך סיעור מוחות, המנהל יכול לבקש מהעובד החדש לחוות את דעתו בהסתמך על ניסיונו בתעשייה הקודמת שממנה הגיע.

פעולה פשוטה זו מתקפת את המומחיות של העובד החדש ומחזקת את הערך של הרקע השונה שלו.

בנוסף, יש צורך בפגישות תקופתיות. על מנהל משאבי האנוש לתאם פגישות אישיות עם העובד החדש כדי לראות כיצד הוא מסתגל.

השיחות צריכות להתמקד ברמת הנוחות שלו, בכל אתגר שהוא מתמודד איתו, וכיצד הוא מרגיש שהרקע הייחודי שלו מתקבל.

במקביל, המנהל צריך גם לבדוק עם שאר הצוות כדי לאסוף משוב על תהליך האינטגרציה.

נקיטת צעדים אלה מאפשרת למנהל משאבי האנוש להצליח בשילוב העובד החדש – שעשוי להיות מאתגר – לחוויה מועילה עבור העובד החדש ועבור הצוות כולו, ובסופו של דבר לחזק את הארגון כולו.

The post 3 צעדים לשילוב עובד חדש שמגיע מרקע שונה, בצוות מגובש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקרה כזה, מוטלת על המנהלים ובעיקר על מנהלי משאבי האנוש, להקים צוות חדש שחבריו מגיעים מאותם צוותים שהתפרקו.

כאשר יוצרים צוות חדש משרידי צוותים מפורקים, במיוחד לאחר עזיבות או פיטורים של עובדים, המנהל הישיר מתמודד עם אתגר ייחודי של מיזוג של כמה תרבויות ארגונית (היחודיות לכל צוות) ומורל שעלול להיות פגוע.

כדי להצליח בכך, יש להכיר בעבר, תוך בניית עתיד משותף, לקבוע נורמות חדשות וציפיות ברורות, ולטפח ביטחון פסיכולוגי ותמיכה הדדית.

להלן 3 כללים שמאפשרים ליצור צוות מגובש ובעל ביצועים גבוהים, מעובדים מכמה צוותים שהתפרקו:

1 להכיר בעבר ולבנות עתיד משותף:

הצעד המכריע הראשון הוא להכיר בחוויות הצוות הקודמות של העובדים, במיוחד בנסיבות פירוק הצוותים הקודמים שלהם.

התעלמות או ביטול עברם עלולים להוליד טינה. יש לערוך פגישה ראשונית שבה חברי הצוות יכולים לשתף בקצרה את חוויותיהם, את נקודות החוזק של הצוותים הקודמים שלהם, ואולי אף לקחים שנלמדו מהאתגרים שעמדו בפניהם.

לא מדובר בהתעכבות על השלילי, אלא באימות ההיסטוריה שלהם וההשפעה הרגשית של השינוי.

לאחר ההכרה בעבר, יש לעבור מיד לבניית עתיד חדש ומשותף. יש לנסח בבירור את מטרת הצוות החדש, את משימתו, את ההזדמנויות והאתגרים שעומדים בפניו.

יש להדגיש שזוהי התחלה חדשה, והזדמנות למנף חוויות מגוונות לתוצאה קולקטיבית משופרת.

יש לערב את הצוות בהגדרת החזון החדש, לטפח תחושת אחריות ומטרה קולקטיבית מהיום הראשון.

מטרה משותפת זו פועלת ככוח מאחד רב עוצמה, המפנה את הנאמנויות האישיות מצוותים קודמים לקולקטיב החדש.

2 לקבוע נורמות חדשות וציפיות ברורות:

כאשר עובדים מגיעים מצוותים שונים, הם מביאים איתם סגנונות עבודה שונים, הרגלי תקשורת וכללים לא כתובים.

כדי למנוע חיכוכים ואי הבנות, על המנהל הישיר לקבוע באופן יזום מערך ברור של נורמות וציפיות חדשות לצוות, הכוללות:

פרוטוקולי תקשורת: איך יתקבלו החלטות, מהם ערוצי התקשורת המועדפים, לדוגמה אימיילים, ווטסאפ, פגישות, ובאיזו תדירות ייפגש הצוות.

הנחיות לשיתוף פעולה: איך יחולקו המשימות, איך ייפתרו סכסוכים, ומהו התהליך למתן משוב.

סטנדרטים לביצועים: איך נראית הצלחה עבור הצוות החדש, מהם מדדי הביצועים המרכזיים.

יצירת נורמות אלו ביחד עם הצוות, הינה מועילה ביותר, משום שהיא מאפשרת לכל אחד מהעובדים בצוות לתרום את רעיונותיו והעדפותיו.

גישה שיתופית זו מבטיחה הסכמה ומחויבות משותפת לדרך העבודה החדשה. תיעוד נורמות אלו ובחינתן מחדש מעת לעת, מסייעים בחיזוק התנהגויות רצויות בטיפול בכל בעיה שמתעוררת.

ציפיות ברורות מפחיתות עמימות ומספקות מסגרת איתנה לשיתוף פעולה יעיל.

3 טיפוח ביטחון פסיכולוגי ותמיכה הדדית:

המטרה הסופית היא ליצור סביבה שבה כל חבר צוות מרגיש בטוח, ושמכבדים אותו ותומכים בו.

זה חיוני במיוחד עבור צוות שזה עתה הוקם, מכיוון שהעובדים עשויים להסס להשתתף באופן מלא או לבטוח בעמיתים חדשים.

מנהלים חייבים לטפח באופן פעיל ביטחון פסיכולוגי. כלומר, לאפשר לחברי הצוות להרגיש  בנוח לקחת סיכונים, לשאול 'שאלות טיפשיות', להודות בטעויות ולדבר ללא חשש ממבוכה או עונש.

להלן 4 דרכים לעודד תמיכה הדדית בין חברי הצוות:

1 לקדם הכשרה הדדית:

יש לעודד את העובדים בצוות לשתף את כישוריהם ואת הידע הייחודי שלהם, כדי להפוך את הצוות לעמיד יותר.

2 לחגוג הצלחות קולקטיביות:

יש להדגיש איך תרומות אישיות הובילו להישגי צוות, וחיזקו את ערך שיתוף הפעולה.

3 להקל על אינטראקציות בלתי פורמליות:

יש לעודד פעילויות גיבוש צוות, אפילו וירטואליות, כדי לעזור לחברים להכיר זה את זה ברמה האישית.

4 לתת דוגמה אישית:

מנהלים שמראים שאין להם את כל התשובות יכולים לעודד אחרים לעשות את אותו הדבר, ולטפח אווירה פתוחה ותומכת יותר.

בסיכומו של דבר, התמקדות בשלושת הכללים הללו, מאפשרת למנהל להפוך אוסף של עובדים מצוותים מפורקים ליחידה מגובשת, שיתופית ובעלת ביצועים גבוהים.

The post 3 כללים ליצירת צוות חדש ומגובש, מעובדים מכמה צוותים שהתפרקו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנגד, הייחודיות של כל עובד, לרבות התכונות היחודיות שלו והתרומות הייחודיות שהוא מביא איתו, הינה חשובה לא פחות.

אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול לוודא שמתקיימים שני הפכים אלה בעת ובעונהת אחת. כלומר, שהצוות עובד בתיאום מלא וכל עובד מתואם עם שאר חברי הצוות, ובעת ובעונה אחת, כל עובד יכול לבטא את התכונות והיכולות היחודיות שלו.

שמירה על אינדיבידואליות תוך טיפוח סינרגיה קולקטיבית היא אתגר מתמיד לכל צוות, ומשימה קריטית עבור מנהל משאבי אנוש.

בעידן שבו מעריכים יותר ויותר גיוון ושיתוף פעולה כאחד, על מנהלי משאבי האנוש מוטלת המשימה לוודא שהיכולות, הפרספקטיבות והתכונות האישיות והייחודיות של כל עובד, יישמרו ואף ימונפו.

כלומר, שאף עובד לא יפעל כבורג קטן במערכת אלא יבטא את תרומתו הייחודית.

בה בעת, על מנהלי משאבי האנוש לטפח יחידה מגובשת הפועלת יחד כתזמורת בצורה חלקה.

איזון עדין זה הוא המפתח לחדשנות, לפתרון בעיות ולהצלחה ארגונית ארוכת טווח.

להלן 3 דרכים בהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לוודא שכל עובד מבטא את היחודיות שלו אף על פי שהצוות עובד בתיאום מלא:

1 קידום תרבות ארגונית של ביטחון פסיכולוגי וכבוד לגיוון:

זה כרוך בקידום פעיל של סביבה שבה עובדים מרגישים בטוחים לבטא רעיונות ייחודיים, לאתגר הנחות יסוד בצורה בונה, ואף להודות בטעויות ללא חשש מנקמה או ענישה.

משמעות הדבר היא לחנך מנהלים וצוותים על ערכן הרב של נקודות מבט מגוונות.

לא רק מבחינת רקע, אלא גם ערכם של סגנונות קוגניטיביים, גישות שונות לפתרון בעיות ומגוון העדפות לתקשורת.

הערכה מפורשת של ההבדלים הללו מעודדת את העובדים להביא את עצמם לעבודה בשלמותם, במקום להתאים את עצמם לנורמה צוותית נתפסת.

הכשרה בנושא הטיה לא מודעת ותקשורת מכילה יכולות להיות גורם מרכזי בבניית בסיס זה, תוך שמוודאים שקולות ייחודיים יישמעו ויכובדו.

2 התמקדות בתכנון תפקידים אסטרטגי ותלות הדדית ברורה:

אין ספק שיש לחגוג חוזקות אישיות, אבל הצלחת הצוות תלויה בהבנת האופן שבו חוזקות אלו משתלבות זו בזו.

זה כרוך בתכנון תפקידים המאפשרים התמחות אישית המבוססת על כישרונות ייחודיים, במקום יצירת תיאורי תפקיד גנריים.

לדוגמה, חבר צוות אחד עשוי להצטיין בהגיית רעיונות רחבי היקף (תכונה ייחודית), בעוד שחבר צוות אחר משגשג על ביצוע קפדני (תכונה ייחודית נוספת).

מנהלי משאבי אנוש יכולים לקדם דיונים המדגימים באופן ויזואלי כיצד כל תרומה ייחודית היא הכרחית לפרויקט הכולל.

הגדרה ברורה כיצד כל חלק בפאזל תורם לשלם, מאפשרת לעובדים להבין את ערכם הייחודי תוך הכרה בתלות הטבועה שלהם באחרים.

זה מטפח דינמיקה שיתופית טבעית המושרשת בצורך הדדי.

3 הנחיה יעילה של תהליכי שיתוף פעולה ופתרון סכסוכים:

להנחיה יעילה של דרכי שיתוף פעולה ופתרון סכסוכים יש חשיבות עליונה.

שיתוף פעולה אינו רק שיתוף עובדים בפגישות. מדובר במבנה אינטראקציות שמאפשר למנף חוזקות אישיות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לאמן מנהלי צוותים בטכניקות סיעור מוחות יעילות שמעודדות חשיבה מגוונת לפני ההסכמה על הפתרונות.

קביעת נורמות צוות ברורות סביב תקשורת, קבלת החלטות ומשוב, מספקת מסגרת שבתוכה סגנונות ייחודיים יכולים לפעול בלי ליצור חיכוכים.

כאשר קונפליקטים מתעוררים באופן בלתי נמנע, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לתווך באופן בונה, לעזור לאנשים להבין נקודות מבט שונות ולמצוא מכנה משותף, בלי לכפות התאמה מושלמת.

בכך ניתן לוודא שנקודות מבט ייחודיות יידונו בצורה פרודוקטיבית, מה שמוביל לתוצאות חזקות יותר ולא למערכות יחסים סדוקות.

בשורה התחתונה, טיפוח ביטחון פסיכולוגי, עיצוב תפקידים המדגישים תלות הדדית וקידום תהליכי שיתוף פעולה יעילים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לשלוט באומנות טיפוח צוות שבו הייחודיות האישית לא רק נשמרת אלא הופכת למנוע של כוח קולקטיבי ופעולה מאוחדת.

גישה מתמדת זו מבטיחה יעילות צוותית מתמשכת ללא קשר להקשר הארגוני או לשינויים חברתיים.

The post 3 דרכים לשמירת יחודיות כל עובד תוך עבודה בתיאום מלא עם כל הצוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבעיה היא שהטלנט מיועד להיות משולב בצוות שהמנהל שלו לא נוהג לתת אוטונומיה לעובדים שלו, הוא מאוד ריכוזי ומעדיף לעבוד עם עובדים ממושמעים שלא דורשים עצמאות, מיישרים קו עם השיטות שהוא מכתיב.

מדובר במנהל שאינו אוהב לתת אוטונומיה לעובדים, מתקשה לעבוד עם עובדים עצמאיים מדי, ורגיל להיות זה שקובע כל דבר, לרבות שיטות עבודה.

מנגד, הטלנט המיועד, שאף הביע את רצונו להצטרף לחברה, רגיל להיות מאוד עצמאי ולקבל אוטונומיה נרחבת.

בכל המקומות בהם עבד לפני כן הוא היה רגיל ליזום, הוא יצירתי והוא שואף ליישם חדשנות.

כאן עולה השאלה: האם מנהל משאבי האנוש צריך לגייס את הטלנט הזה, או לוותר עליו בגלל אי התאמה למנהל הצוות.

תרחיש זה מציג דילמה קלאסית עבור מנהל משאבי אנוש: הסכסוך בין גיוס טלנט נחוץ מאוד לבין הבטחת אינטגרציה מוצלחת במבנה צוות קיים, כאשר יש חוסר התאמה.

ההחלטה לגייס טלנט עצמאי מאוד, למרות הסגנון הריכוזי של מנהל הצוות, דורשת גישה אסטרטגית מצד מנהל משאבי האנוש ולאו דווקא דחייה על הסף.

ראשית, על מנהל משאבי אנוש להכיר בערך המובנה של הכישרון הזה. אם לטלנט הזה אכן יש יכולות ומיומנויות שהארגון זקוק להן מאוד, חשוב מאוד לבחון את כל האפשרויות לשילובו. ויתור עליו יהווה החמצה משמעותית.

יש שיקולים כבדי משל לטובת גיוסו, לרבות עלות המשך החיפוש, ההשפעה הפוטנציאלית על הפרויקטים והיתרון התחרותי שנצבר על ידי גיוס כישרון כזה.

הוויתור על כישרון מצוין אך ורק בגלל התנגשות אישיות או אי התאמה בסגנון ניהול בתוך צוות אחד הוא לרוב קצר רואי.

עם זאת, פשוט לגייס את הטלנט הזה לצוות עם מנהל ריכוזי ולקוות לטוב יהיה צעד חסר אחריות.

התפקיד המכריע של מנהל משאבי אנוש כאן הוא להפחית סיכונים באופן פרואקטיבי ולבצע שילוב אסטרטגי בצוות.  

בעיית הליבה היא התנגשות של סגנונות העבודה. יש חשיבות עליונה לטפל בפער הזה לפני שהטלנט אפילו מתחיל לעבוד בחברה.

הצעד הראשון הוא שיחה גלויה ושקופה עם הטלנט המיועד לגיוס. על מנהל משאבי האנוש להסביר לו בבירור את סגנון הניהול של מנהל הצוות, לרבות דגש על העדפתו למשמעת ולפחות אוטונומיה.

במקביל, יש להדגיש את הרצון של הארגון לחדשנות ויוזמה. זה קשור לקביעת ציפיות מציאותיות.

לאחר מכן, על מנהל משאבי האנוש לאמוד את תגובת המועמד: האם הוא פתוח להתאמה, או שמא אוטונומיה היא מרכיב שאינו ניתן למשא ומתן.

שיחה זו מסייעת למועמד לקבל החלטה מושכלת וממחישה את המחויבות של מנהל משאבי אנוש להצלחת המועמד.

במקביל, על מנהל משאבי אנוש לנהל שיחה ישירה עם מנהל הצוות. עליו להזביר למנהל הצוות שהשיחה לא מהווה ביקורת על סגנון הניהול שלו, אלא הסבר על החוזקות הייחודיות של הטלנט החדש והצורך הארגוני ביכולות ספציפיות אלה.

על מנהל משאבי אנוש להדגיש בפני מנהל הצוות איך העצמאות והיצירתיות של הטלנט הזה, אם הן מנותבות בצורה נכונה, יכולות להועיל לצוות ולארגון כולו.

דיון זה אמור להתמקד בהבנה הדדית ובהתאמות פוטנציאליות. האם מנהל הצוות יכול ליצור עבור הטלנט הספציפי הזה, תחום (אפילו קטן) של אוטונומיה או לספק הזדמנויות לפרויקטים עצמאיים או למשימות מסוימות שנדרשת בהן עצמאות.

אם שני הצדדים מביעים נכונות לנסות, על מנהל משאבי אנוש להקים מערכת תמיכה מוגדרת היטב.

להלן מרכיבי מערכת התמיכה לשילוב טלנט יזמי שדורש אוטונומיה, בצוות של מנהל ריכוזי שאינו נוהג להעניק אוטונומיה לעובדיו:

1 קביעת ציפיות ברורות:  

יש להגדיר פרויקטים או תחומים ספציפיים שבהם הטלנט החדש יכול לממש את עצמאותו, תוך מתווה משימות הדורשות דבקות בהוראותיו של מנהל הצוות.

2 שיחות קבועות:

על מנהל משאבי האנוש לתזמן בדיקות תכופות, קצרות וסודיות עם הטלנט החדש וגם עם מנהל הצוות, בתקופת האינטגרציה הראשונית. זה מאפשר איתור מוקדם של נקודות חיכוך והתערבות מיידית.

3 אימון וגישור:

יש להיות ערוכים להציע הכשרה לטלנט ולמנהל כאחד, על התאמת סגנונות התקשורת והעבודה שלהם.

יתכן שמנהל משאבי אנוש יצטרך לתווך סכסוכים בשלבים מוקדמים, ולסייע לשני הצדדים להבין זה את נקודת המבט של זה.

4 תוכנית מגירה:  

המטרה היא אמנם אינטגרציה מוצלחת, אבל על מנהל משאבי אנוש לשקול באופן דיסקרטי תפקידים או פרויקטים אלטרנטיביים בארגון, בהם הטלנט יוכל לשגשג אם הצבתו בצוות המקורי יתגלה כלא ניתן לביצוע.

בשורה התחתונה, על מנהל משאבי האנוש לגייס את הטלנט הזה. ויתור על מיומנויות בעלות ערך גבוה בגלל התנגשות פוטנציאלית בסגנונות הניהול היא החלטה שעלולה לעלות ביוקר.

על מנהל משאבי האנוש מוטלת האחריות לנהל באופן יזום את הציפיות, להקל על התקשורת בין הטלנט לבין מנהל הצוות ולספק תמיכה שוטפת, כדי להבטיח שילוב מוצלח, ובסופו של דבר למנף את הטלנט לטובת הארגון.

The post האם, ואיך, לשלב טלנט שמעדיף אוטונומיה בצוות שמנהלו מאוד ריכוזי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצב זה מציב אתגרים ייחודיים למנהלי משאבי אנוש. אין ספק שהדינמיקה הקיימת בצוות מהווה יתרון.

אבל עצם הגיבוש המהודק עלול ליצור, בטעות, מחסומים קשים עבור עובד חדש.

פרט לכך, העובד החדש עצמו עלול להרגיש כאאוטסיידר ולהתקשות מאוד למצוא את מקומו במעגלים חברתיים ומקצועיים מבוססים וסגורים.

כדי לוודא שיהיה שילוב מוצלח עבור העובד החדש ועבור הצוות כאחד, על מנהלי משאבי האנוש לאמץ גישה פרואקטיבית ורב-גונית.

ראשית, עוד לפני שהעובד החדש מתחיל לעבוד, על מנהל משאבי האנוש להכין את הצוות הקיים.

יש לתקשר בגלוי את ההיגיון מאחורי גיוס העובד החדש, תוך הדגשת הכישורים והפרספקטיבות שהוא מביא איתו ואשר בסופו של דבר יועילו למטרות הצוות.

כמו כן יש לטפל בחרדות פוטנציאליות של חברי הצוות לגבי שינויים בתהליך העבודה או בדינמיקת הצוות, על ידי הדגשת התרומות החיוביות שהעובד החדש יתרום. תקשורת מקדימה זו יכולה לטפח סביבה פתוחה יותר.

במהלך תהליך קליטת העובד החדש, על מנהל משאבי האנוש לחרוג מהניירת הסטנדרטית וההתאמה הרגילה.

יש להטמיע מערכת חברים מובנית, תוך שילוב העובד החדש עם חבר צוות תומך ומוערך.

חבר צוות זה יכול לשמש כאדם שאליו יכול העובד החדש לפנות עם שאלות מעשיות. עליו להציג בפני העובד החדש את הנורמות הבלתי פורמליות של הצוות ולהקל עליו ליצור קשרים חברתיים.

ניתן גם לארגן ארוחות צהריים או הפסקות קפה לא פורמליות של הצוות במהלך השבועות הראשונים, תוך מתן סביבה רגועה לאינטראקציה מחוץ למשימות העבודה.

זאת ועוד, על מנהלי משאבי האנוש ליצור באופן פעיל הזדמנויות לשיתוף פעולה מקצועי.

יש להקצות את העובד החדש לפרויקטים הדורשים אינטראקציה עם חברי צוות שונים. זה יאפשר לו להציג את כישוריו ולבנות יחסי עבודה באופן אורגני.

כמו כן יש לעודד את ראשי הצוותים, להנחות פגישות שבהן התרומה של כל אחד מחברי הצוות, כולל העובד החדש, מוערכת ונדרשת.

זה ממחיש שהתרומות של העובד החדש חשובות ועוזר לו להרגיש כחבר צוות מוערך.

בנוסף, חשוב שמנהל משאבי האנוש יעקוב מקרוב אחר תהליך ההשתלבות של העובד החדש בצוות.

יש לבצע שיחת-בדיקה קבועה עם העובד החדש ועם חברי הצוות הקיימים, כדי להעריך איך הדברים מתקדמים.

על מנהל משאבי האנוש להיות קשוב לכל סימן של הדרה או אי נוחות משני הצדדים.

יש לספק מרחב בטוח לתקשורת פתוחה ולטפל בכל דאגה של העובד החדש ושל כל אחד מחברי הצוות, באופן מיידי ובונה.

מנגנוני משוב, לרבות סקרים לא פורמליים או שיחות של אחד על אחד, יכולים לספק תובנות חשובות.

יש להדגיש, כי על מנהלי משאבי האנוש לחזק את ערכי הצוות של הכלה ושיתוף פעולה.

יש לארגון פעילויות גיבוש צוות המתמקדות בחיזוק יחסים בין-אישיים ובטיפוח תחושת זהות משותפת הכוללת כעת את החבר החדש.

בנוסף, יש לחגוג את הצלחות הצוות, תוך הדגשת תרומתם של כל החברים, לרבות העובד החדש.

קידום עקבי של תרבות ארגונית מכילה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לעזור לצוות להסתגל לעובד החדש ולאמץ אותו, ובסופו של דבר להעשיר את יכולותיו הכוללות של הצוות ולטפח סביבה מסבירת פנים יותר עבור שילוב עובדים חדשים בעתיד.

The post איך לשלב עובד חדש בצוות מגובש חברתית ומקצועית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נניח שיש מועמד מאוד מיומן ומוכשר, שהגיע לשלבים האחרונים בהליך הגיוס, ומתברר שהוא לא מעוניין ולא מסוגל לעבוד בצוות אלא רק כאינדיבידואליסט.

מצד שני, היכולות, הכישורים והמיומנויות שלו נדרשים מאוד לארגון, ופרט לעובדה שהוא לא יכול לעבוד בצוות, הוא מתאים בצורה מושלמת לחברה.

האם לגייס אותו, או האם להעדיף על פניו מועמד אחר שעובד היטב בצוות, למרות שהוא פחות מיומן ופחות מוכשר מהמועמד הראשון.

הפיתוי לגייס מועמד מיומן ביותר שיכול לשפר משמעותית את יכולות הארגון, הוא חזק.

מנגד, יש לקחת בחשבון שהעדפה נחרצת של עובד לעבוד לבד, וחוסר יכולתו לעבוד בצוות, מציבים מכשול משמעותי.

בשנים האחרונות יש חשיבות הולכת וגוברת לשיתוף פעולה בין עובדים, שיתוף ידע ופתרון בעיות קולקטיבי תוך סיעור מוחות.

בתוך הצוות יש לעתים קרובות נקודות מבט ומיומנויות מגוונות, מה שמעודד חדשנות, יצירתיות ומחזק את חוסנו של הארגון.

מועמד שמתנגד באופן פעיל לעבודה בצוות, או שאינו יכול לתפקד בתוך מבנה כזה, עלול לשבש את הדינמיקה של הצוות, להפריע לתקשורת ובסופו של דבר לפגוע בפרודוקטיביות הכוללת.

מצד שני, מועמד שמשגשג בסביבת צוות, אף שיתכן שיש לו מערך מיומנויות שהוא מעט פחות מהנדרש, מציע סט שונה של יתרונות.

רוח שיתוף הפעולה של עובדים שעובדים היטב בצוות, יכולה לטפח סביבת עבודה חיובית ומגובשת.

סביר להניח שעובד כזה יתרום לזרימות עבודה חלקות יותר, העברת ידע טובה יותר וגישה מאוחדת יותר לפרויקטים.

נכונותם של עובדים לשתף עמיתים ולתמוך בהם יכולה להעלות את ביצועי הצוות כולו.

ההחלטה בין השניים צריכה להסתמך על הערכה מדוקדקת של הצרכים וסדרי העדיפויות הספציפיים של הארגון.

יש לבחון, האם כישוריו של המועמד האינדיבידואלי כה קריטיים וייחודיים עד שהם עולים על החסרונות הפוטנציאליים של חוסר היכולת שלו לשתף פעולה, והאם התפקיד הוא תפקיד שבו עבודה עצמאית אפשרית ותרומתו של העובד יכולה להיות משולבת ביעילות ללא אינטראקציה משמעותית עם הצוות.

אם התשובה לשאלות אלו היא 'כן' באופן חד משמעי, ואם הארגון יכול ליצור מבנה שמתאים לסגנון העבודה של עובד אינדיבידואלי כזה  בלי להשפיע לרעה על ביצועי הצוות, אזי גיוס עובדים כאלה יכול להיות אופציה בת קיימא.

עם זאת, אם התפקיד דורש עבודת צוות, אינטראקציה תכופה ואחריות משותפת, הרי שבחירת מועמד מכוון צוות, גם אם הכישורים האישיים הם מעט פחות יוצאי דופן, עשויה להיות החלטה נבונה יותר לטווח ארוך.

צוות מגובש ומתפקד היטב, גם אם לעובדים החברים בו יש פחות מיומנויות מהמצב האידאלי, יכול לעתים קרובות להצליח יותר מצוות ששיש בו חבר מיומן מאוד אבל שאינו משתף פעולה.

בסופו של דבר, הארגון חייב לשקול את הרווחים המיידיים של כישרון אישי יוצא דופן מול העלויות הפוטנציאליות לטווח ארוך ללכידות הצוות ולתרבות הארגונית הכוללת.

הערכה יסודית של דרישות התפקיד, הדינמיקה הקיימת בצוות וערכי הארגון, הינה קריטית בקבלת החלטת גיוס קריטית זו.

כך שלמעשה אין תשובה שהיא נכונה בכל המקרים. הבחירה האופטימלית תהיה תלויה בהקשר הייחודי של הסיטואציה.

The post מה להעדיף בעת גיוס: יכולת לעבוד בצוות או מיומנויות יוצאות דופן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

רוח הצוות מסייעת לטפח שיתוף פעולה בין עובדים, מגבירה את המוטיבציה ומגבירה את שביעות רצון העובדים.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מרכזי בטיפוח ותיעול רוח הצוות ליצירת כוח עבודה חזק, מחובר לארגון ומעורב במשימות.

להלן 6 אסטרטגיות ליצירת רוח צוות חיובית בקרב הצוותים בארגון:

1 ליצור ולבסס תרבות ארגונית חזקה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להגדיר ולקדם תרבות ארגונית חיובית התואמת את ערכי החברה ומשימתה.

עידוד תקשורת פתוחה, כבוד הדדי והכלה עוזרים לעובדים להרגיש שייכות, מה שמחזק את רוח הצוות.

2 עידוד שיתוף פעולה ועבודת צוות:

יצירת הזדמנויות לעובדים לעבוד יחד על פרויקטים, משימות פתרון בעיות וסיעור מוחות מטפחת אחווה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם יוזמות צוות חוצות תפקידים המעודדות עובדים ממחלקות שונות לשתף פעולה, תוך שיפור היחסים הבין-מחלקתיים ולכידות הצוות.

3 ארגון פעילויות לגיבוש ובניית צוות:

פעילויות קבועות לבניית צוות וגיבושו, במקום העבודה ומחוצה לו, מסייעות לעובדים לפתח אמון וקרבה זה לזה.

פעילויות משותפות כמו למשל סדנאות, ימי גיבוש, מפגשים חברתיים ותוכניות להתנדבות משותפת, יכולות לחזק מערכות יחסים ולקדם תחושת אחדות בין העובדים.

4 לקדם תקשורת שקופה:

תקשורת ברורה ופתוחה בין עובדים ובינם למנהלים בונה אמון ומעודדת עובדים לחלוק רעיונות וחששות בחופשיות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לאפשר פגישות קבועות, פגישות משוב ומדיניות דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים שמקשיבים להם ומעריכים אותם.

פלטפורמות כמו רשתות חברתיות פנימיות, ניוזלטרים וכלים שיתופיים יכולות לשפר את התקשורת בין צוותים.

5 לטפח מעורבות ורווחה של עובדים:

יש סיכוי גבוה יותר שכוח עבודה מעורב יפגין רוח צוות חזקה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתעדף מעורבות עובדים על ידי הצעת תוכניות פיתוח מקצועי, יוזמות בריאות ותמיכה באיזון בין עבודה לחיים אישיים.

כשעובדים מרגישים שתומכים בהם ומעריכים אותם, זה מוביל להגברת המוטיבציה ועבודת הצוות.

6 להנהיג על ידי דוגמה אישית:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לגלם, להמחיש ולממש בעצמם את רוח הצוות שהם רוצים לטפח.

הפגנת אמפתיה, כבוד ושיתוף פעולה באינטראקציות היומיומיות מהווה דוגמה חיובית לעובדים.

מעורבות פעילה עם צוותים והפגנת התלהבות מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעודד את העובדים לעשות את אותו הדבר.

בשורה התחתונה, על מנהלי משאבי אנוש לסייע בטיפוח ותיעול רוח צוות בארגון.

יצירת תרבות ארגונית התומכת בעובדים, מעודדת אותם לשתף פעולה, ומקדמת תקשורת שקופה, מאפשרת לבנות כוח עבודה מלא מוטיבציה ומגובש.

רוח צוות חזקה מובילה לפרודוקטיביות גבוהה יותר, שביעות רצון רבה יותר בעבודה וסביבת מקום עבודה משגשגת.

The post 6 אסטרטגיות ליצירת רוח צוות חיובית בקרב הצוותים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למרות שזהו נושא רגיש, בחינת היבט זה במהלך תהליך הגיוס יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מושכלות יותר ולטפח סביבת עבודה חיובית.

בחינת ההיסטוריה של קשרי העבודה של המועמדים יכולה לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות חיוניות לגבי הכישורים הבינאישיים, האינטליגנציה הרגשית וההתאמה התרבותית שלהם.

שאלות אלה מסייעות למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות גיוס מאוזנות התומכות בהצלחת המועמד ובדינמיקת הצוות של הארגון כאחד.

להלן הסיבות לצורך לברר האם למועמדים היו יחסים לא תקינים עם קולגות במקומות עבודה קודמים:

1 הערכת מיומנויות בין אישיות:

יחסי עבודה בלתי תקינים הינם מצב נפוץ בכל מקום עבודה. אבל האופן שבו המועמד התמודד עם האתגרים הללו מעיד רבות על היכולות הבין-אישיות שלו.

למועמד שמפגין יכולת להתמודד עם קונפליקטים בצורה בונה, לשמור על מקצועיות ולשתף פעולה למרות ההבדלים, יש סיכוי גבוה יותר לשגשג בסביבות מוכוונות צוות.

2 הבנת האינטליגנציה הרגשית:

מערכות יחסים בלתי תקינות בודקות לעתים קרובות את האינטליגנציה הרגשית של המועמד, כולל המודעות העצמית שלו, האמפתיה וכישורי התקשורת שלו.

הלמידה כיצד מועמד ניהל רגשות והגיב לאחרים במצבים מתוחים, מספקת תובנות לגבי הבגרות ויכולת ההסתגלות שלו.

3 התאמה תרבותית ודינמיקה צוותית:

מנהלי משאבי אנוש שואפים לבנות צוותים עם לכידות חזקה וחיכוכים מינימליים.

אם מועמד מתקשה במערכות יחסים קודמות עקב התנגשויות אישיות או חוסר התאמה לתרבות הארגונית של החברה, יש צורך לברר אם אתגרים דומים עשויים להתעורר במקום העבודה החדש.

הבנת הדינמיקה הזו יכולה לעזור למנהלי משאבי האנוש לוודא התאמה תרבותית טובה יותר.

אם כן, אילו שאלות יש לשאול את המועמד כדי לברר האם היו לו יחסי עבודה לא תקינים עם קולגות במקומות עבודה קודמים ואיך הוא התמודד עם זה.

במקום לשאול ישירות על קונפליקטים, יש לשאול שאלות פתוחות כמו: האם אתה יכול לתאר תקופה שבה עבדת עם מישהו שהסגנון שלו היה שונה משלך, ואיך התמודדת עם זה.

גישה זו מעודדת מועמדים לשתף לגבי חוויותיהם בלי להרגיש שדחקו אותם לפינה או ששופטים אותם.

יש לשים לב לאופן שבו מועמדים מתארים את תפקידם בפתרון הקונפליקטים או בהסתגלות למערכות יחסים מאתגרות. זה מדגיש את יכולתם ללמוד ולצמוח ממצבים קשים.

אין לדחות על הסף מועמדים המודים ביחסי עבודה בלתי תקינים בעבר. יש להעריך, האם  הקונפליקטים נבעו ממצב מורכב כלשהו, ואם המועמד פיתח מאז דרכים למניעת בעיות דומות בעתיד.

The post למה חשוב לברר האם למועמד היו יחסי עבודה לא תקינים במקומות עבודה קודמים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור תהליך קליטה והשתלבות שלא רק מקבל בברכה עובדים חדשים אלא גם מכין אותם להצלחה, מאיץ את זמן ההגעה שלהם לפרודוקטיביות מלאה ומשפר את הביצועים הכוללים של הארגון.

להלן 11 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לשפר את קליטת העובדים החדשים תוך השגת הגעה מהירה לפרודוקטיביות מלאה:

1 תוכניות הכשרה מפורטת ומקיפה:

יש לפתח תוכנית הכשרה מפורטת. לשם כך יש לתכנן תוכנית מובנית המתארת ​​פעילויות חיוניות, אבני דרך ולוחות זמנים עבור עובדים חדשים.

על התוכנית לכסות הכול, החל מההכוונה הראשונית ועד לחודשים הראשונים בעבודה.

2 הכשרה ספציפית לתפקיד:

יש להציע הכשרה מותאמת ספציפית לתפקיד של העובד החדש, כולל מיומנויות טכניות, כלי תוכנה ותהליכים יומיומיים.

המיקוד הספציפי לתפקיד עוזר להם לצבור במהירות ביטחון עצמי ובקיאות.

4 מחוברות לארגון לפני הקליטה בפועל:

יש ליצור מחוברות לארגון עוד לפני היום הראשון בעבודה. לשם כך יש להתחיל את תהליך הקליטה לפני היום הראשון של העובד החדש בחברה עם פעילויות טרום-קליטה, לרבות אימייל קבלת פנים, גישה לפורטל חברה עם מידע חיוני וסדר יום לשבוע הראשון.

5 עבודת ניירת ולוגיסטיקה:

יש להשלים משימות אדמיניסטרטיביות כמו מילוי טפסים, הגדרת ציוד IT ויצירת חשבונות דואר אלקטרוני לפני תחילת העבודה.

יש לוודא שהימים הראשונים של העובדים החדשים מתמקדים בלמידה ואינטגרציה.

6 הקצאת מנטורים או חברים:

יש לחבר עובדים חדשים לעובדים מנוסים שיכולים לשמש כמדריכים או חברים, ולספק גורם מתאים לשאלות, הדרכה ותמיכה.

7 שיחות קבועות:

יש לתזמן שיחות קבועות בין המנטור לעובד החדש כדי לדון בהתקדמות, לטפל בחששות ולספק משוב, לטפח תחושת שייכות ותמיכה.

8 להציג את התרבות הארגונית:

יש לשלב את העובדים החדשים בתרבות הארגונית של החברה על ידי שיתוף המשימה, הערכים והחזון של הארגון, ודיון כיצד עקרונות אלה באים לידי ביטוי בפעילות היומיומית ובקבלת ההחלטות.

9 פעילויות בניית צוות:

יש לארגן אירועים חברתיים ופעילויות בניית צוות כדי לעזור לעובדים חדשים לבנות קשרים עם עמיתיהם, לטפח תחושת קהילה וחיבור לצוות ולארגון.

10 סקירות ביצועים בשגרה:

יש לערוך סקירות ביצועים תקופתיות במהלך החודשים הראשונים כדי להעריך את התקדמות העובדים החדשים, לספק משוב בונה ולטפל בכל תחום שדורש שיפור.

יש לוודא שהעובדים החדשים משתלבים באופן מלא בתפקיד.

11 ערוצי תקשורת פתוחים:

יש לעודד תקשורת פתוחה ומתמשכת בין עובדים חדשים, למנהלים שלהם ולאנשי משאבי אנוש, כדי לאפשר משוב בזמן אמת, פתרון בעיות מהיר ותמיכה מתמשכת כשהם מסתגלים לתפקידם החדש.

3 היתרונות של קליטה מהירה של עובדים חדשים:

1 מחוברות מוגברת:

תהליך קליטה מובנה היטב עוזר לעובדים חדשים להרגיש מוערכים ומחוברים מההתחלה, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ושיעורי שימור גבוהים יותר.

2 שילוב מהיר יותר בצוות ובחברה:

מתן הכשרה ספציפית לתפקיד, חונכות וציפיות ברורות מאפשר לעובדים החדשים להבין במהירות את תחומי האחריות שלהם וכיצד להצליח בהם.

3 פרודוקטיביות מוגברת:

הכשרה יעילה מציידת את העובדים החדשים בידע, במיומנויות ובמשאבים שהם צריכים כדי לתרום ביעילות, ומפחיתה את הזמן שלוקח להם להפוך לחברי צוות פרודוקטיביים.

The post 11 שלבים לשיפור קליטת עובדים חדשים והגעה מהירה לפרודוקטיביות first appeared on HRUS משאבי אנוש.