בעבר נטו לבחון שחיקת עובדים בנפרד מזו של המנהלים. אבל כיום, המחקרים מראים במידת ודאות מוחלטת כי שחיקה היא 'מחלה מדבקת' הזורמת מלמעלה כלפי מטה.

אפקט הדומינו – איך שחיקת מנהלים 'מכבה' את המוטיבציה של העובדים:

במשך שנים התמקד עולם משאבי האנוש במדידת שחיקתם של עובדים זוטרים.

עם זאת, מחקרים עדכניים חושפים כי האיום הממשי על הפרודוקטיביות הארגונית מגיע דווקא מכיוון אחר: שחיקת הדרג הניהולי.

מנהלים בדרגי הביניים והדירקטורים נמצאים תחת מכבש לחצים חסר תקדים.

הם נדרשים לתווך שינויים אסטרטגיים מהירים, לעמוד ביעדים קשוחים ולשמר עובדים, כל זאת בעודם חווים שחיקה עמוקה בעצמם.

המחקרים מוכיחים כי לשחיקה זו יש אפקט דומינו: היא מחלחלת ישירות אל העובדים ומדכאת את המוטיבציה שלהם.

חברות המחקר המובילות מציגות תמונת מצב מדאיגה המראה קשר ישיר בין חוסנו של המנהל לביצועי הצוות.

מדד ה'הדבקה' הארגונית:

מחקר רחב היקף של חברת גרטנר מצא, כי לעובדים המנוהלים על ידי מנהל שחוק יש סיכוי הגבוה פי 1.4 לחוות שחיקה בעצמם, וצניחה של כ-41% במדדי המוטיבציה והפרודוקטיביות שלהם.

מנהל לחוץ, קצר רוח או אפאתי יוצר, גם שלא במתכוון, סביבת עבודה רעילה.

צניחה במחוברות ובשימור עובדים:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי כ-70% מהשונות במדדי מחוברות העובדים מיוחסת ישירות לאיכות המנהל.

כאשר המנהל שחוק, הוא מפסיק להעניק פידבק חיובי, אינו פנוי להקשבה ומנהל בצורה ריכוזית או מנותקת. כל זה מוביל לזינוק של כ-35% בשיעורי העזיבה של טלנטים בצוות.

איך השחיקה של המנהלים פוגעת בפועל במוטיבציה של העובדים – להלן 3 צירים מרכזיים של השחיקה בפועל:

1 אובדן החזון והמשמעות:

מנהל שחוק מאבד את האנרגיה לתווך את ה'למה' שמאחורי המשימות, והופך למנהל טקטי שרק מעביר משימות יבשות.

2 מיקרו-מנג'מנט מתוך חרדה:

לעיתים, שחיקה ולחץ גורמים למנהלים להדק את השליטה באופן אגרסיבי, מה שמחסל את האוטונומיה של העובדים.

3 שחיקת האמפתיה:

למנהל שחוק אין את המשאבים הרגשיים הנדרשים כדי לתמוך בעובד שחווה קושי אישי או מקצועי.

ארגז הכלים של מנהל משאבי האנוש – פתרונות אסטרטגיים:

כדי לעצור את כדור השלג, מחלקת משאבי האנוש חייבת להתערב ברמת המקרו, כפי שממליצה חברת הייעוץ דלויט :

1 הגדרת גבולות דיגיטליים למנהלים:

יש לייצר תרבות ארגונית האוסרת על שליחת אימיילים או הודעות מחוץ לשעות העבודה, ובכך לאפשר למנהלים זמן התאוששות אמיתי.

2 קהילות עמיתים:

הקמת קבוצות תמיכה מונחות למנהלים, שבהן הם יכולים להציף אתגרים ניהוליים ולפרוק לחצים בסביבה מוגנת, בלי להרגיש שחולשתם נשפטת.

3 הכשרת ניהול אנרגיה ולא רק ניהול זמן:

מנהל משאבי האנוש צריך לספק למנהלים כלים לניהול חוסן נפשי ולזיהוי סימני שחיקה מוקדמים. כמו כן, יש להקנות למנהלים מיומנויות להאצלת סמכויות אפקטיבית, כדי להפחית מהם את העומס הריכוזי.

בסיכומו של דבר, אי אפשר לצפות מעובדים להפגין מוטיבציה וחדשנות כאשר המנוע שמפעיל אותם, כלומר, המנהל שלהם, 'פועל' על מיכל מרוקן מדלק.

חברות המחקר מוכיחות כי דאגה לרווחתם הנפשית (Well-being) של המנהלים אינה אקט של מותרות, אלא האסטרטגיה העסקית החשובה ביותר לשימור המוטיבציה והחוסן של הארגון כולו.

The post איך שחיקה של מנהלים פוגעת במוטיבציה של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם לפני כעשור, שחיקה נתפסה כבעיה אישית של עובד שאיבד עניין בשגרה האפרורית, הרי שכיום ברור לכל מחלקות משאבי האנוש שמדובר באתגר מערכתי, המשפיע ישירות על שימור הטלנט ועל שורת הרווח.

בעולם שבו הבינה המלאכותית מסוגלת לקחת על עצמה את המשימות המונוטוניות, היא הופכת מכלי טכנולוגי לגלגל הצלה פסיכולוגי שמונע שחיקה ומחזיר את הגחלת לתפקיד.

אחת הסוגיות שיש לפתור בנושא השחיקה היא איך למנוע מצב שבו העובד מאבד עניין בתפקיד ועובד על 'טייס אוטומטי'.

כלומר, איך הבינה המלאכותית ומנהל משאבי האנוש משלבים כוחות במלחמה בשחיקת עובדים. בשלב זה או אחר, גם העובדים החרוצים והמוכשרים ביותר בארגון עלולים להגיע לנקודת שחיקה.

בתחילת הדרך, כל תפקיד מביא עמו חידוש מרענן, אבל ברגע שהעובד מפצח את ההתמודדות עם אתגרי העבודה ועובר לעבוד במצב של 'טייס אוטומטי', עקומת העניין צונחת, ואיתה גם המוטיבציה והפרודוקטיביות.

בשוק העבודה הנוכחי, שבו עלויות הגיוס והכשרת המחליפים הפכו גבוהים מאוד, היכולת לשמור על חדוות העשייה של העובד היא אינטרס אסטרטגי עליון של הארגון.

המפתח לפתרון טמון בשילוב יוצא דופן: שימוש בבינה מלאכותית למחיקת השגרה, בד בבד עם מהלכים שיכול לנקוט מנהל משאבי האנוש כדי לעודד את צמיחת העובדים.

מחקרים מהתקופה האחרונה חושפים נתונים מדאיגים על ממדי תופעת השחיקה, אבל גם מראים איך פתרונות טכנולוגיים יכולים לסייע.

עלות שחיקת העובדים לארגון:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי עובדים שחוקים חווים ירידה של כ-35% בפרודוקטיביות ונמצאים בסיכון הגבוה פי 2.6 לעזוב את הארגון. אובדן הידע הנגרם מעזיבה כזאת עולה לחברות מיליארדי דולרים בשנה.

הסרת הנטל של משימות החוזרות על עצמן:

ממחקר של מקינזי עולה, כי הטמעת כלי בינה מלאכותית יוצרת (GenAI) מפחיתה עד כ-40% מהמשימות הבירוקרטיות והמונוטוניות של העובד, בהן הזנת נתונים, סיכום ישיבות, כתיבת דו"חות טכניים ועוד.

פינוי הזמן הזה הוא הגורם המרכזי לירידה ברמות המתח בארגון.

ניידות פנימית מבוססת נתונים:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי ארגונים המשתמשים במערכות בינה מלאכותית כדי להציע לעובדים מסלולי קידום רוחביים בתוך החברה, שיפרו את שימור העובדים בכ-48%.

איך הבינה המלאכותית מאפשרת לעובד לשגשג:

הבינה המלאכותית משנה את התמונה בכך שהיא מאפשרת למנהלי משאבי אנוש ליישם את הכלים הקלאסיים למניעת שחיקה, אלא שכעת זה נעשה בקנה מידה רחב ומותאם אישית לכל עובד.

ראשית, הכלים הטכנולוגיים מאפשרים האצלת סמכויות והרחבה אמיתית של תחומי אחריות.

ברגע שהבינה המלאכותית לוקחת על עצמה את העבודה הרוטינית שחוזרת על עצמה, מתפנה לעובד מקום ליישם חופש פעולה נרחב, ליזום פרויקטים יצירתיים ולפתור בעיות מורכבות. מצב זה מעביר לעובד מסר מובהק של אמון ומכניס עניין מחודש לתפקיד.

שנית, הטכנולוגיה מקדמת ניידות פנימית וקידום רוחבי מהיר. מערכות בינה מלאכותית חכמות שמיועדות למשאבי אנוש מסוגלות לנתח את פרופיל הכישורים של עובד שחוק ולהציע לו, באופן יזום, מעבר לתפקיד אחר לחלוטין בארגון, למשל, מעבר מתפקיד מנהלתי לתחום השיווק, הרכש או שירות הלקוחות, תוך התאמה מדויקת של שאיפותיו לצרכי החברה.

ולבסוף, הבינה המלאכותית משפרת את הכלים האנושיים של הכרה בהישגים וליווי אישי. היא מספקת למנהלים תובנות בזמן אמת על הצלחות קטנות של עובדיהם, ומאפשרת להם לערוך שיחות משוב ממוקדות וחיוביות.

בנוסף, הבינה המלאכותית מאפשרת לעובדים ותיקים לפנות זמן כדי לשמש כמנטורים לעובדים חדשים. זהו תפקיד משמעותי המעניק להם תחושת ערך, הוקרה וגאווה מקצועית.

בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית לא אמורה להחליף את העובדים אלא לחלץ אותם ממירוץ העכברים של המשימות השגרתיות.

ארגונים שישכילו להשתמש בטכנולוגיה כדי לפנות לעובדים זמן ליצירתיות, למידה, מנטורינג וקשרים אנושיים, ירוויחו עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה, ימנעו שחיקה, ויבטיחו נאמנות ארוכת טווח שתצעיד את החברה קדימה.

The post איך הבינה המלאכותית מסייעת במניעת שחיקה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ההבנה שדחיינות של עובד לא נובעת מעצלות אלא כתוצאה משחיקה או מחששות במסגרת תרבות ארגונית רעילה, מבטלת את האשמת העובד ומתמקדת באחריות של הארגון.

נושא הדחיינות של עובדים הינו קריטי לכל מי שעוסק בניהול אנשים.

אלא שבמקום לראות בדחיינות חסרון באופיו של העובד, יש לראות בו פיצ'ר של מערכת ההישרדות האנושית.

דחיינות כקריאת לעזרה – למה העובדים מחכים לרגע האחרון:

במשך עשרות שנים, דחיינות במקום העבודה טופלה באמצעות כלי משמעת, שיחות נזיפה או קורסים לניהול זמן.

אלא שכיום, מחלקות משאבי אנוש מתקדמות מבינות שהדחיינות מהווה נורת אזהרה.

היא לא נובעת מחוסר חריצות, אלא מתפקדת כנורת אזהרה לשחיקה עמוקה, לחרדת ביצוע ולתרבות ארגונית שאינה מאפשרת ביטחון פסיכולוגי.

מבחינה נוירולוגית, דחיינות היא לעיתים קרובות מנגנון של המוח להתמודדות עם רגשות שליליים הקשורים למשימה.

כאשר סביבת העבודה היא רעילה או תובענית מדי, כל משימה נתפסת על ידי העובד כאיום.

ממחקר של גרטנר עולה, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של אפס סובלנות לטעויות, שיעורי הדחיינות גבוהים בכ-35% יותר מאשר בארגונים המעודדים למידה מכישלונות.

העובד אינו דוחה את העבודה. הוא דוחה את הפחד מהשיפוט או מהנזיפה שעלולה לבוא בעקבותיה.

חוסר בהירות בתפקיד: ממחקר שנערך על ידי מכון גאלופ עולה, כי כ-50% בלבד מהעובדים יודעים בדיוק מה מצופה מהם בעבודה.

חוסר הבהירות הזה הוא המנוע הגדול ביותר לדחיינות. אצל עובדים שאינם בטוחים ביעדים שלהם ניתן לראות ירידה של כ-20% בפרודוקטיביות בשל דחיינות הנובעת משיתוק. הם פשוט לא יודעים מאיפה להתחיל.

הקשר לשחיקת העובד: ממחקר של דלויט עולה, כי דחיינות כרונית היא אחד הסממנים המוקדמים ביותר לשחיקה.

כאשר המשאבים המנטליים של העובד מתכלים, המוח שלו מכבה את היכולת להתמודד עם משימות מורכבות, מה שמוביל לדחייתן לרגע האחרון.

זהו שלב שבו הלחץ החיצוני מחליף את המוטיבציה הפנימית שנעלמה.

ממחקר של מקינזי עולה, כי חוסר בביטחון פסיכולוגי מוביל לכך שעובדים משקיעים עד 2.5 שעות ביום בעבודה הגנתית. כלומר, הכנה מוגזמת, בדיקות חוזרות ודחיית הגשת משימות מחשש לביקורת.

במקום סדנת ניהול זמן, על מנהלי משאבי האנוש להטמיע כלים של חוסן פסיכולוגי.

להלן 3 כלים שמספקים לעובדים ולארגון חוסן פסיכולוגי:

1 מיפוי משימות מפחידות:

יש לזהות צוותים שבהם הדחיינות גבוהה ולנתח את הגורמים לכך. האם המשימה לא ברורה, האם חסרים לצוות כלים טכנולוגיים, או האם המנהל הישיר מייצר סביבה מאיימת.

2 עידוד העובד להגיש טיוטות גרועות:

יש להטמיע תרבות ארגונית שמעודדת הגשת טיוטות ראשוניות ולא מושלמות מורידה את מחסום הפחד ומפרקת את הדחיינות הפרפקציוניסטית.

3 שימוש בבינה מלאכותית לצורך 'פירוק' משימות:

יש להדריך את העובדים להשתמש בבינה מלאכותית כדי 'לפרק' פרויקטים גדולים ומאיימים למשימות קטנות וברורות. זה מוריד את העומס הרגשי מהמוח.

בשורה התחתונה, דחיינות היא לא בעיית משמעת. זוהי בעיית ויסות רגשי בתוך הקשר ארגוני.

בימים אלה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לא לתקן את העובד הדחיין, אלא להקשיב לאיתותים שהוא שולח.

ארגון שיחליף את הנזיפה בביטחון פסיכולוגי יגלה שהדחיינות נעלמת מעצמה, ובמקומה מגיעה יצירתית, פרודוקטיביות ושקט נפשי לכל המערכת.

The post דחיינות של עובדים: נורת אזהרה לשחיקה ולתרבות רעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה כבר לא מדברים על שחיקה ועל תרבות ארגונית רעילה כעל בעיות פרטיות של העובד, אלא כעל כשלים תפעוליים ואסטרטגיים חמורים.

השילוב בין שחיקה לסביבה רעילה יוצר אפקט דומינו שפוגע בליבת הארגון.

אם כן, איך הבינה המלאכותית חושפת תרבות רעילה ועוצרת שחיקה בזמן אמת.

בתקופה הנוכחית המשוואה ברורה: תרבות ארגונית רעילה היא הקטליזטור המשמעותי ביותר לשחיקה, והנזק שגורמות שתי אלה (שחיקת עובדים ותרבות ארגונית רעילה) אינו מסתכם רק ברווחת העובד או היעדרה.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה היא הגורם מספר אחת לנטישת עובדים.

מדובר על פי 10 יותר עובדים נוטשים את החברה (בגלל תרבות ארגונית רעילה) לעומת מספר העובדים שנוטשים בגלל גובה השכר.

הנזק הכלכלי לארגונים גלובליים מוערך במיליארדי דולרים עקב אובדן פרודוקטיביות, עלויות גיוס גבוהות ופגיעה במותג המעסיק.

בימים אלה, הבינה המלאכותית הופכת ל'בלש הארגוני', שכן היא מסוגלת לזהות את הרעלים הללו לפני שהם הופכים למגיפה.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי עובדים החווים שחיקה או סביבת עבודה רעילה מציגים ירידה של כ-37% בפיריון, ועלייה של  כ-125 אחוזים בטעויות קריטיות.

ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי מספר ההיעדרויות בארגונים שיש בהם תרבות ארגונית רעילה גבוה בכ-48% מהממוצע.

ברור שהבעיה היא עסקית-מערכתית, שכן, עובד שחוק הוא עובד שלא מסוגל לייצר חדשנות, לתת שירות איכותי או לקבל החלטות נכונות.

הכלי החזק ביותר שמעמידה הבינה המלאכותית לרשות מנהל משאבי האנוש בימים אלה הוא מערכת שמבצעת ניתוח סנטימנטים חזוי.

במקום לחכות לסקר השנתי, מערכות הבינה המלאכותית מנתחות דפוסי תקשורת בזמן אמת ומזהות מוקדים רעילים.

זיהוי מנהלים רעילים: אלגוריתמים של בינה מלאכותית מסוגלים לזהות דפוסים של מיקרו-ניהול, שפה תוקפנית או התעלמות מצרכי עובדים בערוצי התקשורת הארגוניים.

ממחקר של דלויט עולה, כי שימוש בכלי ניתוח רשתי מאפשר לזהות צוותים שבהם האינטראקציה האנושית חסומה או שלילית, ולבצע התערבות ניהולית ממוקדת.

ניתוח עומס קוגניטיבי: הבינה המלאכותית מודדת לא רק שעות עבודה, אלא מאמץ קוגניטיבי.

היא מזהה מתי העובדים נמצאים במצב של תגובתיות יתר, שבו הם עונים לאימיילים והודעות בכל שעות היממה. זהו סימן מובהק לשחיקה בדרך.

מניעת שחיקה דרך התאמה אישית: בתקופה הנוכחית, הבינה המלאכותית מתפקדת כשומר ראש דיגיטלי של העובד.

היא מתעדפת משימות לפי קצב הפרודוקטיביות האישי של כל עובד וממליצה על הפסקות חוסן מבוססות נתונים פיזיולוגיים.

בשורה התחתונה, המעבר לשימוש בבינה מלאכותית לטיפול בשחיקה ובתרבות ארגונית רעילה מהווה הצהרת כוונות ארגונית.

זהו המעבר מארגון שמכבה שריפות לארגון שבונה חסינות. ממחקרים של מקינזי עולה, כי בארגונים שהשקיעו במערכות בינה מלאכותית לזיהוי מוקדם של שחיקה חלה עלייה של כ-25% במחוברות העובדים בתוך שנה אחת בלבד.

בימים אלה, מנהל משאבי אנוש מצטיין הוא זה שמשתמש בטכנולוגיה כדי להחזיר את האנושיות, האמפתיה והבהירות למרכז התרבות הארגונית.

The post מהם הנזקים של שחיקה ושל תרבות ארגונית רעילה ואיך AI מסייעת במניעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הטכנולוגיה משתנה חדשות לבקרים, השינויים בשוקי היעד מהירים יותר מאי פעם, והנטל הרגשי והאסטרטגי על כתפיו של מנהל משאבי האנוש רק הולך וגובר.

הגורם המרכזי שמבדיל בין מנהלי משאבי אנוש משגשגים לבין אלו שנשחקים הוא היכולת לעבור מתפקיד תפעולי לתפקיד של אדריכל חוסן ארגוני.

אם כן, למה מנהלי משאבי אנוש נשחקים ואיך הם יכולים להישאר רלוונטיים.

בימים אלה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש נמצא במוקד של סערה מתמדת: ניהול משברי בינה מלאכותית, שינויים בתרבות הארגונית ומחסור בטלנטים.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-53% ממנהלי משאבי האנוש מדווחים על רמות שחיקה גבוהות עד גבוהות מאוד.

הנתונים מראים כי השחיקה אינה רק תחושה. היא מתורגמת לתחלופה משמעותית.

ממחקר של דלויט עולה, כי שיעור התחלופה בקרב מנהלי משאבי אנוש הגיע בשנה האחרונה לכ-18% – נתון הגבוה בכארבעה אחוזים מהממוצע במקצועות ניהוליים אחרים.

תופעת הסבת המקצוע בניהול משאבי האנוש:

השחיקה של מנהלי משאבי האנוש מובילה לא רק למעבר בין חברות, אלא לעזיבה מוחלטת של המקצוע.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי כ-12% ממנהלי משאבי האנוש עושים הסבה מקצועית לתחומי ניהול מוצר, תפעול או ייעוץ עסקי, בתוך חמש עד שבע שנים מתחילת דרכם בתפקידי ניהול.

הסיבה העיקרית, מעבר לתשישות, היא העייפות מהצורך המתיש לגשר בין צרכי הארגון לבין הרווחה הנפשית של העובדים, במיוחד בתקופות של פיטורים או שינויים מבניים.

ההבדל בין מנהל משאבי אנוש שנשאר רלוונטי לבין זה שנשחק, טמון במודל העבודה הדיגיטלי-אנושי.

מנהלי משאבי האנוש שנשארים רלוונטיים על פני זמן הם אלו שאימצו את הבינה המלאכותית  כשותפה 'שקטה.'

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי מנהלי משאבי אנוש שמשתמשים בכלי אוטומציה למשימות אדמיניסטרטיביות מפנים לעצמם כ-30% יותר זמן לעבודה אסטרטגית, מה שמפחית את התחושה התמידית של כיבוי שריפות.

זאת ועוד, ממחקרים שנערכו על ידי מכון גאלופ עולה, מנהל משאבי אנוש בעלי מחוברות גבוהה הם אלו שהצליחו להגדיר לעצמם גבולות של חוסן.

הם לא רק דואגים לרווחה הנפשית של הארגון, אלא מיישמים אותו על עצמם דרך רשתות תמיכה מקצועיות והתפתחות מקצועית מתמדת.

אם כן, איך מנהלי משאבי האנוש יכולים להתגבר על השחיקה.

להלן 3 אסטרטגיות שעל מנהלי משאבי אנוש לאמץ כדי להישאר רלוונטיים ולהמנע משחיקה:

1 להעביר את הנטל הטכני לבינה מלאכותית כדי לצמצם עומס קוגניטיבי.

2 לשנות את המיצוב בארגון מפותר בעיות לשותף עסקי המניע צמיחה, מה שמעלה את תחושת הערך והמשמעות.

3 לפתח חוסן אישי על ידי השקעה בקהילות למידה. המחקרים של דלויט מראים, מנהלי משאבי אנוש משתתפים באופן פעיל בקהילות עמיתים מדווחים על רמות שחיקה הנמוכות בכ-25%.

בשורה התחתונה, בימים אלה, מנהלי משאבי האנוש שמצליחים להישאר רלוונטיים ולהימנע במידה רבה משחיקה, הם לא אלו שעובדים קשה יותר, אלא אלו שעובדים חכם יותר.

מנהל משאבי אנוש שמשכיל לשלב בין חדות טכנולוגית לבין חוסן רגשי, ישרוד את השינויים המהירים בשווקים ואף יצליח להוביל אותם. בכך הוא יהפוך לנכס החשוב ביותר סביב שולחן ההנהלה הבכירה.

The post 3 אסטרטגיות שעל מנהלי משאבי אנוש לאמץ כדי להימנע משחיקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובדים זקוקים לכלים מיקרו-טקטיים שמשנים את הדינמיקה בחדר (או בזום) בתוך 15 דקות.

להלן 3 תרגילים פרקטיים לבוקר של צוות שחוק, המבוססים על עקרונות הניצחונות הקטנים והחזרת תחושת השליטה לעובדים:

1 מהלם לשליטה – שלושה ריטואלים לבוקר של צוות שחוק:

מנהלים רבים בתקופה הנוכחית טועים לחשוב שצוות שחוק זקוק למנוחה. האמת המקצועית, כפי שעולה ממחקרים של חברות המחקרים גרטנר ומקינזי, היא ששחיקה נובעת פחות מעומס עבודה ויותר מתחושת חוסר אונים אל מול חוסר ודאות.

כדי להצית מחדש את הניצוץ ולהעלות את המורל של העובדים, הבוקר לא צריך להיפתח ברשימת מטלות, אלא בבניית תחושת מסוגלות.

להלן 3 תרגילים ממוקדים ל-15 הדקות הראשונות של היום, שנועדו לאפס את השחיקה ולהפוך לאנרגיה משימתית:

1 ניצחון מאתמול:

המוח השחוק נוטה להתמקד במה שלא הספקנו או במה שהשתבש. התרגיל הזה נועד לבצע 'חיווט' מחדש של הקשב של הצוות.

לשם כך, כל חבר צוות משתף ב-30 שניות במיקרו-ניצחון אחד שהיה לו אתמול.

זה לא חייב להיות סגירת עסקה. זה יכול להיות פידבק חיובי מלקוח, פתרון תקלה טכנית שהטרידה, או אפילו ניהול יעיל של זמן.

חגיגת הצלחות קטנות מפרישה דופמין ומייצרת מומנטום. ממחקר של חברת דלויט עולה, כי צוותים שמתרגלים הוקרה יומיומית מדווחים על עלייה של כ-30% במידת המחוברות שלהם למטרות הארגון.

2 ספרינט סקרנות:

אחד הגורמים לשחיקה בימים אלה הוא הפחד מהטכנולוגיה המשתנה. התרגיל הזה הופך את האיום להזדמנות משחקית.

לשם כך בוחרים חיכוך אחד, כלומר, משימה קטנה ומעיקה שכולם שונאים לעשות (כמו למשל סיכום פגישה, ניסוח אימייל חוזר, פילוח נתונים).

הצוות מקדיש חמש דקות לסיעור מוחות על הנושא: איך אפשר לרתום כלי בינה מלאכותית או אוטומציה חדשה כדי לקצר את התהליך הזה ב-50%.

זהו תרגיל שמחזיר לעובד את תחושת השליטה. במקום להיות קורבן של הטכנולוגיה, הצוות הופך למעצב של שיטות העבודה שלו.

3 שיחרור החסימות:

תחושת שחיקה נובעת לעיתים קרובות בתחושה של תקיעות מול הר של משימות. התרגיל הזה נועד לפרק את המאסה המאיימת לפעולות קטנות.

כל עובד מגדיר את גורם החסימה הגדול ביותר שלו להיום. כלומר, הדבר האחד שיושב לו על הלב ומייצר מתח.

לאחר מכן, חבר צוות אחר מציע טיפ או עצה קצרה כדי לשחרר את הפלונטר.

התרגיל הזה בונה בטיחות פסיכולוגית. הוא משדר מסר ברור לעובד: אתה לא לבד במערכה. כשהעומס מתחלק והופך לפתיר, רמת הסטרס הארגונית צונחת באופן מיידי.

בסיכומו של דבר, במציאות המורכבת של היום, הבוקר הוא המשאב היקר ביותר של המנהל.

שלושת התרגילים הללו אינם בזבוז זמן עבודה. הם העבודה עצמה. מנהל שמשקיע 15 דקות בבניית מסוגלות, חוסך שעות של דמורליזציה וחוסר יעילות בהמשך היום. אופטימיות מבצעית מתחילה בצעדים קטנים, עקביים ואנושיים.

The post 3 תרגילים פרקטיים לעידוד האופטימיות בקרב צוות שחוק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי בשוק העבודה האמריקאי ניתן להבחין במגמה עקבית ומובהקת: בחמש השנים האחרונות, עובדים במשרה מלאה עובדים פחות שעות בכל שבוע.

ב-2019 עמד ממוצע שעות העבודה השבועיות בארה"ב על 44.1 שעות, וב-2024 הוא ירד ל-42.9 שעות שבועיות.

נציין, כי בישראל משרה מלאה במגזר הפרטי משמעה, שבוע העבודה שלא יעלה על 42 שעות.

בשוק העבודה האמריקאי, הירידה במספר שעות העבודה בולטת במיוחד בקרב צעירים מתחת לגיל 35.

עובדים המשתייכים למגזר זה, צמצמו את שעות העבודה שלהם בכמעט שעתיים שבועיות בממוצע. מדובר במספר שעות עבודה שהינו שווה ערך לשבועיים חופשה נוספים בשנה.

בקרב עובדים מבוגרים יותר, הירידה מתונה יותר ועומדת על ירידה של פחות משעה בשבוע.

החוקרים של גאלופ מזהים 3 גורמים מרכזיים למגמה זו של הפחתת מספר שעות העבודה, על ידי העובדים:

1 ירידה ברווחה האישית:

עובדים נותנים היום עדיפות עליונה לרווחתם הנפשית ולאיזון בית-עבודה.

2 חוסר אמון וניתוק:

רמת המחוברות (Engagement) של העובדים צנחה חזרה לרמתה ב-2014, מה שיוצר תחושת ניתוק מהמעסיק.

3 מהפכת הבינה המלאכותית:

כ-45 אחוזים מהעובדים מעידים כי הבינה המלאכותית סייעה להם לשפר את הפרודוקטיביות.

למרות כל זאת, החוקרים של גאלופ מזהירים, כי כוח עבודה שהופך ליעיל טכנולוגית אבל נשאר מנותק רגשית, עלול לסבול מחוסר מוטיבציה לצמיחה ארוכת טווח.

מהחקר עולה, כי שחיקה של עובדים היא גורם מכריע בצמצום שעות העבודה. ארגון הבריאות העולמי כבר הגדיר שחיקה כתופעה הקשורה ללחץ כרוני בעבודה.

ממצאי הסקר מראים, כי הסיכון לשחיקה מזנק כאשר עובדים יותר מ-45 שעות שבועיות. אלא שכאן נכנס משתנה קריטי: רמת המחוברות.

עובדים שחשים מחוברים לארגון, בדרך כלל מוגנים משחיקה באופן משמעותי גם כשהם עובדים שעות ארוכות.

למעשה, יותר מ-80% מהעובדים שחשים מחוברים מדווחים שהם כמעט לעולם לא חשים שחיקה, גם אם הם עוברים את רף 45 השעות. לעומת זאת, אצל עובדים מנותקים, הסיכון לשחיקה כפול.

החוקרים של גאלופ מדגישים, כי שחיקה לא נגרמת רק ממספר שעות העבודה, אלא מניהול לקוי, לרבות יחס לא הוגן, תקשורת לא ברורה מצד המנהלים, חוסר בתמיכה ולחץ זמן בלתי סביר.

המסקנה שהחוקרים מסיקים מהממצאים היא כי נגמר העידן שבו מדיניות שעות אחת מתאימה לכולם.

המפתח לניהול נכון הוא קשר הדוק ורציף (רצוי שבועי) בין המנהל לעובד. לדברי החוקרים, תפקידי המנהל הם להתאים את המשימות לחוזקות האישיות של העובד, לגלות גמישות שתתאים לצרכי החיים המשתנים של כל אדם, ולהבין שחלק מהעובדים זקוקים למסגרת קשיחה של 09:00-17:00, בעוד אחרים פורחים בשילוב גמיש של עבודה ופנאי.

The post 3 גורמים מרכזיים להפחתת מספר שעות העבודה ע"י העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במבט קדימה, מסקרים שנערכו בשוק העבודה הישראלי עולה, כי התחזית לגבי שחיקת עובדים וירידה במוטיבציה השנה ובשנה הבאה, מדברת על שחיקה כרונית.

לדברי החוקרים, בשנתיים הקרובות, רמות השחיקה עלולות להישאר סביב ה-55%.

מצד שני, טוענים החוקרים, כי ארגונים שישקיעו בבניית קהילה ובמתן משמעות לעבודה, יראו דווקא עלייה במוטיבציה של העובדים.

להלן 3 צעדים מעשיים שניתן ליישם בטווח קצר לשיקום המוטיבציה של עובדים שחוקים:

1 שיחה אישית עם כל עובד:

הצעד הראשון והחשוב ביותר הוא ליצור חיבור אנושי עם העובדים.

שחיקה מתחילה לעיתים קרובות כשהעובד מרגיש שהוא רק בורג במערכת שנדרש לספק תוצרים, ולא רואים אותו.

לשם כך יש לקבוע פגישות אישיות קצרות של כרבע שעה, שאינן עוסקות במצב המשימות וההישגים.

המטרה היא להקשיב. יש לשאול שאלות כמו: מה הדבר שהכי רוקן לך את האנרגיה בשבוע האחרון, איך אפשר להוריד ממך עומס כדי שתרגיש טוב יותר וכדומה.

עצם ההכרה של המנהל בקושי של העובד ובשחיקה שלו היא לעיתים קרובות חצי מהפתרון, משום שהיא מחזירה לעובד את תחושת הערך והאמפתיה.

2 יצירת סדרי עדיפויות למשימות:

אחד הגורמים המרכזיים לשחיקה הוא תחושת הטביעה בעבודה. ההרגשה של עובדים שיש אינסוף משימות וכולן דחופות באותה מידה. במצב של עייפות מצטברת, היכולת הקוגניטיבית ליצור סדרי עדיפויות נפגעת.

כדי לעשות זאת יש להפגש עם הצוות ולעבור על רשימת המשימות הנוכחית. יש לסמן יחד עם העובדים משימות שהן פחות דחופות וקריטיות ולדחות אותן לפרק זמן של כשבועיים לפחות.

כמו כן, יש להעניק לעובדים אישור לא לעסוק בדברים שאינם קריטיים לליבת העבודה.

המטרה היא לאפשר לעובדים לייצר הצלחות קטנות וממוקדות במקום לתת להם להמשיך להשחק במאבק מתיש בחזיתות רבות במקביל.

כשהעובד רואה את קצה המנהרה של רשימת המשימות שלו, רמת המתח והלחץ יורדת.

3 חיבור מחדש לסיבות שבגללן הוא בתפקידו ולחשיבות של ביצוע המשימות:

עומס עבודה הוא לא הסיבה היחידה לשחיקה. לעיתים קרובות השחיקה נוצרת בגלל תחושת חוסר במשמעות מבחינת העובד.

כדי לעודד את המוטיבציה של העובדים ולהפחית את השחיקה, יש לשתף אותם בהצלחה ספציפית של הארגון או של לקוח, שנבעה מהעבודה שלהם.

אין להסתפק בשבחים, אלא ממש להמחיש את ההשפעה. לדוגמה, אפשר לומר: בזכות הפרויקט שסיימתם השבוע, הלקוח הזה הצליח לחזור לפעילות מלאה, או לחסוך עלויות קריטיות או כל הצלחה אחרת.

בנוסף, כדאי לנסות לחבר משימות אפרוריות למטרה גדולה יותר, כמו למשל עזרה לקהילה או פריצת דרך טכנולוגית.

כשעובד מרגיש שהמאמץ שלו עוזר לארגון או למישהו אחר, למשל מאפשר למישהו להשיג את השינוי הרצוי או את ההתקדמות הרצויה, היכולת שלו לגייס כוחות מחודשים גדלה משמעותית.

The post 3 צעדים לשיקום מוטיבציה של עובדים והפחתת שחיקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה שהחל כהתפטרות שקטה לאחר הקורונה, הפך בשנתיים האחרונות למשבר עמוק של עייפות כרונית וחוסר חיבור למטרות הארגון.

מחקרי שוק מהשנתיים האחרונות (2024–2025) מצביעים על פערים עמוקים בין המגמות במדינות המערב לבין המציאות הייחודית בישראל.

מצב השחיקה והירידה במוטיבציה ב-2024–2025:

במדינות המערב (ארה"ב ואירופה):

מסקרים שנערכו על ידי Future Forum ודלויט עולה, כי במהלך 2024–2025, רמות שחיקת העובדים במדינות המערב התייצבו על שיעור גבוה ועקבי של כ-42-45 אחוזים מכלל כוח העבודה.

הסיבות העיקריות היו חוסר ודאות כלכלית, אינפלציה והחשש מהחלפת העובדים על ידי בינה מלאכותית.

המוטיבציה נפגעה בעיקר בשל עייפות משינויים, שכן עובדים הרגישו שהארגונים שלהם משנים כיוון בתדירות גבוהה מדי בלי לתת להם כלים להסתגל.

בישראל – הנטל הכפול:

בישראל, התמונה היתה קיצונית בהרבה. בשל המצב הביטחוני המתמשך החל מסוף 2023 ואל תוך 2025, רמות השחיקה זינקו לשיעורים של כ-62%-65%. בישראל חווה שוק העבודה  תופעה שזכתה לכינוי שחיקת המילואים והחוסן:

עובדים נאלצו לתמרן בין שירות מילואים ממושך לבין שמירה על יעדי העבודה.

והעובדים שנשארו במשרד נאלצו לספוג את עומס העבודה של חבריהם המגויסים, תוך התמודדות עם דאגה וחרדה קיומית.

המוטיבציה בישראל בשנתיים אלו לא ירדה בגלל חוסר עניין, אלא בגלל התרוקנות המצברים.

צפי בנושא שחיקה וירידת מוטיבציה לשנים 2026–2027:

במדינות המערב – ייצוב דרך רווחה:

הציפייה לשנתיים הקרובות במדינות מערביות היא לירידה מתונה ברמות השחיקה לסביב ה-35 אחוזים.

חברות רבות מטמיעות כעת מודלים של שבוע עבודה מקוצר או חופשות ללא הגבלה כסטנדרט.

המיקוד עובר לשימוש בבינה מלאכותית ככלי להפחתת עומס טכני. זה צפוי להעלות את המוטיבציה מחדש על ידי פינוי זמן לעבודה משמעותית ויצירתית.

בישראל – פוסט-טראומה ארגונית או צמיחה מחודשת:

התחזית לישראל לשנים היא 2026–2027 מורכבת. קיים מצד אחד כאן סיכון לשחיקה כרונית.

אם ארגונים לא ישכילו להעניק תקופת התאוששות אמיתית לעובדים שחזרו מסבבי מילואים ארוכים או חיו תחת סטרס מתמשך, רמות השחיקה עלולות להישאר סביב ה-55%.

מצד שני, נוצרה הזדמנות לצמיחה. החוקרים צופים כי ארגונים ישראליים שישקיעו בבניית קהילה ובמתן משמעות לעבודה, יראו דווקא זינוק במוטיבציה.

העובד הישראלי של 2026 רוצה לדעת שהעבודה שלו תורמת לשיקום הכלכלה והחברה.

בשורה התחתונה, בעוד שבארה"ב ואירופה הפתרון לשחיקה הוא בעיקר איזון בין עבודה לחיים אישיים ופנאי, בישראל הפתרון חייב להיות אמפתיה ומשמעות.

בשנת 2026, היכולת של ארגון לזהות סימני עייפות מוקדמים אצל עובדים ולהציע גמישות משמעותית, תהיה ההבדל בין חברה צומחת לחברה שדועכת מבפנים.

The post מצב שחיקת העובדים בשנתיים האחרונות וצפי לשנתיים הקרובות – ישראל והמערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במבט קדימה אל התקופה שבין 2026 ל-2028, מחקרי שוק מצביעים על כך שרוווחתם הנפשית של העובדים אינה רק סוגייה של משאבי אנוש, אלא היא מדד קריטי לביצועים תפעוליים ולשימור טלנטים.

דירוג גלובלי – האם ה-Well-being נמצא בראש הרשימה:

במדינות המערב (ארה"ב, בריטניה והאיחוד האירופי), חשיבות הרווחה הנפשית הגיעה לגבהים חסרי תקדים.

מדו"חות של חברות הייעוץ דלויט ומרסר (Mercer) שנערכות בשנים 2024-2025, רווחה נפשית מדורגת כיום כעדיפות השנייה או השלישית בחשיבותה במשאבי אנוש, כשהיא ממוקמת רק אחרי גיוס טלנטים ופיתוח מיומנויות.

ממחקרי שוק עולה, כי כ-42% מהארגונים במערב מציבים כיום את הרווחה הנפשית בשלושת המקומות הראשונים בסדר העדיפויות של ניהול משאבי האנוש. זהו שינוי דרמטי לעומת שנת 2019, שבה נושא זה בקושי השתחל לעשירייה הראשונה.

המניע לשינוי זה הוא כלכלי. שיעורי השחיקה הגלובליים עולים לכלכלה העולמית כטריליון דולר בשנה באובדן פריון.

כתוצאה מכך, חברות מתייחסות לרווחה כסוגיה של ניהול סיכונים ולא רק כיוזמת Wellness נחמדה.

ההיבט הישראלי – המנדט לחוסן ארגוני:

בישראל, הנתונים משקפים מגמה דחופה אף יותר. בשל גורמי המתח הגיאופוליטיים הייחודיים והשפעת המצב הביטחוני על כוח העבודה, התמיכה ברווחה הנפשית של העובדים נבחנת דרך העדשה של חוסן ארגוני.

סקרים אחרונים שנערכו בפורומים מקומיים של משאבי אנוש וארגוני טכנולוגיה בישראל מצביעים על כך שיותר מ-55% מהחברות הישראליות מדרגות רווחה נפשית כאחת משלוש העדיפויות העליונות שלהן.

חברות ישראליות הן מהמובילות בעולם בהטמעת סדנאות חוסן ותמיכה רגשית לעובדים החוזרים משירות מילואים, מה שהופך את הרווחה הנפשית לחלק בלתי נפרד מהחוזה שבין המעסיק הישראלי לעובד.

תחזית לשנים 2026–2028:

האם המיקוד הזה ייחלש? מחקרי שוק חוזים את ההיפך. החוקרים צופים כי בין 2026 ל-2028, יתרחשו 3 המגמות הבאות:

1 עלייה במדרגות סדר העדיפויות:

אנליסטים חוזים כי עד 2027, יציבו עד 60% מהארגונים את הרווחה הנפשית בין שלוש  העדיפויות הגבוהות ביותר שלהם.

2 בינה מלאכותית ורווחה:

ככל שהאוטומציה מבוססת הבינה המלאכותית תייצר חרדת תפקיד, כך יותר ארגונים ייאלצו להשקיע ברווחה הנפשית כדי לנהל את תקופת המעבר הזו.

3 מהטבה למדד ביצועים:

רווחה נפשית צפויה להפסיק להיות תוכנית נפרדת ולהיות חלק המוטמע במדדי הביצוע של מנהלים. מנהלים יוערכו לא רק על פי תפוקה, אלא גם על מדד הבריאות של הצוותים שלהם.

בשורה התחתונה, עד שנת 2028, רווחה נפשית תהיה ככל הנראה כרטיס הכניסה של העולם המקצועי.

ארגונים שייכשלו להציב אותה בדרג האסטרטגי העליון שלהם, יתמודדו עם תחלופת עובדים גבוהה יותר, פריון נמוך יותר וחוסר יכולת למשוך כישרונות מדור ה-Z ודור האלפא, שרואים בתמיכה ברווחה הנפשית דרישת בסיס לכל עבודה.

The post העלייה החדה של הרווחה הנפשית בסדרי העדיפויות של הארגונים והצפי לעתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.