סוגיית הכימיה או ההתאמה התרבותית בין מועמד למנהל המגייס היא אחד השטחים האפורים והרגישים ביותר בתחום משאבי האנוש.

כאשר למועמד יש את כל הכישורים המקצועיים הנדרשים (המיומנויות ה'קשות'), אבל נדחה בגלל תחושת בטן של המנהל, עולה שאלה נוקבת: האם מדובר בהחלטה עסקית לגיטימית, או בהטיה סובייקטיבית שעלולה לעלות לארגון ביוקר.

הלגיטימיות העסקית מול סכנת ההטיה:

מצד אחד, לצורך בכימיה הבינאישית בין המועמד למנהל המגייס יש בסיס פרקטי.

ממחקרים של חברת גאלופ עולה, כי פעם אחר פעם, מערכת היחסים עם המנהל הישיר היא הגורם המשפיע ביותר על מחוברות עובדים.

עובד שאינו מסתדר עם מנהלו נוטה לשחיקה מהירה, לתפוקה נמוכה ולעזיבה מוקדמת.

מצד שני, יש גבול דק מאוד בין חוסר כימיה לבין הטיית דימיון למנהל, כלומר, הנטייה הטבעית של מנהלים לגייס אנשים שדומים להם ברקע או בתחביבים ובתחומי העניין.

החוקרים של חברת הייעוץ מקינזי מדגישים במחקריהם על גיוון והכלה, כי הסתמכות יתר על תחושות בטן פוגעת אנושות במאמצי הגיוון של הארגון ומנציחה הומוגניות מחשבתית.

להלן 3 צירים מרכזיים בהם הארגון סופג פגיעה כשהוא מוותר על מועמד בעל כישורים מצוינים רק בשל חוסר כימיה:

1 פגיעה בחדשנות ובביצועים:

על פי מקינזי, חברות הממוקמות ברבעון העליון מבחינת גיוון בצוותי הניהול מציגות רווחיות הגבוהה בכ-39% בממוצע מחברות ברבעון התחתון. דחיית מועמדים שונים בשם הכימיה מונעת כניסת נקודות מבט חדשות.

2 עלויות גיוון מנופחות:

ממחקרים של חברת המחקר גרטנר עולה, כי שוק הכישרונות המודרני מאופיין במחסור במיומנויות קריטיות.

התעקשות על כימיה מושלמת מאריכה את זמן הגיוס, מגדילה את העומס על הצוות הקיים ומייצרת עלויות ישירות ועקיפות לארגון.

3 חוויית מועמד שלילית:

מועמדים חשים מתי דחייה נובעת מסיבות ענייניות ומתי היא שרירותית. פגיעה בחוויית המועמד פוגעת במותג המעסיק ועלולה להוביל לביקורות שליליות ברשתות החברתיות.

איך ניתן לפתור את הבעיה – מאינטואיציה למתודולוגיה:

הפתרון אינו התעלמות מוחלטת מהקשר הבינאישי, אלא העברתו תהליך של סטנדרטיזציה.

חברות מחקר מובילות, בהן גרטנר ודלויט, ממליצות על הטמעה של 3 כלים בארגון:

1 ראיונות מבוססי התנהגות ומובנים:

הגדרת קריטריונים ברורים מראש להתאמה לצוות ומדידתם באמצעות שאלות התנהגותיות אחידות, במקום להשאיר את ההערכה לתחושת בטן כללית בסוף הריאיון.

2 גיוון בפאנל המראיינים:

שילוב של עמיתים מהצוות, מנהלים עקיפים או נציגי משאבי אנוש בתהליך הראיונות. הערכה רב-ממדית מצמצמת את ההטיה הסובייקטיבית של המנהל המגייס בלבד.

3 מעבר מהתאמה מושלמת לתרבות הארגונית, לבחינה מה המועמד יכול להוסיף לארגון:

במקום לחפש מועמד שמתאים לתבנית הקיימת, יש לבחון מה המועמד יכול להוסיף לתרבות הארגונית ולדינמיקה בצוות, כמו למשל, סגנון חשיבה שונה או מיומנות משלימה.

בסיכומו של דבר, דחיית מועמד מיומן אך ורק בשל חוסר כימיה על המנהל היא לגיטימית רק כאשר הוכח באופן אובייקטיבי שסגנון העבודה שלו יפגע בתפקוד הצוות.

בכל מקרה אחר, מדובר בהפסד נטו של כישרון ופוטנציאל עסקי שהארגון יכול היה להרוויח ממנו, לו רק היו ברשותו הכלים לנהל את השונות הזו בצורה נכונה.

The post האם לגיטימי לדחות מועמד בגלל חוסר כימיה עם המנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בסיטואציה זו ניצבים זה מול זה, מנהל משאבי האנוש שמציע יהלום לא מלוטש בעל פוטנציאל אדיר, והמנהל המקצועי שנאחז בקורות החיים ומחפש את הבטחון שבניסיון שהמועמד מביא באמתחתו, ושכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר.

איך יש לבנות את האמון בין מנהל משאבי האנוש למנהל המקצועי:

בתקופה הנוכחית, המונח 'ניסיון מוכח' הפך למלכודת דבש. מנהלים מקצועיים רבים חשים שהם פועלים תחת לחץ הישגים אטומי, ולכן הם נוטים לבחור במועמדים "מוכנים מהקופסה".

כלומר אלה שכבר יש להם ניסיון בתחום שעבורו הם מגוייסים ויוכלו להגיע להישגים מהר ככל האפשר.

אלא שבמציאות של שינויים טכנולוגיים תכופים, הניסיון הספציפי הופך לעיתים למכשול בפני אימוץ שיטות עבודה חדשות.

השאלה המרכזית היא: איך גורמים למנהל המקצועי לסמוך על יכולת הגיוס של מנהל משאבי האנוש, כשהוא מציע מועמד חסר ניסיון אך בעל פוטנציאל יוצא דופן.

הפער במספרים – למה המנהלים חוששים:

ממחקר של חברת גרטנר שנערך לאחרונה עולה, כי כ-68% מהמנהלים המקצועיים מודים שהם חשים חוסר ביטחון פסיכולוגי בגיוס מועמדים ללא ניסיון ישיר הרלוונטי לתפקידם, מחשש שהדבר יפגע בתפוקת הצוות בטווח הקצר.

מנגד, מחקר של חברת מקינזי מציג נתון הפוך: בארגונים שעברו לגיוס מבוסס פוטנציאל חלה עלייה של כ-35% בחדשנות של הצוות שאליו הצטרף העובד החדש וחל שיפור משמעותי בחוסן הארגוני.

מתברר שהבעיה לא טמונה בחוסר הערכה למנהל משאבי האנוש, אלא בהטיית הביטחון.

המנהל המקצועי רואה בקורות החיים מעין תעודת ביטוח, בעוד שמנהל משאבי האנוש רואה את מנוע הצמיחה.

כדי שהמנהלים המקצועיים יסכימו להניח את הניסיון בצד ולבחור בפוטנציאל, על מנהלי משאבי האנוש להוביל שינוי אקטיבי בשיטת העבודה.

להלן 3 יסודות לבניית האמון בגישה הגורסת שיש להעדיף פוטנציאל על פני ניסיון:

1 מעבר מאינטואיציה לנתוני פוטנציאל:

על מנהל משאבי האנוש להראות מדדים אובייקטיבים במקום לומר למנהל המקצועי 'יש לי תחושה טובה לגבי המועמד הזה'.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי שימוש במבחני אג'יליות קוגניטיבית (או גמישות קוגנטיבית) ומבדקי אישיות ממוקדי למידה מגביר את רמת האמון של המנהלים בכ-40%.

כשמראים למנהל המקצועי נתונים שמוכיחים שהמועמד לומד פי שניים מהר יותר מהממוצע, החוסר בניסיון נראה פחות מאיים.

2 מודל האחריות המשותפת:

כדי שהמנהל המקצועי יסמוך על מנהל משאבי האנוש יסמוך על מנהל משאבי האנוש, הוא צריך לדעת שמנהל משאבי האנוש נמצא  איתו באותה הסירה.

לשם כך יש להצביע על תוכנית קליטה מואצת שמנהל משאבי האנוש בנה במיוחד עבור המועמדים בעלי הפוטנציאל הגבוה שאין להם הניסיון בסוג התפקיד הספציפי.

ממחקר של חברת המחקרים גאלופ עולה, כי מנהלים נוטים לאשר מועמדים בעלי פוטנציאל (וללא ניסיון) כשהם יודעים שיש מערכת תמיכה של מנטורינג, המלווה את העובד ב-90 הימים הראשונים לעבודתו בחברה.

3 מחיר ההמתנה למועמד המושלם:

חשוב להראות למנהל המקצועי את המחיר הכלכלי של ההמתנה למועמד המושלם.

בעוד שהמנהל מחפש את מי שיש לו איקס שנות ניסיון בטכנולוגיה קיימת, השוק כבר זז הלאה.

מהמחקר של גאלופ עולה, כי זמן איוש המשרות שנדרש בהן ניסיון ספציפי, התארך ב-2026 ל-12 שבועות, בעוד שגיוס מבוסס פוטנציאל מסתיים בתוך ארבעה שבועות.

החיסכון בזמן ובפרודוקטיביות הוא טיעון שמנהלים מקצועיים לא יכולים להתעלם ממנו.

בשורה התחתונה, על הנהלים המקצועיים לראות במנהל משאבי האנוש שותף אסטרטגי, ולא רק ספק של קורות חיים.

השינוי יקרה רק כשמנהלי משאבי האנוש יפסיקו להתנצל על הצעת מועמדים לא שגרתיים ויתחילו למסגר זאת כהגנה על עתיד הצוות והארגון.

בתקופה הנוכחית, ניהול מקצועי טוב, נמדד ביכולת לזהות את היכולת להפוך לעובד יעיל ומועיל, ולא רק את היכולת לעשות שוב את מה שכבר נעשה.

The post 3 יסודות לבניית האמון בגישה הגורסת שיש להעדיף פוטנציאל על פני ניסיון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם שבו טכנולוגיות מתחלפות מדי רבעון ומודלים עסקיים קורסים וקמים מחדש, הניסיון של אתמול אינו מבטיח את ההצלחה של מחר.

מכיוון שכך, הסוגייה המרכזית שמנהלי משאבי אנוש נאלצים להתמודד איתה היא לא רק האם המועמד (ובפרט מועמד לעתודה ניהולית) עשה זאת בעבר (כלומר, התמודד עם אתגרים דומים), אלא האם הוא מסוגל ללמוד לעשות זאת אחרת, מחר.

אבל השאלה החשובה ביותר היא, האם מנהלי משאבי האנוש אכן בשלים לשינוי הזה. הנתונים שעולים ממחקרי שוק מראים שקיים פער בין הצהרות למעשים.

מחקר של חברת גרטנר לשנת 2026 חושף, כי בעוד שכ-75% ממנהלי משאבי האנוש מצהירים כי הפוטנציאל של המועמדים ויכולת הגמישות שלהם להתאים עצמם לסיטואציות משתנות, הם הקריטריונים החשובים ביותר שנבדקים, הרי שבפועל, יותר מ-60% מתהליכי הסינון האוטומטיים של מועמדים, עדיין פוסלים מועמדים שאין להם ניסיון קודם של מספר מסוים של שנים.

עם זאת, מגמה זו כן מחלחלת אל שיטות העבודה של מנהלי משאבי האנוש, הודות ללחץ שעולה מהשטח.

מחקר של חברת מקינזי קובע, כי בארגונים שעברו למודל של גיוס מבוסס מיומנויות במקום גיוס המבוסס על תארים או ניסיון כרונולוגי, הפרודוקטיביות עלתה בכ-25% והגיוון הארגוני צמח בכ-30%.

יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש מבינים כיום שמי שניהל צוות לפני 7-10 שנים בשיטות של פיקוד ושליטה, עלול להיכשל בתקופה הנוכחית בניהול צוות היברידי המסתייע בבינה מלאכותית.

שינויי התפיסה הנדרשים – מה לשחרר ומה לאמץ:

להלן 3 תפיסות יסוד חדשות שעל מנהלי משאבי האנוש לאמץ כדי להתאים את שיטות הגיוס לעתודה ניהולית בתקופה הנוכחית:

1 מניסיון למהירות למידה:

במקום לבדוק כמה שנים המועמד ניהל (משימות, פרויקטים וכו), יש לבדוק כמה מהר הוא הטמיע כלי ניהול חדשים בשנה האחרונה.

מחקרים של חברת דלויט מצביעים על כך שחוסן קוגניטיבי הוא המנבא הטוב ביותר להצלחה של מנהלים זוטרים בתקופה הנוכחית.

2 מניהול משימות לארכיטקטורה אנושית:

הניסיון המוכח בניהול פרויקטים הופך למשני בחשיבותו. בתקופה הנוכחית, הבינה המלאכותית היא זו שמנהלת את לוחות הזמנים והמשאבים.

על מנהל משאבי האנוש לחפש מועמדים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה.

ממחקר שנערך על ידי חברות המחקרים גאלופ עולה, כי מנהלים שיודעים לייצר מחוברות רגשית בקרב עובדים מרוחקים (שעובדים מהבית), מייצרים רווחיות הגבוהה בכ-21% לעומת מנהלים טכנוקרטים.

3 לגייס מתעשייה אחרת:

חלק מהבשלות של מנהלי משאבי האנוש בנוגע להתאמה לשינויים שחלים בשוק העבודה, הוא  היכולת לגייס מועמד מוכשר לתפקיד ניהולי (או לעתודה ניהולית), מתעשייה אחרת לגמרי.

עובד שהוביל שינוי במערכת חינוך או בעמותה, עשוי להיות מועמד מבריק לעתודה ניהולית  בהייטק, בזכות יכולות הניווט שלו במערכות מורכבות.

בשורה התחתונה, המעבר מבחינת הניסיון של המועמד לבחינת הפוטנציאל הגמיש שלו, דורש ממנהלי משאבי האנוש להפוך מבודקי רשימות למזהי תבניות.

כלומר, במקום לבדוק את ניסיון העבר, לבחון את יכולת ההסתגלות בעולם משתנה.

ארגונים שימשיכו להתעקש על ניסיון מוכח כקריטריון בלעדי, ימצאו את עצמם עם מנהלים מנוסים מאוד בשיטות שכבר לא עובדות.

The post 3 תפיסות יסוד חדשות שמאפשרות להתאים את שיטות הגיוס ל-2026 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האלגוריתמים של הבינה המלאכותית מסננים ביעילות מועמדים לא מתאימים, על ידי ניתוח מילות מפתח, דפוסים ומבנה.

עם זאת, ליעילות זו יש חיסרון אסטרטגי משמעותי: אופטימיזציה של מועמדים.

כאשר מועמדים מודעים לכך שאלגוריתם הוא שומר הסף הראשוני, הם מתאימים את קורות החיים ואת תשובות ההערכה שלהם כדי לשקף את מה שהבינה המלאכותית 'רוצה לראות', ולעיתים קרובות מקריבים אישיות אמיתית, יצירתיות ודקויות בתקשורת.

התוצאה היא מאגר כישרונות תואם טכנית אך לעיתים קרובות חסר את הכישורים האנושיים הקריטיים, ובראשם אמפתיה, חשיבה מקורית ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים, המניעים הצלחה עסקית לטווח ארוך.

מנגד, שיטה זו עלולה לגרום לכך שמערכת הבינה המלאכותית שבבסיס הליך הגיוס תפסח על מועמדים מצויינים.

לכן, על מנהלי משאבי אנוש ליישם אסטרטגיה שחורגת מהמדדים השטחיים של הבינה המלאכותית  כדי למדוד פוטנציאל אמיתי.

להלן דרכים לאיתור הפוטנציאל האמיתי של מועמדים:

1 שימוש בבינה מלאכותית לצורך סינון ושיפוט אנושי לצורך בדיקה מעמיקה.

העיקרון הראשון הוא הכרה בתפקידה של הבינה המלאכותית ככלי סינון, ולא כ'שופט' סופי.

יש להשתמש בבינה המלאכותית אך ורק עבור קריטריונים אובייקטיביים מבוססי סינון: אימות אישורים נדרשים, בדיקת נוכחות של מילות מפתח יסודיות או סימון אי-התאמות גדולות. זה מפחית את העומס הניהולי.

בנוסף, יש לוודא ששלב הריאיון האנושי מתוכנן במיוחד כדי לבחון את ההיפך מהפרופיל שעבר אופטימיזציה של הבינה המלאכותית.

אם הבינה המלאכותית חיפשה מילות מפתח, המראיין האנושי חייב לחפש סיפורים, עמימות ויכולת אמיתית לפתרון בעיות.

2 תעדוף הערכות מותאמות הקשר ופתוחות:

כדי למדוד כישורים שלא ניתן לזייף או לאתר באמצעות מילות מפתח, על מנהלי משאבי האנוש לשלב הערכות הדורשות הקשר, שיקול דעת ויצירתיות.

כמו כן, יש ליישם סימולציות עבודה מציאותיות, כמו למשל, לבדוק איך המועמד מטפל באימייל מאתגר של לקוח, או מציע אסטרטגיה להתמודדות עם שוק שמשתנה במהירות.

בדיקות אלה דורשות אמפתיה יישומית וחשיבה מקורית. אלו הן מיומנויות שקשה למועמד לזייף ללא יכולת אמיתית.

בנוסף, יש להציג תרחישים אתיים או ארגוניים עמומים במהלך הריאיון. איכות ההיגיון וההבחנה בדקויות של המועמד בדיון בבעיה, חושפים הרבה יותר מידע על שיקול דעתו ואמפתיה מאשר כל מילת מפתח בקורות חיים.

3 הגדרת התאמה תרבותית מחדש:

יצירתיות ופוטנציאל גבוה מתבטאים לעיתים קרובות כאי-קונפורמיות. על מנהלי משאבי אנוש לחרוג משימוש בבינה המלאכותית  כדי לסנן התאמה תרבותית פשוטה (שמשמעותה לרוב קונפורמיות) ולחפש באופן פעיל חריגה בונה.

יש לבקש מהמועמד לתאר מקרה שבו הוא הצליח לערער על החלטת מנהל (במקום עבודה קודם) או הציג רעיון שבתחילה לא היה פופולרי.

איכות התשובה מודדת לא רק יצירתיות אלא גם את האינטליגנציה הרגשית הנדרשת להתמודדות עם קונפליקט. זהו מדד שהאלגוריתם אינו יכול להבחין בו.

הגבלת הבינה המלאכותית באופן אסטרטגי, לסינון אדמיניסטרטיבי, והקדשת זמן הערכה אנושית למדידת מיומנויות רכות ושיקול דעת הקשרי, מאפשרות למנהלי משאבי אנוש לוודא שהם מגייסים אנשים מוכשרים, ולא רק מומחי ציות אלגוריתמי.

The post איך למנוע סינון החוצה של מועמדים טובים בגלל שיטת הסינון של AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הנטייה הטבעית היא להחמיר את הדרישות ולהשתמש בקריטריונים מחמירים יותר כדי לסנן את המספר הגדול של המועמדים.

גישה זו מצמצמת אמנם ביעילות את מאגר המועמדים, אבל היא נושאת בחובה סיכון משמעותי להפוך לבלתי יעילה, מה שמוביל את הארגון להחמצת הכישרונות הטובים ביותר.

הטיעון להחמרת הדרישות:

בסביבה של עודף היצע של עובדים, החמרת הדרישות היא בעיקר מדד יעילות.

העלאת רף המינימום לכישורים, מספר שנות הניסיון או הסמכות ספציפיות, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להשיג את הדברים הבאים:

1 יעול תהליך הסינון:

מועמדים פחות מתאימים מודחים במהירות, וחוסכים זמן ומשאבים משמעותיים למחלקת משאבי האנוש.

2 מיקוד במערכי מיומנויות ספציפיים:

ארגונים יכולים לאכוף התאמה קפדנית לתיאור התפקיד, ולהבטיח שהמועמד הנבחר ידרוש הכשרה מיידית מינימלית.

3 מינוף כוח השוק:

שפע המועמדים מאפשר לחברה לדרוש יותר כישורים ומיומנויות, בלי בהכרח להציע יותר שכר.

עבור תפקידים מיוחדים מאוד, או כאלה הדורשים ידע מאוד ספציפי, גישה זו יכולה להיות בדרך כלל הגיונית.

אם כן, איפה טמון הסיכון לפספס כישרונות מעולים:

הסכנה של דרישות מחמירות מדי טמונה בפוטנציאל שלהן ליצור מסנן חיובי כוזב.

כישורים ומיומנויות הם לא תמיד מתואמים בצורה מושלמת עם כישורים פורמליים.

מועמד מיומן ביותר בעל יכולות הליבה, יכולת ההסתגלות וההתאמה התרבותית עלול להתפספס, פשוט משום שחסר לו קריטריון שרירותי או שאינו חיוני, כמו למשל שנת ניסיון נוספת או הסמכה בתוכנה ספציפית, שאינה נדרשת באופן אוניברסלי.

להלן הפרדוקס של גיוס טלנטים בסביבה של עודף היצע של כשרונות:

1 התעלמות מ"פנינים" נסתרות:

מועמדים בעלי הסמכות נרחבות וניסיון רב, שהידע והניסיון שלהם מגיעים מרקע לא קונבנציונלי, מועמדים שמשנים קריירה או בוגרים טריים עם ניסיון פורמלי יוצא דופן אבל מוגבל, הם לרוב מסוננים החוצה.

אנשים אלה עשויים להיות חדשניים יותר, בעלי יכולת הסתגלות מהירה יותר ומתאימים יותר לטווח הארוך, מאשר מועמד שרק מסומן לידו "וי" בכל קריטריון ברשימה הסטנדרטית המחמירה יותר.

2 התמקדות בכישורים פורמליים ותארים ולא בפרודוקטיביות:

קריטריונים מחמירים מתמקדים לעתים קרובות בכישורים, תארים וכדומה ולא בפרודוקטיביות מוכחת, לרבות מיומנויות מוכחות, יכולת פתרון בעיות, פוטנציאל וכו.

הגיוס הטוב ביותר הוא לעיתים קרובות של עובד שיכול להשיג תוצאות מעולות, לא של עובד שצבר הכי הרבה תעודות.

3 עידוד כישורים מוגזמים:

דרישות מוגזמות יוצרות לחברה סיכון לגייס עובדים מוכשרים שהכישורים שלהם עולים על מה שנדרש בפועל בתפקיד עצמו.

עובדים אלה, שהתפקיד לא מאפשר להם למצות את יכולותיהם, עלולים להשתעמם במהירות, להתנתק או לעזוב ברגע שמתעוררת הזדמנות טובה יותר, מה שמוביל לעלויות תחלופה גבוהות יותר.

חלופה אסטרטגית להחמרת הדרישות – הרחבת המסנן:

במקום להחמיר את הדרישות, על מנהלי משאבי אנוש להתמקד בשיפור תהליך ההערכה.

במצב שבו היצע הטלנטים עולה על הביקוש, המפתח הוא לתעדף את מיומנויות הליבה, כישורי פתרון בעיות והתאמה תרבותית, על פני תעודות מיותרות.

משמעות הדבר היא, שיש לתכנן מבחני מיומנויות מעשיים או סימולציות עבודה, המודדים ישירות את יכולתו של המועמד לבצע את התפקיד, ללא קשר לכישוריו הפורמליים.

יש להתמקד בראיונות בשאלות התנהגותיות כדי להעריך מוטיבציה ויכולת הסתגלות.

שמירה על דרישות ראשוניות רחבות כדי לפרוץ רשת רחבה, ולאחר מכן שימוש בהערכות קפדניות וספציפיות לתפקיד כדי להבדיל כישרונות מעולים.

בשורה התחתונה, עודף היצע של טלנטים מאפשר אמנם לארגונים להיות בררניים יותר, אבל עליהם להשתמש בכוח זה כדי לבחור על סמך פוטנציאל אמיתי והתאמה, ולא רק על פי רשימת דרישות שקל לענות עליהן אבל פוטנציאלית הן לא רלוונטיות.

The post למה לא רצוי להחמיר את הדרישות גם כשיש עודף היצע של מועמדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גישה אקראית להליך הגיוס יכולה להוביל לחוסר יעילות, חוויות מועמדים גרועות ותחלופה יקרה.

לפני פרסום מודעת הדרושים הראשונה, מנהל משאבי אנוש חייב לנקוט בשלושה צעדי הכנה קריטיים כדי להבטיח שתהליך הגיוס בנפח גבוה יהיה אסטרטגי, יעיל ומוצלח.

להלן 3 צעדים שעל מנהל משאבי אנוש לנקוט לפני תחילת הליך גיוס של קבוצה גדולה של עובדים חדשים:

1 ביצוע תכנון כוח אדם קפדני והערכת צרכים עכשוויים ועתידיים:

לפני תחילת גיוס המוני, מנהל משאבי אנוש חייב לקבל בהירות מוחלטת לגבי מה נדרש.

זה כרוך בעבודה צמודה עם ראשי מחלקות כדי להתקדם מעבר לבקשות פשוטות לספירת כוח אדם. ליבת שלב זה היא תכנון כוח אדם והערכת צרכים מפורטת.

מנהל משאבי אנוש צריך לזהות את התפקידים המדויקים, את ההתפלגות הנדרשת בין המחלקות, את תאריכי ההתחלה האידיאליים, ובעיקר לדעת מהו התקציב הדרוש.

חשוב מכל, עליו להגדיר את כישורי הליבה והכישורים שלא ניתן להתפשר עליהם, עבור כל הצוות.

לדוגמה, האם לגייס 50 נציגי מוקד שירות שחייבים להיות בקיאים במערכת CRM חדשה, האם לגייס 30 מפתחי תוכנה הנדרשים להיות בעלי ידע ומומחיות בשפת תוכנה ספציפית ועוד.

תיעוד נתונים ספציפיים אלה מאפשר לצוות משאבי האנוש ליצור תיאורי תפקידים סטנדרטיים ומדויקים ולמקד את מאמצי האיתור שלהם, ובכך למנוע בזבוז זמן על מועמדים לא מתאימים בהמשך.

תיאום זה מבטיח שמחפשים את המספר הנכון של מועמדים בעלי האיכות והכישורים הנכונים.

2 ביקורת והרחבה של תשתית הגיוס הקיימת:

תהליך גיוס שתוכנן לגיוס של מועמד אחד או שני מועמדים בחודש, יכסה את הלחץ של עשרים או שלושים בבת אחת.

לכן, מנהל משאבי האנוש חייב לבקר ולהרחיב את תשתית הגיוס הקיימת שלו כדי להתמודד עם הנפח הגבוה.

זה כרוך בהערכת כל שלב בפייפליין, החל ממערכת מעקב אחר המועמדים. יש לבדוק האם מערכת המעקב אחר מועמדים הנוכחית יכולה להתמודד עם הגיוס ההמוני הצפוי של מאות ואף אלפי בקשות, בלי לקרוס או לבלבל את צוות הגיוס.

על מנהל משאבי האנוש גם לתקנן מדריכי ראיונות ומדדי ניקוד כדי להבטיח הוגנות ועקביות בין פאנלים מרובים של ראיונות.

יתר על כן, יש לוודא ולהכשיר משאבים נוספים. לכן יש לבדוק האם יש צורך באנשי צוות גיוס זמניים, לוודא זמינות של מספיק חדרי ראיונות, או רישיונות לתוכנות של פגישות וירטואליות וכדומה.

אי-הרחבת התשתית תיצור צווארי בקבוק במיון ובראיונות מועמדים, מה שיוביל לאיטיות בהליך הגיוס ולחווית מועמדים גרועה שתגרום למועמדים טובים לנשור לפני תום ההליך.

3 לקבוע פרוטוקולי תקשורת ברורים והליך קבלת החלטות:

גיוס בנפח גבוה כרוך באופן טבעי בהרבה 'חלקים נעים', בהם מגייסים מרובים בחברות השמה, אנשי צוות גיוס רבים וכדומה.

כדי לשמור על מומנטום ולמנוע בלבול, על מנהל משאבי האנוש לבסס פרוטוקולי תקשורת ברורים ומדרג קבלת החלטות מוגדרים מראש.

המשמעות היא לקבוע מי מקבל את החלטת הגיוס הסופית עבור אילו תפקידים, קביעת הסכם רמת שירות קפדני לגבי כמה מהר מנהל הגיוס חייב לספק משוב לאחר ריאיון, וקביעת התדירות והפורמט של עדכוני סטטוס.

על המנהל ליצור מעין מדריך להליך הגיוס, המהווה מקור יחיד להגדרת דרכי הפעולה עבור כל התבניות, סטנדרטים למכתבי הצעות ונהלי בדיקת רקע נדרשים.

תקשורת עקבית ושקופה, פנימית בין צוות הגיוס, וחיצונית עם המועמדים, היא הבסיס למאמץ גיוס המוני יעיל. תקשורת כזאת מבטלת את הפוטנציאל לסיוט לוגיסטי והופכת אותו למכונה משומנת היטב.

The post 3 צעדים שיש לנקוט לפני תחילת הליך גיוס של קבוצה גדולה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הסתמכות על מודעות הדרושים המסורתיות, ועל מאגר כישרונות מקומי קטן, כבר אינה מספקת. היכולת להגיע אל מועמדים שמעבר לכך, היא קריטית לחדשנות עסקית וצמיחה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להגדיל משמעותית את מאגר המועמדים בעלי המיומנויות והכישורים היחודיים על ידי שימוש בשיטות גיוס אסטרטגיות חדשניות, פורצות דרך.

להלן 3 שיטות להרחבת מאגר המועמדים בעלי המיומנויות והכישורים היחודיים:

1 מינוף הערכות מבוססות מיומנויות ותיק עבודות:

שיטות גיוס העובדים המסורתיות מסתמכות לעיתים קרובות יותר מידי על סקירת קורות חיים והשכלה רשמית. שיטה זו עלולה לסנן החוצה בטעות עובדים מאוד מוכשרים שבחרו במסלולי קריירה לא מסורתיים.

כדי למשוך מועמדים בעלי כישורים ייחודיים, על מנהלי משאבי האנוש להסיט את המיקוד למה שהמועמדים יכולים לעשות בפועל.

במקום להסתכל רק על תארים, יש לשלב הערכות מבוססות מיומנויות וסקירות תיק עבודות בשלב מוקדם של תהליך המיון.

לדוגמה, עבור תפקיד יצירתי, יש לבקש מהמועמדים להגיש תיק עבודות רלוונטי המציג את המומחיות הנישתית שלהם.

עבור משרה טכנית, יש להשתמש באתגרים מעשיים או בסימולציות פתרון בעיות מהעולם האמיתי, כבחינה, ולא כדרישה מהמועמד לבצע עבודה ללא תשלום.

גישה זו מאמתת יכולות ספציפיות וייחודיות שאולי אינן ניכרות בקורות חיים סטנדרטיים, ומרחיבה באופן מיידי את המאגר המועמדים כך שיכלול מומחים, מחליפי קריירה ומועמדים  שכישוריהם הטובים ביותר פותחו מחוץ לכותלי החינוך הפורמלי.

הערכת יכולת מוכחת במקום תעודות, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לאותת כי כישרון ייחודי זוכה להכרה ומתוגמל.

2 ניצול ערוצי מקורות (סורסינג) לא מסורתיים ומגוונים:

הסתמכות יתר על אתרי הדרושים ואתרי נטוורקינג מקצועיים מגבילה את מאגר המועמדים לאלו שכבר מחפשים באופן פעיל תפקיד דומה או נמצאים בתחום מוכר.

את המועמדים בעלי הכישורים הייחודיים מאוד, ניתן למצוא לעיתים קרובות בקהילות נישה מקוונות ובפורומים ייעודיים ​​שאינם נגישים לערוצי איתור המועמדים הטיפוסיים.

על מנהלי משאבי אנוש לחפש באופן פעיל ערוצים מגוונים אלה. זה כולל מעורבות בפורומים ייעודיים בתעשייה, כנסים וירטואליים ​​וקבוצות מפגש המוקדשות למיומנויות ספציפיות ביותר.

זאת ועוד, חשוב לשתף פעולה עם ארגונים המתמקדים בגיוון ועם קבוצות התומכות במועמדים מבוגרים ואנשים עם מוגבלויות.

לאוכלוסיות אלו לרוב יש יכולות ופרספקטיבות ייחודיות ומבוקשות מאוד לפתרון בעיות.

בניית קשרים אמיתיים בערוצים לא מסורתיים אלה דורשת מאמץ, אבל היא מציעה גישה ישירה לכישרונות שלעתים קרובות מתעלמים מהם.

3 טיפוח תוכנית חבר מביא חבר משודרגת שרותמת את העובדים לאיתור מועמדים מעבר לחוג החברים הקרוב שלהם:

תוכניות 'חבר מביא חבר' הרגילות הן מאוד נפוצות, אבל ניתן לתכנן אותן מחדש כך שיתמקדו ספציפית במערכי מיומנויות ייחודיים, ולהפוך את העובדים למאתרי כישרונות נישה, לאו דווקא מתוך חוג המכרים הרגיל שלהם.

הסיבה לצורך זה נעוצה בכך שתוכנית 'חבר מביא חבר' הרגילה, מניבה לעיתים קרובות מועמדים הדומים לכוח העבודה הקיים, מה שמגביל את גיוון הכישורים.

כדי להגדיל את מאגר הכישרונות הייחודיים, על מנהלי משאבי אנוש להשיק תוכנית 'פרס לכישרונות יחודיים'.

כלומר, במקום להציע את בונוס ההפניה הקבוע, של חבר מחוג החברים הקרוב והמוכר, יש להציע תמריץ גבוה משמעותית לגיוס מוצלח, שמאפשר למלא פער מיומנויות ייחודי מוגדר.

לדוגמה עובד שממליץ על מועמד בעל מומחיות במערכת טכנולוגית מדור קודם, או בעל בקיאות בשילוב נדיר של שפות וניהול פרויקטים וכו.

תמריץ כספי זה, מעודד עובדים לנסות לאתר מועמדים שהם מעבר לחוג המכרים והחברים  הקרובים שלהם, ולפנות באופן פעיל לעמיתים לשעבר, לאנשי קשר בתעשייה או אפילו מכרים שאין להם איתם קשר קרוב, ושהם יודעים שיש להם את שילוב היכולות הנדיר והיקר הזה.

מנהל משאבי אנוש שיתקשר לעובדים באופן ברור, מהו הערך המיוחס למיומנויות ייחודיות אלה יוכל למנף את האמינות האישית והמקצועית של העובדים הנוכחיים כדי למשוך מועמדים איכותיים שאולי לא היו נגישים בדרך אחרת.

The post 3 שיטות להרחבת מאגר המועמדים בעלי המיומנויות והכישורים היחודיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גיוס באמצעות אלימינציה הוא גישה קריטית, אם כי לעיתים מאתגרת, הדורשת דיוק וראייה עתידית.

יש 3 תרחישים עיקריים שבהם מנהל משאבי אנוש נאלץ לאמץ אסטרטגיית זו של סינון מועמדים בשיטת האלימינציה:

1 גיוס לתפקידים מיוחדים או תפקידי נישה:

תפקידים מיוחדים מאוד או תפקידי נישה מחייבים לעתים קרובות גישה זו. עבור תפקידים הדורשים שילוב ייחודי של מומחיות טכנית, ניסיון ספציפי בתעשייה או הסמכות נדירות, מאגר המועמדים המתאימים באמת הוא קטן מטבעו.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לסנן בקפידה מועמדים שיש להם חלק מהתכונות הנדרשות אם כי לא את כולן, שכן אפילו פערים קלים יכולים להשפיע באופן משמעותי על הביצועים.

לדוגמה, גיוס מהנדס מחשוב קוונטי או חוקר רפואי מתמחה מאוד, יכלול אלימינציה קפדנית של מועמדים שאינם עומדים בקריטריונים מדויקים, שלעתים קרובות אינם ניתנים למשא ומתן.

2 תפקידים בעלי השלכות משמעותיות על סיכון או ציות לחוק ולתקנות:

תפקידים הכרוכים בטיפול במידע רגיש, פיקוח פיננסי או בטיחות הציבור, דורשים אנשים בעלי תיעוד ללא דופי, יושרה ללא עוררין והקפדה על תקנות.

במקרים אלה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לפסול באופן פעיל מועמדים שנדלקות לגביהם נורות אדומות, גם אם קטנות, בנוגע לרקע שלהם, להתנהגותם בעבר או לשיקולים אתיים.

מועמד עם היסטוריה של בעיות קלות בתחום הפיננסים, לדוגמה, יודח מועמדותו לתפקיד הכרוך באחריות פיננסית משמעותית, ללא קשר לכישוריו האחרים.

3 תפקידים הקשורים ישירות לתרבות הארגונית או תפקידי ניהול:

תפקידים שבמהותם צריכים לבצע ביקורת תרבותית או תפקידי ניהול, ​​דורשים לעתים קרובות סינון באמצעות אלימינציה.

כאשר ארגון מבקש למלא תפקיד שהממלא אותו צפוי להשפיע רבות על התרבות הארגונית, על דינמיקת הצוות או על הכיוון האסטרטגי, הדגש עובר להתאמה תרבותית עמוקה ולפוטנציאל ניהול.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לפסול מועמדים שערכיהם אינם תואמים את האתוס של החברה, שסגנון הניהול שלהם מתנגש עם המבנה הקיים, או שמפגינים חוסר יכולת לטפח סביבה חיובית ופרודוקטיבית.

זה כרוך לעתים קרובות בפסילת מועמדים שעשויים להיות בעלי כישורים טכניים מעולים, אבל אין להם את הכישורים הבינאישיים או יכולת ההסתגלות התרבותית החיוניים להצלחת התפקיד.

להלן 3 שיטות לסינון מועמדים בשיטת האלימינציה:

1 סינון מקדים קפדני עם קריטריונים ללא פשרות:

עוד לפני שמגיעים לשלב הריאיון, יש לקבוע סט ברור של כישורים הכרחיים ולפסול מועמדים שאינם עומדים בכל אחד מהם.

זה כולל הסמכות ספציפיות, שנות ניסיון מינימליות בתחום מסוים, או מיומנות מוכחת בתוכנות נישה.

במצבים אלה יש הכרח קריטי במינוף מערכות מעקב אחר מועמדים לסינון אוטומטי של מועמדים לא מתאימים על סמך מילות מפתח וכללים מוגדרים מראש.

2 הערכות מבוססות תרחישים וראיונות התנהגותיים:

במקום להסתמך אך ורק על ניסיון העבר, יש להציג למועמדים תרחישי עבודה מציאותיים ולבדוק את תהליכי קבלת ההחלטות שלהם, את הגישות שלהם לפתרון בעיות ואת השיקולים האתיים.

שאלות התנהגותיות הכוללות דוגמאות ספציפיות לפעולות עבר יכולות לחשוף נורות אדומות פוטנציאליות או חוסר התאמה לדרישות התפקיד.

3 בדיקות רקע מקיפות:

בדיקות רקע מקיפות והמלצות מקצועיות הכוללות שאלות ממוקדות הן בעלות חשיבות עליונה.

מעבר לאימות סטנדרטי, יש להתעמק בהיסטוריה המקצועית של המועמד על ידי שאלות ספציפיות וחקרניות לממליצים, שעוסקות ישירות בהיבטים הקריטיים של התפקיד.

עבור תפקידים בסיכון גבוה, זה עשוי לכלול שאלות על זהירותו הפיננסית של המועמד או עמידתו בתקנות החברה.

כל חוסר עקביות או משוב שלילי צריכים להוביל לפסילה מיידית של המועמד, כדי לוודא שרק המועמדים המתאימים ביותר יתקדמו.

בשורה התחתונה, שימוש אסטרטגי בטכניקות אלימינציה אלו, מאפשר למנהלי משאבי אנוש  לצמצם ביעילות את מכלול המועמדים שהגישו מועמדות ולוודא שרק המועמדים המוסמכים והמתאימים באמת יגוייסו לארגון, תוך הפחתת סיכונים וטיפוח הצלחה לטווח ארוך.

The post 3 מצבים שמחייבים סינון מועמדים בשיטת האלימינציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עבור מנהל משאבי אנוש המתמודד עם אתגר כזה, אין די בנקיטת גישת גיוס קונבנציונלית.

נדרש כאן מאמץ אסטרטגי מגוון ואמפתי כדי למשוך מועמדים ולוודא שהטלנטים הנכונים הם אלה שגויסו לתפקיד זה.

להלן 4 דרכים לגייס עובד לתפקיד שרוב המועמדים בורחים ממנו:

1. הערכה מחודשת יסודית וכנה של התפקיד עצמו היא בעלת חשיבות עליונה:

יש להבין למה מדוע מועמדים לא מוכנים בשום אופן למלא את התפקיד הזה.

האם מדובר באופי המשימות, בשעות העבודה, בחוסר הזדמנויות הצמיחה, או אולי בחבילת התגמול וההטבות.

עריכת סקרים פנימיים בקרב עובדים נוכחיים או בקרב עובדים בעבר בתפקידים דומים, או אפילו ראיונות עזיבה של עובדים שמילאו תפקידים בלתי מבוקשים אלה, יכולים להניב תובנות יקרות ערך.

לאחר זיהוי הגורמים המרכזיים לרתיעה של מועמדים מתפקידים אלה, על מנהל משאבי האנוש לקדם שינויים.

זה יכול לכלול ארגון מחדש של התפקיד כדי להפוך אותו למושך יותר, הטמעת הסדרי עבודה גמישים, השקעה בהזדמנויות הכשרה ופיתוח מתקדמות, או, והכי חשוב, הערכה מחודשת של השכר וההטבות כדי להבטיח שהם תחרותיים משמעותית ביחס למה שנהוג בשוק לגבי משרות יותר מבוקשות.

2. נרטיב הגיוס זקוק לשיפוץ יסודי:

במקום להמעיט בערכם של הקשיים הכרוכים בתפקיד, יש להכיר בהם בצורה שקופה ולמסגר אותם בהקשר של אתגר וצמיחה.

יש להדגיש את ההשפעה הייחודית שיש לתפקיד זה על הצלחת החברה ואת הערך המשמעותי שהמועמד יכול להביא.

יש להדגיש כל הטבה שאינה כספית שעשויה לקזז את ההיבטים המאתגרים, כגון תרבות ארגונית חיובית חזקה, צוות תומך או גישה ישירה להנהלה בכירה.

יש להציג סיפורי הצלחה של עובדים ששגשגו בתפקידים תובעניים דומים בארגון, תוך הדגמת פוטנציאל להתקדמות בקריירה.

3. לבחון ערוצי גיוס לא קונבנציונליים:

יתכן שאתרי הדרושים המסורתיים לא יגיעו לקהל היעד הנכון והמתאים לתפקידים מיוחדים ומאתגרים כאלה.

יש לשקול לפרסם בקהילות מקצועיות נישתיות, בפורומים ספציפיים לתעשייה, ואף בהסברה ישירה באמצעות אתרי רשת מקצועיים.

גם תוכניות חבר מביא חבר לעובדים עם בונוסים משופרים משמעותית עבור תפקידים ספציפיים אלה, יכולות להיות יעילות ביותר, שכן עובדים קיימים יכולים להעיד על התרבות הארגונית ועל מערכות התמיכה הפנימיות.

בנוסף, שיתוף פעולה עם מוסדות חינוך עבור תוכניות התמחות המציעות חשיפה מוקדמת ופייפליין פוטנציאלי לתפקידים אלה, יכול להיות אסטרטגיה ארוכת טווח לגיוס עובדים לתפקידים אלה.

4. תהליך הריאיון צריך להיות דו-סטרי:

יש לאפשר למועמדים לתפקידים אלה לשאול את כל השאלות שמטרידות אותם ולספק להם תשובות כנות ואמיתיות.

כלומר, על מנהלי משאבי אנוש להכין עצמם לשיווק התפקיד והחברה במרץ, תוך התייחסות ישירה לחששות המועמדים והפגנת מחויבות אמיתית לרווחתם ולהתפתחותם המקצועית.

יש להציג תיאור ריאלי של התפקיד, המאפשר למועמדים להבין באמת את המציאות היומיומית.

עבור תפקידים תובעניים פיזית או רגשית, יש לשקול להציע מערכות תמיכה כמו תוכניות בריאות או הזדמנויות חונכות.

הבנה וטיפול פעיל בחוסר הרצון של מועמדים לבצע את התפקיד, מאפשרים למנהל משאבי אנוש להפוך אתגר גיוס שנראה בלתי אפשרי לגיוס כישרונות מוצלח.

The post 4 דרכים לגייס עובד לתפקיד שרוב המועמדים בורחים ממנו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השיחה צריכה אמנם להרגיש טבעית, אבל יש לנקוט גישה מובנית עם שאלות מפתח מוכנות מראש, כדי שניתן יהיה להפיק מהתשובות להן, תובנות חשובות.

במילים אחרות, בריאיון הראשון, שנערך בשלב הראשוני בהליך הגיוס, יש לשאול שאלות  שיכולות לאמוד ביעילות את התאמתו של המועמד ולסלול את הדרך לדיונים מעמיקים יותר.

להלן 7 שאלות שיש לשאול בריאיון הראשוני בתחילת הליך הגיוס:

1 האם תוכל לספר לי קצת על עצמך ומה הוביל אותך להגיש מועמדות לתפקיד הספציפי הזה:

פתיחה קלאסית זו מאפשרת למועמדים לסכם את הניסיון המקצועי שלהם ולנסח את המוטיבציה שלהם.

יש להקשיב באיזו מידה הם מקשרים את חוויותיהם בעבר לדרישות התפקיד ולמשימת החברה.

תשובה טובה צריכה להמחיש מודעות עצמית ועניין אמיתי, ולא חזרה כללית על קורות החיים שלהם.

2 מה אתה יודע על החברה שלנו ועל משרה זו:

שאלה זו מעריכה את ההכנה והעניין האמיתי של המועמד. תשובה שמעידה על כך שהמועמד ערך תחקיר מקיף על החברה, מראה שהוא פרואקטיבי ומעורב.

יש לשאול על פרטים ספציפיים על מוצרי החברה, שירותיה, תרבותה או הישגיה האחרונים. כמו כן יש לוודא שלמועמד יש הבנה ברורה לגבי תחומי האחריות והאתגרים של התפקיד. תשובה שטחית עשויה לרמוז על חוסר מחויבות.

3 האם תוכל לתאר מצב מקצועי מאתגר שהתמודדת איתו וכיצד התמודדת איתו בהצלחה:

שאלה התנהגותית זו מתעמקת במיומנויות פתרון בעיות, חוסן ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים.

יש להתמקד בגישת המועמד לאתגר, בצעדים שנקט, במשאבים בהם השתמש ובתוצאה הסופית. גישה זו מספקת תובנות לגבי בגרותו המקצועית ויכולתו להתמודד עם לחץ.

4 מהן שאיפות הקריירה שלך לשלוש עד חמש השנים הבאות:

שאלה זו מסייעת לקבוע האם מטרותיו ארוכות הטווח של המועמד תואמות הזדמנויות צמיחה פוטנציאליות בארגון.

היא חושפת את שאיפותיו, יכולת ראיית הנולד שלו, והאם הוא מחפש רק מקום עבודה זמני שיתרום לקורות החיים שלו או מקום לפתח את הקריירה שלו.

יש להיזהר מתשובות מעורפלות מדי או שאינן קשורות כלל לתפקיד.

5 איך אתה מעדיף לקבל משוב, ובאיזו תקופה קיבלת ביקורת בונה שעזרה לך להשתפר:

שאלה זו בוחנת את פתיחותו של המועמד למשוב ואת יכולתו לשיפור עצמי. היא מדגישה את נכונותו ללמוד מטעויות.

תשובה טובה תדגים התבוננות עצמית ויכולת לתרגם משוב לפעולה חיובית.

6 מה היה הישג שהיית גאה בו במיוחד בתפקידך הקודם, ולמה:

שאלה זו מאפשרת למועמדים להציג את הישגיהם ואת מה שהם מעריכים בעבודתם.

יש להקשיב לדוגמאות ספציפיות, להשפעת תרומתן, והאם הגדרת המועמד להצלחה תואמת את ערכי החברה. שאלה זו גם מציעה הצצה למניעים של המועמד ולמה שמניע את ביצועיו.

7 יש לך שאלות בשבילי:

מועמד מעורב יעלה בפני המראיין שאלות מעמיקות שיספקו לו תובנות לגבי התפקיד, הצוות, התרבות הארגונית של החברה ואתגרים עתידיים.

היעדר שאלות, או רק שאלות על יתרונות, יכולים לאותת על חוסר עניין אמיתי בתפקיד או חשיבה ביקורתית.

לסיכום, שילוב שבע שאלות אלה בראיונות ראשוניים, יכול לספק למנהל משאבי האנוש מידע שהוא מעבר לקורות החיים, ולספק הבנה הוליסטית יותר של הפוטנציאל של המועמד, ובכך להניח בסיס איתן לשלבים הבאים של תהליך הגיוס.

The post 7 שאלות שיש לשאול בריאיון הראשוני בתחילת הליך הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.