The post 4 צעדים אקטיביים למניעת חוסר-איזון בין חיים אישיים לעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למרות כל הדיבורים על רווחת העובד, על שחיקה ועל תסכול וניתוק רגשי של עובדים ממקום העבודה, בארגונים רבים מדי יש עדיין תופעה של נוכחות דיגיטלית רעילה.
כלומר, מצב שבו התרבות הארגונית מקדשת שעות עבודה מרובות כסימן לנאמנות, בעוד שבפועל מדובר במתכון בטוח לשחיקה ולאובדן כישרונות.
מהו תפקידו של מנהל משאבי האנוש בפירוקה של תרבות ארגונית הדורשת עבודה עד שעות הלילה:
למרות המודעות הגוברת, ארגונים רבים עדיין שבויים בתפיסה מיושנת המודדת את ערכו של העובד לפי שעות נוכחות (או שעות עבודה) ולא לפי תרומתו לחדשנות, ליצירתיות ולקידום ההצלחה של הארגון.
כאשר עובדים מרגישים שהערכתם המקצועית תלויה בוויתור על חייהם האישיים, מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק להיות צופה מהצד ולהפוך לסוכן שינוי אקטיבי המפרק את התרבות הארגונית הזאת מהיסוד.
מחקרים מראים כי שעות עבודה ארוכות גורמות לא רק לבעיה של העובדים, אלא לכשל עסקי חמור.
ממחקר של מקינזי עולה, כי לאחר 50 שעות עבודה שבועיות, הפרודוקטיביות לשעה צונחת במידה דרסטית.
עובדים שעובדים עד שמונה בערב באופן קבוע מייצרים יותר טעויות קריטיות ופחות יצירתיות מאלו שעובדים פחות.
ממחקר של דלויט עולה, כי תרבות ארגונית של לחץ היא הגורם מספר אחת לנטישת טלנטים את החברה. עלות החלפת עובד שקרס תחת הנטל נאמדת בכ-150%-200% משכרו השנתי.
ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי עובדים המרגישים שהמנהל הישיר שלהם מעריך אותם רק על פי מספר השעות שהם עובדים, מדווחים על ירידה של כ-40% ברמת המחוברות לארגון ועל עלייה בסיכוי ללקות בחרדה תעסוקתית.
הבעיה מתחילה לרוב בדרג הניהול הישיר. מנהל משאבי האנוש צריך להטמיע מודלים של ניהול לפי תוצאות.
יש להבהיר למנהלים שקידוש שעות העבודה הוא סימן לניהול כושל ולא למסירות.
יש להשתמש בכלים של בינה מלאכותית כדי להציג למנהלים נתונים המוכיחים שצוותים שעובדים מספר שפוי של שעות הם רווחיים ויעילים יותר לאורך זמן.
ממחקר של גרטנר עולה, כי בארגונים שמגדירים גבולות ברורים (למשל: איסור על שליחת אימיילים או הודעות לאחר שעה מסוימת) ניתן לראות עלייה של כ-25% בחוסן הארגוני.
מנהל משאבי האנוש חייב להוביל מדיניות של 'כיבוי אורות' דיגיטלי, שבו המערכת עצמה מתריעה או מונעת תקשורת בשעות שארי שעות העבודה.
המשמעות היא שבמקום שהעובד יקרוס, הבינה המלאכותית יכולה לשמש כשסתום ביטחון.
מערכות משאבי אנוש מודרניות מזהות מתי עובד חורג באופן עקבי ממספר שעות העבודה התקני ומציפות זאת כנורה אדומה למנהל משאבי האנוש.
זה לא נועד לבקר את העובד, אלא כדי לבחון האם התקנים בחטיבה הזאת חסרים או האם המנהל אינו מאציל סמכויות.
כאשר עובדים חוששים שהיחס אליהם יורע אם יעזבו בשעה סבירה, מנהל משאבי האנוש צריך להקים ערוצים אנונימיים שבהם ניתן לדווח על מנהלים שנוהגים בבריונות תעסוקתית סביב נושא שעות העבודה.
בשורה התחתונה, איזון בין חיים אישיים לעבודה הוא לא הטבה. הוא תשתית חיונית.
ארגון שלא יגן על הזמן הפרטי של עובדיו ימצא את עצמו עם כוח אדם שקוף: אנשים שעובדים, או אף נמצאים במשרד, עד שמונה בערב (לפחות), אבל הלב והיצירתיות שלהם כבר מזמן כבו.
מנהל משאבי האנוש אמור לשמש כשומר של האנושיות בארגון, ותפקידו לוודא שההערכה המקצועית ניתנת על איכות המחשבה, ולא על חשבון שעות השינה.
The post 4 צעדים אקטיביים למניעת חוסר-איזון בין חיים אישיים לעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך מחסור בשעות השינה של העובדים משפיע על תוצאות הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ככל שהעבודה הפכה ליותר קוגניטיבית ופחות טכנית, המוח הוא כלי העבודה המרכזי, וכמו כל כלי עבודה, הוא זקוק לתחזוקה.
מחסור בשינה, מתח ושחיקה הם כבר לא בעיה פרטית של העובד, אלא משקולת כבדה על שורת הרווח של הארגון.
מגפת השחיקה השקטה – מחיר העייפות והמתח בניהול המודרני:
בימים אלה, ארגונים מובילים מבינים שעובד שחוק הוא עובד יקר. מאוד.
הניסיון ההיסטורי להאדיר עבודה סביב השעון, עד שעות הערב המאוחרות ולעיתים גם בסופי שבוע, הוחלף בהבנה שמחסור בשעות שינה ומתח כרוני הם האויבים הגדולים ביותר של היצירתיות, קבלת ההחלטות והפיריון.
בימים בהם הבינה המלאכותית מסוגלת לעבוד 24/7, היתרון האנושי היחיד שנותר לבני האדם הוא היכולת לחשוב בצורה צלולה. יכולת זו נעלמת כמעט לחלוטין תחת עננת השחיקה.
המספרים שמאחורי העייפות – נזק של מיליארדים:
ההשפעה של חוסר רווחה נפשית של העובדים ניתנת כיום למדידה מדויקת:
מחיר השחיקה: ממחקר של חברת דלויט עולה, כי עלות השחיקה למשק העולמי נאמדת בטריליוני דולרים בשנה, כאשר בארגונים שאינם משקיעים ברווחת העובד, עלויות הטיפול והתחלופה גבוהות פי שלושה מאשר בארגונים שכן תומכים בעובדים.
אובדן פריון בשל מחסור בשינה: ממחקר של מקינזי עולה, כי עובדים הישנים פחות משש שעות בלילה מציגים ירידה של כ-20% בביצועים קוגניטיביים. שיעור זה הינו שווה ערך לעבודה תחת השפעת אלכוהול.
התפטרות שקטה ומתח: ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על רמות מתח גבוהות מדי יום. מתח זה מוביל להתנתקות רגשית מהארגון, גם אם העובד נשאר פיזית בתפקידו.
סיכונים בטיחותיים וטעויות: ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-40% מהטעויות הקריטיות בתהליכי קבלת החלטות בארגונים טכנולוגיים נובעות מעייפות מצטברת של דרגי הניהול.
הבינה המלאכותית כגלגל הצלה – פתרונות טכנולוגיים לבעיה אנושית:
באופן אירוני, דווקא הטכנולוגיה שהאיצה את קצב החיים, מציעה כיום את הפתרונות המתוחכמים ביותר למניעת שחיקה.
להלן 3 פתרונות למניעת שחיקה ועייפות של עובדים בעזרת בינה מלאכותית:
1 מערכות לניטור עומס קוגניטיבי:
כלי בינה מלאכותית המשולבים במערכות העבודה הארגוניות מסוגלים לזהות דפוסים של עייפות (כמו ירידה בקצב ההקלדה או עלייה במספר הטעויות) ולהתריע לעובד ולמנהל בזמן אמת.
מנתונים של חברת PwC עולה, כי ארגונים המשתמשים בבינה מלאכותית לניהול עומסים חוו ירידה של כ-22% במקרי השחיקה המדווחים.
2 אוטומציה של השחיקה:
הבינה המלאכותית משחררת את העובדים מהמשימות המונוטוניות והמייגעות ביותר, אלו שגורמות לשחיקה מנטלית, ומאפשרת להם להתמקד בעבודה משמעותית שמגבירה להם את המוטיבציה ואת האנרגיה בעבודה.
3 שיבוץ עבודה חכם:
אלגוריתמים מתקדמים מתאימים את לוחות הזמנים של העבודה לשעון הביולוגי של העובד.
הם מוודאים שמשימות מורכבות יבוצעו כשהעובד בשיא הריכוז שלו, תוך הגנה על שעות המנוחה והשינה.
בהתאם לכך, תפקידו של מנהל משאבי האנוש משתנה ממי שמנהל תהליכי גיוס, קידום, ימי כייף וכדומה, למי שמנהל את החוסן הארגוני.
מנהל משאבי האנוש נדרש כיום להטמיע תרבות ארגונית של זכות הניתוק מהעבודה, ולעודד מנהלים למדוד תוצאות ולא שעות נוכחות.
המידע שמספקת הבינה המלאכותית מאפשר למנהל משאבי האנוש לבצע התערבויות מנע בצוותים שנמצאים בסיכון גבוה לשחיקה, עוד לפני שמישהו עוזב.
בשורה התחתונה, שינה איכותית ורוגע נפשי הם לא פינוק כיום, אלא הם תשתיות עבודה.
ארגון שידע לרתום את הבינה המלאכותית כדי לשמור על היתרונות האנושיים של עובדיו על פני המכונה, יזכה לצוותים חדים, יצירתיים ונאמנים יותר.
בעידן שבו המכונה עושה הכול מהר, האדם שנותר צלול הוא זה שיעשה את ההבדל.
The post איך מחסור בשעות השינה של העובדים משפיע על תוצאות הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה המפתח לאמון של העובדים במנהלים הוא גם המפתח להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שלמרות הכול, מחקרים שנערכו בשנתיים האחרונות על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מראים, כי רוב העובדים עדיין מרגישים שלארגון לא באמת אכפת מהם.
הפער הזה נובע מכך שרווחה אמיתית לא נבנית במאקרו, בלומר בתוכניות כלל ארגוניות, אלא במיקרו, כלומר בהתייחסות האישית לעובד.
כאן נכנסת לתמונה שיטת המיקרו-מנהיגות (Micro-Leadership), אבל לא במובן של ניהול במיקרו.
מדובר ביכולת של המנהל להפנות את אותה תשומת לב לפרטים שנדרשים בדוחות ובנתונים, גם כלפי הרווחה הנפשית של כל עובד.
מנהלי משאבי אנוש מבינים היום, שהאמון בארגון אינו נמדד בסקר המעורבות השנתי, אלא באלפי מיקרו-רגעים שמתרחשים בין המנהל לעובד בכל יום.
להלן 3 דרכים בהן תשומת הלב לפרטים הקטנים במצב רוחו של העובד, בונה אמון בין מנהל לעובד באופן ששום תקציב רווחה לא יכול לקנות:
1 פענוח הדאטה של הרגש:
בעולם של פגישות וידאו ועבודה היברידית, שפת הגוף הדיגיטלית הפכה למכרה זהב של מידע.
מנהל שמיישם מיקרו-מנהיגות בניהול (תשומת לב למצב רוחו של העובד ולרווחתו הנפשית), לא רק מקשיב למילים, אלא גם שם לב לטון הדיבור.
כשהעובד אומר 'הכול בסדר' אבל הטון שלו שטוח או מהיר מדי, מנהל מיומן עוצר ושואל: אני שומע בנימה שלך קצת עומס, תרצה שנדבר על זה?
היכולת לזהות את הניואנסים וה'תקלות' הקטנות בשיחה היא זו שמונעת את שחיקת העובד לפני שהיא הופכת למשבר.
2 המשמעות של שתיקה של עובד:
אחד הפרטים האנושיים החשובים ביותר הוא דווקא מה שלא נאמר. פגישת צוות שמסתיימת בשתיקה כבדה, או עובד שבעבר היה דומיננטי ופתאום כבוי בפגישות, הם סימנים קריטיים.
מנהיגות של מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצב הרוח של העובדים, פירושה לא לתת לשתיקות הללו לחלוף מתחת לרדאר.
פנייה אישית קצרה לאחר הפגישה (שמתי לב שהיית שקט היום, הכול בסדר?) משדרת לעובד מסר עוצמתי: אני רואה אותך, אתה לא רק יחידת ייצור.
3 הוקרה על ה'איך' ולא רק על ה'מה':
כל מנהל יודע להחמיא על עמידה ביעדים, אבל מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, גם שם לב לדרך.
הוקרה על פרט קטן כמו 'שמתי לב איך עזרת לקולגה שלך עם הלקוח הקשה ההוא' או 'הדיוק שלך במצגת האחרונה באמת הקל על כולנו', מייצרת מחוברות.
אלו הם רגעים קטנים של תיקוף אנושי שגורמים לעובד להרגיש מוערך כפרט, ולא רק כבורג במערכת.
האתגר של מנהל משאבי האנוש, הוא להעביר את המנהלים מניהול של ביצועים לניהול של נוכחות נפשית.
יש לצייד את המנהלים בכלים של אינטליגנציה רגשית גבוהה, המאפשרת להם להיות הגורם האנושי במערך הרווחה הנפשית, לא רק מול המכונה, אלא מול האדם.
בנייה של תרבות ארגונית שנותנת עדיפות לתשומת לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, מאפשרת ליצור ארגון חסין לשינויים טלטלות בשווקים.
כלומר, אמון שנבנה דרך תשומת לב לפרטים הקטנים הוא יציב יותר, עמוק יותר, וחסין הרבה יותר בפני שינויים וזעזועים בשוק העבודה.
בסופו של יום, אנשים לא עוזבים ארגונים בגלל חוסר בשיעורי יוגה. הם נשארים בהם בגלל מנהל אחד ששם לב שהם צריכים רגע של נשימה.
להלן 3 שאלות שעל מנהלים לשאול את עצמם בסוף יום העבודה:
1 האם זיהיתי "אנומליה" אנושית היום, האם שמתי לב למישהו שהיה שקט מהרגיל, לטון דיבור מתוח או לשפת גוף סגורה בזום. אם כן, האם עצרתי לשאול אותו לשלומו.
2 האם החמאתי לעובדים על ה'איך' ולא רק על ה'מה'. האם מצאתי רגע להעריך עובד על הדרך שבה פתר בעיה, על הדיוק שלו בפרטים הקטנים או על עזרה לקולגה, מעבר לעמידה ביעדים היבשים.
3 האם השארתי מרחב לשתיקה: האם בשיחות האישיות או בצוות נתתי לעובדים מספיק זמן לעבד את הדברים ולהגיב, או שמיהרתי למלא את החלל במשימות חדשות.
The post למה המפתח לאמון של העובדים במנהלים הוא גם המפתח להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך משפיעה איכות הניהול על הרווחה הנפשית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מתברר שהמרכיב המרכזי שקובע אם העובד ישגשג או יישחק הוא איכות הניהול והגישה האנושית של הארגון.
מהמחקר עולה, כי בעוד שכ-85% מהעובדים מרחוק מעידים על שיפור באיזון בית-עבודה כיתרון המרכזי, הרי שבפועל, שיעורי השחיקה דומים מאוד בין עובדים מהבית, לעובדים במודל היברידי ולעובדים מהמשרד.
המחקר מצא, כי למרות היתרונות של גמישות לגבי המיקום, כ-37 אחוזים מהעובדים מרחוק וכ-36 אחוזים מהעובדים ההיברידיים אמנם מחוברים יותר לארגון מאשר עובדים מהמשרד (שכ-30% מהם מחוברים לארגון), אבל תחושת הרווחה האישית שלהם אינה נובעת מהמיקום, אלא מהאופן שבו מנהלים אותם.
להלן 3 צעדים קריטיים שהמחקר ממליץ לנקוט כדי לסגור את הפער בין רווחה "על הנייר" לבין רווחה אמיתית בפועל וכדי לוודא שהגמישות תתורגם לרווחה:
1 הגדרת ציפיות ברורה (החסם העיקרי לשקט נפשי):
בחמש השנים האחרונות חלה ירידה חדה בבהירות הציפיות בשוק העבודה, כאשר עובדים מרחוק באופן מלא ועובדים היברידיים, חווים את הטשטוש הזה בעוצמה כפולה.
מתברר שחוסר בהירות מייצר סטרס כרוני. הממצא הדרמטי של המחקר הוא, שעובדים שיודעים בדיוק מה מצופה מהם, נוטים בכ-47% פחות לחוות שחיקה תכופה.
מנהלים אפקטיביים הם מנהלים שזמינים (וירטואלית או פיזית) כדי לתעדף משימות מחדש כשהדרישות משתנות.
2 הצבת יעדים שיתופית:
שחיקה מתרחשת לעיתים קרובות כשעובדים מוכשרים מנסים להשיג את הבלתי אפשרי.
החוקרים מדגישים את החשיבות של קביעת יעדים יחד עם העובד. שיחות שוטפות לגבי התקדמות, מאפשרות למנהל לוודא שהיעדים נותרו ריאליים ותואמים את היכולת של העובד לשמור על איזון.
עובד שמרגיש שקולו נשמע בעת קביעת יעדי הביצועים שלו, נוטה פחות להקריב את רווחתו הנפשית לטובת הישגים.
3 הוקרה והכרה ככלי אסטרטגי:
הוקרה והכרה בהישגים ובמאמצים הן לא רק טפיחה על השכם. זו הדרך של הארגון לומר לעובד שרואים אותו.
עובדים שמרגישים שהוקרה היא חלק מהתרבות הארגונית, נוטים פי 4.2 להאמין שלארגון אכפת מהרווחה שלהם.
החוקרים מציינים דבר נוסף שגילו במחקר הנוכחי: הוקרה על נושאים שמחוץ לעבודה.
כ-37% בלבד מהעובדים מקבלים הכרה על אירועי חיים, התנדבות או הישגים אישיים.
אלו שאכן מקבלים הוקרה כזאת, נוטים פי שניים יותר, להרגיש שהארגון דואג להם באמת. זהו כלי עוצמתי שמאפשר להראות לעובד שהארגון מתיחס אליו כאל אדם, ולא רק כאל יחידת ייצור.
בסיכומו של דבר טוענים החוקרים, כי הקשר בין עבודה מרחוק לרווחה נפשית אינו ישיר (חד-חד ערכי) כפי שהיה נהוג לחשוב.
האחריות הניהולית בתקופה הנוכחית היא להבין שגמישות לגבי מיקום העבודה היא רק תנאי סף לתחושת הרווחה של העובדים.
כדי למנוע שחיקה ולייצר שגשוג אמיתי, המנהלים חייבים לעבור לניהול מבוסס אנושיות: בהירות מוחלטת בציפיות, שותפות בקביעת יעדים, והוקרה שרואה את העובד כאדם שלם, גם כשהוא לא נמצא פיזית מול העיניים במשרד.
The post איך משפיעה איכות הניהול על הרווחה הנפשית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 שאלות לעובדים שמאפשרות לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>על פניו נראה כאילו יש נושאים חשובים הרבה יותר. אלא שמחקר שנערך ב-2024 על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי יש פער גדול בין הצהרות הארגונים על החשיבות של רווחת העובדים, לבין המציאות בשטח.
אחת הדרכים לצמצם את הפער הזה ואף לבטל אותו הוא שיחות של אחד על אחד בין המנהלים הישירים לעובדים.
כדי שהמנהל לא יצטייר כמי שרק מסמן 'וי', על השיחה עם העובד שבודקת את מידת הרווחה הנפשית שלו, השאלות בשיחה צריכות להיות ספציפיות, פתוחות וממוקדות בחוויה של העובד ולא רק בלוחות הזמנים שלו.
להלן 3 שאלות שעל המנהל הישיר לשאול את העובד כדי לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל:
1 שאלת המרץ והאנרגיה (במקום לשאול, 'מה קורה'):
אם היית צריך לדרג את רמת האנרגיה שלך השבוע בין 1 ל-10, איפה אתה נמצא, ומה הדבר המרכזי ש'שואב' ממך אנרגיה כרגע.
שאלה זו מאפשרת לעובד לדבר על תחושות בלי להישמע מתלונן, וזה נותן למנהל אינדיקציה מדויקת אם הוא בדרך לשחיקה.
2 שאלת המכשולים שנועדה להתמקד ברווחת קריירה:
איזו משימה השבוע הרגישה לך כמו 'פול גז בניוטרל' האם יש משהו בתהליכי העבודה שאפשר ורצוי להוריד ממך או לפשט, כדי להקל על העומס.
החוקרים של גאלופ מצאו, כי עומס לא מנוהל הוא גורם השחיקה מספר אחד.
בנקודה זו המנהל לא משמש כפסיכולוג אלא הופך ל'מסיר חסמים'. להסרת החסמים יש חשיבות רבה ביותר.
3 שאלת המשאבים – חיבור לכלים הארגוניים:
על המנהל לוודא שהעובד מכיר את הכלים שיש בארגון בנושאי רווחה כמו למשל תוכנית הסיוע, או גמישות בשעות העבודה וכו'.
על המנהל לשאול את העובד, האם יש משהו שהוא כמנהל הישיר שלו, יכול לעזור לו כדי להתמודד עם האתגרים הספציפיים שהעובד העלה.
שאלה זו מאפשרת לסגור את הפער שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליו, לפיו כ-81% מהעובדים כלל לא משתמשים במשאבים שהארגון מעמיד לרשותם בנושאי רווחה.
ההקשבה לתשובה לשאלה זו הופכת את ההטבות הארגוניות מסיסמה בחוזה, לכלי עבודה חי.
יצויין ויודגש כאן, כי החלק הכי חשוב בשיחה כזאת בין מנהל לעובד, הוא לא רק לשאול את העובד שאלות ולהמתין לתשובות, אלא לרשום את התשובות שלו. לתעד אותן.
בדרך זו, כאשר בשבוע שלאחר מכן המנהל חוזר בשיחה הבאה ואומר לעובד: בשבוע שעבר אמרת שהאנרגיה שלך היתה ב-4 (מתוך 10) בגלל הפרויקט ההוא. איך אתה מרגיש היום לגבי זה.
בכך מתבטל טיוח האכפתיות ומתחילה מערכת יחסים של אמון בין הצדדים.
The post 3 שאלות לעובדים שמאפשרות לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לסייע לרווחה הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>השאלה הגדולה היא איך להמנע מליפול למלכודת בה לארגון יש אסטרטגיית רווחה מצויינת אבל היא לא מקבלת ביטוי בשטח, והעובד לא באמת מרגיש שלארגון אכפת ממנו.
ככל שנושא הרווחה האישית של העובדים הופך לנושא ליבה אסטרטגי, כך הנהלות של חברות צריכות לשים עליו דגש ולוודא שהוא מיושם בפועל.
חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה לפני כשנתיים סקר בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק ממנו עלה, כי עבור רבע מהם, רווחת העובד נמצאת בעדיפות עליונה.
למרות זאת ולמרות המשאבים הרבים שהארגונים משקיעים ברווחה נפשית של העובדים, גילו החוקרים של גאלופ שכ-21 אחוזים בלבד מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.
ובכן, זה קורה כשארגון משקיע הון בתוכניות סיוע, באפליקציות מדיטציה ובימי בריאות נוצצים, בזמן שהעובדים שלו קורסים תחת עומס בלתי אפשרי, תקשורת לקויה ותחושת היעדר משמעות.
התוצאה היא פער אדיר ומסוכן בין אסטרטגית הרווחה הרצויה למה שמיושם בפועל.
לכן, אמנם כ-23% ממנהלי משאבי האנוש מצהירים שרווחת העובד היא בראש סדר העדיפויות שלהם, אבל רק כ-21% מהעובדים באמת מאמינים שלאירגון אכפת מהם.
כשהצהרות ההנהלה לא פוגשות את המציאות, העובדים לא מרגישים שבאמת מתייחסים לבעיות שלהם. הם מרגישים מרומים.
המחקר של גאלופ מוכיח שרווחת עובדים היא לא פרויקט רק של מנהל משאבי האנוש, אלא היא משימה יומיומית שהמנהלים צריכים להיות מעורבים בה.
המנהל הישיר הוא זה שיכול להפוך את האכפתיות התאורטית לאכפתיות אמיתית מהעובדים.
להלן 3 דרכים בהן המנהל הישיר יכול להתעניין ברווחתו הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו:
1 המנהל לא צריך להיות הכתובת האחרונה של העובד, הוא צריך להיות הכתובת הראשונה שלו:
כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים שיש לארגון כלי סיוע. תפקיד המנהל הוא לא לפתור את הבעיה, אלא להכיר לעובד את המשאבים ולהנגיש אותם בשיחות של אחד על אחד.
2 רווחת קריירה היא נקודת הזינוק:
מתוך חמשת האלמנטים שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליהם בסקר מ-2024, כלומר, קריירה, חברה, בריאות, פיננסים וקהילה, רווחת קריירה מתבררת כמשפיעה ביותר.
עובד שיודע לאן הוא הולך ומרגיש שמשקיעים בחוזקות שלו, הופך חסין יותר לשחיקה.
3 להקשיב בלי "לאבחן":
רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל הישיר שלהם על רווחתם האישית. שיחה שבועית קצרה שמתחילה באיך אתה מרגיש מול העומס השבוע, שווה יותר מכל סדנת חוסן חד-פעמית.
המטרה היא לא רק לגלות אמפתיה כלפי העובד. הנתונים מראים שעובדים שמרגישים שלארגון באמת אכפת מהם, הם פי 4.4 יותר מחוברים וסיכויי השחיקה שלהם צונחים בכ-73%.
לאור כל זאת, אחד האתגרים החשובים ביותר של מנהלים בעת הזאת היא למצוא את הדרך לוודא שהעובד שלהם מרגיש שרואים אותו בתוך העומס, ולא רק לתת לו הטבה כזאת או אחרת.
בסיכומו של דבר, רווחת עובדים היא לא משהו שהארגון עושה בשביל העובד, אלא היא משהו שהארגון בונה ביחד איתם.
The post איך לסייע לרווחה הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>