בין הגורמים המשפיעים ביותר על התפתחותו של עובד יש להדגיש את ההשפעה של המנהל הישיר שלו.

למנהלים הישירים יש תפקיד קריטי בזיהוי כישרונות, בטיפוח מיומנויות ובעידוד העובדים למצות את מלוא הפוטנציאל שלהם.

כאשר מנהלים ישירים תומכים באופן פעיל בפיתוח המקצועי של העובד שלהם, הם תורמים להצלחתו האישית ובה בעת גם לחוזק הצוות והארגון כולו.

להלן 3 סיבות לחשיבות שיש לתמיכת המנהל הישיר בצמיחה המקצועית של העובדים שלו:

1 שימור ומחוברות:

עובדים שמרגישים שהם לומדים ומתקדמים נוטים יותר להישאר בארגון.

כאשר ההתפתחות המקצועית קופאת על השמרים, המוטיבציה יורדת והסיכון לעזיבה עולה.

מנהלים ישירים שמקדישים זמן להשקעה בחברי הצוות שלהם שולחים בכך מסר שהעובדים חשובים לארגון והארגון רוצה לתרום לעתידם המקצועי של העובדים.

זה משפר את המורל, את הנאמנות ואת שביעות הרצון הכללית מהעבודה.

2 צוותים חזקים יותר וטיפוח יורשים:

מנהלים שמצמיחים כישרונות בתוך החברה, בונים בכך צוותים אג'ילים ובעלי יכולות גבוהות יותר.

פיתוח המיומנויות של כל עובדי הצוות, מפחית את התלות של הארגון בטלנט יחיד ומחזק את כל העובדים לקראת תפקידי ניהול בעתיד.

זה קריטי במיוחד בארגונים גדולים או בארגונים שצומחים במהירות וחייבים להתרחב ביעילות.

3 שיפור ביצועים:

פיתוח מיומנויות העובדים משפר את היכולת לפתור בעיות, את היכולת לייצר חדשנות ואת כושר ההסתגלות.

מנהלים ישירים המעודדים את העובדים לצמוח מבחינה מקצועית ולהביא רעיונות ופתרונות חדשים, מאפשרים בכך להגביר את הפרודוקטיביות של הצוות ואת הביצועים לטווח ארוך.

להלן 4 הדרכים בהן מנהלים ישירים יכולים לתמוך בצמיחה המקצועית של העובדים שלהם:

1 קיום שיחות פיתוח קבועות:

מעבר להערכות ביצועים, על המנהלים הישירים לתאם פגישות תכופות המתמקדות ספציפית ביעדי הקריירה של כל עובד ובניית המיומנויות שלו.

יש לשאול את העובדים באילו תחומים הם רוצים למקד את ההתפתחות המקצועית שלהם, אילו אתגרים מלהיבים אותם ואיך הם רואים את עתידם מתפתח. דיאלוג זה מפגין מחויבות כלפי העובדים ועוזר להתאים להם תוכניות פיתוח מקצועי.

2 הצעת הזדמנויות למידה:

יש לעודד כל עובד להשתתף בהכשרה, בחונכות, בפרויקטים חוצי תפקידים ואף בהרחבות תפקידים זמניות.

תמיכה בעובדים תוך הקצאת משאבים לשם כך, הופכת את הלמידה לחלק מתרבות הצוות.

3 קביעת יעדים והעברת משוב:

יש להקצות משימות המאתגרות את העובדים ובה בעת ניתנות להשגה. יש לבצע מעקב ולהעביר משוב בונה והוקרת מאמצים.

הצבת יעדים בשילוב עם משוב מסייעים לעובדים לצמוח תוך בניית ביטחון עצמי.

4 מנהל שהוא גם מנטור:

מנהלים צריכים לשמש כמנטורים לעובדים, לחלוק איתם תובנות שהפיקו מניסיונם בעבודה, להציע הדרכה ולעזור לעובדים להתמודד עם אתגרים.

בשורה התחתונה, יכולתו של מנהל ישיר לטפח את הצמיחה המקצועית של הצוות שלו אינה יתרון שולי. זו צריכה להיות משימה אסטרטגית.

כאשר מנהלים משקיעים בפיתוח המקצועי של העובדים, הם מאפשרים לממש את הפוטנציאל של העובדים, מגבירים את יכולת הצוות ומחזקים את עתיד הארגון כולו.

The post איך מנהל ישיר יכול וצריך לתרום לצמיחה המקצועית של העובדים שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד קריטי בבניית אסטרטגיות ניהול ההון האנושי המתאימות  לצרכי חברה הנמצאת בתקופה של צמיחה מהירה.

התמקדות בגיוס עובדים סקלבילי (באופן שניתן להרחיב את היקפו), שימור עובדים, פיתוח מנהלים, התאמת התרבות הארגונית ואסטרטגיות גמישות בכוח האדם – כל אלה מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לתמוך בשגשוג הארגון תוך כדי צמיחה מהירה ויעילה הדורשת שינויים מהירים.

להלן 5 שלבים לתמיכה של מנהלי משאבי האנוש בהצלחתה של חברה בצמיחה מהירה:

1 לפתח אסטרטגיית גיוס סקלבילית:

כדי לאפשר צמיחה מהיר יש לאפשר התרחבות מהירה של כוח האדם, לרבות התרחבות תפקידי המפתח במהירות מבלי לפגוע באיכות הכישרונות.

לשם כך, על מנהלי משאבי אנוש להטמיע תהליכי גיוס מובנים עם קריטריונים ולוחות זמנים מוגדרים מראש, למנף תוכנות גיוס ומערכות מעקב אחר מועמדים כדי להאיץ את הגיוס, ולהשתמש בפייפליין של טלנטים כדי לאייש במהירות תפקידים כאשר מתעורר הצורך בהם.

אסטרטגיית גיוס סקלבילית (כזאת שניתנת להרחבה במהירות) מבטיחה שהיחידות העסקיות ישארו מאוישות במלואן ויהיו מסוגלות לעמוד בביקוש הגובר.

2 התמקדות בשימור ובמחוברות עובדים:

תחלופה של עובדים יכולה לערער את הצמיחה המהירה על ידי שיבוש זרימות העבודה.

לכן, על מנהלי משאבי אנוש להתמקד בשימור כישרונות מובילים באמצעות סקרי מחוברות קבועים, שמטרתם להבין את מידת שביעות רצון העובדים ולזהות חששות מראש (בשלב מוקדם).

כמו כן, עליהם להציע חבילות תגמול תחרותיות, להציע הזדמנויות למידה ומסלולי קידום קריירה, ולטפח תרבות ארגונית חיובית שמבטאת את ערכי החברה ומעודדת את המוטיבציה של העובדים ומעודדת אותם להישאר מחויבים לארגון.

אסטרטגיות שימור אלה מבטיחות המשכיות ומפחיתות את הסיכון לשחיקה בקרב הצוות הקיים.

3 חיזוק כישורי מנהיגות וניהול:

צמיחה מהירה מובילה לעיתים קרובות לקידום לתפקידים בכירים יותר לרבות לתפקידי ניהול. אלא שמנהלים חדשים עלולים להיות חסרים הכישורים הדרושים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לתמוך בפיתוח המנהלים החדשים על ידי תוכניות הדרכה וסדנאות לבניית יכולות ניהול ומנהיגות, ועל ידי הקמת תוכניות חונכות לשילוב בין מנהלים מנוסים למנהלים שקודמו לאחרונה.

כמו כן יש להעניק למנהלים החדשים כלים לניהול ביצועים יעיל, שמסייע להם להוביל את הצוותים שלהם בשלבי הצמיחה.

ניהול יעיל וחכם בכל הרמות מבטיח תפעול חלק ומסייע לעובדים להסתגל לדרישות המתפתחות.

4 לשמור על התרבות הארגונית תוך התאמה לגידול החברה:

צמיחה יכולה לאתגר את ערכי הליבה והתרבות הארגונית המניעים את הצלחת המשרד.

לכן, על מנהלי משאבי האנוש לתקשר את ערכי החברה באופן עקבי לכל עובדי ומנהלי הארגון, להתאים עובדים חדשים למשימות של החברה באמצעות תוכניות השתלמות המחזקות עקרונות תרבותיים, ולקדם שיתוף פעולה בין-מחלקתי כדי למנוע היווצרות מידור בעת התרחבות הארגון.

שמירה על תרבות ארגונית מגובשת מסייעת בבניית אמון ואחדות בין העובדים, שהינו חיוני לצמיחה ארוכת טווח.

5 ליישם אסטרטגיות לכוח עבודה גמיש:

חברות בצמיחה מהירה עלולות לחוות תנודות בצרכי כוח האדם. מנהלי משאבי האנוש יכולים לאמץ מודלים גמישים של כוח אדם לרבות, שכירת עובדים לתקופה קצובה לצורך טיפול במשימות זמניות ספציפיות באופן שיפחית את עומס העבודה, להציע אפשרויות עבודה מרחוק כדי למשוך מאגר כישרונות רחב יותר, וליישם תוכניות צולבות (תפקידים צולבים) כדי לאפשר לעובדים לקחת על עצמם תפקידים שונים לפי הצורך.

הגמישות מבטיחה שהארגון ישאר זריז ויוכל להגיב במהירות לשינויים בביקוש.

The post 5 שלבים לתמיכה של מנהל משאבי האנוש בהצלחת חברה בצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, העצמת העובדים, ניהול על ידי דוגמה אישית, הכרה בהישגים של העובדים, פיתוח מקצועי של העובדים, הוגנות, חשיבה אסטרטגית ולקיחת אחריות הם דרכי התנהלות החשובות ביותר למנהל טוב.

מנהלים שיש להם את התכונות הללו, הם מנהלים שמטפחים סביבת עבודה חיובית ופרודוקטיבית, מניעים את הצוותים שלהם לעבר הצלחה ועוזרים לארגון להשיג את יעדיו.

על ידי התמקדות בהתנהגויות אלו, מנהלים יכולים לבנות אמון, מעורבות ונאמנות בקרב עובדיהם, מה שיוביל בסופו של דבר לביצועים גבוהים יותר ולצמיחה ארגונית ארוכת טווח.

להלן 6 כללי יסוד לניהול נכון שמהווה יסוד איתן לצמיחת הארגון:

1 העצמת העובדים והאצלת סמכויות:

מנהלים אפקטיביים מעצימים את עובדיהם על ידי האצלת משימות, אחריות וסמכויות קבלת החלטות.

התנהגות זו מראה אמון ביכולות הצוות, מעודדת עצמאות ומספקת הזדמנויות לעובדים לפתח את כישוריהם ולצמוח מקצועית.

העצמת העובדים גם עוזרת להם לקחת אחריות על עבודתם, וכתוצאה מכך שביעות רצון מוגברת בעבודה ותחושת הישג.

כאשר עובדים מרגישים שסומכים עליהם ומעצימים אותם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו בעלי מוטיבציה, מחוברות ופרואקטיביות בתפקידיהם, מה שמוביל לשיפור בביצועים ובפרודוקטיביות.

2 הכרה בהישגים והערכת העובדים:

הכרה בהישגים והערכת המאמצים וההישגים של העובדים היא מניע רב עוצמה.

מנהלים המביעים באופן קבוע הערכה אמיתית לעבודה הקשה של הצוות שלהם יוצרים סביבת עבודה חיובית המעודדת עובדים להמשיך להשקיע את המיטב בביצועים.

התנהגות זו עוזרת לבנות את המורל של העובדים, להגביר את הביטחון העצמי שלהם ולחזק התנהגויות חיוביות, מה שמוביל לכוח עבודה מעורב ובעל מוטיבציה.

עובדים שמרגישים שמכירים בהישגיהם ומעריכים את עבודתם נוטים יותר להיות מרוצים מעבודתם, להישאר נאמנים לארגון ולהשקיע מאמץ נוסף כדי להשיג את יעדי הצוות.

3 תמיכה בפיתוח עובדים:

מנהלים מצוינים משקיעים בצמיחה ובפיתוח של חברי הצוות שלהם. זה כרוך במתן הזדמנויות להכשרה, הדרכה, בניית מיומנויות וקידום קריירה.

מנהלים התומכים בפיתוח עובדים הם מנהלים שמבינים שסיוע לחברי הצוות שלהם לצמוח באופן מקצועי מועיל לארגון בכללותו על ידי יצירת כוח עבודה מיומן ובעל ידע.

כשעובדים רואים שהמנהל שלהם מחויב לצמיחתם, יש סיכוי גבוה יותר שהם ירגישו מוערכים, מחוברים ונאמנים לארגון וששיעורי התחלופה יהיו נמוכים.

4 הגינות ועקביות:

מנהלים שהינם הוגנים ועקביים בקבלת ההחלטות שלהם זוכים בכבוד ובאמון של הצוות.

הוגנות פירושה התייחסות שווה לכל העובדים, ללא העדפת עובדים מסוימים על פני אחרים וללא משוא פנים, ותוך שהמנהל מוודא שכל עובדי הצוות עומדים באותם סטנדרטים.

עקביות ביישום מדיניות, נהלים וציפיות, עוזרת ליצירת סביבת עבודה יציבה, שבה העובדים יודעים למה לצפות ומרגישים בטוחים שמתייחסים אליהם באופן צודק.

הוגנות ועקביות ארגונית בונות תרבות של אמון וכבוד, שבה העובדים מרגישים בטוחים ומוערכים, מה שמוביל למורל גבוה יותר ולסיפוק בעבודה.

5 חשיבה וחזון אסטרטגיים:

מנהלים בעלי כישורי חשיבה אסטרטגיים וחזון ברור לעתיד מעוררים אמון ותחושה של כיוון נכון בקרב הצוות שלהם.

מנהלים כאלה מבינים את יעדי הארגון לטווח ארוך ויכולים לשמור על מתאם גבוה בין מאמצי הצוות שלהם למשימה הרחבה יותר.

הם יכולים לצפות אתגרים, לזהות הזדמנויות ולהנחות את הצוות שלהם להשגת יעדים אישיים וארגוניים כאחד.

מנהל בעל חשיבה אסטרטגית מספק בהירות והכוונה, ועוזר לעובדים להבין כיצד עבודתם תורמת להצלחת הארגון, מה שמטפח תחושת מטרה ומוטיבציה.

6 לקיחת אחריות:

מנהלים אפקטיביים מקבלים אחריות על מעשיהם והחלטותיהם, כמו גם על התוצאות של ביצועי הצוות שלהם.

על ידי הפגנת אחריות, המנהלים מהווים דוגמה לעובדיהם, מעודדים אותם לקחת אחריות על עבודתם, ללמוד מטעויות ולהשתפר ללא הרף.

כשמנהלים דוגלים באחריות, זה יוצר תרבות ארגונית של אחריות, שבה העובדים מרגישים מוסמכים לקחת יוזמה ולהניע תוצאות.

The post 6 כללי יסוד לניהול נכון שמהווה יסוד איתן לצמיחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השקעה בתוכניות מקיפות לפיתוח מקצועי מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לוודא שהעובדים משפרים את הכישורים והידע שלהם ללא הרף, תוך עמידה בקצב ההתקדמות בתעשייה ודרישות התפקיד המתפתחות.

מפגשי הדרכה, סדנאות וגישה לקורסים מקוונים מחזקים את העובדים להצטיין בתפקידיהם הנוכחיים ולהתכונן לקראת תחומי אחריות עתידיים.

זה מאפשר להגדיל את הפרודוקטיביות של כל עובד ובה בעת בונה כוח עבודה מוכשר ורב-תכליתי יותר, מה שמניע את היעילות והחדשנות הארגונית הכוללת.

יתר על כן, מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור תרבות ארגונית מכוונת צמיחה על ידי יישום תוכניות פיתוח קריירה חזקות ומתן מסלולים ברורים לקידום.

סקירות ביצועים סדירות, משוב מותאם אישית ותוכניות חונכות, עוזרים לעובדים להבין את החוזקות שלהם מול התחומים שעליהם לשפר, תוך הגדרת יעדים מוחשיים להתקדמות הקריירה שלהם.

עידוד תרבות ארגונית של למידה מתמשכת וניידות פנימית מעלה את המורל ואת שימור העובדים, ומבטיח שהארגון מטפח וממנף כל הזמן את הכישרונות הפנימיים שלו.

גישה זו יוצרת מתאם חיובי גבוה בין שאיפות העובדים ליעדים הארגוניים, וכתוצאה מכך כוח עבודה חדורי התורם באופן פעיל להצלחת החברה ולתחרותיות בטווח הארוך.

להלן 7 שלבים להגברת הצמיחה של העובדים באופן שתורם לצמיחת הארגון:

1 תוכניות לפיתוח קריירה:

יש לעבוד עם העובדים כדי ליצור תוכניות לפיתוח קריירה אינדיבידואלית המתאימה לכל עובד בהתאם לשאיפותיו ויכולותיו.

יש לספק הזדמנויות לצמיחה וקידום משום שזה יכול להגביר את שביעות הרצון של העובדים בעבודה ולהפחית את תחושות הקיפאון ודריכה על המקום.

2 אימון ופיתוח מקצועי:

יש להציע תוכניות הדרכה ופיתוח המסייעות לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולקדם את הקריירה שלהם. למידה מתמשכת יכולה להשאיר את העובדים מחוברים ובעלי מוטיבציה גבוהה.

3 תוכניות חונכות:

יש להקים תוכניות חונכות המחברות בין עובדים לעמיתים מנוסים יותר. מנטורים יכולים לספק הדרכה, תמיכה, ייעוץ, ולעזור להקל על מתח ושחיקה.

4 כלי הערכה עצמית:

יש לעודד את העובדים להשתמש בכלי הערכה עצמית כדי להרהר בביצועים שלהם ולבחון אותם ולהגיע לתובנות לגבי התחומים שעליהם לשפר.

5 תוכניות פיתוח אישיות:

יש לסייע לעובדים ליצור תוכניות פיתוח אישיות המתארות את יעדי הקריירה שלהם, את הכישורים שהם צריכים לפתח, ואת הצעדים שהם ינקטו כדי להשיג יעדים אלו.

6 זיהוי הישגים והכרה בהם:

יש לחגוג בפומבי אבני דרך והצלחות קטנות כגדולות. זה לא רק מעלה את המורל של העובדים המחוברים אלא גם מטפח תרבות ארגונית של הערכה והכרה בהישגים בארגון.

7 תגמולים ותמריצים:

יש להטמיע תוכניות תגמולים ותמריצים כדי להכיר בביצועים יוצאי דופן. התגמולים יכולים להיות כספיים או לא כספיים, כגון חופשה נוספת, כרטיסי מתנה או הזדמנויות להתפתחות מקצועית.

להלן 3 טיפים ליישום:

1 עקביות:

יש לוודא שהמשוב הוא עקבי וקבוע. משוב אקראי עלול ליצור אי ודאות מה שיפחית את יעילותו.

2 מיומנויות הקשבה:

יש להדריך את המנהלים להקשיב בצורה פעילה. משוב אפקטיבי דורש לא רק הקשבה של העובד למנהל אלא גם הקשבה של המנהל לנקודות המבט והחששות של העובדים.

3 סודיות ודיסקרטיות:

חשוב מאוד לשמור על סודיות ודיסקרטיות בעת הצורך כדי לבנות אמון בתהליך המשוב.

The post 7 שלבים להגברת הצמיחה של העובדים באופן שתורם לצמיחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לב זה של הצמיחה של חברה משפיע באופן משמעותי על המבנה הארגוני שלה, ככל שהיא גדולה.

המבנה הארגוני משתנה תדיר כדי להתאים למורכבות ההולכת וגוברת, לאתגרים החדשים ולפעילות המתרחבת.

במילים אחרות, שלב הצמיחה של חברה משפיע רבות על המבנה הארגוני שלה, מעצב את האופן שבו החברה מגדירה תפקידים ותחומי אחריות, משפיע על הדרכים בהן מחולקות סמכויות ומתקבלות החלטות, ומשפיע על התהליכים והנהלים במטרה לתמוך בצמיחה מתמשכת ובהצלחה ארוכת טווח.

הבנת האתגרים וההזדמנויות הייחודיים הקשורים לשלב הצמיחה מאפשרת לארגון לתכנן וליישם מבנים ארגוניים התומכים ביעילות, בצרכים וביעדים המתפתחים שלו.

להלן 7 היבטים המשפיעים במידה משמעותית על המבנה הארגוני של חברות בשלב הצמיחה:

1 מורכבות מוגברת:

ככל שחברה גדלה, פעילותה הופכת למורכבת יותר בשל גורמים כמו כוח אדם גדול יותר, קווי מוצרים או שירותים מורחבים, התרחבות גיאוגרפית וגיוון הפעילויות העסקיות.

מורכבות זו מחייבת לעתים קרובות מבנה ארגוני היררכי יותר עם תפקידים, תחומי אחריות ויחסי דיווח מוגדרים בבירור כדי להבטיח תיאום וקבלת החלטות יעילים.

2 התמחות פונקציונלית:

בשלב הצמיחה, חברות מאמצות לרוב מבנה ארגוני משתנה עם מחלקות או תחומים פונקציונליים שונים, כגון מכירות, שיווק, פיננסים, תפעול ומשאבי אנוש.

כל מחלקה מתמקדת במשימות ובפונקציות ספציפיות, מה שמאפשר מומחיות ויעילות רבה יותר בכל תחום.

3 הרחבה היררכית:

עם צמיחת הארגון מגיע הצורך בהרחבה היררכית כדי להכיל שכבות נוספות של ניהול ופיקוח.

ככל שהארגון גדל, עשויות להיווצר משרות ניהוליות חדשות לפיקוח על מחלקות או יחידות עסקיות שונות, מה שמוביל למבנה היררכי יותר עם רמות סמכות וקבלת החלטות מרובות.

4 פורמליזציה של תהליכים:

בשלב הצמיחה, חברות לרוב מייצרות את התהליכים והנהלים שלהן כדי לקדם עקביות, סטנדרטיזציה וסקלביליות.

זה עשוי להיות כרוך בפיתוח מדיניות פורמלית, קווים מנחים ונהלי תפעול סטנדרטיים לניהול היבטים שונים של פעולות, כגון ביצועי עובדים, שירות לקוחות, רכש ובקרת איכות.

5 התמקדות בסקלביליות:

המבנה הארגוני בשלב הצמיחה נועד לתמוך בסקלביליות ולהתאים את המערכות בצורה פשוטה וקלה להתרחבות עתידית.

זה כולל בניית מבנים גמישים שיכולים להסתגל לצרכים העסקיים המשתנים, שילוב פתרונות טכנולוגיים הניתנים להרחבה וטיפוח תרבות ארגונית של חדשנות ושיפור מתמיד.

6 הרחבת פונקציות התמיכה:

ככל שחברות גדלות, הן לרוב מרחיבות את פונקציות התמיכה שלהן כדי לספק תשתית ומשאבים הכרחיים לתמיכה בפעילות העסקית.

זה עשוי לכלול השקעה בתחומים כגון תשתית IT, משאבי אנוש, כספים, משפטים וציות כדי להבטיח שלארגון יש את מערכות התמיכה הנדרשות כדי לקיים צמיחה.

7 דגש על תקשורת ותיאום:

תקשורת ותיאום יעילים עם העובדים הופכים חשובים יותר ויותר בשלב הצמיחה כדי להבטיח התאמה בין מחלקות, צוותים ומיקומים גיאוגרפיים.

חברות עשויות ליישם ערוצי תקשורת פורמליים, פגישות קבועות וכלי שיתוף פעולה כדי להקל על תקשורת ושיתוף מידע בכל הארגון.

The post 7 היבטים המשפיעים על המבנה הארגוני של חברות בשלב הצמיחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נקיטת צעדים יזומים לטיפול בפרפקציוניזם, ולהעדפת שאיפה להתקדמות בפרויקטים ולמצוינות על פני שלמות, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעזור לעובדים ולמנהלים להשתחרר ממעגל הפרפקציוניזם, לטפח סביבת עבודה בריאה ופרודוקטיבית יותר, ובסופו של דבר להביא לתוצאות טובות יותר עבור הארגון.

להלן 7 צעדים שמסייעים לשבירת מעגל הפרפקציוניזם ולהתקדמות בפרויקטים ועמידה בלוחות זמנים:

1 להכיר ההשפעה של הפרפקציוניזם של עובדים או מנהלים:

יש להתחיל בהבנה והכרה של ההשפעות המזיקות של הפרפקציוניזם על כל עובד ומנהל שהינו פרפקציוניסט ועל הארגון כולו.

פרפקציוניזם יכול להוביל לדחיינות, פחד מכישלון, שחיקה וירידה בתפוקה. יש לסייע לעובדים ולמנהלים להבין ששאיפה לשלמות היא לא רק לא מציאותית אלא גם לא יעילה בטווח הארוך.

2 לקדם חשיבה לצמיחה:

יש לעודד את העובדים ומנהלים לאמץ חשיבה של צמיחה, המדגישה למידה, צמיחה ושיפור והעדפתם על פני שלמות.

יש להדגיש את החשיבות של אימוץ אתגרים, למידה ממכשולים וראיית טעויות כהזדמנויות לצמיחה והתפתחות.

יש לטפח תרבות ארגונית שבה יש הערכה לניסויים, וכישלון נתפס כחלק טבעי מתהליך הלמידה.

3 להגדיר ציפיות ריאליות:

יש לעזור לעובדים ולמנהלים להגדיר יעדים ריאליים וברי השגה שמתעדפים התקדמות בפרויקט על פני שלמות.

יש לחלק משימות או פרויקטים גדולים, לשלבים קטנים יותר הניתנים לניהול, ולחגוג התקדמות מצטברת לאורך הדרך.

יש לעודד התמקדות בשיפור מתמיד במקום חתירה לתוצאות ללא רבב מלכתחילה.

4 לעודד תקשורת פתוחה:

יש ליצור סביבה שבה עובדים ומנהלים מרגישים נוח לדון באתגרים, בחששות ובטעויות שלהם בגלוי.

יש לעודד דיאלוג פתוח ומשוב בונה, ולטפח תרבות ארגונית של בטיחות פסיכולוגית שבה אנשים מרגישים תמיכה והם מועצמים לקחת סיכונים ולעשות טעויות ללא חשש משיפוטיות או עונש.

5 לספק תמיכה ומשאבים:

יש להציע תמיכה, משאבים והדרכה כדי לעזור לעובדים ולמנהלים לפתח את הכישורים והביטחון הדרושים כדי להתגבר על פרפקציוניזם.

יש לספק חונכות והדרכה לגבי ניהול זמן, יצירת סדר עדיפויות נכון וטכניקות לניהול מתח.

יש להציע הכשרה על חוסן ומיינדפולנס כדי לעזור לאנשים להתמודד עם נטיות פרפקציוניסטיות ולטפח חשיבה בריאה יותר.

6 לתת דוגמה אישית:

מנהלים ממלאים תפקיד קריטי בעיצוב התנהגויות וגישות בריאות כלפי פרפקציוניזם.

יש להוביל על ידי דוגמה אישית על ידי הכרה של מנהלים בטעויות שלהם, הפגנת חוסן מול כשלונות, ותעדוף התקדמות ולמידה על פני שלמות.

יש לעודד תרבות ארגונית של ניסויים, חדשנות ושיפור מתמיד בצוות ובארגון.

7 לחגוג מאמצים להעדיף התקדמות וצמיחה על פני שלמות:

יש להכיר במאמצים של העובדים ובהתקדמות ובהישגים שלהם בתחום העדפת הצמיחה על פני פרפקציוניזם ולחגוג אותם, בלי קשר אם הם עומדים בסטנדרטים פרפקציוניסטיים.

יש להכיר בערך של התמדה, חוסן ולמידה מטעויות. יש להדגיש דוגמאות של עובדים שהתגברו על פרפקציוניזם והשיגו הצלחה באמצעות התמדה, הסתגלות והלך רוח של צמיחה.

The post 7 צעדים לשבירת מעגל הפרפקציוניזם והעדפת הצמיחה ועמידה בלו"ז first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יישום אסטרטגיות שמעודדות צמיחה מקצועית של עובדים מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור סביבה תומכת המעודדת את העובדים לחפש הזדמנויות צמיחה, לפתח מיומנויות חדשות ולמצות את מלוא הפוטנציאל שלהם בארגון.

טיפוח הצמיחה של העובדים מועיל לא רק לעובדים בודדים אלא גם תורם להצלחה הכוללת ולתחרותיות של הארגון בטווח הארוך.

להלן 7 אסטרטגיות שמנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בהן כדי לקדם צמיחה ופיתוח של עובדים:

1 לספק הזדמנויות ללמידה ופיתוח:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לארגן תוכניות הכשרה, סדנאות, סמינרים וקורסים מקוונים כדי לעזור לעובדים לפתח מיומנויות חדשות, להרחיב את הידע שלהם ולהישאר מעודכנים במגמות בתעשייה הרלוונטית.

הצעת הזדמנויות ללמידה מתמשכת ממחישה את מחויבות הארגון לצמיחת עובדים ומעודדת את התפתחותם המקצועית.

2 להציע אפשרויות למסלול וקידום קריירה:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לעבוד עם העובדים על זיהוי יעדי הקריירה שלהם, שאיפותיהם ותחומי הצמיחה שלהם.

מתן מסגרות ברורות למסלולי קריירה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לעזור לעובדים להבין איך הם יכולים להתקדם בארגון ואילו צעדים עליהם לנקוט כדי לקדם את הקריירה שלהם.

זה כולל מתן גישה לחונכות, קואצ'ינג ומשימות נוספות כדי לתמוך בפיתוח הקריירה של העובדים.

3 לעודד משוב וסקירות ביצועים:

סקירות ביצועים ומפגשי משוב קבועים מספקים הזדמנויות חשובות לעובדים לקבל משוב בונה על הביצועים, החוזקות והתחומים שהם צריכים לשפר.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להקל על שיחות אלו, לספק הדרכה לגבי הצבת יעדים וציפיות ביצועים, ולהציע תמיכה במתן מענה לצרכי ההתפתחות המקצועית.

4 לקדם תרבות ארגונית של חונכות וקואצ'ינג:

יש לעודד תרבות ארגונית של חונכות וקואצ'ינג בארגון כדי לטפח צמיחה והתפתחות בקרב העובדים.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לחבר בין עובדים למנטורים או למאמנים שיכולים לספק הדרכה, עצות ותמיכה בניווט אתגרי קריירה, בניית מיומנויות והשגת יעדים מקצועיים.

5 להכיר ולתגמל צמיחה והישגים:

יש להכיר בצמיחת עובדים, ולגמל עבור הישגים ואבני דרך. זה יכול לחזק תרבות ארגונית של שיפור מתמיד והעלאת המוטיבציה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם תוכניות הכרה בהישגים וצמיחה, ולהעניק פרסים ותמריצים כדי לתגמל עובדים על מאמציהם, תרומותיהם והישגיהם, ובכך לעודד צמיחה ופיתוח מתמשכים.

6 תמיכה באיזון ורווחה בין עבודה לחיים אישיים:

הכרה בחשיבות האיזון בין עבודה לחיים האישיים ולרווחת העובדים חיונית לטיפוח צמיחה והתפתחות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לקדם יוזמות כגון סידורי עבודה גמישים, תוכניות בריאות ומשאבים לרווחה נפשית כדי לעזור לעובדים לנהל סטרס, לשמור על איזון ולשגשג הן מבחינה אישית והן מבחינה מקצועית.

7 להוביל צמיחה על ידי דוגמה אישית:

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע ביצירת מודלים של התנהגות וגישות התומכות בצמיחה ופיתוח של עובדים.

הפגנת מחויבות ללמידה, תקשורת פתוחה, שיתוף פעולה ושיפור מתמיד, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לעודד את העובדים לתעדף את מסע הצמיחה וההתפתחות שלהם.

The post 7 אסטרטגיות לעידוד צמיחה מקצועית של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פעמים רבות, ההנהלה הבכירה לא משתפת את מנהלי משאבי האנוש בצוות החשיבה לשיפור הצמיחה של החברה, וזו טעות חמורה.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע בעיצוב הצלחת החברה, על ידי תרומה למגוון היבטים של הפעילות, התרבות הארגונית, האפקטיביות של מדיניות החברה, והפרודוקטיביות, היזמות והחדשנות של העובדים.

זאת ועוד, למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חשוב בעיצוב הצלחת החברה על ידי ניהול אסטרטגי של ההון האנושי, טיפוח תרבות ארגונית חיובית במקום עבודה, והבטחת תאימות והתאמה של שיטות משאבי אנוש ליעדי הארגון.

מגוון התרומות של מנהלי משאבי האנוש משפיע על הביצועים הכוללים של הארגון, על החוסן שלו ועל אריכות החיים של החברה.

להלן 11 הסיבות לכך שתרומת מנהלי משאבי אנוש היא קריטית לשיפור הצלחת החברה:

1 רכישה ושימור כישרונות:

משיכת טלנטים מבוקשים ושימורם נמצאות באחריות עיקרית של מנהלי משאבי אנוש.

הם אלה שמפתחים אסטרטגיות גיוס יעילות, יוצרים מיתוג מעסיק משכנע ומוודאים שקיימת  חווית מועמד חיובית. כוח אדם מוכשר ומחובר לארגן תורם ישירות להצלחת החברה.

2 תכנון כוח אדם אסטרטגי:

מנהלי משאבי אנוש מעורבים בתכנון האסטרטגי של כוח האדם, תוך התאמה בין ההון האנושי ליעדים הארגוניים.

הם מנתחים את צורכי כוח האדם הנוכחיים והעתידיים, מזהים פערי מיומנויות ומפתחים תוכניות לטיפול בפערים אלו.

ניתוח נכון ומדויק, מבטיח שלחברה יש את העובדים והמנהלים הנכונים עם הכישורים הנכונים להשגת יעדיה.

3 פיתוח והדרכה של עובדים:

למידה ופיתוח מתמשכים הינם חיוניים לצמיחת עובדים ולהצלחת הארגון.

מנהלי משאבי אנוש מתכננים ומיישמים תוכניות הכשרה המשפרות את כישורי העובדים, משפרות את הביצועים ותומכות בקידום הקריירה של העובדים.

עובדים שהוכשרו היטב תורמים להגברת הפרודוקטיביות והחדשנות.

4 ניהול ביצועים:

מנהלי משאבי אנוש מקימים ומפקחים על מערכות ניהול ביצועים שמציבות ציפיות ברורות, מספקות משוב קבוע ומכירות בהישגים ומתגמלות עבורם.

ניהול יעיל של ביצועי העובדים מוודא שיש מתאם בין התרומות האישיות של העובדים והמנהלים לבין היעדים הארגוניים, ומניע הצלחה כוללת.

5 תרבות ארגונית ומחוברות עובדים:

טיפוח תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה הוא אחד התפקידים הקריטיים של מנהלי משאבי האנוש.

הם פועלים ליצירת סביבה מכילה שבה העובדים מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה.

רמה גבוהה של מחוברות עובדים לארגון תורמת להגברת הפרודוקטיביות, היצירתיות ושביעות הרצון הכללית בעבודה.

6 תפקיד מרכזי בעת שינויי הנהלה:

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מרכזי בתקופות של שינויים ארגוניים.

בין אם מדובר במיזוג עם חברה אחרת, ארגון מחדש או יוזמות חדשות, מנהלי משאבי אנוש עוזרים לנהל את המעבר, להפחית את ההתנגדות של העובדים לשינויים ולגרום לכך שהעובדים יבינו את השינויים ויאמצו אותם.

ניהול שינויים מוצלח מוביל למעברים חלקים יותר ויכולת הסתגלות משופרת.

7 יחסי עובדים ופתרון סכסוכים:

טיפול ביחסי עובדים ופתרון קונפליקטים הם תחום אחריות מרכזי נוסף של מנהלי משאבי האנוש.

הם יוצרים ומיישמים מדיניות המקדמת סביבת עבודה בריאה, מטפלים בדאגות העובדים ומונעים מחלוקות פוטנציאליות. פתרון קונפליקטים יעיל תורם למקום עבודה הרמוני.

8 עמידה בדיני עבודה וניהול סיכונים:

על מנהלי משאבי האנוש לוודא כל העת שהארגון עומד בדיני העבודה והתקנות. אחריות זו הינה חיונית להצלחתו של כל ארגון.

על מנהלי משאבי האנוש להיות מעודכנים בכל רגע בדרישות החוק, ליישם מדיניות להפחתת סיכונים ולפקח על שיטות העבודה כדי שיתאימו לסטנדרטים אתיים ומשפטיים, תוך שמירה על המוניטין של החברה.

9 גיוון, שוויון והכלה:

מנהלי משאבי האנוש דוגלים ביוזמות של גיוון, שוויון והכלה. על ידי קידום כוח עבודה מגוון ותרבות מכילה, הם תורמים להגברת החדשנות, קבלת החלטות טובה יותר ומותג מעסיק חיובי.

10 קבלת החלטות מבוססות נתונים:

מנהלי משאבי אנוש ממבצעים ניתוח נתונים כדי לקבל החלטות מושכלות. ניתוח מדדי כוח האדם מאפשר להם לזהות מגמות, להעריך את ההשפעה של יוזמות משאבי אנוש ולקבל החלטות אסטרטגיות המשפיעות לטובה על הצלחת הארגון.

11 רווחת העובדים:

הצבת רווחת העובדים בסדר עדיפות גבוה מוכרת יותר ויותר כחיונית להצלחת החברה.

מנהלי משאבי אנוש מיישמים יוזמות התומכות ברווחה הנפשית של העובדים, באיזון בין עבודה לחיים האישיים של העובדים ובבריאות העובדים הכוללת. כל אלה תורמים למורל העובדים ולפרודוקטיביות גבוהה יותר.

The post 11 הסיבות לכך שתרומת מנהלי משאבי אנוש היא קריטית לשיפור הצלחת החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התרחבות המשרדים, היכולות הטכנולוגיות ואחרות, היקף שוקי היעד והמשאבים האנושיים, כל אלה הם גורמים שעלולים להרתיע.

אבל האתגר הכי גדול בצמיחה של חברה, בפרט כשמדובר בצמיחה מהירה, הוא התרבות הארגונית.

היכולת ליצור ולהצמיח תרבות ארוגונית היא המרכיב שהופך את הארגון לייחודי, ומשפר את סיכוייו לקיימות ולהצלחה ארוכת טווח.

מסקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי ככל שהעובדים מתאימים יותר לתרבות הארגונית, כך הם מתפקדים טוב יותר.

בשנותיה הראשונות של החברה ההתאמה היא פשוטה, כאשר המייסדים והמנהלים עובדים עקב בצד אגודל כדי לקדם את הערכים, העמדות והחזון של המייסדים. מדובר בכללים הבלתי כתובים של אופן הפעולה ומתיחסים לכל היבט של תרבות ארגונית.

אלא שעם הזמן, ככל שהארגון גדל ומתרחב, נוצרות שכבות של מנהיגות וההנהלה מתחילה לאבד את יכולתה להשפיע באופן ישיר על התנהגותם של העובדים, הציפיות החברתיות שלהם וקבלת ההחלטות שלהם.

זוהי התוצאה הטבעית של מסירת מושכות התרבות הארגונית למנהלים בדרגים הזוטרים יותר, ובמקרים רבים אף מנהלים שזה עתה מונו או הצטרפו לחברה כפי שקורה כאשר החברה גדלה.

וככל שהחברה גדלה כך התפקיד של הנחלת התרבות הארגונית לעובדים עובר יותר ויותר לידי המנהלים הזוטרים ואף הישירים.

המנהלים הישירים הם בסופו של דבר אלה שמחברים את החזון של המייסדים לחוויה היומיומית של העובדים.

מהמחקרים שערכה גאלופ, בעיקר בקרב חברות בצמיחה מהירה עולה, כי מנהלים (זוטרים) אלה כמעט שאינם מצוידים בכלים שמאפשרים להם להטמיע במהירות את התרבות הארגונית.

כך קורה שארגונים רבים הופכים הופכות חברות לאוסף של מיני תרבויות ארגוניות. וכשזה קורה, התרבות הארגונית המקורית והחזון המקורי שעליהם הוקמה החברה, הולכים לאיבוד.

בעיה לא פחות חמורה היא שהמנהלים הבכירים אפילו לא מודעים לכך שזה קורה.

מנהלים הם אנושיים ולכן הם פגיעים כתוצאה מהבלבול שנוצר בעקבות הריבוי הגדול של המיני-תרבויות ארגוניות.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי הבדלים הם לא תמיד דבר רע. הבדלים יכולים להיות מקור לחדשנות. וקונפליקט בין תרבויות ארגוניות שהן שונות בין מחלקה אחת לאחרת יכול לתמוך בתוצאות עסקיות טובות יותר אבל רק בתנאי שההבדלים מטופלים בצורה נכונה.

עם זאת, המנהלים הזוטרים הם אלה שאוחזים במושכות של התרבות הארגונית בעת שהארגון צומח שלך, והריבוי של מיני תרבויות שהן שונות מיחידה אחת לאחרת בארגון עלול להרוס את התרבות הארגונית.

לכן, ארגון שרוצה לשמור על עקביות בתרבות הארגונית גם במהלך צמיחתו המהירה של הארגון, חייב לפתח  מנהלים ולהכשיר אותם כדי שהם יהיו אלה שמטמיעים את התרבות הארגונית ביעילות. המקום הטוב ביותר להתחיל בו הוא בהכשרה למנהלים שתאפשר להפוך אותם לשגרירי התרבות הארגונית הרצויה של החברה.

The post למה חשוב להכשיר את המנהלים הזוטרים להפוך לשגרירי התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, כאשר המנהל הישיר מקבל את כל ההחלטות, גם הטריוויאליות ביותר ולא מאפשר לעובד לקבל החלטות בעצמו בנוגע למשימות שלו, זהו מיקרו ניהול.

מנהל ריכוזי הוא מנהל שעובד בשיטת המיקרו ניהול. זהו מנהל שלא סומך על העובדים שלו שידעו לנהל את המשימות שלהם בעצמם.

ניהול כזה, שמשדר לעובדים שהמנהל הישיר שלהם לא סומך עליהם ושהוא מתעקש שלא לתת להם חופש פעולה, הוא סוג ניהול שעלול לפגוע בשביעות הרצון של העובדים מהעבודה ולא פחות מכך, לפגוע גם בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה.

בנוסף, סוג ניהול כזה מגביר את הסטרס של עובדים במקום העבודה וכתוצאה מכך עלול לגרום לעובדים לעזוב את הארגון.

אם ארגון מגייס מנהל חדש, שבמקומות העבודה הקודמים שלו הוא היה רגיל למיקרו ניהול, וכאשר הארגון מחליט לקדם עובד בקידום פנימי למשרה ניהולית, ומסתמן שהם לא מסוגלים להאציל סמכויות ומתעקשים לנהל ברמת המיקרו, יש להכשיר מנהלים כאלה לקראת נקיטת שיטות ניהול שמאפשרות לעובדים יותר עצמאות.

אין ספק שמנהל שהורגל במשך שנים לנהל ברמת המיקרו יתקשה יום אחד פשוט לעבור לניהול שהוא פחות ריכוזי.

אחת הדרכים שיכולות לסייע למנהל לעבור לניהול שנותן לעובדים יותר סמכויות היא להתחיל את הפרויקט מוקדם יותר מהמועד בו הוא היה אמור להתחיל.

כאשר העובדים מתחילים לעבוד על פרויקט מוקדם יותר, למנהל יש מספיק זמן לתקן שגיאות ולאפשר לעובדים ללמוד במהלך ביצוע הפרויקט.

זה מאפשר למנהל לתת לעובדים יותר חופש פעולה כדי לקחת יוזמה אישית ובה בעת יש מספיק זמן לתקן טעויות לפני שהן מכשילות את הפרויקט.

יש מנהלים שנוקטים במיקרו ניהול משום שהם חוששים שאם לעובדים ינתן חופש פעולה, הם לא יספיקו להשלים את העבודה בזמן, בתוך לוחות הזמנים שהוקצבו לפרויקט.

במקרה כזה, כדאי להעריך מחדש את עומס העבודה שנדרש מהעובדים. אפשר להפחית את עומס העבודה של העובדים על ידי דחיית משימות שאינן בדרגת חשיבות משמעותית או ביטולן, או לחלופין, העסקת עובדים נוספים שיקחו על עצמם חלק מהעבודה.

ברגע שכל אחד מהעובדים יוכל להתמודד היטב עם כמות העבודה שהוא מקבל, המנהל יוכל להפסיק להיות מעורב בכל תג ותו של כל משימה.

אחד המכשולים שניצבים בפני ביצוע מהפך מניהול מיקרו לניהול שהוא יותר מאציל סמכויות הוא, שסביר להניח שצוות העובדים כבר התרגל לעבוד תחת מיקרו ניהול. כלומר הם הורגלו לבקש רשות ולשאול על כל דבר שהם עושים במסגרת המשימות המוטלות עליהם.

גם למנהל עצמו צפוי להיות לא קל. אחרי הכול קשה מאוד לשנות הרגלים, בפרט כאלה שהשתרשו במשך זמן רב. עובדה זו נכונה שבעתיים כאשר ויתור על ההרגל מצריך גם ויתור על שליטה מסוימת.

הניסיון להפסיק את ההרגל של מיקרו ניהול עלול להביא בשלב ראשון לירידה בפרודוקטיביות כאשר מפסיקים זאת בבת אחת. כדי להמנע ממצב של ירידה בפרודוקטיביות כדאי לתת לעובדים אישור מראש לבצע משימות מסוימות.

בנוסף, חשוב שהמנהל הישיר יעשה שיחת צוות ויעדכן את העובדים בכך שהוא מנסה לקחת צעד אחורה ולאפשר להם יותר אוטונומיה. בדרך זו, העובדים יוכלו להכין את עצמם לשינוי.

The post איך לוותר על השליטה שבמיקרו ניהול ולאפשר לעובדים יותר אוטונומיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.