The post היום השמיני: מהם החסרונות של חזרה לעבודה רגילה לאחר 7 ימי חופשת-אבל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>דיני העבודה מגדירים באופן קשיח את ימי חופשת האבל (בישראל, לרוב שבעה ימים על קרוב מדרגה ראשונה), והתרבות הארגונית מצפה שבסיומם, העובד יחזור לעמדתו, יפתח את המחשב או הלפטופ וישוב לתפוקה מלאה.
אלא שהמציאות האנושית אינה פועלת לפי שעון נוכחות. ממחקר מקיף של חברת המידע המקצועי האמריקאית SHRM עולה, כי כ-75% מהעובדים שחזרו מחופשת אבל דיווחו על ירידה חדה ומתמשכת בפריון העבודה, שנמשכה שבועות ואף חודשים לאחר החזרה.
הפער הזה מעמיק כאשר מדובר במושג הפסיכולוגי 'אבל לא מוכר'. מדובר באובדן שהחברה או מקום העבודה אינם מעניקים לו לגיטימציה רשמית: הפלה או אובדן היריון, מוות של בן זוג לא נשוי (ידוע בציבור), פטירת חבר נפש, או אובדן חיית מחמד אהובה.
מחקר של פלטפורמת הרווחה הארגונית Empathy חשף, כי עובדים שחוו אובדן שאינו מוכר רשמית על יד דיני העבודה, השקיעו בממוצע כ-15 שעות עבודה בשבוע רק בניהול משימות לוגיסטיות ורגשיות סביב האובדן, תוך הסתרת מצבם מהמנהלים מחשש לשיפוטיות או לפגיעה במעמדם או במקום עבודתם.
כאשר הארגון מתעלם מהכאב הסמוי הזה, הוא משלם מחיר כפול: פגיעה אנושית בעובד, ובה בעת גם הפסד כלכלי הנובע ממצב שבו העובד נוכח פיזית אבל מנותק מנטלית.
חוקרים של חברת הייעוץ הבינלאומית גרטנר שמים דגש במחקריהם, על חוויית העובד המודרנית.
לדברי החוקרים של גרטנר, ארגונים שישכילו להרחיב את הגדרה של רווחת העובדים לתמיכה באבל מורכב, יראו עלייה של כ-23% ברמות שימור העובדים והנאמנות של עובדים לטווח ארוך.
להלן 2 צעדים מרכזיים שמאפשרים להפוך את התובנה על ימי האבל לפרקטיקה בשטח:
1 הכשרת מנהלים לשיחות היום השמיני:
מנהלים רבים חוששים לפתוח את הנושא כדי לא להביך את העובד, ובכך מייצרים חומת שתיקה מנוכרת.
לכן יש להכשיר את המנהלים לנהל שיחות אמפטיות המכירות באובדן, ללא מתן עצות, אלא מתוך הקשבה וגמישות.
2 מודל חזרה מדורג:
במקום מעבר חד מאבל מוחלט ל-100% תפוקה, מומלץ לייצר תוכנית של שבועיים-שלושה הכוללת הפחתה בעומס המשימות, הימנעות מהצבת יעדים קשיחים מיד עם החזרה, ואפשרות לשעות עבודה גמישות יותר.
בסיכומו של דבר חשוב לזכור, כי רווחה ארגונית אמיתית אינה נמדדת בימי כייף או בהטבות חומריות ברגעי השפע, אלא ביכולת של הארגון להביט לעובד בעיניים דווקא בנקודת השבר החשוכה ביותר שלו, ולהזכיר לו שהוא, קודם כל, בן אדם.
The post היום השמיני: מהם החסרונות של חזרה לעבודה רגילה לאחר 7 ימי חופשת-אבל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 אסטרטגיות לניהול עייפות עובדים במבט ל-5 שנים קדימה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ממחקר מקיף של חברת גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על תחושת עייפות מתמשכת ושחיקה יומיומית.
מחקר של חברת דלויט מזהיר, כי מגמה זו צפויה לעלות בכ-15% נוספים בחמש השנים הקרובות (2026-2031) בשל קצב העבודה המואץ וטשטוש הגבולות הדיגיטליים.
רוב חברות המחקר תמימות דעים: ארגונים שימשיכו להתייחס לעייפות כאל בעיה אישית של העובד יסבלו מצניחה בביצועים.
חברת PwC מעריכה במחקריה, כי העלות הגלובלית של אובדן פרודוקטיביות עקב עייפות מגיעה למאות מיליארדי דולרים בשנה.
להלן 3 ערוצים מרכזיים שמאפשרים להוביל שינוי מבני כדי להתמודד עם אתגר העייפות והתשישות של עובדים, בהתבסס על המלצות החוקרים:
1 מעבר לתכנון פרואקטיבי של העבודה:
מחקר של חברת גרטנר מדגיש, כי הדרך האפקטיבית ביותר להתמודד עם עייפות אינה הצעת פתרונות קצה כמו סדנאות מיינדפולנס, אלא תכנון עבודה חכם.
החוקרים של גרטנר צופים, כי עד שנת 2031, ארגונים מובילים יטמיעו מודלים של הפחתת עומסים מובנית.
לשם כך, מנהלי משאבי האנוש נדרשים לנתח את זרימת המשימות, לבטל פגישות מיותרות ולייצר הפוגות מובנות (הפסקות קצרות) במהלך יום העבודה.
הפחתת העומס המנטלי הניהולי והטכנולוגי היא המפתח למניעת עייפות קוגניטיבית.
2 תיחום דיגיטלי ואוטונומיה זמנית:
מחקרים של חברת מקינזי קובעים, כי הגורם המרכזי לעלייה הצפויה בעייפות בחמש השנים הקרובות הוא תופעת הזמינות התמידית (Always-on). כלומר, הציפייה של מנהלים למענה אסינכרוני בכל שעות היממה.
החוקרים רואים בהצבת גבולות דיגיטליים ברורים, תנאי סף להישרדות ארגונית.
על מנהלי משאבי האנוש להוביל מדיניות של הזכות להתנתק מהעבודה, הכוללת איסור על שליחת אימיילים והודעות מחוץ לשעות העבודה הגמישות, והענקת אוטונומיה מלאה לעובדים בניהול זמנם, תוך מדידה מבוססת תוצאות בלבד ולא מבוססת זמינות.
3 תרבות ארגונית של פסיכולוגיה בטוחה וניטור מדדים:
מחקרים של חברת דלויט צופים, כי עד שנת 2031, ניהול רווחת העובד יהפוך לחלק בלתי נפרד ממדדי הביצועים של המנהלים.
על מנהלי משאבי האנוש להכשיר מנהלים לזהות סימני עייפות מוקדמים אצל העובדים הכפיפים להם, ולייצר סביבה שבה עובד יכול להציף עומס בלי לחשוש מפגיעה במעמדו.
במקביל, שימוש חכם בכלי אנליטיקה של נתוני עובדים יאפשר לזהות דפוסי עבודה שוחקים, לרבות עבודה רציפה בסופי שבוע או חוסר בניצול ימי חופשה, ולטפל בהם ברמה המערכתית לפני שהם הופכים לעייפות כרונית.
בשורה התחתונה, העייפות בארגונים נמצאת במסלול עלייה מובהק לקראת העשור הבא.
מנהלי משאבי אנוש שישכילו להטמיע תרבות המקדשת גבולות דיגיטליים, עיצוב עבודה מופחת עומסים וניהול מבוסס אמפתיה ונתונים, יבטיחו ארגון חסון, יציב ותחרותי יותר.
The post 3 אסטרטגיות לניהול עייפות עובדים במבט ל-5 שנים קדימה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך מחסור בשעות השינה של העובדים משפיע על תוצאות הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ככל שהעבודה הפכה ליותר קוגניטיבית ופחות טכנית, המוח הוא כלי העבודה המרכזי, וכמו כל כלי עבודה, הוא זקוק לתחזוקה.
מחסור בשינה, מתח ושחיקה הם כבר לא בעיה פרטית של העובד, אלא משקולת כבדה על שורת הרווח של הארגון.
מגפת השחיקה השקטה – מחיר העייפות והמתח בניהול המודרני:
בימים אלה, ארגונים מובילים מבינים שעובד שחוק הוא עובד יקר. מאוד.
הניסיון ההיסטורי להאדיר עבודה סביב השעון, עד שעות הערב המאוחרות ולעיתים גם בסופי שבוע, הוחלף בהבנה שמחסור בשעות שינה ומתח כרוני הם האויבים הגדולים ביותר של היצירתיות, קבלת ההחלטות והפיריון.
בימים בהם הבינה המלאכותית מסוגלת לעבוד 24/7, היתרון האנושי היחיד שנותר לבני האדם הוא היכולת לחשוב בצורה צלולה. יכולת זו נעלמת כמעט לחלוטין תחת עננת השחיקה.
המספרים שמאחורי העייפות – נזק של מיליארדים:
ההשפעה של חוסר רווחה נפשית של העובדים ניתנת כיום למדידה מדויקת:
מחיר השחיקה: ממחקר של חברת דלויט עולה, כי עלות השחיקה למשק העולמי נאמדת בטריליוני דולרים בשנה, כאשר בארגונים שאינם משקיעים ברווחת העובד, עלויות הטיפול והתחלופה גבוהות פי שלושה מאשר בארגונים שכן תומכים בעובדים.
אובדן פריון בשל מחסור בשינה: ממחקר של מקינזי עולה, כי עובדים הישנים פחות משש שעות בלילה מציגים ירידה של כ-20% בביצועים קוגניטיביים. שיעור זה הינו שווה ערך לעבודה תחת השפעת אלכוהול.
התפטרות שקטה ומתח: ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על רמות מתח גבוהות מדי יום. מתח זה מוביל להתנתקות רגשית מהארגון, גם אם העובד נשאר פיזית בתפקידו.
סיכונים בטיחותיים וטעויות: ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-40% מהטעויות הקריטיות בתהליכי קבלת החלטות בארגונים טכנולוגיים נובעות מעייפות מצטברת של דרגי הניהול.
הבינה המלאכותית כגלגל הצלה – פתרונות טכנולוגיים לבעיה אנושית:
באופן אירוני, דווקא הטכנולוגיה שהאיצה את קצב החיים, מציעה כיום את הפתרונות המתוחכמים ביותר למניעת שחיקה.
להלן 3 פתרונות למניעת שחיקה ועייפות של עובדים בעזרת בינה מלאכותית:
1 מערכות לניטור עומס קוגניטיבי:
כלי בינה מלאכותית המשולבים במערכות העבודה הארגוניות מסוגלים לזהות דפוסים של עייפות (כמו ירידה בקצב ההקלדה או עלייה במספר הטעויות) ולהתריע לעובד ולמנהל בזמן אמת.
מנתונים של חברת PwC עולה, כי ארגונים המשתמשים בבינה מלאכותית לניהול עומסים חוו ירידה של כ-22% במקרי השחיקה המדווחים.
2 אוטומציה של השחיקה:
הבינה המלאכותית משחררת את העובדים מהמשימות המונוטוניות והמייגעות ביותר, אלו שגורמות לשחיקה מנטלית, ומאפשרת להם להתמקד בעבודה משמעותית שמגבירה להם את המוטיבציה ואת האנרגיה בעבודה.
3 שיבוץ עבודה חכם:
אלגוריתמים מתקדמים מתאימים את לוחות הזמנים של העבודה לשעון הביולוגי של העובד.
הם מוודאים שמשימות מורכבות יבוצעו כשהעובד בשיא הריכוז שלו, תוך הגנה על שעות המנוחה והשינה.
בהתאם לכך, תפקידו של מנהל משאבי האנוש משתנה ממי שמנהל תהליכי גיוס, קידום, ימי כייף וכדומה, למי שמנהל את החוסן הארגוני.
מנהל משאבי האנוש נדרש כיום להטמיע תרבות ארגונית של זכות הניתוק מהעבודה, ולעודד מנהלים למדוד תוצאות ולא שעות נוכחות.
המידע שמספקת הבינה המלאכותית מאפשר למנהל משאבי האנוש לבצע התערבויות מנע בצוותים שנמצאים בסיכון גבוה לשחיקה, עוד לפני שמישהו עוזב.
בשורה התחתונה, שינה איכותית ורוגע נפשי הם לא פינוק כיום, אלא הם תשתיות עבודה.
ארגון שידע לרתום את הבינה המלאכותית כדי לשמור על היתרונות האנושיים של עובדיו על פני המכונה, יזכה לצוותים חדים, יצירתיים ונאמנים יותר.
בעידן שבו המכונה עושה הכול מהר, האדם שנותר צלול הוא זה שיעשה את ההבדל.
The post איך מחסור בשעות השינה של העובדים משפיע על תוצאות הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 שאלות לעובדים שמאפשרות לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>על פניו נראה כאילו יש נושאים חשובים הרבה יותר. אלא שמחקר שנערך ב-2024 על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי יש פער גדול בין הצהרות הארגונים על החשיבות של רווחת העובדים, לבין המציאות בשטח.
אחת הדרכים לצמצם את הפער הזה ואף לבטל אותו הוא שיחות של אחד על אחד בין המנהלים הישירים לעובדים.
כדי שהמנהל לא יצטייר כמי שרק מסמן 'וי', על השיחה עם העובד שבודקת את מידת הרווחה הנפשית שלו, השאלות בשיחה צריכות להיות ספציפיות, פתוחות וממוקדות בחוויה של העובד ולא רק בלוחות הזמנים שלו.
להלן 3 שאלות שעל המנהל הישיר לשאול את העובד כדי לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל:
1 שאלת המרץ והאנרגיה (במקום לשאול, 'מה קורה'):
אם היית צריך לדרג את רמת האנרגיה שלך השבוע בין 1 ל-10, איפה אתה נמצא, ומה הדבר המרכזי ש'שואב' ממך אנרגיה כרגע.
שאלה זו מאפשרת לעובד לדבר על תחושות בלי להישמע מתלונן, וזה נותן למנהל אינדיקציה מדויקת אם הוא בדרך לשחיקה.
2 שאלת המכשולים שנועדה להתמקד ברווחת קריירה:
איזו משימה השבוע הרגישה לך כמו 'פול גז בניוטרל' האם יש משהו בתהליכי העבודה שאפשר ורצוי להוריד ממך או לפשט, כדי להקל על העומס.
החוקרים של גאלופ מצאו, כי עומס לא מנוהל הוא גורם השחיקה מספר אחד.
בנקודה זו המנהל לא משמש כפסיכולוג אלא הופך ל'מסיר חסמים'. להסרת החסמים יש חשיבות רבה ביותר.
3 שאלת המשאבים – חיבור לכלים הארגוניים:
על המנהל לוודא שהעובד מכיר את הכלים שיש בארגון בנושאי רווחה כמו למשל תוכנית הסיוע, או גמישות בשעות העבודה וכו'.
על המנהל לשאול את העובד, האם יש משהו שהוא כמנהל הישיר שלו, יכול לעזור לו כדי להתמודד עם האתגרים הספציפיים שהעובד העלה.
שאלה זו מאפשרת לסגור את הפער שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליו, לפיו כ-81% מהעובדים כלל לא משתמשים במשאבים שהארגון מעמיד לרשותם בנושאי רווחה.
ההקשבה לתשובה לשאלה זו הופכת את ההטבות הארגוניות מסיסמה בחוזה, לכלי עבודה חי.
יצויין ויודגש כאן, כי החלק הכי חשוב בשיחה כזאת בין מנהל לעובד, הוא לא רק לשאול את העובד שאלות ולהמתין לתשובות, אלא לרשום את התשובות שלו. לתעד אותן.
בדרך זו, כאשר בשבוע שלאחר מכן המנהל חוזר בשיחה הבאה ואומר לעובד: בשבוע שעבר אמרת שהאנרגיה שלך היתה ב-4 (מתוך 10) בגלל הפרויקט ההוא. איך אתה מרגיש היום לגבי זה.
בכך מתבטל טיוח האכפתיות ומתחילה מערכת יחסים של אמון בין הצדדים.
The post 3 שאלות לעובדים שמאפשרות לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לסייע לרווחה הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>השאלה הגדולה היא איך להמנע מליפול למלכודת בה לארגון יש אסטרטגיית רווחה מצויינת אבל היא לא מקבלת ביטוי בשטח, והעובד לא באמת מרגיש שלארגון אכפת ממנו.
ככל שנושא הרווחה האישית של העובדים הופך לנושא ליבה אסטרטגי, כך הנהלות של חברות צריכות לשים עליו דגש ולוודא שהוא מיושם בפועל.
חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה לפני כשנתיים סקר בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק ממנו עלה, כי עבור רבע מהם, רווחת העובד נמצאת בעדיפות עליונה.
למרות זאת ולמרות המשאבים הרבים שהארגונים משקיעים ברווחה נפשית של העובדים, גילו החוקרים של גאלופ שכ-21 אחוזים בלבד מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.
ובכן, זה קורה כשארגון משקיע הון בתוכניות סיוע, באפליקציות מדיטציה ובימי בריאות נוצצים, בזמן שהעובדים שלו קורסים תחת עומס בלתי אפשרי, תקשורת לקויה ותחושת היעדר משמעות.
התוצאה היא פער אדיר ומסוכן בין אסטרטגית הרווחה הרצויה למה שמיושם בפועל.
לכן, אמנם כ-23% ממנהלי משאבי האנוש מצהירים שרווחת העובד היא בראש סדר העדיפויות שלהם, אבל רק כ-21% מהעובדים באמת מאמינים שלאירגון אכפת מהם.
כשהצהרות ההנהלה לא פוגשות את המציאות, העובדים לא מרגישים שבאמת מתייחסים לבעיות שלהם. הם מרגישים מרומים.
המחקר של גאלופ מוכיח שרווחת עובדים היא לא פרויקט רק של מנהל משאבי האנוש, אלא היא משימה יומיומית שהמנהלים צריכים להיות מעורבים בה.
המנהל הישיר הוא זה שיכול להפוך את האכפתיות התאורטית לאכפתיות אמיתית מהעובדים.
להלן 3 דרכים בהן המנהל הישיר יכול להתעניין ברווחתו הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו:
1 המנהל לא צריך להיות הכתובת האחרונה של העובד, הוא צריך להיות הכתובת הראשונה שלו:
כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים שיש לארגון כלי סיוע. תפקיד המנהל הוא לא לפתור את הבעיה, אלא להכיר לעובד את המשאבים ולהנגיש אותם בשיחות של אחד על אחד.
2 רווחת קריירה היא נקודת הזינוק:
מתוך חמשת האלמנטים שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליהם בסקר מ-2024, כלומר, קריירה, חברה, בריאות, פיננסים וקהילה, רווחת קריירה מתבררת כמשפיעה ביותר.
עובד שיודע לאן הוא הולך ומרגיש שמשקיעים בחוזקות שלו, הופך חסין יותר לשחיקה.
3 להקשיב בלי "לאבחן":
רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל הישיר שלהם על רווחתם האישית. שיחה שבועית קצרה שמתחילה באיך אתה מרגיש מול העומס השבוע, שווה יותר מכל סדנת חוסן חד-פעמית.
המטרה היא לא רק לגלות אמפתיה כלפי העובד. הנתונים מראים שעובדים שמרגישים שלארגון באמת אכפת מהם, הם פי 4.4 יותר מחוברים וסיכויי השחיקה שלהם צונחים בכ-73%.
לאור כל זאת, אחד האתגרים החשובים ביותר של מנהלים בעת הזאת היא למצוא את הדרך לוודא שהעובד שלהם מרגיש שרואים אותו בתוך העומס, ולא רק לתת לו הטבה כזאת או אחרת.
בסיכומו של דבר, רווחת עובדים היא לא משהו שהארגון עושה בשביל העובד, אלא היא משהו שהארגון בונה ביחד איתם.
The post איך לסייע לרווחה הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 צעדים לסגירת הפער בין הרצוי למצוי בנושא רווחה נפשית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בשנים האחרונות, נושא הרווחה האישית (Wellbeing) הפך מ'צ'ופר' של מחלקת משאבי אנוש לנושא ליבה אסטרטגי.
מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בקרב 151 סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק עולה, כי עבור אחד מכל ארבעה מנהלים, רווחת העובד היא בעדיפות עליונה.
המגמה הזו היא תגובה ישירה לצניחה חופשית במדדי הבריאות הנפשית שתועדו מאז 2020.
ועם זאת, למרות המשאבים הרבים שמוזרמים למערכת, רק כ-21% מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.
הפער הזה יוצר סיכון חדש שהחוקרים של גאלופ קוראים לו Carewashing (טיוח של אכפתיות).
מדובר במצב שבו עובדים רואים ביוזמות הרווחה, סיסמאות ריקות מתוכן, שמתעלמות מהשורשים האמיתיים של השחיקה.
להלן 3 מישורים בהם יש לפעול כדי לסגור את הפער בין הרצוי למצוי ברווחה נפשית ולהפוך את האסטרטגיה לחוויה חיובית ממשית:
1 הערכה מחדש של תוכניות הסיוע:
רוב הארגונים הגדולים מציעים תוכניות סיוע לעובדים לרבות ייעוץ משפטי, פיננסי או נפשי, אבל מסתבר שיש כאן בעיית מודעות קשה.
כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים אם קיימת תוכנית כזו בארגון, וכ-81% מאלו שכן יודעים, מעולם לא השתמשו בה.
אלו שכן השתמשו בה, דירגו את השירות כעוזר, ובכל זאת, החוקרים של גאלופ הסיקו כי ברור שתוכנית סיוע היא פלסטר, לא פתרון מערכתי.
2 אימוץ מודל חמשת האלמנטים:
המושג רווחה לא מתיחס רק לבריאות פיזית. החוקרים של גאלופ מזהים חמישה אלמנטים שלובים: קריירה, חברה, בריאות פיזית, פיננסים וקהילה.
כיום, טוענים החוקרים של גאלופ, רק כששה אחוזים עד 15% מהעובדים מרגישים שהמעסיק תומך באחד מהתחומים הללו.
הם ממליצים להתחיל ברווחת קריירה. כשעובד מרגיש משמעות בעבודתו, זהו העוגן החזק ביותר לכל שאר התחומים.
3 המנהל כמאמן רווחה:
המנהל הישיר הוא הגשר הקריטי ביותר ליצירת רווחה לעובדים. למרות זאת, רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל שלהם על מצבם האישי.
מנהלים לא צריכים להיות מומחים לבריאות הנפש. הם פשוט צריכים להקשיב, להפנות את העובדים למשאבים המתאימים ולהפוך את נושא ה-Wellbeing לחלק בלתי נפרד מהשיח המקצועי השוטף.
השקעה אמיתית ברווחה אינה משהו נחמד שכדאי לעשות. אלא היא מנוע צמיחה.
להלן 4 היתרונות שנובעים מכך שהעובדים מרגישים שלארגון אכפת מהם:
1 פי 4.4 יותר עובדים מחוברים (Engaged) לארגון.
2 סיכוי הגדול פי שבעה שימליצו על הארגון כמקום עבודה מצוין.
3 הסיכוי שעובדים יחוו שחיקה קשה נמוך בכ-73%.
4 הסיכוי שעובדים יחפשו עובדה חדשה נמוך בכ-53%.
בשורה התחתונה: רווחת עובדים היא לא פרויקט של פעם בשנה, אלא תרבות ארגונית שצריכה להיות מיושמת באופן שוטף.
ארגונים שיצליחו לעבור מדיבורים (על רווחה) למעשים, דרך המנהלים והשטח, יזכו בעובדים שלא רק שורדים את יום העבודה, אלא באמת משגשגים בו.
The post 3 צעדים לסגירת הפער בין הרצוי למצוי בנושא רווחה נפשית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העלייה החדה של הרווחה הנפשית בסדרי העדיפויות של הארגונים והצפי לעתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במבט קדימה אל התקופה שבין 2026 ל-2028, מחקרי שוק מצביעים על כך שרוווחתם הנפשית של העובדים אינה רק סוגייה של משאבי אנוש, אלא היא מדד קריטי לביצועים תפעוליים ולשימור טלנטים.
דירוג גלובלי – האם ה-Well-being נמצא בראש הרשימה:
במדינות המערב (ארה"ב, בריטניה והאיחוד האירופי), חשיבות הרווחה הנפשית הגיעה לגבהים חסרי תקדים.
מדו"חות של חברות הייעוץ דלויט ומרסר (Mercer) שנערכות בשנים 2024-2025, רווחה נפשית מדורגת כיום כעדיפות השנייה או השלישית בחשיבותה במשאבי אנוש, כשהיא ממוקמת רק אחרי גיוס טלנטים ופיתוח מיומנויות.
ממחקרי שוק עולה, כי כ-42% מהארגונים במערב מציבים כיום את הרווחה הנפשית בשלושת המקומות הראשונים בסדר העדיפויות של ניהול משאבי האנוש. זהו שינוי דרמטי לעומת שנת 2019, שבה נושא זה בקושי השתחל לעשירייה הראשונה.
המניע לשינוי זה הוא כלכלי. שיעורי השחיקה הגלובליים עולים לכלכלה העולמית כטריליון דולר בשנה באובדן פריון.
כתוצאה מכך, חברות מתייחסות לרווחה כסוגיה של ניהול סיכונים ולא רק כיוזמת Wellness נחמדה.
ההיבט הישראלי – המנדט לחוסן ארגוני:
בישראל, הנתונים משקפים מגמה דחופה אף יותר. בשל גורמי המתח הגיאופוליטיים הייחודיים והשפעת המצב הביטחוני על כוח העבודה, התמיכה ברווחה הנפשית של העובדים נבחנת דרך העדשה של חוסן ארגוני.
סקרים אחרונים שנערכו בפורומים מקומיים של משאבי אנוש וארגוני טכנולוגיה בישראל מצביעים על כך שיותר מ-55% מהחברות הישראליות מדרגות רווחה נפשית כאחת משלוש העדיפויות העליונות שלהן.
חברות ישראליות הן מהמובילות בעולם בהטמעת סדנאות חוסן ותמיכה רגשית לעובדים החוזרים משירות מילואים, מה שהופך את הרווחה הנפשית לחלק בלתי נפרד מהחוזה שבין המעסיק הישראלי לעובד.
תחזית לשנים 2026–2028:
האם המיקוד הזה ייחלש? מחקרי שוק חוזים את ההיפך. החוקרים צופים כי בין 2026 ל-2028, יתרחשו 3 המגמות הבאות:
1 עלייה במדרגות סדר העדיפויות:
אנליסטים חוזים כי עד 2027, יציבו עד 60% מהארגונים את הרווחה הנפשית בין שלוש העדיפויות הגבוהות ביותר שלהם.
2 בינה מלאכותית ורווחה:
ככל שהאוטומציה מבוססת הבינה המלאכותית תייצר חרדת תפקיד, כך יותר ארגונים ייאלצו להשקיע ברווחה הנפשית כדי לנהל את תקופת המעבר הזו.
3 מהטבה למדד ביצועים:
רווחה נפשית צפויה להפסיק להיות תוכנית נפרדת ולהיות חלק המוטמע במדדי הביצוע של מנהלים. מנהלים יוערכו לא רק על פי תפוקה, אלא גם על מדד הבריאות של הצוותים שלהם.
בשורה התחתונה, עד שנת 2028, רווחה נפשית תהיה ככל הנראה כרטיס הכניסה של העולם המקצועי.
ארגונים שייכשלו להציב אותה בדרג האסטרטגי העליון שלהם, יתמודדו עם תחלופת עובדים גבוהה יותר, פריון נמוך יותר וחוסר יכולת למשוך כישרונות מדור ה-Z ודור האלפא, שרואים בתמיכה ברווחה הנפשית דרישת בסיס לכל עבודה.
The post העלייה החדה של הרווחה הנפשית בסדרי העדיפויות של הארגונים והצפי לעתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 6 יתרונות הנובעים לארגון כתוצאה מהשקעה בבריאות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תרומה זו של הארגון לבריאות העובדים הפכה מיתרון פשוט לצו עסקי אסטרטגי.
כך עולה ממחקרי שוק שנערכו במדינות המערב, לגבי הקשר בין תרומת הארגון לבריאות העובדים לבין היכולת לשמר את העובדים ולחזק את מותג המעסיק.
עוד עולה מהמחקרים באופן עקבי, כי יש קשר ישיר בין תמיכה בריאותית מקיפה בעובד, לבין החלטת העובד להישאר בחברה, מה שמניב החזר משמעותי על ההשקעה.
מחקרים בארה"ב ובאירופה מצביעים על כך שתוכניות בריאות שהארגון מעניק לעובדים, מניבות לעיתים קרובות תשואה העולה על דולר אחד עבור כל דולר מושקע, ולעיתים קרובות מגיעה לשניים עד שלושה דולר לכל דולר מושקע, כתמורה מחיסכון בשירותי בריאות והפחתת היעדרויות.
לדוגמה, ממחקר ארוך שנים שנערך בתאגיד אמריקאי עולה, כי קיימת תשואה של 2.71 דולר, על כל דולר שהושקע בבריאות העובדים. תשואה זו נובעת מהפחתת תביעות רפואיות ונוכחות משופרת.
עובדים המרגישים שהארגון שלהם באמת דואג לרווחתם, במיוחד בריאותם הנפשית אבל גם הפיזית, נוטים פחות באופן דרמטי לחפש עבודה חדשה.
זאת ועוד, מסקרים שנערכו בנושא במדינות מערביות עולה, כי אחוז גבוה של מחפשי עבודה מחפשים במיוחד מקומות עבודה התומכים בבריאות הנפש, מה שהופך תוכנית רווחה חזקה לכלי שימור קריטי.
מדד המחוברות של העובדים לארגון הוא בעל מתאם גבוה לרווחת עובדים. בחברות שעובדיהן מחוברים מאוד לארגון, יש תחלופה נמוכה יותר של עד כ-59%.
השקעות של הארגון בבריאות העובדים מפחיתות את העלויות הנסתרות של בריאות לקויה של עובדים.
מחקרים, בעיקר מחקרים שנערכו בבריטניה, מצאו כי היעדרות עובדים הקשורה לבריאות ולנוכחות עובדים (עבודה בזמן מחלה או חוסר פרודוקטיביות) עולות לעסקים מיליארדים בשנה.
תוכניות בריאות מוכחות כמפחיתות את היעדרויות העובדים בכ-14%-19%, מה שמגביר ישירות את הפרודוקטיביות והמורל.
מעבר לשימור פנימי של עובדים, השקעת הארגון בבריאות העובדים משמשת כאות חיצוני רב עוצמה, המעצבת את הצעת הערך למעסיק ומושכת כישרונות מהשורה הראשונה.
בשוק העבודה המערבי התחרותי, תמיכת הארגון בבריאות העובדים וברווחתם (כולל שירותי בריאות הנפש ועבודה גמישה) כבר אינה הטבה, אלא ציפיות בסיסיות של עובדים ומועמדים, במיוחד עבור הדורות הצעירים.
חברות המוכרות כחברות המעניקות עדיפות לבריאות העובדים משיגות יתרון משמעותי בגיוס עובדים חדשים, שכן הן נתפסות כאכפתיות כלפי העובדים ובעלות חשיבה קדימה.
מניתוח של חוקרים מאוניברסיטת אוקספורד ואחרים, תוך שימוש בנתונים מחברות מערביות גדולות עולה, כי יש מתאם גבוה בין ציוני רווחה גבוהים במקום העבודה לבין ביצועי חברה מעולים.
נמצא כי תשואות המניות של חברות עם רווחת עובדים גבוהה עולות על תשואות מדדי שוק המניות הרלוונטיים, מה שמראה כי מותג פנימי חיובי מתורגם לערך שוק חיצוני מוחשי.
מחויבות חזקה של הארגון לבריאות העובדים מאותתת על התאמה לערכים החברתיים של הארגון ולכן תיאום בין העובד לארגון.
מהמחקרים עולה כי התיאום בין העובד לארגון הינו גורם מתווך מרכזי בין מותג מעסיק חיובי לכוונתו של העובד להישאר.
בסיכומו של דבר, הנתונים העולים מהמחקרים מאשרים, כי השקעה של ארגון בבריאות העובדים מניבה דיבידנד של בריאות: היא משמרת טלנטים קיימים, ממזערת בזבוז כספים כתוצאה מבריאות לקויה של עובדים, ובונה מותג אטרקטיבי ובעל ביצועים גבוהים שמתקבל באהדה בקרב כוח העבודה המודרני.
The post 6 יתרונות הנובעים לארגון כתוצאה מהשקעה בבריאות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהן מידת המחוברות והרווחה של העובדים מרחוק באופן מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מהסקר עולה, כי כ-31% מהעובדים שעובדים מרחוק באופן מלא מדווחים שהם מחוברים לעבודתם ולמשימות, לעומת כ-23% מהעובדים – שעובדים על פי המודל ההיברידי, ועובדים שעובדים רק מהמשרד למרות שתפקידיהם מאפשרים להם לעבוד מרחוק – שמדווחים על מחוברות לארגון ולמשימות.
מידת מחוברות גבוהה יותר זו, מיוחסת לאוטונומיה המוגברת שעבודה מרחוק מספקת, המאפשרת לעובדים למנף את נקודות החוזק שלהם ולנהל את זמנם בצורה יעילה יותר.
עם זאת, טוענים החוקרים, כי למרות מידת המחוברות הגבוהה הזאת, כ-36 אחוזים בלבד מהעובדים מרחוק באופן מלא מצליחים בחייהם הכלליים, לעומת כ-42 אחוזים מהעובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי שמצליחים בחייהם הכללים, וכ-42 אחוזים מהעובדים במשרד בלבד (למרות שתפקידם מאפשר להם לעבוד מהבית).
כמו כן, העובדים שעובדים מרחוק באופן מלא מדווחים על רמות גבוהות יותר של כעס, עצב ובדידות, כמו גם על סטרס גדול יותר בהשוואה לעובדים במשרד.
פער זה, בין מידת מחוברות גבוהה לבין רווחה כללית נמוכה יותר, מצביע על כך שעבודה מרחוק באופן מלא עלולה להיות מתישה נפשית ורגשית, ויש כמה גורמים התורמים לכך.
ראשית, ריחוק פיזי משאר העובדים יכול להוביל לריחוק נפשי ורגשי, שכן עובדים מרחוק עלולים להחמיץ את הקשרים החברתיים והחברות שעבודה במשרד מספקת.
לדברי החוקרים, התרועעות עם אחרים ושיתוף ארוחות עם אחרים הם קריטיים לתחושת הרווחה. היעדרם יכול להגביר תחושות של בדידות ועצב.
שנית, טוענים החוקרים של גאלופ, אוטונומיה לעובדים יכולה להגביר את מידת המחוברות שלהם לארגון, אבל יתכן שיותר מדי אוטונומיה עלולה להיות מלחיצה.
לדבריהם, הנטל הקוגניטיבי של ניהול זמן ותיאום עבודה באופן עצמאי יכול להיות מאתגר.
הנקודה השלישית לדברי החוקרים היא שטכנולוגיה יכולה להיות מקור לתסכול, מכיוון שכלי שיתוף פעולה דיגיטליים לא תמיד פועלים בצורה מיטבית. זה גורם לכך שלעובדים מרוחקים לא תמיד יש גישה למשאבים מסוימים.
החוקרים של גאלופ מדגישים, כי רווחתם של עובדים מרוחקים היא קריטית לתוצאות עסקיות, ובמיוחד לשימור כישרונות.
מהמחקרים של גאלופ עולה, כי כ-57 אחוזים מהעובדים שעובדים מרחוק באופן מלא, מחפשים באופן פעיל הזדמנויות עבודה חדשות.
עם זאת, עולה מהמחקר, כי אחוז זה יורד לכ-47% בקרב העובדים שחשים רמה גבוהה של מחוברות לארגון ולכ-38% בקרב העובדים שחשים רמה גבוהה של מחוברות לארגון והם גם מצליחים בחייהם הכלליים.
החוקרים מסיקים, כי כדי לתמוך בכוח העבודה המרוחק, על המנהלים לאמץ את היתרונות של עבודה גמישה תוך התמודדות יזומה עם האתגרים הפסיכולוגיים של עבודה מרחוק.
עידוד אינטראקציה חברתית וטיפוח מחוברות ורווחה כאחד, מאפשרים לארגונים להגן על הטלנטים שלהם שעובדים מרחוק באופן מלא ולקדם ביצועים גבוהים ארוכי טווח.
The post מהן מידת המחוברות והרווחה של העובדים מרחוק באופן מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האם צריך וכדאי לסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בין ההטבות הללו יש למנות את הטבת סובסידיות לארוחות צהריים, שמהווה הטבה נפוצה לעובדים במשרד.
הטבה זו מציבה אתגר ייחודי כאשר שוקלים את יישומה בכוח עבודה מבוזר (שעובד מהבית או ממקומות מרוחקים אחרים).
נשאלת השאלה, האם יש היגיון בכך שהחברה תסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית, ואם כן, איך ניתן ליישם זאת באופן מעשי.
מנקודת מבט אסטרטגית, הרחבת סובסידיות לארוחות צהריים לעובדים מרחוק יכולה להיות כלי רב עוצמה לשמירה על המורל, לטיפוח תחושת הכלה ושייכות ולהפגנת הערכה.
עבודה מהבית יכולה לפעמים לטשטש את הגבולות בין החיים האישיים למקצועיים, וארוחת צהריים מסובסדת יכולה לשמש תזכורת מוחשית לכך שהחברה מעריכה את רווחתם ומאמציהם, של העובדים גם מחוץ לסביבת המשרד המסורתית.
זה עוזר לנטרל תחושות של בידוד ויכול לתרום לקשר חזק יותר עם התרבות הארגונית.
יתר על כן, זה מבטיח שעובדים מרחוק יקבלו הטבות דומות לעמיתיהם במשרד, ומקדם שוויון בכל כוח העבודה.
הטבה זו יכולה להיות חשובה במיוחד במשיכה ושימור של כישרונות מובילים בשוק עבודה תחרותי שבו עבודה מרחוק צפויה ללכת ולהתרחב.
מבחינה מעשית, יישום הטבה כזו דורש פתרונות יצירתיים. המודל המסורתי של הסכמים עם רשתות מסעדות, למרות שהוא יעיל עבור מקומות עבודה בתוך המשרד, אינו מתורגם ישירות לכוח עבודה מבוזר.
גישה בת קיימא אחת היא להציע קצבה חודשית ישירה או קצבה המיועדת במיוחד להוצאות ארוחת צהריים.
זה מספק לעובדים את הגמישות לבחור היכן ומה הם אוכלים, בין אם מדובר בהזמנה ממסעדה מקומית, רכישת מצרכים לארוחות ביתיות או שימוש בשירותי משלוחי ארוחות.
החברה יכולה לקבוע סכום סביר המבוסס על יוקר המחיה המקומי ולספק הנחיות לשימוש בו.
אפשרות נוספת כוללת שיתוף פעולה עם שירותי משלוחי ארוחות ארציים או אזוריים בעלי טווח הגעה רחב.
חברות יכולות להקים חשבונות תאגידיים, המאפשרים לעובדים להזמין ארוחות עד סכום מסוים, כאשר החברה מכסה את העלות.
זה מציע פתרון נוח ואף יכול להקל על ארוחות צהריים צוותיות וירטואליות או אירועים חברתיים.
בנוסף, ניתן לחלק כרטיסי מתנה מרשתות גדולות או פלטפורמות משלוחי מזון פופולריות מעת לעת, מה שמציע הטבה פשוטה וקלה למימוש.
ללא קשר לשיטה הנבחרת, תקשורת ברורה בנוגע למדיניות, מטרתה וכיצד עובדים יכולים לגשת להטבה, היא קריטית.
למרות שישנם שיקולים אדמיניסטרטיביים, הפוטנציאל לעלייה בשביעות רצון העובדים, נאמנותם וחיזוק התרבות הארגונית בעידן העבודה מרחוק, מהווה טיעון משכנע לסבסוד ארוחות צהריים לעובדים מהבית.
זוהי השקעה ברווחת העובדים שיכולה להניב תשואות משמעותיות בפרודוקטיביות ובמחוברות העובדים לארגון.
The post האם צריך וכדאי לסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>