בשונה מהשחיקה הפיזית המסורתית, כאן מדובר בשחיקה נוירולוגית של ממש.

כשבוחנים שחיקת עובדים, הנטייה הטבעית היא לספור שעות עבודה או למדוד את נפח המשימות.

אלא שבעידן המחובר, האיום הממשי על בריאותם המנטלית של העובדים אינו נובע רק מכמות העבודה, אלא מהפיצול הדיגיטלי הבלתי פוסק.

עובד ממוצע כיום מוצף בו-זמנית בהודעות Slack או Teams, קבוצות ווטסאפ ארגוניות, אימיילים דחופים ומערכות לניהול משימות.

הצפת המידע הזו מייצרת הקפצה קוגניטיבית בלתי פוסקת, שהופכת את יום העבודה לרצף של הפרעות קשב כרוניות.

ממחקר רחב היקף של חברת המחקר גרטנר עולה, כי עובד ממוצע מחליף אפליקציות או מסכים קרוב ל-30 פעמים בשעה במהלך יום העבודה.

הנתון הזה נמצא במתאם גבוה עם מחקר עומק של חברת מקינזי, ממנו עולה, כי עובדי ידע משקיעים כ-28% מזמנם השבועי רק בקריאת אימיילים והודעות מיידיות.

המשמעות היא שכמעט שליש מיום העבודה מתבזבז על עבודה סביב העבודה, במקום על קידום משימות ליבה.

למחיר הפרודוקטיבי הזה יש השלכות ביולוגיות ונפשיות קשות. ממחקרים נוירולוגיים עולה, כי מעבר תכוף בין משימות וקבלת התראות, דוחף את המוח למצב קבוע של 'הילחם או ברח', מה שמוביל לעלייה מובהקת ברמות הקורטיזול (הורמון הלחץ).

ממחקר של חברת הייעוץ דלויט בתחום הרווחה הנפשית עולה, כי כ-63% מהעובדים מדווחים כי הצפת ערוצי התקשורת הדיגיטליים בארגון פוגעת ישירות ביכולת הריכוז שלהם.

עוד עולה מהמחקר, כי הצפת ערוצי התקשורת בארגון מייצרת אצל מבוגרים תופעה של הפרעת קשב נרכשת. מדובר בקושי ממשי לשמור על מיקוד לאורך זמן, גם כאשר הסביבה שקטה.

על הרקע הזה, הטבת הרווחה האמיתית של העידן הנוכחי אינה עוד קורס מיינדפולנס, אלא החלת דיאטה דיגיטלית ארגונית ממוסדת.

חוקרים של חברת המחקר גאלופ מדגישים במחקריהם על מעורבות עובדים, כי ארגונים המיישמים מדיניות ברורה של זכות הניתוק מהעבודה, רואים ירידה של כ-31% בשיעורי השחיקה המדווחים.

עם זאת, המודל המודרני של זכות הניתוק ממשימות העבודה חייב להתרחב אל תוך שעות העבודה עצמן, ולא רק אחריהן.

להלן 2 פרקטיקות מפתח שעל מנהל משאבי האנוש  להוביל כדי ליצור שינוי אמיתי:

1 עיגון שעות עבודה עמוקה:

יש להגדיר חלונות זמן קבועים בלוח השנה הארגוני (למשל, בכל יום בין 10:00 ל-12:00) שבהם חל איסור מוחלט על קביעת פגישות או שליחת הודעות, במטרה לאפשר למוח לייצר ריכוז עמוק ואיכותי.

2 צמצום ואיחוד פלטפורמות:

יש להגדיר חוקים נוקשים לגבי תפקידה של כל מערכת ולמנוע כפל התראות.

כאשר ארגון לוקח אחריות על הקיבולת המנטלית של עובדיו ומגן עליה מפני פולשנות טכנולוגית, הוא משפר בכך את בריאותם הנפשית, ובה בעת גם מחזיר לעצמו את המשאב היקר ביותר בעולם העבודה המודרני: את היכולת של העובדים שלו לחשוב.

The post עומס הודעות במהלך העבודה: האיום השקט על הבריאות המנטלית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקר מקיף של חברת גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על תחושת עייפות מתמשכת ושחיקה יומיומית.

מחקר של חברת דלויט מזהיר, כי מגמה זו צפויה לעלות בכ-15% נוספים בחמש השנים הקרובות (2026-2031) בשל קצב העבודה המואץ וטשטוש הגבולות הדיגיטליים.

רוב חברות המחקר תמימות דעים: ארגונים שימשיכו להתייחס לעייפות כאל בעיה אישית של העובד יסבלו מצניחה בביצועים.

חברת PwC מעריכה במחקריה, כי העלות הגלובלית של אובדן פרודוקטיביות עקב עייפות מגיעה למאות מיליארדי דולרים בשנה.

להלן 3 ערוצים מרכזיים שמאפשרים להוביל שינוי מבני כדי להתמודד עם אתגר העייפות והתשישות של עובדים, בהתבסס על המלצות החוקרים:

1 מעבר לתכנון פרואקטיבי של העבודה:

מחקר של חברת גרטנר מדגיש, כי הדרך האפקטיבית ביותר להתמודד עם עייפות אינה הצעת פתרונות קצה כמו סדנאות מיינדפולנס, אלא תכנון עבודה חכם.

החוקרים של גרטנר צופים, כי עד שנת 2031, ארגונים מובילים יטמיעו מודלים של הפחתת עומסים מובנית.

לשם כך, מנהלי משאבי האנוש נדרשים לנתח את זרימת המשימות, לבטל פגישות מיותרות ולייצר הפוגות מובנות (הפסקות קצרות) במהלך יום העבודה.

הפחתת העומס המנטלי הניהולי והטכנולוגי היא המפתח למניעת עייפות קוגניטיבית.

2 תיחום דיגיטלי ואוטונומיה זמנית:

מחקרים של חברת מקינזי קובעים, כי הגורם המרכזי לעלייה הצפויה בעייפות בחמש השנים הקרובות הוא תופעת הזמינות התמידית (Always-on). כלומר, הציפייה של מנהלים למענה אסינכרוני בכל שעות היממה.

החוקרים רואים בהצבת גבולות דיגיטליים ברורים, תנאי סף להישרדות ארגונית.

על מנהלי משאבי האנוש להוביל מדיניות של הזכות להתנתק מהעבודה, הכוללת איסור על שליחת אימיילים והודעות מחוץ לשעות העבודה הגמישות, והענקת אוטונומיה מלאה לעובדים בניהול זמנם, תוך מדידה מבוססת תוצאות בלבד ולא מבוססת זמינות.

3 תרבות ארגונית של פסיכולוגיה בטוחה וניטור מדדים:

מחקרים של חברת דלויט צופים, כי עד שנת 2031, ניהול רווחת העובד יהפוך לחלק בלתי נפרד ממדדי הביצועים של המנהלים.

על מנהלי משאבי האנוש להכשיר מנהלים לזהות סימני עייפות מוקדמים אצל העובדים הכפיפים להם, ולייצר סביבה שבה עובד יכול להציף עומס בלי לחשוש מפגיעה במעמדו.

במקביל, שימוש חכם בכלי אנליטיקה של נתוני עובדים יאפשר לזהות דפוסי עבודה שוחקים, לרבות עבודה רציפה בסופי שבוע או חוסר בניצול ימי חופשה, ולטפל בהם ברמה המערכתית לפני שהם הופכים לעייפות כרונית.

בשורה התחתונה, העייפות בארגונים נמצאת במסלול עלייה מובהק לקראת העשור הבא.

מנהלי משאבי אנוש שישכילו להטמיע תרבות המקדשת גבולות דיגיטליים, עיצוב עבודה מופחת עומסים וניהול מבוסס אמפתיה ונתונים, יבטיחו ארגון חסון, יציב ותחרותי יותר.

The post 3 אסטרטגיות לניהול עייפות עובדים במבט ל-5 שנים קדימה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהעבודה הפכה ליותר קוגניטיבית ופחות טכנית, המוח הוא כלי העבודה המרכזי, וכמו כל כלי עבודה, הוא זקוק לתחזוקה.

מחסור בשינה, מתח ושחיקה הם כבר לא בעיה פרטית של העובד, אלא משקולת כבדה על שורת הרווח של הארגון.

מגפת השחיקה השקטה – מחיר העייפות והמתח בניהול המודרני:

בימים אלה, ארגונים מובילים מבינים שעובד שחוק הוא עובד יקר. מאוד.

הניסיון ההיסטורי להאדיר עבודה סביב השעון, עד שעות הערב המאוחרות ולעיתים גם בסופי שבוע, הוחלף בהבנה שמחסור בשעות שינה ומתח כרוני הם האויבים הגדולים ביותר של היצירתיות, קבלת ההחלטות והפיריון.

בימים בהם הבינה המלאכותית מסוגלת לעבוד 24/7, היתרון האנושי היחיד שנותר לבני האדם הוא היכולת לחשוב בצורה צלולה. יכולת זו נעלמת כמעט לחלוטין תחת עננת השחיקה.

המספרים שמאחורי העייפות – נזק של מיליארדים:

ההשפעה של חוסר רווחה נפשית של העובדים ניתנת כיום למדידה מדויקת:

מחיר השחיקה: ממחקר של חברת דלויט עולה, כי עלות השחיקה למשק העולמי נאמדת בטריליוני דולרים בשנה, כאשר בארגונים שאינם משקיעים ברווחת העובד, עלויות הטיפול והתחלופה גבוהות פי שלושה מאשר בארגונים שכן תומכים בעובדים.

אובדן פריון בשל מחסור בשינה: ממחקר של מקינזי עולה, כי עובדים הישנים פחות משש שעות בלילה מציגים ירידה של כ-20% בביצועים קוגניטיביים. שיעור זה הינו שווה ערך לעבודה תחת השפעת אלכוהול.

התפטרות שקטה ומתח: ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על רמות מתח גבוהות מדי יום. מתח זה מוביל להתנתקות רגשית מהארגון, גם אם העובד נשאר פיזית בתפקידו.

סיכונים בטיחותיים וטעויות: ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-40% מהטעויות הקריטיות בתהליכי קבלת החלטות בארגונים טכנולוגיים נובעות מעייפות מצטברת של דרגי הניהול.

הבינה המלאכותית כגלגל הצלה – פתרונות טכנולוגיים לבעיה אנושית:

באופן אירוני, דווקא הטכנולוגיה שהאיצה את קצב החיים, מציעה כיום את הפתרונות המתוחכמים ביותר למניעת שחיקה.

להלן 3 פתרונות למניעת שחיקה ועייפות של עובדים בעזרת בינה מלאכותית:

1 מערכות לניטור עומס קוגניטיבי:

כלי בינה מלאכותית המשולבים במערכות העבודה הארגוניות מסוגלים לזהות דפוסים של עייפות (כמו ירידה בקצב ההקלדה או עלייה במספר הטעויות) ולהתריע לעובד ולמנהל בזמן אמת.

מנתונים של חברת PwC עולה, כי ארגונים המשתמשים בבינה מלאכותית לניהול עומסים חוו ירידה של כ-22% במקרי השחיקה המדווחים.

2 אוטומציה של השחיקה:

הבינה המלאכותית משחררת את העובדים מהמשימות המונוטוניות והמייגעות ביותר, אלו שגורמות לשחיקה מנטלית, ומאפשרת להם להתמקד בעבודה משמעותית שמגבירה להם את המוטיבציה ואת האנרגיה בעבודה.

3 שיבוץ עבודה חכם:

אלגוריתמים מתקדמים מתאימים את לוחות הזמנים של העבודה לשעון הביולוגי של העובד.

הם מוודאים שמשימות מורכבות יבוצעו כשהעובד בשיא הריכוז שלו, תוך הגנה על שעות המנוחה והשינה.

בהתאם לכך, תפקידו של מנהל משאבי האנוש משתנה ממי שמנהל תהליכי גיוס, קידום, ימי כייף וכדומה, למי שמנהל את החוסן הארגוני.

מנהל משאבי האנוש נדרש כיום להטמיע תרבות ארגונית של זכות הניתוק מהעבודה, ולעודד מנהלים למדוד תוצאות ולא שעות נוכחות.

המידע שמספקת הבינה המלאכותית מאפשר למנהל משאבי האנוש לבצע התערבויות מנע בצוותים שנמצאים בסיכון גבוה לשחיקה, עוד לפני שמישהו עוזב.

בשורה התחתונה, שינה איכותית ורוגע נפשי הם לא פינוק כיום, אלא הם תשתיות עבודה.

ארגון שידע לרתום את הבינה המלאכותית כדי לשמור על היתרונות האנושיים של עובדיו על פני המכונה, יזכה לצוותים חדים, יצירתיים ונאמנים יותר.

בעידן שבו המכונה עושה הכול מהר, האדם שנותר צלול הוא זה שיעשה את ההבדל.

The post איך מחסור בשעות השינה של העובדים משפיע על תוצאות הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שלמרות הכול, מחקרים שנערכו בשנתיים האחרונות על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מראים, כי רוב העובדים עדיין מרגישים שלארגון לא באמת אכפת מהם.

הפער הזה נובע מכך שרווחה אמיתית לא נבנית במאקרו, בלומר בתוכניות כלל ארגוניות, אלא במיקרו, כלומר בהתייחסות האישית לעובד.

כאן נכנסת לתמונה שיטת המיקרו-מנהיגות (Micro-Leadership), אבל לא במובן של ניהול במיקרו.

מדובר ביכולת של המנהל להפנות את אותה תשומת לב לפרטים שנדרשים בדוחות ובנתונים, גם כלפי הרווחה הנפשית של כל עובד.

מנהלי משאבי אנוש מבינים היום, שהאמון בארגון אינו נמדד בסקר המעורבות השנתי, אלא באלפי מיקרו-רגעים שמתרחשים בין המנהל לעובד בכל יום.

להלן 3 דרכים בהן תשומת הלב לפרטים הקטנים במצב רוחו של העובד, בונה אמון בין מנהל לעובד באופן ששום תקציב רווחה לא יכול לקנות:

1 פענוח הדאטה של הרגש:

בעולם של פגישות וידאו ועבודה היברידית, שפת הגוף הדיגיטלית הפכה למכרה זהב של מידע.

מנהל שמיישם מיקרו-מנהיגות בניהול (תשומת לב למצב רוחו של העובד ולרווחתו הנפשית), לא רק מקשיב למילים, אלא גם שם לב לטון הדיבור.

כשהעובד אומר 'הכול בסדר' אבל הטון שלו שטוח או מהיר מדי, מנהל מיומן עוצר ושואל: אני שומע בנימה שלך קצת עומס, תרצה שנדבר על זה?

היכולת לזהות את הניואנסים וה'תקלות' הקטנות בשיחה היא זו שמונעת את שחיקת העובד לפני שהיא הופכת למשבר.

2 המשמעות של שתיקה של עובד:

אחד הפרטים האנושיים החשובים ביותר הוא דווקא מה שלא נאמר. פגישת צוות שמסתיימת בשתיקה כבדה, או עובד שבעבר היה דומיננטי ופתאום כבוי בפגישות, הם סימנים קריטיים.

מנהיגות של מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצב הרוח של העובדים, פירושה לא לתת לשתיקות הללו לחלוף מתחת לרדאר.

פנייה אישית קצרה לאחר הפגישה (שמתי לב שהיית שקט היום, הכול בסדר?) משדרת לעובד מסר עוצמתי: אני רואה אותך, אתה לא רק יחידת ייצור.

3 הוקרה על ה'איך' ולא רק על ה'מה':

כל מנהל יודע להחמיא על עמידה ביעדים, אבל מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, גם שם לב לדרך.

הוקרה על פרט קטן כמו 'שמתי לב איך עזרת לקולגה שלך עם הלקוח הקשה ההוא' או 'הדיוק שלך במצגת האחרונה באמת הקל על כולנו', מייצרת מחוברות.

אלו הם רגעים קטנים של תיקוף אנושי שגורמים לעובד להרגיש מוערך כפרט, ולא רק כבורג במערכת.

האתגר של מנהל משאבי האנוש, הוא להעביר את המנהלים מניהול של ביצועים לניהול של נוכחות נפשית.

יש לצייד את המנהלים בכלים של אינטליגנציה רגשית גבוהה, המאפשרת להם להיות הגורם האנושי במערך הרווחה הנפשית, לא רק מול המכונה, אלא מול האדם.

בנייה של תרבות ארגונית שנותנת עדיפות לתשומת לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, מאפשרת ליצור ארגון חסין לשינויים טלטלות בשווקים.

כלומר, אמון שנבנה דרך תשומת לב לפרטים הקטנים הוא יציב יותר, עמוק יותר, וחסין הרבה יותר בפני שינויים וזעזועים בשוק העבודה.

בסופו של יום, אנשים לא עוזבים ארגונים בגלל חוסר בשיעורי יוגה. הם נשארים בהם בגלל מנהל אחד ששם לב שהם צריכים רגע של נשימה.

להלן 3 שאלות שעל מנהלים לשאול את עצמם בסוף יום העבודה:

1 האם זיהיתי "אנומליה" אנושית היום, האם שמתי לב למישהו שהיה שקט מהרגיל, לטון דיבור מתוח או לשפת גוף סגורה בזום. אם כן, האם עצרתי לשאול אותו לשלומו.

2 האם החמאתי לעובדים על ה'איך' ולא רק על ה'מה'. האם מצאתי רגע להעריך עובד על הדרך שבה פתר בעיה, על הדיוק שלו בפרטים הקטנים או על עזרה לקולגה, מעבר לעמידה ביעדים היבשים.

3 האם השארתי מרחב לשתיקה: האם בשיחות האישיות או בצוות נתתי לעובדים מספיק זמן לעבד את הדברים ולהגיב, או שמיהרתי למלא את החלל במשימות חדשות.

The post למה המפתח לאמון של העובדים במנהלים הוא גם המפתח להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פניו נראה כאילו יש נושאים חשובים הרבה יותר. אלא שמחקר שנערך ב-2024 על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי יש פער גדול בין הצהרות הארגונים על החשיבות של  רווחת העובדים, לבין המציאות בשטח.

אחת הדרכים לצמצם את הפער הזה ואף לבטל אותו הוא שיחות של אחד על אחד בין המנהלים הישירים לעובדים.

כדי שהמנהל לא יצטייר כמי שרק מסמן 'וי', על השיחה עם העובד שבודקת את מידת הרווחה הנפשית שלו, השאלות בשיחה צריכות להיות ספציפיות, פתוחות וממוקדות בחוויה של העובד ולא רק בלוחות הזמנים שלו.

להלן 3 שאלות שעל המנהל הישיר לשאול את העובד כדי לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל:

1 שאלת המרץ והאנרגיה (במקום לשאול, 'מה קורה'):

אם היית צריך לדרג את רמת האנרגיה שלך השבוע בין 1 ל-10, איפה אתה נמצא, ומה הדבר המרכזי ש'שואב' ממך אנרגיה כרגע.

שאלה זו מאפשרת לעובד לדבר על תחושות בלי להישמע מתלונן, וזה נותן למנהל אינדיקציה מדויקת אם הוא בדרך לשחיקה.

2 שאלת המכשולים שנועדה להתמקד ברווחת קריירה:

איזו משימה השבוע הרגישה לך כמו 'פול גז בניוטרל' האם יש משהו בתהליכי העבודה שאפשר ורצוי להוריד ממך או לפשט, כדי להקל על העומס.

החוקרים של גאלופ מצאו, כי עומס לא מנוהל הוא גורם השחיקה מספר אחד.

בנקודה זו המנהל לא משמש כפסיכולוג אלא הופך ל'מסיר חסמים'. להסרת החסמים יש חשיבות רבה ביותר.

3 שאלת המשאבים – חיבור לכלים הארגוניים:

על המנהל לוודא שהעובד מכיר את הכלים שיש בארגון בנושאי רווחה כמו למשל תוכנית הסיוע, או גמישות בשעות העבודה וכו'.

על המנהל לשאול את העובד, האם יש משהו שהוא כמנהל הישיר שלו, יכול לעזור לו כדי להתמודד עם האתגרים הספציפיים שהעובד העלה.

שאלה זו מאפשרת לסגור את הפער שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליו, לפיו כ-81% מהעובדים כלל לא משתמשים במשאבים שהארגון מעמיד לרשותם בנושאי רווחה.

ההקשבה לתשובה לשאלה זו הופכת את ההטבות הארגוניות מסיסמה בחוזה, לכלי עבודה חי.

יצויין ויודגש כאן, כי החלק הכי חשוב בשיחה כזאת בין מנהל לעובד, הוא לא רק לשאול את העובד שאלות ולהמתין לתשובות, אלא לרשום את התשובות שלו. לתעד אותן.

בדרך זו, כאשר בשבוע שלאחר מכן המנהל חוזר בשיחה הבאה ואומר לעובד: בשבוע שעבר אמרת שהאנרגיה שלך היתה ב-4 (מתוך 10) בגלל הפרויקט ההוא. איך אתה מרגיש היום לגבי זה.

בכך מתבטל טיוח האכפתיות ומתחילה מערכת יחסים של אמון בין הצדדים.

The post 3 שאלות לעובדים שמאפשרות לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה הגדולה היא איך להמנע מליפול למלכודת בה לארגון יש אסטרטגיית רווחה מצויינת אבל היא לא מקבלת ביטוי בשטח, והעובד לא באמת מרגיש שלארגון אכפת ממנו.

ככל שנושא הרווחה האישית של העובדים הופך לנושא ליבה אסטרטגי, כך הנהלות של חברות צריכות לשים עליו דגש ולוודא שהוא מיושם בפועל.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה לפני כשנתיים סקר בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק ממנו עלה, כי עבור רבע מהם, רווחת העובד נמצאת בעדיפות עליונה.

למרות זאת ולמרות המשאבים הרבים שהארגונים משקיעים ברווחה נפשית של העובדים, גילו החוקרים של גאלופ שכ-21 אחוזים בלבד מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.

ובכן, זה קורה כשארגון משקיע הון בתוכניות סיוע, באפליקציות מדיטציה ובימי בריאות נוצצים, בזמן שהעובדים שלו קורסים תחת עומס בלתי אפשרי, תקשורת לקויה ותחושת היעדר משמעות.

התוצאה היא פער אדיר ומסוכן בין אסטרטגית הרווחה הרצויה למה שמיושם בפועל.

לכן, אמנם כ-23% ממנהלי משאבי האנוש מצהירים שרווחת העובד היא בראש סדר העדיפויות שלהם, אבל רק כ-21% מהעובדים באמת מאמינים שלאירגון אכפת מהם.

כשהצהרות ההנהלה לא פוגשות את המציאות, העובדים לא מרגישים שבאמת מתייחסים לבעיות שלהם. הם מרגישים מרומים.

המחקר של גאלופ מוכיח שרווחת עובדים היא לא פרויקט רק של מנהל משאבי האנוש, אלא היא משימה יומיומית שהמנהלים צריכים להיות מעורבים בה.

המנהל הישיר הוא זה שיכול להפוך את האכפתיות התאורטית לאכפתיות אמיתית מהעובדים.

להלן 3 דרכים בהן המנהל הישיר יכול להתעניין ברווחתו הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו:

1 המנהל לא צריך להיות הכתובת האחרונה של העובד, הוא צריך להיות הכתובת הראשונה שלו:

כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים שיש לארגון כלי סיוע. תפקיד המנהל הוא לא לפתור את הבעיה, אלא להכיר לעובד את המשאבים ולהנגיש אותם בשיחות של אחד על אחד.

2 רווחת קריירה היא נקודת הזינוק:

מתוך חמשת האלמנטים שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליהם בסקר מ-2024, כלומר, קריירה, חברה, בריאות, פיננסים וקהילה, רווחת קריירה מתבררת כמשפיעה ביותר.

עובד שיודע לאן הוא הולך ומרגיש שמשקיעים בחוזקות שלו, הופך חסין יותר לשחיקה.

3 להקשיב בלי "לאבחן":

רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל הישיר שלהם על רווחתם האישית. שיחה שבועית קצרה שמתחילה באיך אתה מרגיש מול העומס השבוע, שווה יותר מכל סדנת חוסן חד-פעמית.

המטרה היא לא רק לגלות אמפתיה כלפי העובד. הנתונים מראים שעובדים שמרגישים שלארגון באמת אכפת מהם, הם פי 4.4 יותר מחוברים וסיכויי השחיקה שלהם צונחים בכ-73%.

לאור כל זאת, אחד האתגרים החשובים ביותר של מנהלים בעת הזאת היא למצוא את הדרך לוודא שהעובד שלהם מרגיש שרואים אותו בתוך העומס, ולא רק לתת לו הטבה כזאת או אחרת.

בסיכומו של דבר, רווחת עובדים היא לא משהו שהארגון עושה בשביל העובד, אלא היא משהו שהארגון בונה ביחד איתם.

The post איך לסייע לרווחה הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים האחרונות, נושא הרווחה האישית (Wellbeing) הפך מ'צ'ופר' של מחלקת משאבי אנוש לנושא ליבה אסטרטגי.

מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בקרב 151 סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק עולה, כי עבור אחד מכל ארבעה מנהלים, רווחת העובד היא בעדיפות עליונה.

המגמה הזו היא תגובה ישירה לצניחה חופשית במדדי הבריאות הנפשית שתועדו מאז 2020.

ועם זאת, למרות המשאבים הרבים שמוזרמים למערכת, רק כ-21% מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.

הפער הזה יוצר סיכון חדש שהחוקרים של גאלופ קוראים לו Carewashing (טיוח של אכפתיות).

מדובר במצב שבו עובדים רואים ביוזמות הרווחה, סיסמאות ריקות מתוכן, שמתעלמות מהשורשים האמיתיים של השחיקה.

להלן 3 מישורים בהם יש לפעול כדי לסגור את הפער בין הרצוי למצוי ברווחה נפשית ולהפוך את האסטרטגיה לחוויה חיובית ממשית:

1 הערכה מחדש של תוכניות הסיוע:

רוב הארגונים הגדולים מציעים תוכניות סיוע לעובדים לרבות ייעוץ משפטי, פיננסי או נפשי, אבל מסתבר שיש כאן בעיית מודעות קשה.

כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים אם קיימת תוכנית כזו בארגון, וכ-81% מאלו שכן יודעים, מעולם לא השתמשו בה.

אלו שכן השתמשו בה, דירגו את השירות כעוזר, ובכל זאת, החוקרים של גאלופ הסיקו כי ברור שתוכנית סיוע היא פלסטר, לא פתרון מערכתי.

2 אימוץ מודל חמשת האלמנטים:

המושג רווחה לא מתיחס רק לבריאות פיזית. החוקרים של גאלופ מזהים חמישה אלמנטים שלובים: קריירה, חברה, בריאות פיזית, פיננסים וקהילה.

כיום, טוענים החוקרים של גאלופ, רק כששה אחוזים עד 15% מהעובדים מרגישים שהמעסיק תומך באחד מהתחומים הללו.

הם ממליצים להתחיל ברווחת קריירה. כשעובד מרגיש משמעות בעבודתו, זהו העוגן החזק ביותר לכל שאר התחומים.

3 המנהל כמאמן רווחה:

המנהל הישיר הוא הגשר הקריטי ביותר ליצירת רווחה לעובדים. למרות זאת, רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל שלהם על מצבם האישי.

מנהלים לא צריכים להיות מומחים לבריאות הנפש. הם פשוט צריכים להקשיב, להפנות את העובדים למשאבים המתאימים ולהפוך את נושא ה-Wellbeing לחלק בלתי נפרד מהשיח המקצועי השוטף.

השקעה אמיתית ברווחה אינה משהו נחמד שכדאי לעשות. אלא היא מנוע צמיחה.

להלן 4 היתרונות שנובעים מכך שהעובדים מרגישים שלארגון אכפת מהם:

1 פי 4.4 יותר עובדים מחוברים (Engaged) לארגון.

2 סיכוי הגדול פי שבעה שימליצו על הארגון כמקום עבודה מצוין.

3 הסיכוי שעובדים יחוו שחיקה קשה נמוך בכ-73%.

4 הסיכוי שעובדים יחפשו עובדה חדשה נמוך בכ-53%.

בשורה התחתונה: רווחת עובדים היא לא פרויקט של פעם בשנה, אלא תרבות ארגונית  שצריכה להיות מיושמת באופן שוטף.

ארגונים שיצליחו לעבור מדיבורים (על רווחה) למעשים, דרך המנהלים והשטח, יזכו בעובדים שלא רק שורדים את יום העבודה, אלא באמת משגשגים בו.

The post 3 צעדים לסגירת הפער בין הרצוי למצוי בנושא רווחה נפשית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במבט קדימה, מסקרים שנערכו בשוק העבודה הישראלי עולה, כי התחזית לגבי שחיקת עובדים וירידה במוטיבציה השנה ובשנה הבאה, מדברת על שחיקה כרונית.

לדברי החוקרים, בשנתיים הקרובות, רמות השחיקה עלולות להישאר סביב ה-55%.

מצד שני, טוענים החוקרים, כי ארגונים שישקיעו בבניית קהילה ובמתן משמעות לעבודה, יראו דווקא עלייה במוטיבציה של העובדים.

להלן 3 צעדים מעשיים שניתן ליישם בטווח קצר לשיקום המוטיבציה של עובדים שחוקים:

1 שיחה אישית עם כל עובד:

הצעד הראשון והחשוב ביותר הוא ליצור חיבור אנושי עם העובדים.

שחיקה מתחילה לעיתים קרובות כשהעובד מרגיש שהוא רק בורג במערכת שנדרש לספק תוצרים, ולא רואים אותו.

לשם כך יש לקבוע פגישות אישיות קצרות של כרבע שעה, שאינן עוסקות במצב המשימות וההישגים.

המטרה היא להקשיב. יש לשאול שאלות כמו: מה הדבר שהכי רוקן לך את האנרגיה בשבוע האחרון, איך אפשר להוריד ממך עומס כדי שתרגיש טוב יותר וכדומה.

עצם ההכרה של המנהל בקושי של העובד ובשחיקה שלו היא לעיתים קרובות חצי מהפתרון, משום שהיא מחזירה לעובד את תחושת הערך והאמפתיה.

2 יצירת סדרי עדיפויות למשימות:

אחד הגורמים המרכזיים לשחיקה הוא תחושת הטביעה בעבודה. ההרגשה של עובדים שיש אינסוף משימות וכולן דחופות באותה מידה. במצב של עייפות מצטברת, היכולת הקוגניטיבית ליצור סדרי עדיפויות נפגעת.

כדי לעשות זאת יש להפגש עם הצוות ולעבור על רשימת המשימות הנוכחית. יש לסמן יחד עם העובדים משימות שהן פחות דחופות וקריטיות ולדחות אותן לפרק זמן של כשבועיים לפחות.

כמו כן, יש להעניק לעובדים אישור לא לעסוק בדברים שאינם קריטיים לליבת העבודה.

המטרה היא לאפשר לעובדים לייצר הצלחות קטנות וממוקדות במקום לתת להם להמשיך להשחק במאבק מתיש בחזיתות רבות במקביל.

כשהעובד רואה את קצה המנהרה של רשימת המשימות שלו, רמת המתח והלחץ יורדת.

3 חיבור מחדש לסיבות שבגללן הוא בתפקידו ולחשיבות של ביצוע המשימות:

עומס עבודה הוא לא הסיבה היחידה לשחיקה. לעיתים קרובות השחיקה נוצרת בגלל תחושת חוסר במשמעות מבחינת העובד.

כדי לעודד את המוטיבציה של העובדים ולהפחית את השחיקה, יש לשתף אותם בהצלחה ספציפית של הארגון או של לקוח, שנבעה מהעבודה שלהם.

אין להסתפק בשבחים, אלא ממש להמחיש את ההשפעה. לדוגמה, אפשר לומר: בזכות הפרויקט שסיימתם השבוע, הלקוח הזה הצליח לחזור לפעילות מלאה, או לחסוך עלויות קריטיות או כל הצלחה אחרת.

בנוסף, כדאי לנסות לחבר משימות אפרוריות למטרה גדולה יותר, כמו למשל עזרה לקהילה או פריצת דרך טכנולוגית.

כשעובד מרגיש שהמאמץ שלו עוזר לארגון או למישהו אחר, למשל מאפשר למישהו להשיג את השינוי הרצוי או את ההתקדמות הרצויה, היכולת שלו לגייס כוחות מחודשים גדלה משמעותית.

The post 3 צעדים לשיקום מוטיבציה של עובדים והפחתת שחיקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה שהחל כהתפטרות שקטה לאחר הקורונה, הפך בשנתיים האחרונות למשבר עמוק של עייפות כרונית וחוסר חיבור למטרות הארגון.

מחקרי שוק מהשנתיים האחרונות (2024–2025) מצביעים על פערים עמוקים בין המגמות במדינות המערב לבין המציאות הייחודית בישראל.

מצב השחיקה והירידה במוטיבציה ב-2024–2025:

במדינות המערב (ארה"ב ואירופה):

מסקרים שנערכו על ידי Future Forum ודלויט עולה, כי במהלך 2024–2025, רמות שחיקת העובדים במדינות המערב התייצבו על שיעור גבוה ועקבי של כ-42-45 אחוזים מכלל כוח העבודה.

הסיבות העיקריות היו חוסר ודאות כלכלית, אינפלציה והחשש מהחלפת העובדים על ידי בינה מלאכותית.

המוטיבציה נפגעה בעיקר בשל עייפות משינויים, שכן עובדים הרגישו שהארגונים שלהם משנים כיוון בתדירות גבוהה מדי בלי לתת להם כלים להסתגל.

בישראל – הנטל הכפול:

בישראל, התמונה היתה קיצונית בהרבה. בשל המצב הביטחוני המתמשך החל מסוף 2023 ואל תוך 2025, רמות השחיקה זינקו לשיעורים של כ-62%-65%. בישראל חווה שוק העבודה  תופעה שזכתה לכינוי שחיקת המילואים והחוסן:

עובדים נאלצו לתמרן בין שירות מילואים ממושך לבין שמירה על יעדי העבודה.

והעובדים שנשארו במשרד נאלצו לספוג את עומס העבודה של חבריהם המגויסים, תוך התמודדות עם דאגה וחרדה קיומית.

המוטיבציה בישראל בשנתיים אלו לא ירדה בגלל חוסר עניין, אלא בגלל התרוקנות המצברים.

צפי בנושא שחיקה וירידת מוטיבציה לשנים 2026–2027:

במדינות המערב – ייצוב דרך רווחה:

הציפייה לשנתיים הקרובות במדינות מערביות היא לירידה מתונה ברמות השחיקה לסביב ה-35 אחוזים.

חברות רבות מטמיעות כעת מודלים של שבוע עבודה מקוצר או חופשות ללא הגבלה כסטנדרט.

המיקוד עובר לשימוש בבינה מלאכותית ככלי להפחתת עומס טכני. זה צפוי להעלות את המוטיבציה מחדש על ידי פינוי זמן לעבודה משמעותית ויצירתית.

בישראל – פוסט-טראומה ארגונית או צמיחה מחודשת:

התחזית לישראל לשנים היא 2026–2027 מורכבת. קיים מצד אחד כאן סיכון לשחיקה כרונית.

אם ארגונים לא ישכילו להעניק תקופת התאוששות אמיתית לעובדים שחזרו מסבבי מילואים ארוכים או חיו תחת סטרס מתמשך, רמות השחיקה עלולות להישאר סביב ה-55%.

מצד שני, נוצרה הזדמנות לצמיחה. החוקרים צופים כי ארגונים ישראליים שישקיעו בבניית קהילה ובמתן משמעות לעבודה, יראו דווקא זינוק במוטיבציה.

העובד הישראלי של 2026 רוצה לדעת שהעבודה שלו תורמת לשיקום הכלכלה והחברה.

בשורה התחתונה, בעוד שבארה"ב ואירופה הפתרון לשחיקה הוא בעיקר איזון בין עבודה לחיים אישיים ופנאי, בישראל הפתרון חייב להיות אמפתיה ומשמעות.

בשנת 2026, היכולת של ארגון לזהות סימני עייפות מוקדמים אצל עובדים ולהציע גמישות משמעותית, תהיה ההבדל בין חברה צומחת לחברה שדועכת מבפנים.

The post מצב שחיקת העובדים בשנתיים האחרונות וצפי לשנתיים הקרובות – ישראל והמערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במבט קדימה אל התקופה שבין 2026 ל-2028, מחקרי שוק מצביעים על כך שרוווחתם הנפשית של העובדים אינה רק סוגייה של משאבי אנוש, אלא היא מדד קריטי לביצועים תפעוליים ולשימור טלנטים.

דירוג גלובלי – האם ה-Well-being נמצא בראש הרשימה:

במדינות המערב (ארה"ב, בריטניה והאיחוד האירופי), חשיבות הרווחה הנפשית הגיעה לגבהים חסרי תקדים.

מדו"חות של חברות הייעוץ דלויט ומרסר (Mercer) שנערכות בשנים 2024-2025, רווחה נפשית מדורגת כיום כעדיפות השנייה או השלישית בחשיבותה במשאבי אנוש, כשהיא ממוקמת רק אחרי גיוס טלנטים ופיתוח מיומנויות.

ממחקרי שוק עולה, כי כ-42% מהארגונים במערב מציבים כיום את הרווחה הנפשית בשלושת המקומות הראשונים בסדר העדיפויות של ניהול משאבי האנוש. זהו שינוי דרמטי לעומת שנת 2019, שבה נושא זה בקושי השתחל לעשירייה הראשונה.

המניע לשינוי זה הוא כלכלי. שיעורי השחיקה הגלובליים עולים לכלכלה העולמית כטריליון דולר בשנה באובדן פריון.

כתוצאה מכך, חברות מתייחסות לרווחה כסוגיה של ניהול סיכונים ולא רק כיוזמת Wellness נחמדה.

ההיבט הישראלי – המנדט לחוסן ארגוני:

בישראל, הנתונים משקפים מגמה דחופה אף יותר. בשל גורמי המתח הגיאופוליטיים הייחודיים והשפעת המצב הביטחוני על כוח העבודה, התמיכה ברווחה הנפשית של העובדים נבחנת דרך העדשה של חוסן ארגוני.

סקרים אחרונים שנערכו בפורומים מקומיים של משאבי אנוש וארגוני טכנולוגיה בישראל מצביעים על כך שיותר מ-55% מהחברות הישראליות מדרגות רווחה נפשית כאחת משלוש העדיפויות העליונות שלהן.

חברות ישראליות הן מהמובילות בעולם בהטמעת סדנאות חוסן ותמיכה רגשית לעובדים החוזרים משירות מילואים, מה שהופך את הרווחה הנפשית לחלק בלתי נפרד מהחוזה שבין המעסיק הישראלי לעובד.

תחזית לשנים 2026–2028:

האם המיקוד הזה ייחלש? מחקרי שוק חוזים את ההיפך. החוקרים צופים כי בין 2026 ל-2028, יתרחשו 3 המגמות הבאות:

1 עלייה במדרגות סדר העדיפויות:

אנליסטים חוזים כי עד 2027, יציבו עד 60% מהארגונים את הרווחה הנפשית בין שלוש  העדיפויות הגבוהות ביותר שלהם.

2 בינה מלאכותית ורווחה:

ככל שהאוטומציה מבוססת הבינה המלאכותית תייצר חרדת תפקיד, כך יותר ארגונים ייאלצו להשקיע ברווחה הנפשית כדי לנהל את תקופת המעבר הזו.

3 מהטבה למדד ביצועים:

רווחה נפשית צפויה להפסיק להיות תוכנית נפרדת ולהיות חלק המוטמע במדדי הביצוע של מנהלים. מנהלים יוערכו לא רק על פי תפוקה, אלא גם על מדד הבריאות של הצוותים שלהם.

בשורה התחתונה, עד שנת 2028, רווחה נפשית תהיה ככל הנראה כרטיס הכניסה של העולם המקצועי.

ארגונים שייכשלו להציב אותה בדרג האסטרטגי העליון שלהם, יתמודדו עם תחלופת עובדים גבוהה יותר, פריון נמוך יותר וחוסר יכולת למשוך כישרונות מדור ה-Z ודור האלפא, שרואים בתמיכה ברווחה הנפשית דרישת בסיס לכל עבודה.

The post העלייה החדה של הרווחה הנפשית בסדרי העדיפויות של הארגונים והצפי לעתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.