כשחושבים על המותגים המצליחים בעולם, שמות כמו גוגל, קוקה קולה, ואפל – המותגים עושים שימוש במוצר או בשירות שלהם על מנת להפוך לסמלים עצמם. אבל אם מסתכלים מקרוב, למותגים אלו יש דבר נוסף במשותף. המותגים הללו מקפידים באופן עקבי לעמוד בראש הדף של מקומות העבודה הטובים ביותר מידיי שנה. בנוסף לכך הם מייצגים תרבות חזקה ועובדים עסוקים ומרוצים.

ידוע כי מותגים חזקים מושכים כישרונות לחברה, מה שפחות מובן הוא כי מותגים חזקים מושתתים על כישרונות חזקים. אין זה סוד כי עובדים אשר עוסקים בעבודה קשה, ופרודוקטיביים יותר נוטים פחות לעזוב את מקום העבודה שלהם.

מחקרים רבים מראים כי לארגונים שקיבלו ציון גבוה במעורבות העובדים, יש תפוקה גבוהה יותר ורווחיות טובה.

עובדים עסוקים ופרודוקטיביים, המאמינים בחברה בה הם עובדים ומייצגים את התרבות שלה, יוצרים ומחזקים את מותג החברה באמצעות הפרודוקטיביות, ויכולים להיות שגרירי מותג מצוינים של החברה.

העובדים הנוכחיים בחברה הם מקור מידע מהימן עבור עובדים פוטנציאליים. מיתוג כבר לא משויך רק למחלקת השיווק. אנשי משאבי האנוש חייבים לקחת תחת אחריותם את תפקיד מיתוג החברה באמצעות העובדים – זה נעשה באמצעות 4 פרמטרים.

קליטה נכונה של עובדים חדשים

רושם ראשוני חזק שנוצר עם עובדים פוטנציאליים, משמעותי לבניית מותג החברה. בחודשים הראשונים לקליטת העובדים החדשים, יש ערך רב למותג החברה, בהתערבות משאבי האנוש.
לדוגמה, עובד חדש שמבלה את מרבית תקופת הקליטה שלו בחברה, בניהול טפסים ולימוד פאסיבי, יכול להוביל לתסכול ואומללות של אותו העובד. מובן שאלו יוצאים החוצה ופוגעים במותג המדגיש קליטה אפקטיבית וטובה של עובדים חדשים. כאן נכנסת לתמונה מחלקת משאבי האנוש, שדואגת לקליטה נכונה של העובדים החדשים.

חברות המשכילות לסיים את תהליך מילוי הטפסים ולימוד העובדים את תרבות ומדיניות החברה, עוד בטרם העובדים התחילו לעבוד, מקדמים מאוד את מותג קליטת העובדים שלהן. חברות שמכינות לעובדים החדשים משרדים מאובזרים בכל הטכנולוגיה הנדרשת, מחשבים הכוללים מראש את כל התכנות להן יידרשו, טלפונים ניידים הכוללים מראש את כל מספרי הטלפונים והאימיילים החשובים של אנשי הקשר הרלוונטיים, ויומן פגישות מעודכן מראש לחודש הראשון, מאפשרים קליטת עובדים יעילה ואופטימלית, שמצטרפת כערך חזק במותג החברה.

תקשורת

תחום מיתוג נוסף באחריות מחלקת משאבי האנוש בחברה, הוא תחום התקשורת. תקשורת בין העובדים להנהלה ובינם לבין עצמם היא חשובה וחיונית. מחלקת משאבי אנוש בחברה שיודעת לפתח ולהעצים את חווית התקשורת של העובדים, מסייעת מאוד לקידום המותג. תקשורת יעילה מתבצעת באמצעות פתיחות ושקיפות, וכן באמצעות מדיניות של "דלת פתוחה" לעובדים שיכולים לגשת למנהלים שלהם באופן חופשי, להתייעץ ולשאול. תקשורת יעילה מושגת באמצעות פגישות לא רשמיות אחת לתקופה עם המנהלים ומנהלי משאבי האנוש, וכן באמצעות האפשרות לפנות למנהלים במייל בעת הצורך.
כשם למשווקים יש לקחת בחשבון את חווית הלקוח בעת פיתוח מוצרים ותכניות עבור לקוחותיהם, המקצוענים HR חייבים לשמור על חוויית עובד בחזית אסטרטגיות תגמול ותקשורת.

תרבות חברה

העובדים שואפים לחוש מקושרים ולהרגיש חלק מתרבות החברה. על מנת לבצע זאת היטב, על מחלקת משאבי האנוש להנחיל את תרבות החברה ולעודד את העובדים לפעול בהתאם לה. לדוגמה, תרבות חברה המעודדת תרומה לקהילה, מצריכה ממחלקת משאבי האנוש ליזום פרויקטים של מעורבות בקהילה, פעילויות רווחה למען הקהילה המשלבות מנהלים ועובדים, וכן הלאה. תרבות חברה הדוגלת ביצירתיות העובדים מצריכה ממחלקת משאבי האנוש ליצור פעילויות המייצרות יצירתיות כגון האקתונים למיניהם, הדרכות קואצ'ינג לעידוד יצירתיות, וכד'.

טכנולוגיה

טכנולוגיה מתקדמת בחברה מאוד מקדמת את המותג. עובדים שזוכים לציוד הטכנולוגי המתקדם ביותר, יוצאים איתו החוצה, ומשדרים לקהל שהם זוכים לעבוד עם הציוד הטוב ביותר שיש. מחשבים חדשים ומתקדמים, טאבלטים, טלפונים ניידים, מחשוב לביש, כל ציוד טכנולוגי חדשני ומתקדם, ממתג את החברה היטב. על מחלקת משאבי האנוש לדאוג לתקציב מיוחד שיאושר מול ההנהלה, לצורך רכישת הציוד הטכנולוגי המתקדם לעובדי החברה.

The post מיתוג חברה ע"י מחלקת משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על אייל (שם בדוי) ניכר היה כי הינו בחור מרשים, כבר מהרגע הראשון. בחור גדל גוף, בעל קול רם וכתפיים רחבות. למרות חזותו הקשוחה, עיטר את פניו חיוך שהקסים את כל מי שעמד מולו. בנוסף, היה גם עובד חרוץ שהרשים את הממונים עליו ומנכ"ל החברה צפה לו עתיד מזהיר בתחום הניהולי בהמשך הדרך.

אייל נקלט בחברה זה מכבר, כמנהל במחלקת הרכש והציג יכולות מרשימות, כך לפחות לפי דוד, מנהל מחלקת הרכש שקיבל אותו לעבודה.

לאחר שהתחלנו לשתף פעולה בתחום מבדקי המהימנות, עם החברה בה עבד, הוחלט כי מעתה נבצע סינון עובדים בקבלה לעבודה לכל מי שיבקש לעבוד בארגון. את העובדים הקיימים ביקש המנכ"ל לא לבדוק לעת עתה, תוך שהוא מציין כי החברה התנהלה באופן משפחתי וחם, בשיטת "חבר מביא חבר" והוא לא רוצה לפגוע בהגמוניה ובאווירה הטובה. אם זאת הבין המנכ"ל את חשיבות סינון המועמדים ומציאת הסיכונים התעסוקתיים אך ציין כי "לתחושות הבטן שלי, הכול בסדר, בסך-הכל האנשים טובים ואמינים". בהחלטה משותפת נקבע כי נבצע בדיקות מדגמיות לעובדי החברה על מנת לבחון את הנחת העבודה של המנכ"ל.

באייל נתקלנו בביקורנו הראשון במשרדי החברה. "אתה הקב"ט החדש?" הוא חייך אלי חיוך צ'ארמי שכזה, ממתיק סוד.

"אכן כן", עניתי "ואתה?",

"אני אייל שלום". "נעים מאוד" עניתי.

באותו רגע חלף על פנינו המנכ"ל. לאחר ברכות הפטיר לעברי המנכ"ל  "טוב עם אייל לא צריכה להיות לך בעיה, אחרי הכול, הוא מהחבר'ה שלך, ביטחוניסט", אמר, תוך שהוא ממהר לחדר הישיבות הסמוך. "וואלה" אמרתי.

"כן, תשמע", אמר אייל, "אני לא מרבה לדבר על זה. בכל מקרה שמעתי על המבדקים שאתה עושה. איתי – אתה יכול להיות רגוע", הוסיף כאילו מצטנע. "ועכשיו, ברשותך…" אמר ונכנס למשרדו.

ביטחוניסט… מעניין, אמרתי לעצמי תוך שאני מסמן את הנקודה בראשי.

כרטיס אדום

לאחר מספר ימים שוחחתי עם מנהלת משאבי האנוש שרית בטלפון ובקשתי לדעת פרטים על אודות העבר "הביטחוניסטי" של אייל, מתוך סקרנות מקצועית.

"אה, אני לא יודעת בדיוק" אמרה שרית, "הוא הגיע דרך דוד מנהל הרכש לפני כחמישה חודשים. בחור מקסים, כולם אוהבים אותו והוא עובד מסור מאוד". אחרי היסוס קטן הוסיפה: "למה אתה שואל? אל תגיד לי שאתה רוצה לבדוק דווקא אותו".

אמרתי לשרית שאשמח לשוחח עם אייל.

לאחר כ- 15 דקות אני מקבל שיחת טלפון. אייל על הקו.

– "כן, שמעתי שרצית לשוחח איתי" אמר אייל בטון רגוע.

– "כן, שמע, דיברנו ככה במסדרון אבל לא אמרת לי בסופו של דבר באיזו יחידה היית, אני ממש מסוקרן, כי גם לי יש עבר 'ביטחוניסטי' , כמו שאמר המנכ"ל"

– "ובכן," אמר אייל, "אני לא מדבר על זה בדרך-כלל אבל הייתי ב'סמויה' ".

– "אה באמת?", שאלתי, "איזה יופי, ומה בדיוק היה תפקידך שם?".

– "נו, 'הסמויה'" השיב, "אסור לי כמובן לחשוף פרטים אבל רוב הזמן הפעלנו סוכנים סמויים".

הגלגלים הקטנים בראשי החלו לרוץ במהירות בזק. למי שמעורה בעולם הביטחון ידוע כי הסמויה היא יחידה שמתעסקת בעיקר במעקבים ואין לה שום מגע עם סוכנים סמויים, אייל קיבל מבחינתי כרטיס צהוב.

– "יפה מאוד, ומעצרים ביצעת שם?" הקשיתי.

– "בוודאי מאות, את גדולי העבריינים עצרנו".

כרטיס צהוב שני אדון אייל. עכשיו זה כבר כרטיס אדום. ה'סמויה' לא עוצרת אף אחד. היא עוקבת. אדון אייל שלום משקר.

תעודת זהות בדויה

לאחר מספר ימים העברתי למנהלת משאבי האנוש רשימת שמות לזימון ל"תחקיר קבלה לעבודה" מבין עובדי החברה הקיימים. כמובן ששמו של אייל היה בניהם.

בפתיחת התחקיר ביקשתי מאייל תעודת זהות ורישיון נהיגה על מנת לאמת את זהותו. אייל נע באי נוחות בכיסאו ואמר שלמרות שביקשתי ממנו להביא תעודות מזהות מספר פעמים, שכח אותן במשרד. הוא הבטיח להעביר אותן למשרדנו בהמשך.

התחקיר עצמו עבר על מי מנוחות, לא התעכבתי על נושא ה"סמויה" בו מבחינתי אייל כבר שיקר.

ציינתי באוזני אייל כי על מנת לעבור לשלב הבא של המבדק- בדיקת פוליגרף, עליו להציג בפני את תעודת הזהות ורישיון הנהיגה באופן פיזי.

נפרדנו בלחיצת יד של "ביטחוניסטים" ותיקים. נניח.

למחרת היום מגיע לו פקס ובו תעודת הזהות של אייל.

-"אייל, מה שלומך, קיבלתי את הפקס" פתחתי.

-"אה יופי, נו אז הכול בסדר אני מניח" הוא ענה.

-"לא ממש. ביקשתי לראות את התעודה פיזית".

שקט על הקו.

-"טוב שמע אני מעט לחוץ פה, אני אעביר לך את התעודה בהמשך"

-"רגע אייל, אני רוצה ממך עוד משהו אחד אם ניתן"

-"כן מה?"

-"על מנת לבדוק מקומות עבודה קודמים בהם עבדת, אני רוצה להיעזר בדו"ח מהביטוח הלאומי שמרכז את מעסיקיך הקודמים, אתה יכול להמציא לי דבר כזה?".

-"כן כן, בוודאי, נדבר בהמשך". אייל נשמע קצר רוח והשיחה נותקה.

עבר לו יום, עברו יומיים ולאייל אין זכר.

בבירור שנעשה במחלקת משאבי האנוש ועם דוד ממחלקת הרכש שכזכור קיבל את אייל לעבודה, לאחר שהתרשם מה"ביטחוניסט" המקסים, עלה כי באופן מסתורי גם שם אייל נמנע מלהציג ת"ז מקורית והתחמק מהעניין באמתלות שונות עד שהנושא נשכח. את התעודה המצולמת שהעביר אייל בפקס גם כאן, אף אחד לא ידע לבדוק.

רמת הגולן

לאחר שבוע נוסף מתקשרת אלי שרית ממחלקת משאבי האנוש. בקולה נשמעה דחיפות.

– "אתה לא מאמין. אייל התקשר הבוקר למנכ"ל", פתחה נרגשת, "והודיע לו שהוא ממש נעלב באופן אישי שלא מאמינים לו, הוא האשים אותך שאתה מטרטר אותו לחינם ובסוף דבריו אמר שבחברה כזאת שלא מאמינה לעובדיה הוא לא מעוניין לעבוד יותר. מי היה מאמין?".

-"ובכן שרית, אני הייתי מאמין בקלות", עניתי.

-"מדוע?" שאלה.

-"אם אומַר שאייל הוא לא אייל שלום, אלא בכלל שמו גולן שלום?"

-"מה??", שרית נשמעה המומה. "מי זה גולן שלום ומי זה אייל בכלל? אני לא מבינה כבר כלום".

-"ובכן ככה, גולן שלום, זה הבחור שקיבלתם לעבודה. בתחקיר שלנו גילינו כי 'אייל שלום' הוא אחיו, אולי יותר נכון לומר אחיו המוצלח של גולן. אייל חי בחו"ל מזה מספר שנים ואכן בעברו שרת ביחידה מובחרת במשטרה".

-"וגולן?" שאלה שרית.

-"גולן שלכם ככל הנראה שאל את זהותו של אחיו כשזה היה בחו"ל, החליף את התמונה בתעודת הזהות והתקבל לחברתכם תוך שהוא מתחזה לאחיו. גולן הניח שאם יספר כי יש לו "עבר בטחוני" זה יאפשר לו להסתיר את זהותו האמיתית תוך שהוא משאיר חלק גדול בקורות החיים שלו עלום לכאורה".

-"ומה באמת עברו של גולן" שאלה שרית.

-"ובכן גולן, לפי בדיקות הרקע שלנו מסובך כלכלית לאחר שעסק שהקים פשט את הרגל. מהבדיקה עולה שהוא שיקר לכם בקורות החיים והסתיר פרטים בסיסיים, שככל הנראה אם היו נודעים לכם, לא הייתם מקבלים אותו לעבודה בחברתכם".

-"תמתין על הקו, אני מעבירה אותך למנכ"ל"

"תודה".

בסופו של יום, גולן-אייל נעלם כאילו בלעה אותו האדמה. אולי הייתה זאת הבושה, אולי היה זה החשש מעבירת ההתחזות שביצע שגרמו לו לנתק קשר. ה"ביטחוניסט המקסים" אפילו לא חש צורך להתנצל בפני דוד מנהל מחלקת הרכש ושרית מנהלת כוח האדם שנתנו בו אמון מושלם. לאחר מקרה זה הבינו כל הגורמים המעורבים במקרה, כמה חשוב לסמוך פחות על תחושת הבטן, ולבדוק את המועמד באמצעות איש מקצוע המיומן באיתור סיכונים תעסוקתיים.

כל הסיפורים הינם סיפורים אמיתיים ומבוססים על ניסיונו של הכותב בתחום מבדקי המהימנות ומניעת הפחת והאובדניים העסקיים. כל השמות, לרבות שמות האנשים, החברות והארגונים הינם שמות בדויים.

יותם שטיינמן (צילום עצמי)

הכותב הינו מנהל תחום מבדקי מהימנות ומניעת אובדנים עסקיים בקבוצת מוקד חקירות. 052-5444633 03-6957277 yotam@moked-pi.co.il

The post אייל, שם בדוי: מדוע חשוב לבצע בדיקות מהימנות לעובדים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אתר דה מרקר דיווח הבוקר, כי מקור בכיר בענף העיד שרדבול העולמית עתידה בתקופה הקרובה לסגור את החברה שהקימה בישראל ב-2009.

שלוחת רדבול הישראלית מתפעלת כיום מחלקת שיווק, רכש ומכירות. משמעות הדבר, ככל הנראה, היא פיטורי עשרות העובדים ומעבר לעבודה במודל של זיכיון הפצה בלעדי לחברת הפצה מקומית, כפי שכבר נעשה בעבר. המודל הזה מצוי בשימוש רדבול העולמית במדינות שבהן צריכת המוצר נמוכה.

מאיגרא רמא

סיפורו המסחרי של המותג ידע עליות ומורדות חדים מאז נכנס לישראל בתחילת העשור הקודם. רדבול היה לחלוץ משקאות האנרגיה בישראל, ותפס תודעתית היטב עד כדי כך שהפך לשם גנרי לכלל משקאות האנרגיה המתחרים שעלו אחריו על המדפים. המשקה "וודקה-רדבול", הוא דוגמה מוחשית לכך.

באותן שנים החזיקה רדבול בנתח שוק אבסולוטי של 90% ושלטה בשוק ללא עוררין. אלא שב-2005 נכנסה XL לזירה, ובהדרגה נגסה מחלקה של רדבול.

עימותים משפטיים מול חברת ההפצה שלה, תימקו בירה, במאי 2007, הביא לכך שבמשך כמה חודשים מוצרי רדבול נעלמו מהמדפים. כאן החל למעשה תהליך ההידרדרות המהיר של המותג, שממנו לא הצליח להתאושש גם תחת חסותה של המפיצה חברת סידס.

לא זו בלבד, אלא שבתי העסק החלו למכור משקאות אנרגיה מתחרים במחירים נמוכים יותר, וברדבול המשיכו בניסיונות הנשמה מיתוגיים ומסחריים שכללו בין היתר מעבר בין מפיצים שונים והפקות אקסטרים בינלאומיות דוגמת הרדבול פלוגטג, מרוץ מכוניות מאולתרות בירושלים ועוד. כל אלו, כאמור, לא הצליחו להחיות את המותג הוותיק.

ברדבול ישראל לא הגיבו לדברים.

The post דיווח: רדבול העולמית מצמצת פעילותה בישראל ותפטר עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עידן ההיי-טק ואלו שבאו בעקבותיו היוו קרקע פורייה לצמיחתה של תעשיית ההסעדה העסקית והמוסדית. במקום להביא אוכל מהבית לעבודה, אתם יורדים ללאנץ' וצריכים להתלבט מדי יום בין 5-6 מנות עיקריות ועוד כמות דומה של תוספות וסלטים.

מה שבעבר נתפס כפס ייצור של מזון תעשייתי משביע אך שנוי במחלוקת מבחינת טעמו, הפך עם השנים לאחד מאבני היסוד של תנאי העסקה נאותים, תוך הקפדה על פרטים משל היה מדובר במסעדת גורמה.

לזאת תוסיפו את אווירת ה"ביחד-נס" הכה ישראלית, והרי לכם גיבושון רב יומי לעובדים באמצע יום העבודה. על רקע הזה פועלים כיום בישראל כחמישה שחקנים גדולים. הגדול שבהם הוא קבוצת ISS  קייטרינג ישראל (לשעבר נורקייט), שהוקמה בשנת 1977 ומאז עברה כמה בעלויות עד שנרכשה לפני שלוש שנים וחצי על-ידי החברה הדנית ISS, מספקי המזון המוסדי הגדולים בעולם. השלוחה הישראלית מפעילה, מעבר להסעדה עסקית, גם שירותי רכש, הפקת אירועים, רווחה, הדרכה וזיכיון להפעלת בתי קפה של קפה ג'ו במקומות עבודה. היא הוותיקה מכולן ומחזיקה בנתח שוק של 35% (125 אלף ארוחות ביום), מחזור של 1.2 מיליארד שקל בשנה בישראל בלבד, ו-13 אלף עובדים.

אחריה – על-פי נתוני דן אנד ברדסטריט (נובמבר 2010), מזנבים קייטרינג שולץ (כ-18% נתח שוק);  מואב; זר מעדנים ושפע. לצד כל אלה מתנהלים עוד כמה עשרות עסקים קטנים בתחום, בעיקר בפריפריה.

"יציבות ובטיחות מזון"

העבודה של ספקי המזון מול הלקוחות מורכבת. מורכבת מאוד. על אחת כמה וכמה כשמדובר בגופי ענק כמו חברות סלולר, ביטוח או מוצרי צריכה. במקרה של ISS, מול 150 לקוחות בסדרי גודל של  סלקום, יוניליוור, תנובה, שטראוס, חברת החשמל, חיל הים או משטרת ישראל, אין מקום לטעויות. עם כ-230 חדרי אוכל בכל הארץ, לא רק הצבא צועד על קיבתו.

אבל לא כל לקוח שברשותו חדר אוכל בבניין המשרדים שלו, מתפעל גם מטבח מאחורי הקלעים. למעשה, מרביתם נסעדים (תרתי משמע) על-ידי ארבעה מטבחים מרכזיים שמפעילה ISS  בצפון (במושב חוסן ליד מעלות), בית דגן, יבנה ובאר שבע. בספטמבר 2012 תושלם בנייתו של מטבח מרכזי אחד ענק, שינקז לתוכו את כל הפעילות ויביא לסגירתם של שלושה מתוך הארבעה הקיימים. במספרים, מדובר ב-40 אלף מנות מדי יום.

בבחירת חברת הסעדה ובהתנהלות מולה נוטלות חלק מחלקות שונות אצל כל לקוח. "התהליך נורא תלוי בגודל החברה ובסגמנט שלה", מסביר איתי לוין, מנהל השיווק והמכירות ב-ISS. "חברות ציבוריות כמו המשטרה והתעשייה הצבאית, מחויבים בחוק המכרזים. הם יוצאים במכרז ומגדירים תנאי סף. לרוב, מי שעובד מולנו שם זה מנהל הרכש. יש מקומות שזה בתחום האחריות של הכספים. בארגונים קטנים, גם ה-HR מרכז את זה, כי זה מתפרש כרווחה או כתקציב. בסופו של דבר, אחרי שהרכש סוגר את ההסכם, מי שאחראי על ביצועו זו יחידה שנקראת משק ומנהל. הרכש אפיין את תנאי המכרז, ובסוף נציג המשק והמנהל אחראי על אכיפת ההסכם."

על מה הם חייבים להקפיד כשהם בוחרים חברת קייטרינג כדי לא "לאכול אותה", תרתי משמע? "אם אני בנעליים של מנהלי רכש – ואני נפגש איתם הרבה – הם לא רוצים צרות ורוצים חברת הסעדה יציבה. הוא צריך לרשום לעצמו תנאי סף שחברה יכולה לעמוד בה. כי יש המון ספקים קטנים, שמתאימים אולי לגן אירועים אבל לא להאכלת חברה. אחרי זה, הגדרת בטיחות בעבודה, אני קורא לזה בטיחות מזון. שיוודאו שלחברה שיתקשרו אתה אין רקורד של הרעלות מזון ותחלואות מעיים. שיגדירו מהם תנאי הסף לבטיחות במזון.

"השלב הבא הוא תקציב שנתי. מנהל הרכש מאפיין את תחולת השירות. מגדיר מה הוא רוצה לקבל. הולך ומסתובב ורואה קצת, יש חברות שנותנות 'אטרקציה' קולינרית פעם בשבוע ויש חברות שמגדירות שבע מנות עיקריות לבחירה כל יום ויש שמגדירות 12 מנות לבחירה, ובהתאם לתקציב הוא בוחר".

איך נערכים לאספקה ברגע שנחתם חוזה? "אם זה לקוח גדול, אני צריך את זמן ההתארגנות שלי. אם זכיתי במכרז גדול אני צריך לפחות חודשיים התארגנות. אישורים ביטחוניים, לסגור מחיר עם ספקים חדשים. אבל אם זה חברות קטנות או אם קרה משהו חריג ודחוף, אני יודע להיכנס גם בתוך 24-48 שעות".

מה קורה במקרים של בעיות תברואה והרעלת מזון? "בהקשר הזה, יש לנו מחלקת איכות בטיחות מזון. המחלקה הזאת מנוהלת על ידי רופא וטרינר. יש לו טכנולוגים של מזון והוא מקפיד להוציא נהלי עבודה לכל 230 האתרים שלנו – ולאכוף אותם. הרעלת מזון יכולה להביא לקריסת חברה. אין אצלנו דבר כזה כי עובדים לפי נהלים. לא קרה מעולם. היה פעם חשד ובסופו של דבר הסתבר שהגיע זיהום מהביוב או מהמים, אבל תקלה באחריות שלנו – לא קרתה".

נלחם על הדימוי. לוין

אסוציאציה של מסעדת פועלים

אבל האתגרים מתחילים עוד קודם ולא מסתכמים רק באופרציה הלוגיסטית המורכבת ובהקפדה על ניקיון ותברואה. אמנם מספר החברות שעושות שימוש בשירותי ספק אוכל חיצוני במיקור חוץ גדל משמעותית בשנים האחרונות, אבל הדימוי – הו הדימוי. צמד המילים "חדר אוכל" מצלצל כמו מסעדת פועלים, הפסקת צהריים בבסיס צבאי או להבדיל, בקיבוץ. שוברים שנותן הבוס לארוחה במסעדות שליד העבודה, לעומת זאת, נשמעים הרבה יותר 'מאגניבים'.

לוין ער לעניין ושולף: "על זה המלחמה שלנו. מה שאתה אומר היה נכון לכמה שנים קודם. היום, כשאני מקבל חברה חדשה אני צריך למשוך כמה שיותר סועדים. אם אני נשאר עם הדימוי הישן, אנשים לא יבואו. אני צריך לייצר באזז כלשהו. גם אם זה מפעל ייצור וגם אם זו חברת היי-טק. יש לנו חברת בת לשדרוג מערכי מזון והפקות אירועים, ואני דואג בעזרתה לקשט את המקום. אנחנו מנסים להעתיק את הטרנדים הקולינריים שבחוץ לפן העסקי.

"חוץ מזה, אני לא קורא לזה חדר אוכל אלא מסעדה. מסעדה בתוך ארגון זה להגיש כל יום חוויה חדשה. אני לא יכול להגיש כל יום אותן מנות. במסעדות בחוץ יש תפריט קבוע ולא משתנה. אנחנו במשך רבעון מקפידים לייצר תפריטים חדשים. תיכנס לארגונים שלנו, תראה שפס ההגשה משתנה אצלנו כל יום כל מתוך 23 אפשרויות, למעט מנות שתמיד יש להן ביקוש כמו שניצלים וכרעיים".

הישראלי הממוצע אוהב, בדרך-כלל, את האוכל שלו בסיסי ועממי ורצוי בטעם של שניצל ופירה. ובכל זאת, יש הבדלים בין הדרישות של עובדי סלולר לבין דרישותיהם של חיילים או שוטרים למשל? "התפריט של סלקום לא דומה לתפריט של התעשייה הצבאית. ולא כי הוא יותר טוב מהתעשייה הצבאית, אלא כי קהל היעד שונה. לאוכלוסייה צעירה לא אגיש דברים שאוכלוסייה יותר מבוגרת אוהבת. פועלי יצור תפריטם שונה מחברות היי-טק. לא כי שם אוכלים סושי, אלא כי פועלים צורכים פחמימות וצעירים אוהבים יותר תזונה בריאותית, מוקפצים ומנות קטנות. מול אלה יש לנו 12 בתי קפה של קפה ג'ו שמתפקדים כאלטרנטיבה חלבית לעובדים".

איך אתם מתמודדים עם דרישות לתפריטים בריאותיים מיוחדים, כמו לחולי צליאק או סוכרת למשל? "יש תפריט בריאותי. בשנתיים האחרונות פיתחנו כמה קונספטים. אחד מהם נקרא ארוחת סלט. ארוחה מאוזנת בשיתוף עם יוניליוור. זו עמדה שסועד מגיע אליה ולפניו 14 סוגי ירקות חתוכים, תוספת בשר או פחמימה ורטבים. זו ארוחה עם ערך קלורי. יש לפעמים דרישות ספציפיות כמו הכשרי גלאט כושר וכמו מה שציינת. זה לא בפס הייצור שלנו ואנחנו קונים את זה מחברות נישה. ב-95% מהמקרים אין לי דרישה מהלקוח לזה, כי הם מביאים את האוכל מהבית".

וכיצד אתם משווקים את עצמכם? "יש בגדול מאגר די קבוע של לקוחות, 400-500 ארגונים שיש להם יכולת להסעיד את העובדים שלהם. כנסים, חומרים שיווקיים, דיוורים ואירועי חברה. השיווק הוא ממוקד."

עד כמה מפותח הענף הזה בחו"ל לעומת מה שקורה בישראל? "פה בישראל אנחנו ברמה מאוד מתקדמת בענף הזה. בחו"ל, הולנד או דנמרק לדוגמה, תראה מבחר מצומצם יותר. הסממנים זהים, אבל העושר שם מצומצם יותר, גם אם נראה טוב לעין. קהל היעד אצלנו מאוד תובעני ויודע לדרוש את מה שהוא רגיל לראות בחוץ."

The post "מסעדה בתוך ארגון זה כל יום חוויה חדשה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ראה הראיון מורחב עם שרון צרפתי לאחר הסרטון:

למה ההזנחה הזאת?
שרון צרפתי: מחוסר הבנה את מורכבות התחום. רכש זה מקצוע לא ברור, אין לו מתודולוגיה ברורה, אין תואר אקדמי ברכש, זה מקצוע ערטילאי ובכל ארגון זה נתפס אחרת והוא כפוף למנהל אחר. לרוב מתמקדים בתפקיד שנחשב כתפקידו העיקרי של איש הרכש: ניהול משא ומתן עם ספקים וקנייה. לכן עשויים לבחור לתפקיד איש אגרסיבי, מתוך מחשבה שהוא יצליח לכופף את הספקים ולחסוך כסף לארגון. אבל אגרסיביות אצל מספק שירות פנים ארגוני- שהוא בעצם עיקר תפקידו של הרכש, היא בעייתית. מה גם שאגרסיביות יתר נגד ספקים זה גם לא טוב.

איך אתה רואה את תפקידה של מחלקת הרכש?
שרון צרפתי: רכש היא יחידה שמקיימת יחסי גומלין עם כל היחידות בארגון, נותנת שירות לכל המחלקות ומדווחת להרבה יחידות. תפקיד זה מחייב אותה להיות מאוד שירותית, שיטתית ומקצועית. צריך שהיחידה תיטמע נכון בארגון כדי שתוכל לקיים את כל האינטראקציות עם יתר היחידות על הצד הטוב ביותר. אם המחלקה תהיה מאוד מקצועית אבל תרכוש מוצרים שלא מתאימים למשתמשי הקצה בארגון למשל– היא לא מילאה את תפקידה.
יש ארגונים שבהם רק הרכש אחראי על הקשר עם גורם חיצוני, אם מנהל משאבי אנוש לדוגמה, מעוניין לפנות לחברת השמה לצורך גיוס וסינון מועמדים לעבודה, הוא יקבע את השירותים והסטנדרטים המקצועיים שהא זקוק להם, אבל מחלקת הרכש היא זו שתנהל את המשא ומתן עם חברות ההשמה ותחתום על ההסכם. מכאן החשיבות של קשר טוב ומסודר עם כל יחידות הארגון, כדי שיחידת הרכש תספק לא רק מוצר שיחסוך לארגון כסף – אלא את המוצר שהמחלקה, במקרה זה משאבי אנוש, זקוקה לו. דוגמה נוספת זה אירועי החברה. לרוב האחריות על האירועים היא של משאבי אנוש, אבל מי שמוציא את המכרזים זה הרכש.
 
מה מספקת RFP?
שרון צרפתי: אנחנו מספקים יעוץ תהליכי. הרבה חברות מעוניינות להקים מערך רכש מהיסוד אבל לא יודעות איך לעשות זאת. אנחנו משמשים חברת ייעוץ, באים לארגון, לומדים אותו ואת יחסי הגומלין עם היחידות האחרות, מספקים תכנית עבודה מוגדרת, שאומרת איך ומה לעשות לצורך תהליך הטמעה נכון של מחלקת הרכש באותו ארגון. במקרה שמחלקת הרכש כבר קיימת, נספק תכנית על מנת לשפר אותה ולהפוך אותה למקצועית.
אנחנו ממצבים את הרכש בארגון כגוף שירותי, שאמור לספק שירותי פנים ארגוני לכל המחלקות. המלצתנו היא למצב את הרכש כיחידה עצמאית ואת מנהל הרכש כמנהל בכיר בחברה, אבל למקם אותו נכון במערכת ההתנהלות הארגונית. צריך להיות ברור שהמחלקות האחרות מספקות את התוכן המקצועי, את הדרישות והצרכים שלהם ואילו הרכש עוסק במתן פתרונות במסגרת אותן דרישות מקצועיות. נקודה זו צריכה להיות ברורה על מנת למנוע סרבול ביורוקראטי ומאבקי אגו בין הרכש למחלקות אחרות.

אתם מלווים את כל תהליך?
שרון צרפתי: לפעמים אנחנו נותנים דוח למנכ"ל והולכים ולפעמים אנחנו מלווים את כל התהליך בארגון עד שהוא מושרש. אנחנו מציעים גם את מודל הרכש במיקור חוץ, שמוכר כיום כ-BPO (Business Process Outsourcing). מדובר בניהול תהליכי מיקור חוץ. להביא את הידע המקצועי, לנהל את התהליך באופן מלא ולקחת אחריות על ההתנהלות בפועל. לנהל רכש ב-BPO זה אומר להיות כפופים לסמנכ"ל כספים או סמנכ"ל תפעול בארגון ולנהל עבורו את כל תהליך הרכש. אנחנו מביאים מתודולוגיות מתקדמות, עוסקים בתמחור, ניהול משא ומתן, הסכמים ועוד. הכל עובר דרכינו והמנגנון שאנו יוצרים מבטיח לאותו מנהל בארגון שקט תעשייתי. בנוסף, אנחנו בונים יעדים שמתאימים ספציפית לארגון מבחינת כמות הרכש, מספר ההסכמים, הרווח והחיסכון ועוד, ונמדדים לפי עמידתנו ביעדים. אנחנו מתוגמלים לפי הצלחה ולא לפי כמות עובדים. זה הבדל גדול ביחס למיקור חוץ פשוט.

אתה בעצם מתפקד כמנהל הרכש של החברה…
שרון צרפתי: כן, במודל הזה מנהל הרכש הוא בעצם אני, RFP. זה דומה למצב שחברת יחסי ציבור מספקת לארגון מסוים יעוץ תקשורתי וגם מתפקדת כדובר החברה לכל דבר ודבר. עד היום הייתה מחשבה מסורתית שמנהל רכש חייב להיות איש החברה, אבל חברות רבות הבינו שאין ערך מוסף במנהל רכש משל עצמם, מה גם שלא קל למדוד את התפוקה ואת דרגת ההצלחה של מנהל רכש כזה. לעומת זאת, אנחנו נמדדים על פי עמידתנו ביעדים ברורים. יש חברות שמוציאות החוצה חלק מהרכש ואנחנו מנהלים רק את אותו חלק, אם זה הרכש המכאני או הכללי, בהתאם לצרכים של אותה חברה.

איך הגעתם לשירותי השמה לאנשי רכש?
שרון צרפתי: זה לא עסק הליבה של החברה אבל היות ואנחנו עובדים עם הרבה ארגונים בתחום, יש לנו קשרים רבים וכל הזמן נמצאים בתהליכי גיוס של אנשי רכש לפרויקטים שלנו, אז נותנים גם שירות של השמה בתחום. לעיתים חברות פונות אלינו בבקשות, לעיתים מנהלי רכש פונים אלינו ולעיתים אנחנו פונים אליהם כשמזדמן תפקיד שיכול לתאים למישהו, אז בודקים אתו עד כמה הוא מרוצה בתפקידו הנוכחי…

זה שונה מהשמה בתחומים אחרים?
שרון צרפתי: זה אחד המקצועות הקשים ביותר להשמה וזה מתחיל, כפי שציינתי קודם, בבעיית ההכשרה. יש תואר בלוגיסטיקה של אוניברסיטת בר אילן אבל זה תואר כללי. אין הכשרה פורמאלית למנהלי רכש והיות שבכל ארגון זה מתנהל אחרת, הצלחה כמנהל רכש בארגון אחד לא מבטיח הצלחה בארגון אחר. בגלל התפיסה המסורתית שהרכש הוא לא יחידה חשובה, נוצר מצב בארץ שמנהלי רכש התגלגלו לתפקידם ונשארו בו שנים רבות בלי שאף פעם הוכשרו לתחום באופן מתודולוגי. לעיתים נוצר מצב שאותם מנהלים גוררים טעות מסוימת לאורך שנים וכשהם באים לארגון אחר זה פתאום לא עובד.

איך מנהלי משאבי אנוש מגייסים אנשי רכש?
שרון צרפתי: מנהלי משאבי אנוש מתקשים לאכול אותם. יש סדרה של כישורים שמנהל רכש אמור שלוט בהם אבל קשה מאוד לבדוק אותם. הם יכולים לחפש מישהו עם ניסיון במו"מ ובקנייה, אבל איך בודקים יכולת לניהול משא ומתן?

מה הכישורים שמנהל משאבי אנוש צריך לחפש אצל מנהל רכש?
שרון צרפתי: מנהל רכש צריך להיות איש שירות מדרגה ראשונה כי זה גוף שירותי. צריך לדעת להבדיל בין עיקר לטפל, לדעת לא להשקיע יותר מדי זמן ואנרגיה ברכישות קטנות, כמו טלפונים ניידים לעובדים למשל, כדי שזה לא יבוא על חשבון הרכישות הגדולות – כי שם החברה עשויה להפסיד מיליונים לעומת רווח לא משמעותי ברכישת הטלפונים. איש רכש זקוק גם ליכולת טכנולוגית גבוהה, כי כמעט כל דבר היום קשור לטכנולוגיה. בנוסף, צריך להתמצא במתודולוגיות, לדעת ולהבין איך תהליכים עובדים. לבסוף, ואנחנו אכן ממקמים את התכונה הזו בסוף: איש רכש צריך יכולת ניהול משא ומתן. זה כלי חשוב שאנחנו לא מזלזלים בו, אבל מבחינתנו הוא זקוק לכלים אחרים חשובים לא פחות.

The post מנהל רכש הוא אחד התפקידים הקשים ביותר להשמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הליכה על חבל דק

אמרנו ניסיון- אולם במה בדיוק: הרכש הינו מקצוע מגוון וחוצה תחומים, העוסק כמעט בכל נושא אפשרי. ניסיונו של קניין רכיבי אלקטרוניקה אינו רלוונטי לרכש מנהלה ומנהל רכש של חברת היי-טק יתקשה להתמודד עם אתגרים שמציבה חברת אנרגיה, למשל.
אי רכש טוב צריך להיות בעל יכולת להקפיד על רמה מקצועית גבוהה לצד שמירה על רמת שירות אבסולוטית. הליכה על חבל דק שבין הקפדה על נהלים לריכוך אמוציות האופייניות כל כך למקצועות הרכש. יושר מוחלט. הוסיפו לכל האמור את העובדה שלעיתים הממונה על הרכש הינו מנהל כספים (לרוב ממוקם הרכש תחת מנהלי כספים או תפעול), שאינו בקיא בעולמות הרכש, והרי לנו פרופיל חמקמק שקשה מאד לאפיין ולאתר.
האמור נכון שבעתיים בארגונים שהחליטו להקים יחידת רכש חדשה מהיסוד או להעיר יחידות קיימות אך מנומנמות. ואכן, אחד מאתגרי הגיוס הגדולים ביותר של מנהלי גיוס ומשאבי אנוש בארגונים, הינו גיוס אנשי רכש. חברות השמה שאינן מכירות את עולמות התוכן של הרכש, לרוב ירעו את המצב ויציגו מועמדים שאינם מתאימים למשרה המבוקשת.
יותר מכל תחום אחר בארגון, מתאפיין הרכש במעורבות אמוציונאלית גבוהה- פועל יוצא של עיסוק בכסף גדול, סמכויות, כוח ושררה. הדבר נכון שבעתיים כאשר הארגון מקים את יחידת הרכש הראשונה בחייו. עד כה, נהנו רבים מתחושת הכוח הזאת, חלקם מנהלים בכירים. החל ממחר יעברו הסמכויות לאדם יחיד, ועוד כזה שמגיע מבחוץ. האם יידע להתמודד מול המנהלים הוותיקים שייראו בו איום על תפקידם? האם יידע ללכת על החבל הדק שבין אסרטיביות לשערותיות?

לא רק אסרטיביות

בניגוד לרוב אגפי החברה, המקיימים אינטראקציה נמוכה, אם בכלל, מול יתר הארגון, הרכש הינו תהליך ליבה, עמוד תווך מרכזי המקיים אינטראקציה שוטפת ויומיומית מול כל אחד מאגפי החברה. גוף שירותי ממעלה ראשונה אך כזה שחייב גם להיות מקצועי מאד, ישר ללא חת, אסרטיבי, בעל יכולות טכנולוגיות מתקדמות וכישורי מושא ומתן גבוהות.
רוב מנהלי הגיוס / משאבי אנוש ישימו את האסרטיביות של מנהל הרכש הנדרש, כתכונה ראשונה במעלה. האם זה בהכרח נכון? האם אסרטיביות מוגזמת שכזו לא תחזור כבומרנג ותיצור משברים ומאבקי אגו בין מנהלי הארגון? יתרה מכך, גם קשיחות מוגזמת מול הספקים עשויה להביא לתקלות באספקה, משברי אמון ומרירות שתוביל להידרדרות ביחסים מול הספק. רכש הינו תהליך מורכב הטומן בחובו שרשרת תהליכי משנה רבים, אשר ביצועם התקין יצמצם עד מאד את הצורך באסרטיביות ואפילו את הצורך בכישורי ניהול משא ומתן פנומנאליים.
אשר על כן, בחירת מנהל רכש טוב הינה יעד אסטרטגי לארגון ויש לבצעה באופן מקצועי ויעיל.

התכונות החשובות למנהל הרכש

ניסיון ברכש – בהתאם לאופי הארגון בלבד. ניסיון בארגונים בעלי מוצר שונה או אפילו תרבות ארגונית אחרת עלול להיות לא רלוונטי בעליל.
יכולת להבדיל בין עיקר לטפל – תכונה חשובה לכל עובד באשר הוא אך לאיש רכש חשובה כפליים. קל מאד להיגרר ולהשקיע את רוב הזמן בטיפול ברכישות זניחות אך בעלות הד גבוה, ולהזניח את הרכישות האסטרטגיות ביותר לארגון. בנוסף, בעל יכולת שכזו יידע לנטרל אמוציות ולפעול לטובת הארגון ולא להאדרת שמו הפרטי.
היכרות מעמיקה עם מערכות מידע – הרכש הינו תהליך המנוהל ברובו באמצעות מערכות מידע, מערכות ERP וכלים מחשובים רבים אחרים. מנהל רכש אשר חסר את הגישה למערכות מידע, עלול להתקשות עד כדי כישלון מהדהד.
כושר ביטוי מעולה – הן בכתב והן בעל פה. השפה היא כלי העבודה העיקרי של מנהל הרכש, וככזו היא חייבת להיות גבוהה, מהוקצעת ואינטליגנטית.
יושר ואמינות ללא חת – גיליון נקי וללא רבב. אין להתפשר אפילו על מעידה קטנה, שכן העיסוק המורכב בכסף, אמוציות וכוח רב אינו יכול להתקיים ללא היושר המוחלט.
בנוסף, ניתן להיעזר בחברות השמה ייעודיות המכירות את עולם הרכש על בוריו, ומסוגלות לנבא את הצלחתו של מועמד כזה או אחר בהתאם לאופי התפקיד ולתרבות הארגונית.

* שרון צרפתי הינו מנכ"ל חברת RFP פתרונות רכש- חברה המתמחה בשירותי ייעוץ ומיקור חוץ ברכש

The post אתגרים בגיוס מנהלי רכש first appeared on HRUS משאבי אנוש.