זה קורה כאשר טלנט בולט ומצטיין מעוניין להתקדם לצוות או למחלקה אחרת בתוך החברה כדי להרחיב את תחומי האחריות שלו, אבל המנהל הישיר שלו מטרפד את המעבר מחשש לפגיעה בתפוקת הצוות שלו.

הדינמיקה הזאת מייצרת אווירה עכורה ומלחמות גרילה סמויות בין מנהלי מחלקות, ובה בעת היא גם מייצרת סיכון אסטרטגי חמור לארגון כולו: העובד, שמרגיש חנוק וחסר אופק, פשוט קם ועוזב לחברה מתחרה.

מנהלי משאבי אנוש מוצאים את עצמם לעיתים קרובות בתפקיד הגננת או הבורר בסכסוכים אלו.

אבל כדי לפתור את הבעיה מהשורש, מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק לכבות שריפות נקודתיות ולשנות את תשתית התמריצים הארגונית.

צריך להיות מחיר ל'אגירת הטלנטים':

הנתונים של חברות המחקר המובילות מראים באופן חד משמעי כי מנהלים שנועלים את העובדים שלהם בתוך הכלוב היפה של המחלקה, פוגעים ישירות בשורת הרווח.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי אגירת כישרונות היא אחד החסמים המרכזיים לחדשנות ארגונית.

החוקרים של גרטנר מצאו, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של ניוד פנימי חופשי, נרשמה  רמת מחוברות של העובדים לארגון הגבוהה בכ-27% והסתגלות מהירה פי שניים לשינויים בשוק, לעומת חברות שאין בהן תרבות כזאת.

בנוסף, מחקר של חברת דלויט על מגמות ההון האנושי מדגיש, כי הסיבה המובילה לעזיבת עובדים בעלי ביצועים גבוהים היא חוסר יכולת להתקדם בתוך הארגון.

החוקרים של דלויט מצביעים על כך שעלות גיוס עובד חיצוני יקרה פי 1.5 עד פי שניים מניוד עובד פנימי, בלי לקחת בחשבון את אובדן הידע הארגוני הנצבר, שהולך לאיבוד כשעובד עוזב.

מבוררות פוליטית לארכיטקטורה של תמריצים – להלן 3 מהלכים מבניים שיש להוביל כדי לפתור את הדינמיקה ההרסנית הזאת:

1 שינוי מדדי ההצלחה של המנהלים:

כל עוד מנהל נמדד אך ורק על פי תפוקת הצוות המיידית שלו, האינטרס הכלכלי שלו יהיה תמיד לאגור טלנטים.

על מנהל משאבי האנוש להכניס למדדי ההערכה השנתיים של מנהלים, סעיף מפורש של פיתוח ו'יצוא' כישרונות.

מנהל שיקדם עובדים שלו לתפקידי מפתח בארגון יתוגמל ויזכה להכרה כמנהל מצטיין.

2 מעבר למודל שוק כישרונות פנימי:

ממחקר של גרטנר עולה, כי חברות המטמיעות פלטפורמות טכנולוגיות של שוק כישרונות פנימי מבוסס מיומנויות (ולא הגדרות תפקיד קשיחות) מצליחות לנטרל את הפוליטיקה המשרדית.

כאשר פרויקטים ומשרות פתוחים באופן שקוף לכלל עובדי החברה על בסיס הכישורים שלהם, ומנהלים משאילים עובדים למשימות קצרות מועד, החומות המקיפות את המחלקה קורסות באופן טבעי והתחרות הופכת לשיתוף פעולה.

3 הגדרת אמנת ניוד ארגונית ברורה:

על מנהלי משאבי האנוש לקבוע חוקי משחק אחידים, למשל: מנהל (מקצועי) אינו יכול לחסום מעבר של עובד שנמצא בתפקידו מעל 18 חודשים ומציג ביצועים טובים, אבל לצוות המקורי תינתן תקופת חפיפה מוגדרת מראש של 45-60 יום למציאת מחליף.

בסיכומו של דבר, המלחמה הסמויה בין מנהלים על טלנטים פנימיים היא סימפטום למערכת תמריצים שבורה.

ברגע שמנהל משאבי האנוש הופך את ייצוא הכישרונות לאות כבוד ניהולי ולא לקנס תפעולי, הארגון מפסיק לאבד את האנשים הטובים ביותר שלו לטובת המתחרים בחוץ, ומתחיל למנף את ההון האנושי הקיים בתוכו למקסימום.

The post איך למנוע מלחמות פנים-ארגוניות של מנהלים על טלנטים מבוקשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתברר שיתרונות הניוד הפנימי הופכים לאחד העוגנים האסטרטגיים החשובים ביותר לשימור עובדים ולחוסן ארגוני, במיוחד בתקופות של אי ודאות כלכלית.

בעידן שבו שוק העבודה מתאפיין בתנודתיות גבוהה ושינויים טכנולוגיים מהירים, ארגונים מובילים מבינים כי הנכס היקר ביותר שלהם כבר נמצא בתוך הבית.

ממחקרים רחבי היקף של ענקיות הייעוץ PwC, גרטנר, מקינזי דלויט וגאלופ, עולה, כי מתן עדיפות לגיוס פנימי וניוד רוחבי אינו רק הטבה לעובד, אלא אסטרטגיה עסקית קריטית המשפיעה ישירות על השורה התחתונה ועל שימור הידע בארגון.

התועלות לחברה – יעילות, חוסן וחיסכון:

ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות המשקיעות בתוכניות מוסדרות לפיתוח עובדים וניוד פנימי משיגות צמיחה ברווחים הגבוהה פי 2.5 לכל עובד בהשוואה למתחרותיהן.

היתרון המרכזי נעוץ בקיצור דרמטי של עקומת הלמידה: עובד פנימי כבר מכיר את התרבות הארגונית, המערכות והמשתמשים.

בנוסף, החוקרים של חברת גרטנר מדגישים, כי ניוד רוחבי מאפשר הסבה מקצועית מבוססת מיומנויות, המייתרת את הצורך בגיוס חיצוני יקר וממושך, ומגדילה את גמישות הארגון בזמן משבר.

מבחינת שימור עובדים, הקשר הוא מובהק. ממחקר של גאלופ עולה, כי תוכניות פיתוח וניוד פנימי מפחיתות את תחלופת העובדים מרצון בכ-34%.

עובדים שמקבלים הזדמנות ללמוד תחומים חדשים מציגים מחוברות ארגונית הגבוהה פי 3.5, מה שמסביר למה הם מוכנים להישאר בארגון ולגלות חוסן וסובלנות גם במצבים זמניים של הרעת תנאים או קיצוצים.

ישראל מול מדינות המערב:

למרות היתרונות הברורים, קיים פער משמעותי באימוץ המודל. במדינות המערב פועלות חברות רבות במודל של שוק כישרונות פנימי.

מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שארגונים מובילים בעולם מאיישים כ-50% מהמשרות הפתוחות שלהם באמצעות גיוס פנימי.

בישראל, לעומת זאת, התמונה שונה. שוק העבודה הישראלי מתאפיין באופן מסורתי בתרבות של מעברים חיצוניים ודינמיות גבוהה (במיוחד במגזר ההייטק והטכנולוגיה).

שיעור הניוד הפנימי הממוצע בישראל נמוך יותר ונע סביב ה-15%-20% בלבד, מכלל האיושים, כאשר מרבית החברות עדיין נשענות על גיוס חיצוני כברירת מחדל, ורק בשנים האחרונות מתחילות להטמיע מערכות טכנולוגיות לניהול ניוד פנימי.

מה חושבים על כך העובדים – המבט הדורי:

התשובה לשאלה האם עובדים יעדיפו להתפתח באותו ארגון או לעבור למקום אחר כדי להתקדם, תלויה במידה רבה בהיצע ההזדמנויות השקוף שהארגון מייצר.

מדו"ח שפירסמה חברת היעוץ PwC בשם Hopes and Fears עולה, כי יותר מ-60% מהעובדים מעידים, כי יעדיפו להישאר בארגון הנוכחי שלהם אם תוענק להם האפשרות לעבור תפקיד או ללמוד מיומנויות חדשות.

עם זאת, הנכונות לניוד פנימי תלויה מאוד בפילוח הדורי:

בני דור ה-Y (דור המילניום), הם המנוע המרכזי מאחורי הדרישה לניוד פנימי.

ממחקרים של דלויט עולה, כי כ-77% מבני דור המילניום מצפים למסלולי התפתחות וגיוון מקצועי כתנאי לנאמנותם לארגון.

הם מחפשים קריירה דינמית ומעדיפים לעבור בין מחלקות כדי למנוע שחיקה, כל עוד החברה מאפשרת להם לצמוח.

בני דור ה-Z מציגים גישה פרגמטית ומורכבת יותר. ממחקרים שנערכו בשנתיים האחרונות עולה, כי בעקבות הטלטלות הכלכליות הגלובליות, דור ה-Z מייחס חשיבות עליונה ליציבות תעסוקתית וביטחון כלכלי.

לכן, הם מגלים נכונות גבוהה מאוד לניוד פנימי, אבל לא רק בשביל האתגר המקצועי, אלא מתוך אסטרטגיה של הגנה על מקום עבודתם ומיצוב עצמם כעובדים רב-תחומיים וחיוניים לארגון שלא ניתן לוותר עליהם.

בסיכומו של דבר, ארגון שיודע לאפשר לעובדיו להמציא את עצמם מחדש בין כותליו, מרוויח עובדים מיומנים, מחוברים ונאמנים, המסוגלים להצעיד אותו קדימה גם בתקופות של סערות כלכליות.

The post למה ניוד פנימי הוא חבל ההצלה של ארגונים מודרניים בימים אלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים נוטים לשמור את העובדים הטובים ביותר אצלם במחלקה ובצוות, מה שיוצר לעיתים תסכול אצל העובד ותחושה שהוא תקוע במקום.

המעבר מניהול משרות לניהול כישורים הוא אחד המהלכים הכי אמיצים ומשמעותיים שמנהל משאבי האנוש יכול לעשות בימים אלה.

זה משנה את כל מאזן הכוחות. המנהלים הופכים למפתחי טלנטים, והעובדים מרגישים שיש להם אופק אמיתי בתוך הארגון.

אם כן, איך ניתן לנטרל את החשש של המנהלים. כאמור, אחד האתגרים הגדולים בניהול כישורים פנימי הוא התנגדות המנהלים לכך.

מנהל מקצועי שהשקיע בעובד והפך אותו לכוכב, יתקשה מאוד לוותר עליו לטובת מחלקה אחרת.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש כמגשר אסטרטגי. ממחקר שנערך על ידי חברת גרטנר עולה, כי הדרך היעילה ביותר לנטרל התנגדות זו, היא באמצעות שינוי שיטת התגמול של המנהלים.

במקום לתגמל מנהלים רק על עמידה ביעדי הצוות, ארגונים מובילים מתגמלים כיום מנהלים על טיפוח טלנטים באופן שיוכלו לתרום רבות גם לחטיבות ומחלקות אחרות.

כאשר מנהל מבין שפיתוח עובד והעברתו לתפקיד ליבה אחר בארגון נחשבים להצלחה ניהולית שלו, הוא הופך למאפשר צמיחה.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר למנהלים את הנתון שנמצא במחקרים של חברת גאלופ: עובד שלא מוצא אופק בחברה בה הוא עובד, ימצא אותו בסופו של דבר אצל המתחרים.

יש להבהיר למנהלים שעדיף לאבד עובד מצוין למחלקה השכנה מאשר לאבד אותו לחלוטין מהארגון.

במצב הנוכחי של שוק העבודה, מי שלא מאמץ שינויים רדיקליים פשוט נשאר מאחור.

הרעיון להפוך את המנהל המקצועי מ'סוהר' של טלנטים למי שיוצר חממה שמייצאת אותם למחלקות אחרות בארגון הוא המפתח לתרבות של צמיחה.

אם כן, למה ניוד פנימי משתלם יותר מגיוס עובדים חדשים. כאשר בוחנים את המודל של ניוד פנימי אל מול גיוס חיצוני מסורתי, מתבהרת התמונה הכלכלית והארגונית.

היתרון הראשון והבולט ביותר הוא הזמן להגעה לפרודוקטיביות. עובד חדש שמגיע מחוץ לארגון זקוק לפרק זמן של ארבעה עד ששה חודשים כדי להכיר את המערכות, את התרבות הארגונית, את שיטות העבודה ואת הנפשות הפועלות.

מנגד, עובד שעובר ממחלקה אחת לאחרת בתוך הארגון, כלומר בניוד פנימי, מגיע לשיא התפוקה שלו בתוך חודש עד חודשיים בלבד מיום קליטתו במחלקה האחרת. העובדה שהוא כבר 'דובר' את ה'שפה' הארגונית, מבטלת את עקומת הלמידה הממושכת והיקרה.

בהיבט של עלויות הגיוס, הפער הוא דרמטי. גיוס של עובד חדש גורר הוצאות כבדות על פרסום, מערכות מיון ולעיתים גם עמלות השמה גבוהות.

לעומת זאת, ניוד פנימי מפנה את המשאבים הללו ישירות להכשרת העובד. אמנם יש צורך בהשקעה כספית בלמידה, אבל היא נמוכה משמעותית מעלות הגיוס המלאה, והיא נשארת כנכס בתוך הארגון.

נושא ההתאמה התרבותית מהווה לעיתים קרובות את גורם הסיכון הגבוה ביותר בגיוס חיצוני.

תמיד קיים החשש שהמועמד המוכשר ביותר לא ישתלב ב-DNA של החברה. בניוד פנימי, הסיכון הזה שואף לאפס. ניוד פנימי משמעו שהארגון עובד עם שותף לדרך שכבר הוכיח את נאמנותו וערכיו.

ולבסוף, אי אפשר להתעלם מהשפעת המודל על שימור העובדים ומחוברותם.

ממחקרים שנערכו על ידי גאלופ עולה, כי ארגונים המאפשרים ניידות פנימית רואים עלייה ממוצעת של כ-33% במדדי המחוברות.

העובדים מבינים שהארגון משקיע בעתידם ולא רק בתפוקתם המיידית, מה שמייצר מחויבות עמוקה וארוכת טווח ששום הצעת שכר מהמתחרים לא יכולה להחליף בקלות.

The post מהם יתרונות הניוד הפנימי של טלנטים ואיך לעודד קידום רוחבי ע"י ניוד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הוא הופך את הארגון מגוף קשיח למערכת אקולוגית גמישה, שבה העובד הוא לא בורג בתפקיד מסוים, אלא אוסף של מיומנויות שניתן לנייד לכל מקום בו הארגון זקוק להן.

בעידן של מאבק בלתי פוסק על טלנטים חיצוניים, הארגונים הרווחיים ביותר הם אלו שהפסיקו לחפש בחוץ את מה שכבר נמצא בפנים.

ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי ארגונים שהטמיעו מודל של כלכלת מיומנויות מדווחים על עלייה של כ-52% בחדשנות ושיפור של כ-48% ביעילות התפעולית.

מיקסום המיומנויות והכישורים הפנימיים הוא לא רק מהלך של שימור עובדים, אלא אסטרטגיה כלכלית.

המעבר למיצוי טלנטים ומיומנויות בתוך הארגון דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממנהל תפקידים לאדריכל של יכולות.

להלן 3 צעדי ניוד פנימי שמאפשרים מינוף מלא של היכולות והמיומנויות הקיימות בארגון:

1 מיפוי מיומנויות דינמי:

יש להשתמש בבינה מלאכותית כדי לזהות כישורים 'שקופים'. כלומר, יכולות של עובדים שלא באות לידי ביטוי בתפקידם הנוכחי. לדוגמה, איש שירות לקוחות עם רקע בעיצוב גרפי.

2 הקמת פלטפורמה לאיתור טלנטים בתוך הארגון:

יש להקים פלטפורמה פנים-ארגונית המציגה פרויקטים ומשימות ולא רק משרות. כך עובד יכול להקדיש כ-20% מזמנו לפרויקט במחלקה אחרת.

3 מודל תגבור מיומנויות ממוקד:

יש לזהות עובדים בעלי פוטנציאל למידה גבוה ולהכשיר אותם לתפקידים שאינם מאויישים  במקום לפנות לגיוס חיצוני.

השאלה הגדולה היא תמיד מהי התרומה לשורת הרווח. ממחקר של גרטנר עולה, כי עלות גיוס חיצוני (כולל פרסום, מיון, קליטה ועוד) גבוהה בימים אלה פי 2.5 מעלות של הכשרה פנימית לתפקיד חדש.

החיסכון: מניעת איבוד ידע ארגוני, אפס זמן התאקלמות תרבותית וצמצום עלויות עמלות השמה.

ההשקעה: נדרשת הוצאה על השלמת מיומנויות. עם זאת, נתונים ממחקר של חברת מקינזי מצביעים על כך, שכל דולר שמושקע בהכשרה של עובד קיים מניב החזר של דולר וחצי, הודות לפרודוקטיביות המהירה של עובד שכבר מכיראת המערכת.

למה זה משתלם מעבר לכסף: פרט לחסכון הכספי יש לניוד הפנימי גם יתרונות עומק שאינם תמיד גלויים לעין.

להלן היתרונות של הניוד הפנימי והכשרת עובדים קיימים כדי לקדם אותם בתוך הארגון:

1 ביטול המידור – הסרת חומות ומחסומים שמאפשרת זרימה טובה יותר של ידע:

ניוד עובדים בין מחלקות יוצר הפריה הדדית. ממחקר של חברת גאלופ עולה, כי עובדים שזכו לניידות פנימית מציגים רמת מחוברות הגבוהה בכ-33% לעומת אלו שחשים תקועים בתפקידם.

2 חוסן ארגוני:

ארגון שיודע להעביר כוחות ממשימה למשימה במהירות לפי צרכי השוק הוא ארגון ששורד משברים טוב יותר.

איך זה תורם למיתוג מעסיק: עובדי דור ה-Z מחפשים מסלולי התפתחות ולא רק משרה. ארגון המאפשר מעברים פנימיים הופך למגנט לטלנטים השואפים לצמוח.

בשורה התחתונה, ניצול המיומנויות והכישורים הפנימיים הוא הדלק החדש של הארגון ושל מנהלי משאבי האנוש.

בימים אלה, ניהול טוב נמדד ביכולת לזהות את הכישרון שנמצא ממש מתחת לאף ולתת לו את הבמה והכלים לפרוח בתוך הארגון.

The post 3 צעדי ניוד פנימי למינוף מלא של היכולות והמיומנויות הקיימות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.