בסוף שנות ה-20 של המאה הנוכחית יעמוד שוק העבודה בסימן אימוץ ראשוני של בינה מלאכותית יוצרת (Generative AI).

בתחילת שנות ה-30 של מאה זו, נהיה עדים למעבר מוחלט ל-Agentic AI: מערכות אוטונומיות המסוגלות לתכנן, לקבל החלטות ולפעול כקולגות לכל דבר.

דו"ח עתיד המשרות של הפורום הכלכלי העולמי (WEF) מעריך, כי עד שנת 2030 ייווצרו כ-170 מיליון משרות חדשות, לצד כ-92 מיליון משרות שישנו את פניהן או ייעלמו.

במציאות דינמית זו, תפקידו של מנהל משאבי האנוש צפוי לעבור טרנספורמציה דרמטית.

הוא יהפוך מפונקציה תפעולית-אדמיניסטרטיבית לשותף אסטרטגי ומעצב תרבות, טכנולוגיה ובינה מלאכותית (Chief People & AI Officer).

מה צפויים להיות מאפייני שוק העבודה בעוד חמש שנים:

1 מודל תעסוקה מבוסס כישורים:

הגדרות התפקיד המסורתיות ותארי העבר יאבדו מחשיבותם. מחקרים מראים כי כיום כ-70% מהמעסיקים כבר מגייסים על בסיס מיומנויות ולא על בסיס תארים.

חברת המחקר גרטנר מצביעה על כך שחצי מתקופת החיים של מיומנות טכנולוגית צנחה לפחות מחמש שנים, מה שהופך את הלמידה המתמדת לצורך קיומי.

2 צוותים היברידיים של אדם ומכונה:

מחקרים של IDC צופים כי יותר מ-40% מהתפקידים בחברות המובילות (Global 2000) יכללו אינטראקציה ישירה ועבודה משותפת עם סוכני בינה מלאכותית אוטונומיים.

3 כלכלת הפורטפוליו והחוזים המודולריים:

מחקרי עומק של חברת Zalaris מראים כי עד 2030, כ-50% מהארגונים יזנחו את חוזי העבודה האחידים לטובת חוזים מודולריים המותאמים אישית לשלב בחיים של העובד, להעדפות הפיננסיות ולסגנון העבודה שלו. מדובר בין השאר בשילוב בין משרה חלקית, הענקת שירותי ייעוץ ופרויקטים.

מה צפוי להיות תפקידו החדש של מנהל משאבי האנוש:

בשנים 2031–2033, מנהל משאבי האנוש יידרש להוביל 3 צירים מרכזיים:

1 תכנון שיתוף פעולה אדם-מכונה:

האתגר הגדול של מנהל משאבי האנוש לא יהיה ניהול התוכנה, אלא ניהול הממשק.

מנהלי משאבי אנוש יידרשו לעצב מחדש את מבנה הצוותים, להגדיר את האתיקה של שילוב הבינה המלאכותית בארגון ולוודא שהטכנולוגיה מעצימה את העובדים ולא מייצרת ניכור או הטיות מובנות בגיוס ובקידום.

2 ניתוח נתונים חזוי:

ההחלטות במחלקת משאבי האנוש יתבססו על מערכות ניתוח נתונים מתקדמות.

במקום דו"חות רטרואקטיביים על עזיבת עובדים, מנהלי משאבי האנוש ישתמשו במודלים של בינה מלאכותית כדי לנבא מראש פערי מיומנויות בארגון, לזהות שחיקה מוקדמת ולהתאים מסלולי למידה אישיים לכל עובד באופן אוטומטי.

3 ניהול חוסן ארגוני וקיימות:

מהתחזיות של מקינזי עולה, כי חברות שישקיעו בחווית עובד מותאמת אישית, יראו שיפור ישיר ברווחיות.

מנהל משאבי האנוש יהיה אחראי על יצירת עוגנים תרבותיים, על שמירה על הרווחה הנפשית של העובדים בעידן של עבודה מבוזרת, ואפילו על ניהול סיכוני אקלים והשפעתם על רווחת העובדים ומיקומי התעסוקה.

בסיכומו של דבר, בשנים 2031–2033, שוק העבודה יהיה מהיר, מבוסס כישורים ומנוהל באמצעות ניתוח נתונים והפקת תובנות מהם.

מנהל משאבי האנוש כבר לא יהיה זה שמטפל בטפסים וברווחה בלבד, אלא המצפן האסטרטגי שמוודא שהארגון נשאר אנושי, גמיש ומוכן לקראת העתיד.

The post איך יראה שוק העבודה ב-2031-2033 ומה יהיה תפקיד מנהל משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתחזיות שנערכו לאחרונה על ידי חברת מקינזי עולה, כי עד שנת 2030 (בעוד ארבע שנים מהיום) הבינה המלאכותית יוצרת והאוטומציה יבצעו פעילויות המהוות כ-30% משעות העבודה בכל המשק האמריקאי, וזה צפוי לגדול עד 2032.

מעבודה מרחוק לעבודה סינרגטית – אדם-מכונה:

הדיון על עבודה מהבית צפוי לפנות את מקומו למודל כוח העבודה הנזיל. מחקר של חברת גרטנר צופה, כי עד שנת 2032, ארגונים לא יגייסו רק עובדים למשרות, אלא יבנו צוותים מעורבים של בני אדם וסוכני בינה מלאכותית אוטונומיים.

העובד האנושי יתפקד כ'מנצח על התזמורת' של יכולות מחשוב. המציאות הווירטואלית (VR) והמציאות הרבודה (AR) שדובר עליה כבר ב-2022, צפויות להבשיל לכדי מרחבי עבודה ממוחשבים תלת-ממדיים שבהם אווטארים פוטו-ריאליסטיים ישתפו פעולה בזמן אמת, מה שיבטל לחלוטין את שאלת המרחק הפיזי.

הרווחה הנפשית של העובדים תהיה מדד ביצועי:

המגמה שזוהתה ב-2022 בנוגע לבריאות העובד הפכה לסטנדרט מחייב. מחקר של דלויט צופה, כי בשנת 2032 ההחזר על ההשקעה של הארגון ימדד לא רק ברווח הנקי, אלא במדד החוסן האנושי.

ארגונים צפויים לעבור לניטור בריאותי חזוי, באמצעות מכשור לביש, כדי למנוע שחיקה של עובדים לפני שהיא מתרחשת.

מחקרים של מכון גאלופ צופים, כי שבוע עבודה של ארבע ימים יהפוך לנורמה ברוב מדינות ה-OECD, מתוך הבנה שהיצירתיות האנושית, כלומר, המשאב היחיד שהבינה המלאכותית לא יכולה לשכפל באופן מלא, זקוקה לזמן מנוחה והתאוששות נרחב.

גיוון 2.0 – מהכלה לשוויון אלגוריתמי:

הפערים המגדריים והגזעיים שצוינו בתחילת העשור הנוכחי צפויים לעבור תיקון אגרסיבי באמצעות גיוס עיוור מבוסס נתונים.

מחקר של חברת מקינזי צופה שחברות שישלבו גיוון רדיקלי בדרגי הניהול יציגו רווחיות גבוהה בכ-36% ממתחרותיהן.

בשנת 2032, הבינה המלאכותית צפויה לשמש שומרת סף נגד הטיות אנושיות בתהליכי קידום, ולוודא שייצוג נשים ומיעוטים בתפקידי ההנהלה הבכירה ישקף נאמנה את כוח העבודה הגלובלי.

למידה לכל החיים:

השינוי המהיר ביותר צפוי להתרחש בתחום רכישת המיומנויות. לפיWorld Economic Forum, עד שנת 2030 יהיה צורך להכשיר מחדש יותר ממיליארד עובדים.

בשנת 2032, תואר אקדמי יהיה בעל תאריך תפוגה של שנים ספורות, ומנהלי משאבי אנוש יתמקדו בבניית אקוסיסטם של למידה.

מדובר בלמידה מותאמת אישית המבוססת על בינה מלאכותית שמלווה את העובד מדי יום ביומו.

בשורה התחתונה, שוק העבודה של 2032 צפוי להיות אנושי יותר, לא למרות הטכנולוגיה אלא  דווקא בגלל הטכנולוגיה.

כשהבינה המלאכותית תשתלט על הביצוע, לבני האדם יישאר החלק החשוב ביותר: היכולת לחלום, ליצור, להנהיג ולייצר קשרים אנושיים משמעותיים.

The post שוק העבודה במבט קדימה: מה צפוי לשוק העבודה ב-7 השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כדי להישאר רלוונטים ולתרום ברמה האסטרטגית, על מנהלי משאבי אנוש להיערך באופן יזום לקראת העתיד.

היערכות זו תלויה בשלושה צעדים בסיסיים: אימוץ ניתוח נתונים, טיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת ויכולת הסתגלות לשינויים תוך תכנון אסטרטגי של חוויית העובד.

להלן 3 הצעדים המרכזיים שעל מנהל משאבי אנוש לנקוט כדי להיערך לקראת העתיד:

1 לרכוש מיומנות בניתוח נתונים ומינופם:

הצעד החשוב ביותר עבור מנהל משאבי אנוש להתכונן לקראת העתיד הוא להיות מיומן בניתוח נתונים ולמנף אותו.

מבחינה היסטורית, החלטות של מנהלי משאבי אנוש התבססו לעתים קרובות על אינטואיציה או מקרים ספציפיים.

במסגרת ההיערכות לקראת העתיד, נדרש ממנהל משאבי האנוש לנקוט גישה מבוססת נתונים.

משמעות הדבר היא לעבור מהמדדים הרגילים והבסיסיים, לניתוח נתונים, להפקת תובנות מהם ולניבוי הקשור ליעילות גיוס כישרונות, מעורבות עובדים, מגמות ביצועים, סיכונים מול סיכויים, פערי מיומנויות והשפעת יוזמות משאבי אנוש על התוצאות העסקיות.

על מנהלי משאבי אנוש להשקיע בלמידת כלים אנליטיים, הבנת מושגים סטטיסטיים ושיתוף פעולה עם מידעני נתונים או מחלקת ה-IT כדי לבנות מערכות מידע חזקות של משאבי אנוש.

מינוף הנתונים מאפשר למנהלי משאבי האנוש לעבור מתפקיד אדמיניסטרטיבי תגובתי לשותף אסטרטגי פרואקטיבי.

שותף כזה צריך להפיק תובנות המספקות מידע לגבי החלטות עסקיות קריטיות, מייעלות את תכנון כוח האדם וממחישות את ההחזר על ההשקעה של יוזמות משאבי אנוש.

ראיית הנולד הזו מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לצפות מראש אתגרים כמו מחסור במיומנויות או נשירה מוגברת ולטפל בהם לפני שהם משפיעים על העסק.

2 טיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים:

על מנהלי משאבי האנוש בטיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים בארגון.

קצב ההתקדמות הטכנולוגית פירושו שמיומנויות הופכות למיושנות מהר יותר מאי פעם.

כוח העבודה העתידי יזדקק להסבה מקצועית ושיפור מיומנויות מתמשך. על מנהלי משאבי אנוש להתקדם מעבר לתוכניות הכשרה מסורתיות כדי ליצור מערכות למידה דינמיות.

לצורך הקמת מערכות למידה והכשרה המותאמות לצרכים עתידיים יש לבצע את המשימות הבאות:

זיהוי צרכי מיומנויות עתידיים: ניתוח יזום של מגמות בתעשייה ואסטרטגיה עסקית, כדי לצפות את המיומנויות שהארגון יזדקק להן בעוד 3-5 שנים.

מסלולי למידה מותאמים אישית: יישום פלטפורמות ותוכניות המציעות מסלולי למידה מותאמים אישית, כולל מיקרו-למידה, קורסים מקוונים, חונכות ולמידה חווייתית.

קידום חשיבה של צמיחה: טיפוח סביבת עבודה שמעודדת את העובדים לאמץ טכנולוגיות חדשות, להתנסות וללמוד מכישלונות. זה כולל עידוד מנהלים לתת דוגמה אישית של התנהגויות אדפטיביות.

בניית ניידות פנימית: יצירת מסלולים שמאפשרים לעובדים לעבור לתפקידים חדשים הממנפים מיומנויות מתפתחות, במקום לגייס רק מבחוץ.

מיקוד זה מבטיח שכוח העבודה יישאר אג'ילי, תחרותי ומעורב בשווקים המתפתחים ללא הרף.

3 תכנון מחדש של חווית העובד:

על מנהל משאבי האנוש לתכנן מחדש באופן אסטרטגי את כל חוויית העובד כדי להתאים אותה לציפיות ולאפשרויות הטכנולוגיות העתידיות.

מחזור החיים המסורתי של העובד בארגון עובר שינוי על ידי מודלים היברידיים של עבודה, בינה מלאכותית ודרישה לגמישות רבה יותר והתאמה אישית.

לצורך המוכנות לקראת העתיד, על מנהלי משאבי אנוש להתמקד בדברים הבאים:

חוויה דיגיטלית אופטימלית: מינוף טכנולוגיית משאבי אנוש (בינה מלאכותית, אוטומציה, פורטלים בשירות עצמי) כדי לייעל משימות אדמיניסטרטיביות, להתאים את התקשורת לכל עובד באופן אישי ולשפר את גישת העובדים למידע ותמיכה.

רווחה הוליסטית: הרחבה מעבר לבריאות גופנית כדי לכלול רווחה נפשית, כלכלית וחברתית, תוך הכרה בכך שגישה הוליסטית משפרת מעורבות ופרודוקטיביות.

עבודה מוכוונת מטרה: יצירת מתאם גבוה בין תפקידי העובדים למטרות ולערכים של הארגון, ככל שהדורות הבאים מחפשים יותר ויותר משמעות בעבודתם.

מודלים גמישים לעבודה: תכנון ויישום מדיניות התומכת בהסדרים גמישים שונים (עבודה מרחוק, היברידית, שבוע עבודה מקוצר) כדי למשוך ולשמר כישרונות מגוונים.

בסיכומו של דבר, הענקת עדיפות לניתוח נתונים והפקת תובנות מהם, למידה מתמשכת וחוויית העובד, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להתעלות מעל תפקידיהם המסורתיים ולהפוך למניעים מרכזיים להצלחה ארגונית בעתיד הדינמי.

The post 3 צעדים מרכזיים שעל מנהל משאבי אנוש לנקוט כדי להיערך לקראת העתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החל בירידה באמון העובדים בהנהלה וההשלכות שיש לכך על מורל העובדים ועד לאתגרים של מתן הכרה נאותה עבור הישגים, בדרכים מגוונות ומשמעותיות.

בנוסף, השילוב של בינה מלאכותית וטכנולוגיות מתקדמות בכוח העבודה מעורר דאגות לגבי מוכנות העובדים והאיום הממשמש ובא של היעלמות תפקידים רבים.

השינויים בשוק עבודה, שבו יותר ממחצית מהעובדים שוקלים שינויים בעבודה, מאלצים את מנהלי משאבי אנוש לאמץ אסטרטגיות חדשניות לשימור כישרונות.

עם זאת, יש ההכרח ליצור תרבות ארגונית חזקה שמגיעה אל כל העובדים, שכן יוזמות שטחיות כבר לא יכולות להספיק.

יתר על כן, מנהלי משאבי אנוש מתחבטים בחששות אתיים, שכן מספר לא מבוטל מהעובדים חוששים  לדווח על התנהגות לא אתית, מה שמוביל לאקלים של שתיקה המאיים על רווחת מקום העבודה.

נושאים אלו דורשים אסטרטגיות פרואקטיביות כדי להבטיח שהארגון ישגשג, יסתגל לשינויים וישמור על אתיקה.

מחקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בוחן 6 נקודות שמטרידות את מנהלי משאבי האנוש לגבי עתיד מקום העבודה:

1 חשש מהיעדר אמון בהנהלה:

כדי לבנות מחדש את אמון העובדים, על המנהלים להפגין באופן עקבי יכולת, יושרה ואמפתיה. עליהם לתקשר בגלוי עם העובדים, להקשיב לדאגותיהם ולערב אותם בקבלת החלטות במידת הצורך.

לדברי החוקרים של גאלופ, על המנהלים להיות שקופים לגבי מטרות הארגון ותפקידו של כל עובד בהשגת יעדים אלו. בנוסף, עליהם ליצור הזדמנויות למשוב ולהכיר ולהעריך את תרומות העובדים.

2 חשש מהיעדר הכרה מספקת בהישגי העובדים:

על המנהלים בארגון לתת עדיפות למתן משוב משמעותי. עם זאת, יש אתגר לא קטן לדעת מהן הדרכים שכל עובד היה רוצה שיכירו בהישגיו.

לדברי החוקרים של גאלופ, כדי לפתור זאת, יש להטמיע תוכנית גמישה להכרה בהישגים, שמאפשרת לעובדים לציין כיצד הם מעדיפים שיכירו בהישגיהם.

3 חששות מפני השלכות הבינה המלאכותית וטכנולוגיות אחרות:

לאור הפער בין המוכנות של העובדים לבין הציפיות של מנהלי משאבי אנוש בנוגע לבינה מלאכותית, ארגונים צריכים להשקיע בתוכניות הכשרה ובתקשורת ברורה לגבי תפקידה של הבינה המלאכותית במקום העבודה.

לדברי החוקרים של גאלופ, יש להציע לעובדים הכשרה בתחום הבינה המלאכותית וטכנולוגיות מתקדמות אחרות כדי לבנות את הכישורים והביטחון שלהם. יש להקנות לעובדים ידע לגבי היתרונות של הבינה המלאכותית עבור הארגון ועבוד התפקידים שלהם, כדי להקל על החשש.

4 חששות בנושא שימור עובדים:

שימור של טלנטים מבוקשים מחייב לקיים שיחות מתמשכות על התפתחות הקריירה שלהם, תוך התאמה בין השאיפות האישיות למטרות הארגון.

אחת הדרכים לשמר את הטלנטים, לדברי החוקרים של גאלופ, היא לטפח קשרים בין מנהלים בארגון לבין טלנטים מובילים על ידי מתן מנטורינג, תוכניות לפיתוח קריירה ותגמול תחרותי.

5 חשש מפני תרבות ארגונית חלשה:

טיפוח תרבות ארגונית איתנה דורש זמן ומאמץ. זה כרוך בהגדרה ברורה של התרבות, טיפוחה באמצעות התנהגויות מנהיגותיות וחיזוקה באופן עקבי.

לדברי החוקרים של גאלופ, על המנהלים להגדיר את התרבות שהם רוצים ליצור, לתת דוגמה אישית לגבי התנהגויות אלה, לתקשר את הציפיות בצורה ברורה. ולהשקיע במאמצי פיתוח תרבות ארגונית מתמשכים.

6 חשש מפני דיווח על התנהגות לא אתית:

יש לעודד תרבות של שקיפות, שבה העובדים מרגישים בנוח לדווח על התנהגות לא אתית ללא חשש מנקמה.

על הארגון לפתח מדיניות ברורה וערוצי תקשורת לדיווח על התנהגות לא אתית. לטפל בבעיות בהקדם, לערב צד שלישי במידת הצורך ולספק הגנות למי שמדווח על התנהגות בלתי הולמת.

The post 6 נקודות שמטרידות את מנהלי משאבי האנוש לגבי עתיד מקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במוקד ימשיכו להיות, ואף יועצמו, סוגיות כמו חוויות עובדים ומחוברות עובדים לארגון, הצורך בהכשרה המותאמת לכל עובד באופן אישי והשפעת התפתחות הטכנולוגיה על שוק העבודה, עם דגש על השפעת הכניסה של הבינה המלאכותית אל שוק העבודה.

יש 4 מגמות מרכזיות לקראת 2023 שלמנהלי משאבי אנוש כדאי לשים לב אליהן:

1 גיוס עובדים והמחסור המתמשך בבעלי מיומנויות ספציפיות:

מסקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גרטנר עולה, כי כ-81 אחוזים ממנהלי הגיוס דיווחו כי גיוס עובדים צפוי להיות מאתגר יותר ב-2023 מאשר היה ב-2022.

עוד עולה מהסקר, כי כ-36 אחוזים ממנהלי משאבי האנוש מגדירים את אסטרטגיות הסורסינג שלהם לאיתור וגיוס בעלי הכישורים הדרושים להם, כלא מספקות.

אסטרטגיות ניידות פנימית (קידום בתוך החברה, בין אם אופקי או רוחבי) מסייעות לארגונים מסוימים לענות על הצרכים שלהם על ידי איוש משרות לטווח קצר, או הקצאה מחדש של כישרונות לתפקידים הנדרשים להם ביותר.

ובכל זאת, עבור רבים, האסטרטגיות הללו לבדן לא יפתרו לחלוטין את פער המיומנויות בטווח הארוך.

נכון להיום, בארה"ב יכול גיוס שגוי לעלות לחברה לפחות 4,700 דולר. מצב זה מוסיף לחץ נוסף על מנהלי הגיוס ומנהלי משאבי האנוש.

2 פרישת עובדים רבים לפנסיה:

גורם אחר שצפוי להגדיל עוד יותר את פער המיומנויות הוא פרישת עובדים רבים לפנסיה. עד 2030 צפויים לפרוש לגמלאות כ-75 מיליון עובדים בארה"ב.

ככל שהשנים חולפות, כך אחוז העובדים הצעירים שנכנסים למעגל העבודה קטן יותר מאחוז העובדים המבוגרים שיוצאים ממנו – בכל העולם המערבי.

המשמעות היא, שבשבע השנים הקרובות יצטרכו מנהלי משאבי האנוש לאייש את המשרות שילכו ויתפנו על פני אותן שבע שנים, בעובדים צעירים יותר שלרובם אין עדיין את אותן מיומנויות.

במילים אחרות, בשבע השנים הקרובות יצטרכו הארגונים להתארגן לקראת היקפים גדולים של הכשרות. זאת בתנאי, שהם אכן יצליחו לגייס את העובדים הצעירים, שיותר ויותר מהם פונים לדרך עצמאית (פרילנס).

3 הגדלת היקף הטכנולוגיה במשאבי אנוש:

המצב הנוכחי הביא ארגונים רבים למסקנה כי הם אינם יכולים עוד לסמוך על הטכנולוגיה הקיימת בכל הקשור לאיתור וגיוס טלנטים.

מכיוון שכך, ולמרות המיתון הפוטנציאלי האורב באופק, כ-63% ממקבלי ההחלטות בתחום משאבי אנוש דיווחו על תוכניות להגדיל את ההוצאות על מערכות טכנולוגיות המיועדות לתחום גיוס העובדים.

בתוך קטגוריה זו, כ-48 אחוזים ממנהלי משאבי האנוש שהשתתפו בסקר אמרו, כי הם רוצים להשקיע בשיפור הטכנולוגיה המוטמעת במדורי ואתרי הקריירה שמהווים את נקודת המפגש הראשונה והקריטית עבור מועמדים רבים.

כחמישה אחוזים ממנהלי משאבי האנוש מעוניינים גם להגדיל את ההוצאות על מערכות שירות לקוחות (CRM) כדי לשפר ולטפח את מאגר המועמדים הפוטנציאלים (הפייפליין) על פי התפלגות של ביקוש עסקי, וכדי לשפר את חווית המועמדים.

בד בבד, מספר הולך וגדל של ארגונים מעוניינים לשלב על גבי פלטפורמה טכנולוגית אחת, את מערכות ההכשרה, שירות הלקוחות (כלומר שירות המועמדים) ומערכות קליטת עובדים.

המטרה היא לשפר את חווית המועמדים, העובדים חדשים, ובעלי עניין פנימיים. אבל היתרון העסקי הגדול יותר הנובע משילוב זה, יהיה רמת הבהירות שהארגון יקבל ממודל נתונים מאוחד.

ככל שמתפתחים אתגרי הסורסינג והגיוס, הארגונים יפנו לטכנולוגיות שיספקו להם לתובנות בזמן אמת כדי לקבל החלטות מושכלות.

4 תקנות חדשות בתחום הבינה המלאכותית:

למרות המגמה להרחיב את דריסת הרגל של הטכנולוגיה במערכות משאבי האנוש, בשנה האזרחית הקרובה מתכננת מדינת ניו יורק בארה"ב, להגביל בחוק את השימוש בכלי הבינה המלאכותית  בתהליך גיוס העובדים.

בשנת 2020 הסדירה מדינת אילינוי בארה"ב את השימוש בניתוח מערכות הבינה המלאכותית לגבי ראיונות וידאו, אבל ניו יורק היא המדינה הראשונה שמרחיבה את היקף ההגבלה לכל תהליך גיוס העובדים.

לאור העובדה שארגונים רבים משתמשים באלגוריתמים של למידת מכונה למטרות גיוס וניהול כישרונות, הרי שבמהלך 2023 צפויה לגבור תשומת הלב בכל הקשור לעמידה בקצב השינויים הצפויים ברגולציה, ולהבנה איך מערכות הבינה המלאכותית יכולות לשפר תהליכים.

המשמעות היא שב-2023, יותר מאי פעם, ארגונים ינסו לקבוע מדיניות לגבי איך לשלוט בהליך הגיוס באמצעות הבינה המלאכותית והיכן מתאים ומועיל להשתמש בה.

The post לקראת השנה האזרחית החדשה: 4 מגמות מרכזיות במשאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא שבמהלך השנה האזרחית הקרובה יגלו ארגונים רבים במהלך השנה הבאה, יהיה עליהם לבצע מהפך בסוגי התפקידים של העובדים.

במילים אחרות, מנהלי משאבי האנוש יצטרכו לבנות תוכנית חדשה להכשרת עובדים במיומנויות המתאימות לשוק העבודה העתידי, ובד בבד לחפש אחר מועמדים שיש להם מיומנויות השונות לחלוטין מהמיומנויות שהיו מבוקשות עד כה.

כדי לעודד את העובדים הקיימים לצאת להכשרות שיאפשרו להם לרכוש את המיומנויות החדשות, ימטרכו ארגנים במקרים רבים להציע לעובד קידום לאחר סיום ההכשרה.

בסקר שנערך בקרב עובדים בארה"ב לפני כשנתיים נמצא, כי כ-42 אחוזים מהעובדים אמרו שלמידה ופיתוח הם היתרונות החשובים ביותר בעת ההחלטה היכן לעבוד.

נקיטת גישה פרואקטיבית לצמיחת העובדים ולאסטרטגיות הפיתוח המקצועי של הארגון, תאפשר לארגון לגשר לפחות על חלק מפערי המיומנויות הצפויים בעתיד הקרוב ובה בעת גם לצמצם את תחלופת העובדים ולעודד את המוטיבציה של העובדים להגברת הפרודוקטיביות.

יש 3 צעדים שעל כל ארגון לנקוט כיום כדי לעודד את העובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולקדם את הקריירה העתידית שלהם:

1 הכרה במוטיבציה וביצועים ותגמולם:

ארגון שרוצה לתמוך בצמיחת העובדים ובפיתוחם המקצועי, חייב קודם כל לוודא שהם מאושרים ובעלי מוטיבציה. לשם כך יש ליצור תרבות ארגונית שמתגמלת ומכירה בעבודה יוצאת דופן.

הענקת הכרה בביצועים ובנכונות לרכוש מיומנויות חדשות בצד תגמול מתאים, יכולים לעודד את המוטיבציה של העובדים ובה בעת להגביר את הנאמנות שלהם לארגון שמגלה אכפתיות מהקריירה שלהם ומהכשרתם להשתלבות בשוק העבודה העתידי.

2 לעודד חונכות וקואצ'ינג בתוך החברה:

דרך נוספת לתמוך בצמיחת עובדים ובפיתוח המקצועי שלהם היא באמצעות תוכניות מנטורינג וקואצ'ינג.

במילים אחרות, ארגונים יכולים לתמוך בצמיחת העובדים שלהם על ידי יצירת תרבות ארגונית וניהולית שמעודדת תקשורת ומנטורינג.

בעידן הנוכחי, יש חשיבות לכך שמנהלים שואלים את העובדים אם הם צריכים עזרה, ולנצל את ההזדמנות להקנות מיומנויות וידע חדש לעובדים שלהם.

3 זיהוי מיומנויות רכות ופיתוחן:

מיומנויות רכות מתייחסות לתכונות האישיות ולתכונות הלא טכניות שמסייעות לעובדים להצליח בקריירה.

בין המיומנויות הללו, שהדרישה להן תלך ותגבר במידה רבה במהלך השנה הקרובה, ניתן למנות יצירתיות, יזמות, העזה לקחת סיכונים, יכולת לייצר חדשנות, כמו גם ניהול זמן, האצלת סמכויות, הקשבה פעילה ותקשורת טובה.

ארגונים המציעים משאבים להכשרת העובדים כדי להקנות להם מיומנויות חדשות ולפיתוח מיומנויות רכות, יכולים להגביר את הפרודוקטיביות של כל העובדים בחברה, ולא רק של העובדים שמקבלים את ההכשרה.

פיתוח מיומנויות ובתוך כך קידום הקריירה של העובדים, הוא מרכיב שחסר בלא מעט ארגונים, בין אם מדובר בפיתוח הקריירה של העובדים או בהכשרת מנהלים.

לסיכום ניתן לומר, שבעוד שהפרודוקטיביות היא מרכיב חשוב בארגון, ארגונים צריכים לנקוט בגישה פרואקטיבית כדי להעריך ולפתח מיומנויות רכות עבור עובדים ומנהלים, ולהכשירם לשוק העבודה העתידי.

The post 3 צעדים שיכולים לקדם את הקריירה של העובדים ולהתאימה לעתיד שוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.