The post 4 תכונות שצריך לחפש אצל מועמדים שצפויים להיות עובדים מצויינים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>האתגר הגדול שכל ארגון מתמודדת איתו הוא איך והיכן ניתן למצוא את הטלנטים הללו. לפני שמתחילים לחפש את הטלנטים הטובים והמתאימים ביותר, על מנהלי משאבי האנוש להגדיר – ביחד עם שאר חברי ההנהלה הבכירה של החברה – מהן תכונות המפתח שיש לחפש אצל העובדים הפוטנציאליים שכדאי להשקיע רבות בגיוסם.
במילים אחרות, חשוב להגדיר מהן התכונות שרוצים לראות אצל עובדי המפתח, שצפויות להוביל להצלחת החברה בענף שבו היא פועלת, ושיגרמו לחברה לרצות להשקיע בגיוס ושימור לאורך זמן, של הטלנטים שהם בעלי תכונות אלה.
להלן 4 תכונות שצריכות להיות לעובדים מצויינים שלארגון כדאי להשריע רבות בגיוסם ובשימורם לאורך זמן:
1 עובד שיודע להכיר בערכם של עמיתיו ולהביע את הערכתו אליהם:
הכרה בהישגים של עמיתים ופירגון אמיתי להם, הם חלק מכריע בבניית תחושה של קהילה בארגון.
לכן, עובדים שיודעים לזהות הצלחה אצל עובדים אחרים ולהביע את הערכתם על כך, הם עובדים שכדאי לשמר אותם לאורך זמן.
2 עובד שמקשיב ומתקשר מצויין:
העובדים הטובים ביותר הם אלה שמקשיבים לאחרים ויודעים לתקשר בכנות ובשקיפות. כמו כן, עובדים טובים להוטים להשתתף בסקרי שביעות רצון ולנצל ערוצי משוב אחרים, והם מעודדים את עמיתיהם להשתתף בהענקת משוב אמיתי וכן ובסקרי שביעות רצון.
עובדים מצטיינים הם אלה שמיומנים גם במתן משוב בונה והם גם אלה שנוהגים להעלות רעיונות חדשניים.
פרט לכך, עובדים מצויינים הם עובדים שהינם מעורבים באופן פעיל בהענקת משוב ומוודאים שהמנהלים יקחו אחריות על נקיטת פעולה בהתאם למשוב שהם מקבלים מהעובדים.
3 בעלי מוטיבציה גבוהה:
כאשר עובדים הם חדורי מוטיבציה, המוטיבציה שלהם היא "מדבקת". הם מובילים על ידי מתן דוגמה אישית, מפגינים פרודוקטיביות יוצאת דופן, עומדים בלוחות זמנים ולוקחים יוזמות.
בדרך כלל הם סוחפים אחריהם את עמיתיהם שהולכים בעקבותיהם. אחת הסיבות לכך היא שעובדים חדורי מוטיבציה מחפשים תמיד הזדמנויות לעזור לאחרים.
לכן כדאי לחפש מועמדים שהפגינו מידה רבה של מעורבות בתפקידיהם הקודמים ומגלים התלהבות ולהט כלפי העבודה שהארגון עושה.
עובדים כאלה יבצעו את המשימות על הצד הטוב ביותר ויהוו השראה לאחרים לבצע את המיטב שלהם.
4 שחקן צוות – עובד שניתן לסמוך עליו ולתת בו אמון:
עובדים שניתן לתת בהם אמון הם בהכרח נכס חשוב לחברה. מדובר בעובדים שנרתמים לסייע כשעובדים אחרים כשאלה נקלעים לבעיה, בלי להתפאר בהישגיהם, וזוכים לכבוד על ידי אחרים, הם שחקני צוות.
זאת ועוד, עובדים שהם שחקני צוות הם אלה שבונים סביבה של אמון ומהווים את הבסיס לכל תרבות ארגונית מכילה. עובדים אלה מובילים באופן קבוע, ומפגינים את הפתיחות והנכונות שלהם לשתף פעולה עם אחרים.
ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי חברות מכילות, שמעסיקות עובדים מכילים שניתן לתת בהם אמון, הן חדשניות פי 1.7 לעומת חברות שאינן כאלה.
עוד עולה מהמחקרים, כי הסבירות שחברות מכילות יעמדו ביעדים הפיננסיים גבוהה בכ-120% לעומת חברות שאינן מכילות.
The post 4 תכונות שצריך לחפש אצל מועמדים שצפויים להיות עובדים מצויינים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 2 נקודות מפתח במו"מ לגיוס או לקידום טלנטים מובילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ולא מדובר רק בגיוס עובדים. גם כל נושא שימור הטלנטים המובילים מתמודד עם אתגר מאוד לא פשוט, שכן אחת הסיבות לנטישה של טלנטים, היא כל נושא השכר וההטבות. טלנטים שאינם מרוצים מהשכר או מההטבות שהם מקבלים בארגון, ומקבלים הצעה לשכר גבוה יותר או להטבות שנחשבות בעיניהם ליקרות ערך יותר מאלה שהם מקבלים בארגון בו הם עובדים, ינטשו ברוב המקרים, ויעבור לארגון שמציע להם יותר.
המצב המורכב הזה מציב את מנהלי משאבי האנוש בדילמה לא פשוטה: האם להגיע לפשרות עם המועמדים או העובדים הקיימים שרוצים לקבל קידום בשכר, ובכך להסתכן בחריגה מהתקציב, או האם לוותר עליהם כעובדים. התשובה טמונה כנראה איפשהו באמצע, וכאן נכנסת לתמונה מיומנות ניהול המשא ומתן של מנהלי משאבי האנוש.
ממחקרים שבוצעו באוניברסיטאות מובילות בעולם עולה, כי בכל הקשור לניהול משא ומתן, יש 2 נקודות מפתח שחשוב מאוד לשים לב אליהן:
1 להיות קשובים, לנהל את הדיון באווירה וידידותית ולשדר למועמד או לעובד שלמנהל משאבי האנוש שמנהל איתו את המשא ומתן יש את כל הזמן הדרוש לו (לעובד או למועמד) כדי להעלות את טיעוניו.
המלצת החוקרים היא לא לנהל את המשא ומתן בנקודות בזמן בהן למנהל משאבי האנוש אין מספיק זמן לשמוע את המועמד או העובד באופן מלא.
2 לא ליפול לאשליה שמועמד שמוותר בקלות במשא ומתן הוא אטרקטיבי לגיוס. מאוד נוח לגייס מועמד שמוותר בקלות על כל או רוב דרישותיו, בפרט אם הארגון נמצא במצב של מחסור התקציבים או לחץ לגייס מספר גדול של אנשים בבת אחת.
אלא שמהמחקרים שבוצעו בנושא עולה, כי הוותרנות הזאת היא מטעה. במחקרים נמצא, כי ברוב המכריע של המקרים, כאשר צד אחד במשא ומתן מוותר לחלוטין, הרי שבפועל הוא מאבד עניין, נותר עם תחושת תסכול ולעיתים אף עם תחושת טינה כתוצאה מכך שאילצו אותו לוותר על הכול.
במצב כזה, בין אם מדובר במועמד לגיוס כעובד חדש ובין אם מדובר בעובד ותיק שרוצה לקבל העלאת שכר, שימור העובד הזה יהיה מאוד בעייתי והארגון עלול לאבד אותו בתוך זמן קצר.
וגם אם הוא לא יעזוב, הרי שבמקום לקבל עובד מלא מרץ ורצון למלא את תפקידו בצורה הטובה ביותר, הארגון יקבל עובד מתוסכל וחסר מוטיבציה.
לכן, כאשר הארגון מתעקש התעקשות חסרת פשרות ומאלץ את הטלנט לוותר ויתור מוחלט, הארגון אמנם יקבל מבוקשו בטווח הקצר, אבל בטווח הארוך הוא יפסיד את העובד לטובת ארגון אחר שכן יהיה מוכן ללכת לקראתו.
במקרה כזה, כל המשאבים שהושקעו בעובדים מתוסכלים חסרי מוטיבציה, החל מההשקעה בגיוסם, ועד ההשקעה בהכשרות והדרכות שהם קיבלו, ירדו לטימיון.
לכן יש חשיבות גדולה מאוד להגיע לפשרה שתהיה מקובלת על העובד ושהוא יהיה מרוצה ממנה, למרות שבנמקודת הזמן הנוכחית, הפשרה הזאת היא אולי לא נוחה לארגון.
The post 2 נקודות מפתח במו"מ לגיוס או לקידום טלנטים מובילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן לצמצם את מידת השחיקה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שלא תמיד יש פרופורציה נכונה בין הגברת עומס העבודה לבין ה"הקלות" בביצוע המששימה הנובעות מהמעבר לדיגיטל.
ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי ריבוי משימות מתגלה כמתיש, כאשר העובדים מנסים לבצע כמה משימות במקביל, או כשהם עוברים הלוך ושוב בין המשימות.
ויש לכך גם עלויות. כאשר עובד עובר למשימה חדשה בעודו באמצע מטלה קודמת, הדבר מאריך את משך הזמן שלוקח לו לסיים את שתי המשימות בכ-25 אחוזים לעומת מצב בו הוא היה מבצע כל משימה בעיתה.
בנוסף, ענקית המחשוב מיקרוסופט ביצעה מחקר ממנו עולה, כי לעובד לוקח כרבע שעה בממוצע, לחזור לביצוע המשימה, לאחר שקיבל או שלח דואר אלקטרוני.
אם כן, מה ניתן לעשות כדי לצמצם את מידת השחיקה של העובדים. להלן 4 שלבים שכדאי ליישם:
1 בשלב הראשון יתכן שצריך לעשות כדי לטפל בהפחתת עומס העבודה (וכתוצאה מכך בהפחתת השחיקה) הוא בהתאמת סדרי עדיפויות וסדרי עבודה בשגרה, לקצב הנכון ולסדר הפעולות הנכון.
2 בשלב השני כדאי לבחון את מספר צמתי קבלת ההחלטות. ריבוי צמתי קבלת החלטות מהווה סימן למורכבות ארגונית מיותרת. צמתי קבלת החלטות שכאלה מעכבים מאוד את קצב העבודה, מאיטים את כל המנגנון וגוזלים מהארגון זמן ואנרגיה.
3 בשלב השלישי כדאי לבדוק את שיטות הפעולה של העובדים עצמם. למשל, יש לבחון בכמה פגישות העובדים משתתפים ביום עבודה, כמה מהן באמת נחוצות, ולבדוק האם אפשר לצמצם את כמות הפגישות, באיזו תדירות הן צריכות להיות מתוזמנות, כמה זמן הן נמשכות ומי באמת צריך להגיע.
4 בשלב הרביעי כדאי לבדוק את איוש הצוותים. במקום לפזר את הטלנטים שהם כוכבים, בקרב הצוותים כדי לחזק אותם, יש לבדוק האם ניתן לקבל תוצאות טובות יותר על ידי ציוות עובדים חרוצים בעלי הישגים גבוהים באותו צוות.
מנהלים יכולים לסייע להפחתת השחיקה על ידי קביעת נורמות חדשות בתרבות הארגונית סביב נושא לוחות הזמנים ולהבהיר כי הזמן של כולם הוא משאב יקר.
בדרך כלל, העובדים נותרים לבד בכל הקשור לצורך להבין ולהחליט איך לנהל את הזמן בדרכים שיפחיתו מתח ושחיקה.
יכולתו של העובד הבודד – להילחם בתרבות ארגונית שמכתיבה נורמות לפיהן עבודת יתר היא לא רק הנורמה אלא היא אף נחשבת יעד שיש לשאוף אליו – הינה מוגבלת.
זה נכון במיוחד בכל השור לפגישות מיותרות הגוזלות זמן. יש מעט מאוד עובדים שיש להם את הכוח להפסיק להשתתף בפגישות מיותרות.
כאמור, כאן נכנסים לתמונה המנהלים הבכירים בחברות. הצעד הראשון הוא להתמודד עם הבעיה. בעוד שמנהלים אוהבים לציין את היתרונות של שיתוף פעולה אינטנסיבי (הדורש הרבה מאוד פגישות שרובן מיותרות), מעטים אומדים את העלויות הכרוכות בבזבוז הזמן המושקע בפגישות מיותרות.
יש כלים טכנולוגים שמאפשרים להנהלה לאמוד את הזמן המושקע בפעילות יצרנית ויצירתית לעומת כמות הזמן המושקעת בפגישות שנועדו לצורך שיתוף פעולה בין מחלקות, מול מידת התועלת שניתן להפיק מפגישות אלה.
בשורה התחתונה, ברגע שניתן יהיה לצמצם את מספר הפגישות המיותרות, העובדים יוכלו לנהל נכון יותר את הזמן שלהם, הם יוכלו להתקדם מהר יותר במשימות המוטלות עליהם, הם יגיעו ליעדים מהר יותר, עומס העבודה ירד ויחד איתו תרד רמת השחיקה.
The post איך ניתן לצמצם את מידת השחיקה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "החזרה מהבית למשרד איננה טרוויאלית כפי שאולי נדמה לנו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
בלתי ידוע, שהתחלף בטילים ואזעקות", אומרת מעין גנות, מומחית לפיתוח שחקני נשמה בארגונים, מלווה הנהלות, מנהלים וצוותים, בשיחה עם HRus לקראת יריד משאבי אנוש שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב.
"השינויים מבחוץ תפסו אותנו לא מוכנים וגרמו לנו להרגיש בתקופה האחרונה שאנו חיים 'על הקצה'.
"גם החזרה לעבודה במשרד, או במודל היברידי, עדיין לא נתפסים בעיני רבים כשגרה, אלא כסוג של שינוי בתפישה ובהרגלים".
היא מדגישה, כי "מנהלים צריכים להיות מודעים לכך שכל שינוי הינו מאתגר ומצריך זמן הסתגלות ויש לנהל אותו נכון, בעיקר מבחינה רגשית.
"כשם שמשבר הקורונה אילץ אותנו לעשות שינוי מהיר ואדפטציה לעבודה מהבית והיה צורך לעכל ולהפנים את הסיטואציה החדשה שנוצרה, בעיקר מבחינת המיינד-סט שנדרשנו לאמץ, כך גם החזרה למשרדים".
למה הכוונה?
"אחרי יותר משנה בבית, העובדים עומדים בפני שינוי שיש להסתגל אליו. אנשים התרגלו לסטטוס-קוו מסוים ולרוטינה שסיגלו לעצמם.
"החזרה מהבית למשרד איננה טרוויאלית כפי שאולי נדמה לנו. התעלמות מהמצב, או מחשבה שמשדרים 'עסקים כרגיל' עלולה לפגוע במהלך".
איך להערכתך תתנהל החזרה לשגרה?
"למעשה, אנו ניצבים בפני חלון הזדמנויות המאפשר לפתוח דף חדש ולעצב נורמות חדשות של התנהלות, הן של המנהל, הן של הצוות והן של הארגון.
"לדוגמה, המשבר הממושך הציף את הצורך בתקשורת בכל הרמות, החל בשיחות הנהלה עם שדרת המנהלים ובפורום כלל העובדים, דרך שיחות אישיות ובין ממשקים פנימיים.
"הבנו שאנו אף פעם לא מתקשרים יותר מידי, אם כבר פחות מידי, וגילינו שהשטח 'צמא' למידע, להבין לאן פנינו, אך גם שמח להעלות רעיונות ופתרונות כששואלים לדעתו.
"גם כאשר להנהלה נדמה היה שאין מה לחדש, תמיד צפו ועלו דברים נוספים מהשטח.
"תקשורת הינה נדבך מרכזי שחשוב לא לאבד אותו כעת עם החזרה למשרד, מתוך מחשבה שזה מיותר, בזבוז זמן, וממילא פוגשים זה את זה בשיחות מסדרון.
"יתכן שצריך לכוונן את המינון ואת האופן בו זה יתבצע (פיזית או אונליין), אך בשום מקרה לא לוותר על ערוצי התקשורת שכבר יישמנו בזמן המשבר".
האם יש הבדל מבחינת מידת העצמאות שעובדים רכשו במהלך עבודתם מהבית?
"בהחלט. זוהי דוגמה נוספת לשינוי שיש להסתגל אליו. מנהלים רבים גילו בתקופת המשבר כי העובדים שלהם פיתחו יותר עצמאות ושיקול דעת.
"צו השעה אילץ מתן חופש פעולה וקבלת אחריות וסמכות גבוהות יותר, כי לא ניתן היה לקבל אישור על כל צעד ושעל כשכל אחד עבד מביתו.
"הגברת האוטונומיה של העובד הינה צעד חיובי ומשמעותי, שאירע בחסות הקורונה, ומשפיע על המוטיבציה והמחוברות הארגונית.
"חשוב לא לחזור לאחור. נהפוך הוא, כדאי לשקול באילו עוד אזורים ותחומים המנהל יכול לעודד חופש פעולה והעברת אחריות מקצה לקצה לאנשיו".
אילו יתרונות נוספים היו לקורונה שחשוב לשמר אותם גם בימי שגרה?
"'גמישות' היה מונח שגור בזמן הקורונה. וכפי שלמדנו, פרודוקטיביות לא נמדדת בשעות, אלא באיכות התוצרים.
"אפשרנו לאנשים לעבוד מהבית או מהמשרד למי שרצה, עשינו התאמות פרסונליות שנתנו מענה לצרכים האישיים והרגשיים של כל אדם. אין סיבה לזרוק את כל זה כעת.
"היכולת שלנו, כמנהלים, לפגוש את האדם שמולנו בשיחה אישית, להבין מה נכון לו מבחינת תנאי העבודה, היכן הוא פורח ויוכל למקסם את יכולותיו זה המפתח לפרודוקטיביות, מוטיבציה ותשוקה.
"ככל שניתן יהיה לשמר את הגמישות המחשבתית והארגונית, ולא להניח ש-one size fits all, נשיג win-win לכל הצדדים".
אילו כלים נוספים המנהלים יכולים להשתמש כדי לנהל טוב יותר את החזרה לשגרה?
"רטרוספקטיבה: זהו כלי יעיל להתבוננות לאחור ולמידה. מנהל שישכיל לנתח יחד עם אנשיו, מה עבד טוב בתקופת המשבר, מה עבד פחות טוב ומה ניתן לעשות אחרת, ירוויח גם מסיעור מוחות של הצוות ומהעלאת רעיונות לחשיבה ופעולה, ותחושה שהקול שלהם נשמע ומשפיע, וכן מעצם בניית היערכות למשבר הגדול הבא (טילים, כבר אמרנו?).
"'Quick Wins': כולנו אוהבים להצליח. היופי הוא שהצלחה גוררת הצלחה ויוצרת בוסט של מוטיבציה ואנרגיה חיובית, כשם שבתקופת המשבר היה חשוב להציג הצלחות מהירות, מתוך הבנה שזה תורם למורל ולגאוות היחידה של הצוות.
"כעת, כשנדרשים לשנס מותניים ולהמשיך את ריצת המרתון, אחד הכלים האפקטיביים שיש למנהל כדי להמריץ את אנשיו הוא לחגוג הצלחות, גם אם קטנות.
"זו הזדמנות לנתח וללמוד מההצלחה, להוקיר ולפרגן לאותו עובד או צוות ולקשור בין ההישג הנקודתי לבין מטרות ויעדי הארגון.
"מנהלים והנהלות שישכילו למנף את המומנטום הקיים עכשיו עם החזרה לשגרה וליישם כלים אלו בתוך שגרת היומיום ירוויחו עובדים מחוברים ומוטיבציוניים יותר, פרודוקטיביות גבוהה יותר ולקוחות מרוצים יותר.
"וכמאמר פתגם סיני עתיק: 'הזמן הכי טוב לשתול עץ היה לפני 20 שנים. הזמן הבא הכי טוב הוא עכשיו'. לכן נצלו את הזדמנות הפז לעצב תרבות חדשה ומיטיבה".
The post "החזרה מהבית למשרד איננה טרוויאלית כפי שאולי נדמה לנו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה מניעת שחיקה של עובדים הינה חיונית להצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כ- 76% מהעובדים חווים שחיקה בעבודה לפחות מדי פעם, כך עולה מדו"ח חדש של גאלופ. כ-28% מהעובדים טוענים כי הם שחוקים לעתים קרובות מאוד או תמיד במקום עבודתם.
ויש לכך השלכות ממשיות. מבצעי הדו"ח ערכו ניתוח של הנתונים מהם עולה, כי הסיכוי של עובדים שחוקים שחווים שחיקה לעיתים קרובות, לקחת ימי מחלה ולהיעדר מהעבודה הינו גבוה בכ-63% לעומת עובדים שחשים שחיקה לעיתים רחוקות יותר.
לעתים קרובות מניחים בארגונים כי שחיקה של עובדים נגרמת אך ורק כתוצאה ממאמץ יתר בעבודה.
לכן, הדעה הרווחת בארגונים רבים היא, כי המצב יכול להיות מתוקן אם העובד יעבוד פחות שעות, או יקחו יותר חופשות, או יקחו יום חופשה אחד לעיתים קרובות יותר.
החוקרים טוענים שמניתוח הנתונים עולה, כי מספר השעות שהעובדים עובדים בכל שבוע אכן יכול להציב הבדל מהותי, אבל רק כאשר הסיכון לשחיקה עולה באופן משמעותי.
במילים אחרות, מספר שעות העבודה בשבוע מהווה גורם מבדל רק כאשר מדובר בעובדים שמשקיעים יותר מ-50 שעות או אף 60 שעות בשבוע.
ועם זאת, גם עובדים שעובדים 42 שעות בשבוע חווים שחיקה. הסיבה לכך היא שהאופן שבו העובדים חווים את עומס העבודה שלהם הוא בעל השפעה רבה ביותר על מידת השחיקה שלהם מאשר מספר שעות העבודה.
זאת ועוד, מתברר כי עובדים שהינם מחוברים לארגון ולתפקידם ושיש להם גמישות בעבודה, למעשה נוטים לעבוד יותר שעות בשבוע מאשר העובד הממוצע.
ודווקא עובדים אלה (שרמת המחוברות שלהם גבוהה יותר ושעובדים יותר שעות בשבוע), הם אלה שמדווחים על תחושת רווחה גבוהה יותר.
כאשר העובדים חשים השראה, ויש להם מוטיבציה והם מרגישים שהארגון עומד מאחוריהם, מעודד אותם ומעניק להם הכשרות ושאר מרכיבים שתומכים בעבודתם, הם מבצעים לא רק יותר משימות בעבודה, אלא גם עבודה טובה יותר.
התוצאה היא שהם הרבה פחות לחוצים וחרדים, חשים הרבה פחות סטרס ולכן הבריאות שלהם ורווחתם הכללית אינם נפגעות והם מרוצים יותר.
במילים אחרות, מה שמשפיע על מידת השחיקה של העובדים בעבודה שהם מבצעים הוא לא רק מספר השעות שהם עובדים ביום, בשבוע, בחודש או בשנה, אלא איך העובד חווה את התפקיד שלו, ומהי מידת המוטיבציה שלו הנובעת מכך.
השפע רבה ביותר על מידת השחיקה יש גם להתנהגות המנהלים אל העובדים, ובעיקר למנהלים הישירים שלהם.
לכן, על המנהלים מוטלת אחריות להגן על העובד מפני יחס לא הוגן. כמו כן, מוטלת על המנהל האחריות לתקשר את הדרישות והיעדים בצורה ברורה ולספק לעובד תמיכה.
עובד צריך להרגיש שהנהל הוא בן ברית שלו, ולא אויב שרוצה להכשילו. כמו כן, המנהלים צריכים לסייע לעובדים בכל הקשור לקביעת סדרי עדיפויות של משימות, לניהול עומסי עבודה ולקבוע ציפיות סבירות.
The post למה מניעת שחיקה של עובדים הינה חיונית להצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האם הארגון שלכם מוכן לקראת העתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
משתנים וכל מה שהכרנו היום הופך מחר ללא רלוונטי.
ארגונים נדרשים כיום יותר מתמיד לדעת, כיצד לחבר ולרתום את העובדים לתהליכים חדשים, להפוך אותם ל'סוכני שינוי' כדי שיובילו יוזמות ורעיונות חדשניים, יתנו מענה לדרישות השוק ויפתרו את כאבי הלקוחות באופן מדויק.
יצרתי במיוחד עבורכם 10 שאלות אשר יכולות לשמש אתכם כמצפן:
1 האם הגדרתם תכלית ומטרת-על לארגון או מחלקה בשיתוף העובדים? במקרה הטוב הם מכירים את זה כטקסט באתר או כרזה על הקיר, במקרה הרע לא מודעים כלל.
עצם ההגדרה המשותפת היא-היא החשובה ויוצרת הבנה של כולם "לאן פנינו".
2 האם רק אנשי המכירות מדברים עם הלקוחות של הארגון, והאם המושג 'נקודת מבט הוליסטית' נשמע כמו לקוח מעולם תוכן אחר.
או האם הנכם דואגים שכולם ידברו 'שפה' אחת מוכוונת לקוח, וכל סוגייה ובעיה נבחנות לאור המחויבות ליצור את חווית הלקוח הטובה ביותר.
3 האם קיים שיתוף העובדים בתמונה הגדולה וחיבור הנקודות עבור העובדים, על-מנת שיראו זווית ראייה רחבה יותר וירגישו את תרומתם המשמעותית ביומיום.
האם אתם נוהגים לחגוג ניצחונות קטנים ולא רק הצלחות גדולות, כדי ליצור גאוות יחידה ולסמן לאנשים את הדרך הרצויה.
4 האם שינויים משמעותיים ותהליכים חשובים הנוגעים לעובדים, משוקפים להם לפני או אחרי מעשה: חישבו איך אתם הייתם רוצים לקבל מידע הנוגע לכם ישירות ומהי הדרך הטובה ביותר לרתום אנשים לתהליכי שינוי.
5 האם הקול של העובדים נשמע באופן מובנה ושיטתי כולל דעות שלמנהלים לא תמיד נעים לשמוע (לא 'שולחן עגול' עם הנהלה פעם בשנה או 'הדלת הפתוחה' שאף אחד לא באמת מעז להיכנס ולומר את דעתו).
הרעיונות הכי טובים יגיעו מהעובדים והלקוחות שלכם, לכן חשוב לעודד זאת, לתת להם פידבק מיידי ולסייע להוציא אותם מן הכוח אל הפועל.
6 האם מתקיימים שיתופי פעולה מובנים חוצי-חברה ומחלקות סביב נושאים שונים, החל בממשקים פנימיים וכלה בחווית לקוח ודרכים לשיפורה.
7 האם יש קהילות פנים-ארגוניות חוצות היררכיה ומחלקות המבוססות על תחביבים, כישורים ותחומי עניין של העובדים שלכם.
קהילות אלו לא זקוקות למשאבים, כל שהן צריכות הוא הכוונה ועידוד, לשם יצירת מארג פנימי של חיבורים שלא היו קורים אלמלא הקהילה.
8 האם אתם מדברים על כך שצריך להיות חדשניים אבל אסור אף פעם לטעות. או שמעודדים טעויות כמדד לחדשנות והתפתחות בקרב הצוותים.
9 האם כאשר נכשלים (כולנו בני-אדם זה קורה גם לטובים שביננו) מחפשים את מי לתלות, או מנתחים יחד בצוות מה קרה ולומדים מהטעויות ומסיקים תובנות להמשך הדרך.
10 האם כל עובד יודע כיצד הוא יכול להתפתח, והאם אופק מקצועי הוא נושא שדנים בו מ-day one ובוחנים אותו כל כמה חודשים – עובד ומנהל יחד.
האם העובדים מרגישים שיש מי שמעודד אותם להתפתח, לגדול ולצאת מאזור הנוחות שלהם לטובת צמיחה אישית וארגונית.
אם רוב התשובות נענו בחיוב אזי הארגון שלכם מעורר השראה ונשמח לשיתופים כדי ללמוד מהמומחים!
אם לא, לא נורא, כל נקודה בזמן היא רגע מתאים לשינוי והתחדשות.
בפרוס עלינו חגי תשרי ושנת 2020 כבר נוקשת בדלת, זה הזמן הנכון להיערכות, תכנון וחשיבה מחודשת.
מה כדאי לעשות?
- נצלו את נובמבר-דצמבר לבניית תוכניות עבודה.
- שלבו לפחות שלושה נושאים מהרשימה לעיל בהם תרצו להתמקד בשנה הקרובה.
- פרטו לעצמכם, למה זה חשוב לכם ולמה שווה להשקיע בזה אנרגיה.
- חשבו מה יהיה אחרת, שונה כאשר תשיגו זאת.
- החליטו מהן הפעולות המיידיות ואלו פעולות לטווח הרחוק יש לקדם כדי להוציא זאת לפועל.
זכרו כי ארגון שישכיל להבין שהכוח המניע הוא העובדים שלו, וידאג ליישם פעולות אלה ביומיום, יהיה הארגון אשר יוביל את השינוי, ולא מובל על ידו.
הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ. maayan@innerstar.co.il
The post האם הארגון שלכם מוכן לקראת העתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post השריר שכל מנהל חייב לאמן! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>האם כל מנהל מסוגל להיות מנטור? ובכן, לא כל אחד נולד עם יכולת אינטואיטיבית וטבעית של קאוצ'ינג. אבל כל מנהל בארגון צריך ללמוד ולפתח יכולות אימון.
בני דור המילניום צמאים לידע וכלים להתפתחות. הערכתם למנהלים שניחנו ביכולות אימון, גדולה הרבה יותר מאשר כלפי מנהל שרק מפקח שהעבודה תתבצע. שיטת ניהול זו כבר עברה מן העולם.
המנהל-המנטור, בין אם הוא מנהל ישיר או עקיף, עליו לאמן את שריר העלאת השאלות. זהו שריר שרובנו שכחנו מקיומו.
כמנהלים, מגיעים אל פיתחנו אתגרים ובעיות רבים. מפאת עומס העבודה וריבוי השאלות, אנו מעדיפים לבחור בדרך הקצרה ולתת לעובדים ישר את התשובה.
ניתן לשמוע עוד ולהרחיב את הידע בתחום, בסדנה שתתקיים ב-10 בספטמבר בנושא פיתוח שחקני נשמה בארגון.
דרך קיצור זו היא חרב פיפיות, שכן האחריות לפתרון הבעיות נותרת אצלנו, בעוד שאותם עובדים ימשיכו לבקש תשובות לבעיות שמתעוררות.
כמו כן, לא התבצעה למידה, כי העובד מקבל את התשובות ב'כפית' ולא עובר תהליך של חשיבה עצמאי.
סביר להניח שהוא גם לא העובד היחיד שנתקל בבעיה זו, כך שלפי מספר העובדים, כך גם מספר הפעמים שנידרש לתת תשובה לבעיה דומה.
מה עושה המנטור? מחזיר בשאלה מכוונת. דוגמאות לשאלות מכוונות: מה לדעתך נכון לעשות במצב זה? מה המטרה? מה תרצה להשיג ואיך תדע שהשגת? איך כדאי לפעול ומה האופציות שיש לפנינו? המנטור יכול גם לעזור לעובד להיכנס לנעליים של הלקוח, איך לדעתך הלקוח ירגיש אם נפעל כך?
באופן זה, התשובה נמצאת אצל העובד. הוא חשב, העריך ומצא פתרון אחד או יותר, לאו דווקא הפתרון עליו חשבנו. וזה בסדר. כי זה שלו. הוא יהיה הרבה יותר מחוייב לדרך שהוא הגה וייצר ולכן הרווח כפול!
המנטור לא פותר את הבעיות בעצמו אלא מלמד יכולות של פתרון-בעיות. וזה סיפור אחר לגמרי.
המנטור מזמין את העובדים להציף את האתגרים שהתעוררו בישיבות צוות ממקום בטוח ומכיל, המאפשר לשוחח על הבעיות ולא מחפש אשמים.
הצוות מעלה דרכי פתרון אפשריות, לומד יחד ומשתף בידע. מי שכבר למוד ניסיון יכול לייעץ לאחר. כך מצמצמים את מוד 'כיבוי השריפות' ויוצרים מגמת שיפור מתמדת.
המנטור ניחן גם ביכולת הקשבה.
הידעתם כי ישנם 12 סוגים שונים של הקשבה? החל מהתעלמות או העמדת פנים, האדם מדבר ואני לא באמת שומע, ועד הקשבה סלקטיבית לחצאי דברים, הקשבה דרוכה בה אני עסוק כל הזמן לספק עצות לצד השני, שלאו דווקא זקוק להן, הקשבה לעצמי תוך הזדהות (גם לי זה קרה…) ועוד. רובנו, רוב הזמן, עסוקים בעצמנו ופחות קשובים לצד השני.
ישנה כמובן הקשבה אמיתית שהיא הקשבה אמפתית. אני קשוב לחלוטין לצד השני, ללא שיפוט או ביקורת. ברוב המקרים האדם יודע בעצמו כיצד לשפר את עולמו וזקוק להקשבה בלבד וגם את זה המנטור יודע לספק.
מחקר של חברת גוגל, בשם 'אוקסיג'ן', שנמשך על פני עשור, מצא שאלו הן תכונות המאפיינות את המנהלים של הצוותים המצליחים ביותר בגוגל.
אותם מנהלים ניחנים ביכולת להקשיב ולשמוע דיעות של אחרים, ביכולת לאמן ולשאול שאלות מנחות ומכוונות והתמקדות בשיתוף הפעולה והידע בתוך הצוות.
כמנהלים, תוכלו לחוות סיפוק עצום מעצם פיתוח היכולות ומיצוי הפוטנציאל של העובדים והצוות שלכם. זוהי תורת הניהול על רגל אחת. אז פעם הבאה שאתם מתאמנים ב'חדר כושר' שימו לב לשרירים שאתם מפתחים.
הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ.
The post השריר שכל מנהל חייב לאמן! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שחקני נשמה בארגון: המרכיב הסודי של חווית לקוח חיובית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"כמה תשומת לב וכמה תקציבים הולכים לשם. וזה מצויין, כי אנחנו נהנים מזה. אבל כדי שחווית הלקוח תעשה את קפיצת המדרגה הבאה, כדי שאפשר יהיה לשמר אותה עבורנו, כלקוחות, החלק החסר, הפער שחייב לעשות קפיצה בתוך ארגון זה חווית העובד", כך פתחה מעין גנות, מומחית לפיתוח שחקני נשמה, את הרצאתה בכנס חשיפת מרצים של HRus.
מעין תעביר סדנה למנהלי/ות משאבי אנוש ופיתוח ארגוני בנושא פיתוח שחקני נשמה בארגון. בסדנה נלמד כיצד מנהלים יכולים לרתום את העובדים לארגון ומטרותיו וליצור חווית לקוח טובה יותר. הסדנה כוללת תרגילים, סרטים, סימולציות מחיי היומיום ודוגמאות מארגונים בעולם העושים זאת הלכה למעשה
למידע נוסף והרשמה לסדנת פיתוח שחקני נשמה – לחצו כאן!
"ובחווית עובד אני לא מדברת על ערסלים בארגון ושולחנות ביליארד בחדר האוכל. זה נחמד, זה מגניב, אבל אני מדברת על להבין באמת מהם הצרכים הפנימיים שלנו כבני אדם, כעובדים בארגון.
"הרי בסוף מי יוצר את חווית הלקוח, מי מלדוור אותה, בין אם פנים אל פנים או דרך מוקד טלפוני או בצ'ט. בסוף האנשים שלנו זה העובדים בארגון. ואנחנו נמדדים ברגע האמת. כשיש בעיה.
"במאני טיים, כשיש בעיה, כשיש משבר, כשיש לקוחות שצועקים, כשיש איזושהי תקלה. אנחנו רוצים אנשים שאכפת להם.
"שהם מחוייבים, שמחפשים דרכים יצירתיות לפתור את הבעיה, לפתור את המשבר. לדעת לטפל בלקוח, לא כי הם צריכים. כי הם רוצים. ולעובדים כאלה אני קוראת שחקני נשמה.
"אם כן, האם שחקני נשמה זה מולד? או נרכש? מה אתם חושבים? [חוזרת על תשובת הקהל]: גם וגם.
"האם לארגון יש השפעה על עובדים כדי שיהיו שחקני נשמה? [פונה לקהל]: מי שיושב פה וחושב שהוא שחקן נשמה שירים את ידו בלי להצטנע. יפה. מה עם היתר? אני מקווה שזה רק מתוך בושה.
"בואו נודה על האמת, כי אם נסתכל רגע על מערכת היחסית של העובד עם הארגון נראה שהיא מזכירה קצת מערכת יחסים זוגית.
"לאט לאט האידיליה מתפוגגת. עד שבוקר אחד, העובד היקר שלנו מוצא עצמו במצב הבא: במקרה הטוב הוא קם ועוזב. במקרה הרע הוא נשאר.
"אבל רמת המחוייבות, החיבור המוטיבציה, האכפתיות, העניין, יורדת ואנחנו במצב של lose-lose לשני הצדדים.
"לא סתם אנחנו רואים במחקרים שבוצעו בארה"ב, שרק כשליש מהעובדים בארגונים מעידים על עצמם שהם מרגישים חיבור רגשי לארגון שלהם. שהם מחוייבים ומחוברים אליו.
"אלא שהמחקר הזה מצא עוד נתון מדאיג: שלמנהלים הישירים יש 70% השפעה על מידת המוטיבציה, על מידת המחוברות של העובדים לארגון. לכן כאן אתם נכנסים לתמונה.
"קחו לכם רגע להרהר במהלך הקריירה שהיתה לכם, ותחשבו על רגע שבו היתה לכם המון מוטיבציה. ניגשתם לעשות משהו עם מלוא האכפתיות, המחויבות, הרצון הפנימי באותו רגע הרגשתם שאתם שחקני נשמה.
"אם היינו לוקחים את הרגעים האלה היינו רואים שיש לכם מכנה משותף. ולפחות אחד המרכיבים הבאים בא לידי ביטוי: הרגשתם אתם עושים משהו מתוך חופש פעולה, שיש לכם יכולת להשפיע, כלומר אוטונומיה.
"שאתם עושים משהו למען מטרה משמעותית, מטרה שהיא גדולה מכם. יש תכלית משהו עם משמעות. ואתם מביאים את מי שאתם לידי ביטוי.
"אוטונומיה, תכלית, ומומחיות הם שלושה מרכיבים אוניברסליים של מוטיבציה של כולנו. וכשהם מקבלים מענה אנחנו פרודוקטיביים ואנחנו שחקני נשמה. וכשהם לא מקבלים מענה הכול בעצם צולל יחד איתם.
"במחקר שנעשה ב-MIT חקרו אלפי מתנדבים שמפתחים קוד פתוח, למה הם עושים את זה בהתנדבות.
"התשובות המרכזיות דיברו על כך שהם מרגישים שהם עושים משהו למען קהילת המפתחים, והם מפתחים את היכולות שלהם ורואים מגמה של צמיחה.
"בואו נראה איך ארגונים בעולם עושים את זה. לדוגמה, הפוסטיט (הפתקיות הנדבקות) הומצא ב-1957 על ידי אחד מעובדי הארגון ב'כלל ה-15 אחוזים' – 15 אחוז מזמנם של כל עובדי החברה מוקדש למה שהם רוצים. ובאוטונומיה שניתנה להם המון רעיונות יוזמות וחדשנות באו לידי ביטוי.
"המנכ"ל של החברה הזאת, וויליאם מקנייט שהיה פורץ דרך בחשיבה שלו בראשית המאה הקודמת, אמר "אם תיקחו אנשים ותשימו להם גדרות תקבלו צאן. אז קחו עובדים טובים הניחו להם לנפשם.
"חברות כמו גוגל לקחו את הכלל הזה והרחיבו אותו ל-20 אחוזים. אנחנו צריכים לשאול את עצמנו כמנהלים, מהי מידת האוטונומיה וחופש הפעולה שאנחנו מאפשרים.
"כי נגמר העידן שצריך לשבת לאנשים על הצוואר. צריך ללמוד את הדרך לשחרר ויחד עם זאת לייצר בקרה.
"בואו נדבר על תכלית. הדוגמה הכי טובה זה הצבא. אלמלא תכלית רגשית שמגיעה מהבטן, מהקרביים, הצבא שלנו לא היה נראה כפי שהוא נראה.
"זה לא חייב להיות עניין של חיים או מוות. לא כולנו עוסקים בהצלת חיים. אבל כל ארגון, צוות ומחלקה צריכים לשאול עצמם מה היעוד שלנו.
"האם אנחנו מעשירים את הסביבה, הלקוחות והקהילה שלנו. כשאנחנו מבינים למה אנחנו כאן, זה מייצר חיבור ודבק.
"להיות שחקן נשמה לא מגיע מהראש. תחשבו על משרתי צבא הקבע שכל שנתיים שלוש מחליפים תפקיד. כלומר יש כאן ארגון גדול שיודע לתת מענה לצורך של התפתחות ומומחיות.
"אין זמן למשוך התנסות על פני שנים. הם חייבים לקפוץ למים, להביא את היכולות שלהם לידי ביטוי בזמן מאוד קצר ובה בעת להתכונן לתפקיד הבא. אם זה קורה בארגון גדול כמו הצבא זה יכול להיות בכל ארגון.
"לא במקרה מחקרים מראים שהסיבה העיקרית לעזיבה היא לא שכר אלא היעדר אופק להתפתחות. העובדים צריכים לדעת שיש להם אופק. וגם אם לא ניתן לעשות שינוי בתפקיד כל שתניים שלוש עדיין ניתן לייצרגיוון עניין ואתגר מתמידים עם תשומת לב ומודעות".
לקבלת פרטים ניתן ליצור קשר עם מעיין גנות בטלפון 052-437-5939 או דואר אלקטרוני: maayangb1@gmail.com
The post שחקני נשמה בארגון: המרכיב הסודי של חווית לקוח חיובית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>