ארגונים מתקדמים מבינים שכישרון, פוטנציאל ואינטליגנציה רגשית, עולים לעיתים קרובות על מספר שנות הוותק בכל הנוגע לתפקידים יחודיים ולגבי תפקידי ניהול.

מנהלי משאבי אנוש, שצריכים לזהות עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, שלחלקם אין את הוותק הדרוש ולקדם אותם, זקוקים לעין חדה ולאינדיקטורים ספציפיים.

להלן 3 אינדיקטורים מכריעים שמאפשרים למנהל משאבי אנוש לקדם עובד גם ללא הוותק:

1 פוטנציאל מנהיגותי מוכח ויוזמה:

כישורי מנהיגות מוכחים ונקיטת יוזמות אישיות הם בעלי חשיבות עליונה עבור עובד שרוצים לקדם אותו גם בהיעדר ותק.

יש לאתר עובדים שלוקחים אחריות באופן עקבי על פרויקטים, גם כאלה שמחוץ לאחריותם הישירה.

יש לבדוק האם הם מתנדבים לאתגרים חדשים, חונכים עמיתים זוטרים, או מזהים ופותרים בעיות באופן יזום.

יכולתם להשפיע באופן חיובי על אחרים, להאציל סמכויות ביעילות (אפילו באופן לא פורמלי) ולעורר השראה בעמיתיהם מדברת בעד עצמה.

זה לא רק עניין של להיות שחקן צוות טוב. זה קשור ליכולת העובד להשפיע על התוצאות ויכולתו לממש נטייה טבעית להדריך ולעודד מוטיבציה בקרב הסובבים אותו.

מעורבות יזומה זו, בשילוב עם נכונות להתקדם במצבים של אי ודאות, היא סימן חזק למוכנות לקבלת אחריות גדולה יותר.

2 ביצועים יוצאי דופן בשילוב עקומת למידה תלולה:

אין ספק שכדי לקבל קידום יש להראות ביצועים טובים. אבל עובדים בעלי יכולת קידום אמיתית הם אלה שמגיעים לביצועים והישגים שהם מעבר לציפיות.

הכוונה היא לעובדים שעולים על הציפיות באופן עקבי, ולעתים קרובות מספקים תוצאות המשפיעות באופן משמעותי על הצוות או אפילו על הארגון כולו.

חשוב מכך, יש לשים לב לזריזות הלמידה שלהם. האם הם תופסים במהירות מושגים חדשים, מסתגלים לנסיבות משתנות ומחפשים באופן פעיל הזדמנויות לפיתוח מיומנויות.

עובד שלא רק מתפקד ברמה גבוהה אלא גם מפגין סקרנות בלתי נדלית וקליטה מהירה של ידע חדש הוא נכס יקר ערך.

זה מצביע על יכולת צמיחה שתאפשר לו לגשר במהירות על פערים בידע הקשורים לתפקיד בכיר יותר, מה שהופך את חוסר הוותק שלו לפרט שניתן לגשר עליו במהירות.

3 כישורים בין-אישיים חזקים ואינטליגנציה רגשית:

תכונות אלה הן הכרחיות לעובד שרוצים לקדם אותו לתפקיד ניהולי גם בהיעדר ותק, ולא ניתן לוותר עליהן.

עובד שהינו מיומן מאוד אבל מתקשה בתקשורת, בשיתוף פעולה ובפתרון סכסוכים, צפוי להיכשל בתפקיד ניהולי.

לכן יש לאתר עובדים שהם מיומנים בבניית קרבה, בהתמודדות עם דינמיקות חברתיות ומורכבות וטיפול במשוב בצורה בונה.

יש לבדוק, האם המועמד לקידום מקשיב באופן פעיל, מגלה אמפתיה לאחרים ומנהל את רגשותיו ביעילות, במיוחד תחת לחץ.

יכולותיו של עובד כזה לטפח מערכות יחסים חיוביות, לפתור חילוקי דעות בצורה ידידותית ולעורר אמון בין עמיתים היא קריטית.

מיומנויות רכות אלה הן לרוב הקשות ביותר ללימוד והן בסיסיות להובלת צוות, מה שהופך אותן למרכיב שיכול לנבא באמינות גבוהה, הצלחה בתפקיד ניהולי, יותר מאשר ותק.

התמקדות בשלושה המדדים הללו: מנהיגות ויוזמה מוכחים, ביצועים יוצאי דופן עם עקומת למידה תלולה ואינטליגנציה בין-אישית ורגשית חזקה, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לזהות  עובדים בעלי פוטנציאל גבוה ולקדם אותם, בלי קשר לוותק שלהם.

גישה זו, בעלת חשיבה קדימה, מטפחת תרבות ארגונית חיובית ומבטיחה שהעובדים המוכשרים ביותר יהיו מועצמים להניע את הארגון קדימה.

The post 3 אינדיקטורים לקידום עובד גם כשאין לו מספיק שנות ותק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, החברה רוצה לגייס טלנט מאוד מוכשר, הרבה מעל לממוצע, שהוא גם מאוד מבוקש.

כדי לגייס אותו החברה רוצה להציע לו הצעה טובה יותר מהמתחרים, אבל היא לא יכולה להציע לו שכר שהוא גבוה משמעותית מהמתחרים.

אם כן, איך ניתן להציע לטלנט כזה מסלול קידום מואץ במיוחד, שיאפשר לו להתקדם מהר יותר משאר חברי הצוות, בלי ליצור התמרמרות וטינה כלפיו וכלפי הארגון, בקרב שאר העובדים.

במילים אחרות, איך ניתן למשוך טלנט יוצא דופן ומבוקש מאוד, כאשר לא ניתן להציע לו שכר גבוה משמעותית מהמתחרים.

אין ספק שהצעת שכר גבוהה משמעותית מהמתחרים היא לעיתים קרובות הבחירה המועדפת. אבל מסלול קידום מואץ במיוחד יכול להיות גורם בידול רב עוצמה, שאינו כספי.

האתגר, עם זאת, טמון ביישום מסלול כזה, בלי לעורר טינה ותסכול בקרב עובדים קיימים הנאמנים לארגון.

להלן 4 צעדי מפתח לקידום מהיר של טלנט בלי לעורר את זעם העובדים האחרים:

1 שקיפות רדיקלית וקריטריונים ברורים המבוססים על כישורים:

במקום להאיץ קידום של טלנט בצורה חשאית, החברה חייבת לתקשר לשאר העובדים, באופן יזום, את הסיבות לכך שטלנט זה נבחר למסלול קידום מהיר.

זה כרוך בפירוט גלוי של הכישורים הספציפיים והנדירים, הניסיון וההשפעה המוכחת שיש למועמד, שתורמים ישירות לצורך אסטרטגי קריטי או פער מיומנויות בארגון.

יש להבהיר לעובדים שמסלול הקידום המהיר לא נובע מהעדפת הטלנט הזה על פני אחרים, אלא מהכרה בערך הייחודי שלו.

2 ביסוס וניסוח מסגרת אוניברסלית לצמיחה מואצת:

על החברה לבסס ולנסח מסגרת לצמיחה מואצת עבור כל העובדים, גם אם המסלול של המועמד החדש מהיר יותר בתחילה.

משמעות הדבר היא הגדרה של מה נחשב לביצועים יוצאי דופן ופוטנציאל קידום מואץ, עבור כל עובד בחברה.

מסגרת זו צריכה להדגיש תוצאות מוחשיות, תרומות חדשניות, פוטנציאל ניהולי ורכישת מיומנויות קריטיות.

יש להטמיע את ההבנה שהעובד החדש מייצג דוגמה קיימת, אם כי נדירה, של מישהו שכבר עומד בקריטריונים המוגברים הללו.

גישה זו מעבירה את הנרטיב מעובדים שמקבלים יחס מיוחד, לעובדים שכבר השיגו רמת מצוינות שהארגון רוצה לטפח בכולם.

3 להשקיע בפיתוח עובדים קיימים:

השקעה בפיתוח המקצועי של עובדים קיימים היא בעלת חשיבות עליונה. אם חברי הצוות הנוכחיים רואים נתיב קידום ברור, גם אם איטי יותר, לצמיחה שלהם, פחות סביר שהם ירגישו שמתעלמים מהם.

זה כולל תוכניות חונכות חזקות, הכשרה ממוקדת והזדמנויות לשיפור מיומנויות, חשיפה לפרויקטים בעלי השפעה גבוהה ומשוב קבוע ובונה.

המסר צריך להיות שהארגון מחוייב לעזור לכל העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה להאיץ את הקריירה שלהם, ולאמץ מסלול גיוס שמשקף את רמת התרומה שהארגון רוצה לטפח בכולם.

4 תהליך קליטה לגיוס במסלול קידום מואץ:

תהליך הקליטה של טלנט שמיעדים לו מסלול קידום מואץ, חייב להיות קפדני. יש לשלב את הטלנטים הללו באופן שמדגיש שיתוף פעולה ושיתוף ידע, במקום ליצור תחושה מיידית של היררכיה או תחרות.

תפקידם של הטלנטים החדשים המיועדים למסלול קידום מואץ צריך להיות מוגדר בבירור ככזה שמעצים את היכולות הקולקטיביות של הצוות, ולא מאפיל על שאר חברי הצוות.

המחשה שהקידום המואץ נועד בסופו של דבר לחיזוק הארגון כולו ומתן הזדמנויות רבות יותר לכולם, מאפשרת לחברה להפוך את הטינה הפוטנציאלית לשאפתנות משותפת ולדחף למצוינות קולקטיבית.

The post 4 צעדי מפתח לקידום מהיר של טלנט בלי לעורר את זעם שאר העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל יש נסיבות יוצאות דופן שבהן קידום מואץ הוא לא רק מוצדק, אלא הוא גם מועיל מבחינה אסטרטגית, גם אם זה אומר שהעובד "מוקפץ" לדרגה בכירה יותר ולתפקיד בכיר יותר מאשר של המנהל הישיר שלו.

למרות שנראה כי גישה זו אינה קונבנציונלית, היא יכולה להיות כלי רב עוצמה לשימור, חדשנות ומיקסום כישרונות.

להלן 4 הצדקות לקידום מואץ של עובד גם לדרג בכיר יותר מהמנהל שלו:

1 כשרון והשפעה יוצאי דופן –  מוכחים.

אחת ההצדקות העיקריות לקידום מואץ לרמה מעל מנהל ישיר היא כישרון והשפעה יוצאי דופן ומוכחים.

זה חורג מעבר לעמידה בציפיות בלבד. מדובר בעובד שעולה על הציפיות באופן עקבי, ומספק תוצאות שמקדמות את הארגון במידה משמעותית, מעבר למצופה.

זה יכול להתבטא בהובלת פרויקט קריטי שמניב הצלחה חסרת תקדים, פיתוח חידושים פורצי דרך, או אחריות על מערך מיומנויות ייחודי שהוא חיוני לחברה בהיבט האסטרטגי ונדיר בחברה.

כאשר תרומתו של עובד היא כה עמוקה, עד שתפקידו הנוכחי או אפילו ההיררכיה המיידית של המנהל הישיר שלו מגבילה את השפעתו הפוטנציאלית, קידום מואץ מבטיח כי כישרונותיו מנוצלים במלואם.

2 הפגנת מנהיגות, חזון והבנה אסטרטגית החורגות מהיקף התפקיד הנוכחי שלו:

הפגנת מנהיגות אמיתית, לרבות חזון והבנה אסטרטגית של עובד, במידה שמאפשרת לו לזהות באופן עקבי הזדמנויות שוק, להציע מודלים עסקיים חדשניים, או להפגין יכולת מולדת לעודד השראה ולהדריך צוותים הרבה מעבר למבנה הדיווח המיידי שלהם.

עובדים כאלה לרוב ניחנים ברוח יזמית ובתפיסה הוליסטית של יעדי הארגון, מה שהופך אותם למועמדים אידיאליים לתפקידים הדורשים פיקוח אסטרטגי רחב יותר.

קידום מואץ שלהם מונע קיפאון ומעצים אותם לעצב את כיוון החברה בעתיד.

3 במקרים של פערים קריטיים במיומנויות או טיפוח יורש לתפקיד מפתח:

אם תפקיד ניהולי בכיר מתפנה, ולמועמד פנימי, למרות דרגתו הנוכחית, יש כישורים, ניסיון והתכונות הניהוליות המדויקות הנדרשות כדי למלא את החלל הזה ביעילות ובמיידיות, קידומם המואץ יכול להיות הפתרון היעיל ביותר.

זה נכון במיוחד כאשר גיוס חיצוני צפוי להיות כזה שגוזל זמן, יקר, ועלול להוביל להתאמה פחות אופטימלית.

במקרים כאלה, קידום מואץ מאפשר לארגון לתת עדיפות לצרכים תפעוליים מיידיים וליציבות ארוכת טווח על ידי זיהוי ומעקב מהיר אחר עובדים מוכשרים כאלה.

4 שימור כישרונות מהשורה הראשונה:

שימור טלנטים יוצאי דופן הוא גורם משמעותי בקידום מואץ. בשוק הכישרונות התחרותי הנוכחי, עובדים בעלי ביצועים גבוהים במיוחד, הם בעלי ביקוש גבוה לעתים קרובות על ידי המתחרים.

אם עובד מוכשר במיוחד מרגיש שהתקדמות הקריירה שלו מוגבלת על ידי מבנים היררכיים מסורתיים, הוא עשוי לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.

קידום מואץ יכול להיות צעד אסטרטגי להכרה בערכו, לספק לו את ההזדמנויות המאתגרות שהוא רוצה בהן ולהבטיח את מחויבותו ארוכת הטווח לארגון.

הקידום המואץ ממחיש לו שהחברה מכירה ומתגמלת ביצועים יוצאי דופן, ומטפחת תרבות ארגונית של מריטוקרטיה.

בסיכומו של דבר, קידומים מואצים לדרג בכיר יותר מזה של המנהל הישיר של העובד שמקודם, דורשים שיקול דעת מדוקדק של דינמיקת הצוות ואתגרים פוטנציאליים.

הם מוצדקים ללא ספק כאשר כישרונו יוצא הדופן של העובד, ראיית הנולד האסטרטגית שלו, כישוריו הקריטיים או צורכי השימור דורשים זאת.

כאשר מבצעים קידומים מואצים בצורה מושכלת, הם יכולים לייצר ערך עצום עבור הארגון, להניע חדשנות, להבטיח ניהול מעולה ולשמר את הנכסים החשובים ביותר של הארגון.

The post 4 הצדקות לקידום מואץ של עובד גם לדרג בכיר יותר מהמנהל הישיר שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.