רוח הצוות מסייעת לטפח שיתוף פעולה בין עובדים, מגבירה את המוטיבציה ומגבירה את שביעות רצון העובדים.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מרכזי בטיפוח ותיעול רוח הצוות ליצירת כוח עבודה חזק, מחובר לארגון ומעורב במשימות.

להלן 6 אסטרטגיות ליצירת רוח צוות חיובית בקרב הצוותים בארגון:

1 ליצור ולבסס תרבות ארגונית חזקה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להגדיר ולקדם תרבות ארגונית חיובית התואמת את ערכי החברה ומשימתה.

עידוד תקשורת פתוחה, כבוד הדדי והכלה עוזרים לעובדים להרגיש שייכות, מה שמחזק את רוח הצוות.

2 עידוד שיתוף פעולה ועבודת צוות:

יצירת הזדמנויות לעובדים לעבוד יחד על פרויקטים, משימות פתרון בעיות וסיעור מוחות מטפחת אחווה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם יוזמות צוות חוצות תפקידים המעודדות עובדים ממחלקות שונות לשתף פעולה, תוך שיפור היחסים הבין-מחלקתיים ולכידות הצוות.

3 ארגון פעילויות לגיבוש ובניית צוות:

פעילויות קבועות לבניית צוות וגיבושו, במקום העבודה ומחוצה לו, מסייעות לעובדים לפתח אמון וקרבה זה לזה.

פעילויות משותפות כמו למשל סדנאות, ימי גיבוש, מפגשים חברתיים ותוכניות להתנדבות משותפת, יכולות לחזק מערכות יחסים ולקדם תחושת אחדות בין העובדים.

4 לקדם תקשורת שקופה:

תקשורת ברורה ופתוחה בין עובדים ובינם למנהלים בונה אמון ומעודדת עובדים לחלוק רעיונות וחששות בחופשיות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לאפשר פגישות קבועות, פגישות משוב ומדיניות דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים שמקשיבים להם ומעריכים אותם.

פלטפורמות כמו רשתות חברתיות פנימיות, ניוזלטרים וכלים שיתופיים יכולות לשפר את התקשורת בין צוותים.

5 לטפח מעורבות ורווחה של עובדים:

יש סיכוי גבוה יותר שכוח עבודה מעורב יפגין רוח צוות חזקה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתעדף מעורבות עובדים על ידי הצעת תוכניות פיתוח מקצועי, יוזמות בריאות ותמיכה באיזון בין עבודה לחיים אישיים.

כשעובדים מרגישים שתומכים בהם ומעריכים אותם, זה מוביל להגברת המוטיבציה ועבודת הצוות.

6 להנהיג על ידי דוגמה אישית:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לגלם, להמחיש ולממש בעצמם את רוח הצוות שהם רוצים לטפח.

הפגנת אמפתיה, כבוד ושיתוף פעולה באינטראקציות היומיומיות מהווה דוגמה חיובית לעובדים.

מעורבות פעילה עם צוותים והפגנת התלהבות מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעודד את העובדים לעשות את אותו הדבר.

בשורה התחתונה, על מנהלי משאבי אנוש לסייע בטיפוח ותיעול רוח צוות בארגון.

יצירת תרבות ארגונית התומכת בעובדים, מעודדת אותם לשתף פעולה, ומקדמת תקשורת שקופה, מאפשרת לבנות כוח עבודה מלא מוטיבציה ומגובש.

רוח צוות חזקה מובילה לפרודוקטיביות גבוהה יותר, שביעות רצון רבה יותר בעבודה וסביבת מקום עבודה משגשגת.

The post 6 אסטרטגיות ליצירת רוח צוות חיובית בקרב הצוותים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

צוות שעובד ביעילות ובשיתוף פעולה, ושחבריו מסייעים זה לזה כדי להגיע להישגים משותפים, היא דבר נדיר שלא מתרחש מעצמו.

בעקבות המעבר הגובר למודל העבודה ההיברידי ומעבר של חלק מהעובדים לעבודה מהבית באופן מלא, העבודה בצוות הפכה לאמנות של שילוב של עובדים שחלקם עובדים מהבית בחלק מימות השבוע או בכל השבוע, חלקם עובדים מאיזור גיאוגרפי מרוחק, ולעיתים, חלקם עובדים מעבר לים.

המשמעות היא שהעבודה בצוות הפכה לעבודה במרחב הווירטואלי. כדי שניתן יהיה לבנות צוות בעל ביצועים גבוהים, חשוב לדאוג לצרכים הייחודיים של כל חבר בצוות.

על מנהל משאבי האנוש לבדוק מהו הניסיון של כל אחד מחברי הצוות ומהו אחוז חברי הצוות החדשים לעומת חברי הצוות הוותיקים.

ממחקרים שבוצעו בעולם עולה, כי בלי קשר לענף בו פועלת החברה, לגודלה של החברה ולגורמים נוספים, צוותים יעילים הם כאלה שלחברים בהם יש מאפיינים משותפים מסוימים.

להלן כמה צעדים שמאפשרים לבנות את נקודות החוזק של צוות יעיל:

1 לאפשר לכל חבר צוות הזדמנות לצמוח באופן אישי ומקצועי:

לכל חבר צוות יש ניסיון אחר ומומחיות שונה שצריך לזהות ולטפח אותה. חשוב לתת הזדמנות לכל אחד מחברי הצוות ללמוד ולצמוח, ולהכיר באופי המשתנה של סוג התפקיד של כל אחד מהם כמו גם בשינויים בטכנולוגיה שבה הם משתמשים לצורך ביצוע תפקידם. זה מאפשר להם לא רק לצמוח בתפקידם הנוכחי אלא גם להכין עצמם לקראת תפקידים עתידיים.

2 לעודד כל חבר צוות להתחייב למטרה או לחזון משותפים:

מחויבות של עובד אינה אוטומטית. יצירת אמון בין חברי הצוות עלולה להיות משימה מאתגרת עבור מנהלים, אם הם עצמם לא מבינים עד הסוף את החזון של החברה. הצעד הראשון לקראת ביצוע צעד זה, הוא להבטיח שמנהל משאבי האנוש מעביר את החזון בצורה בהירה למנהלים.

3 לכבד את מה שכל עובד מביא איתו לצוות, גם כאשר חולקים על דעתו או לא מסכימים איתו במאה אחוז מהפעמים:

יש להבטיח שכל עובד בצוות מקבל הזדמנות לשאול שאלות, להעלות ספקות, ולספק תובנות ודעות.

לפעמים אין זה נוח לבקש משוב ולשמוע תשובה אחרת מזו שאולי תרצה. אבל אמפתיה וכישורי הקשבה יכולים לסייע לחברי הצוות להרגיש בטוחים להביע את דעותיהם, ויש לכך חשיבות, בין אם ניתן ליישם אותן או לא.

4 להכיר בכך שכל אחד מחברי הצוות מביא מיומנויות שונות:

חשוב לגלות את נקודות החוזק שיש לכל אחד ואחד מחברי הצוות, לחפש את הדעות השונות בצוות, ולאפשר לכולם להביע את דעתם.

על מנת לנצל את נקודות החוזק של כל חברי הצוות במצטבר, יש לחשוב איך ניתן לשפר את נקודות החוזק של כולם יחד, על ידי הסתמכות זה על זה ועבודה משותפת.

5 לוודא שחברי הצוות רואים עצמם כמי שנמצאים בזה ביחד:

האחריות ההדדית של חברי הצוות היא מרכיב חשוב בגיבוש צוות שפועל היטב ביחד, אבל יצירת תחושת האחריות ההדדית אינה פשוטה להשגה.

על המנהל הישיר לתת דוגמה אישית על ידי כך שיעמוד מאחורי הבטחותיו, יוודא שהוא מקדם את המטרות של הצוות ומכיר בכך שכאשר קורה משהו בצורה הנכונה, כולם יחד מנסים ללמוד מהמצב.

The post 5 צעדים לבניית צוות יעיל שעובד היטב ביחד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד הדברים המרכזיים המשותפים לרבים מהשינויים הגדולים והמשמעותיים שחלים על כל הארגון לאורכו ולרוחבו הוא שינוי הרכב הצוותים.

לא משנה מה הסיבה לשינוי הארגוני, מנהלי משאבי האנוש בדרך כלל מודאגים לגבי האופן שבו שינויים אלה יכולים להשפיע על זרימת העבודה ותזרים המזומנים של החברה.

תכנון מוקדם מראש של כל פרטי השינוי והדרכים לביצועם, יאפשר לבצע את השינוי עם כמה שפחות השפעות שליליות על החברה.

למעשה, שינוי הרכב הצוותים שמתבצע בצורה נכונה, יכול לקבל ביטוי חיובי בתוצאות העסקיות בשלבים מוקדמים יחסית.

אחד האתגרים הגדולים הנובעים משינויים כאלה הוא בכך שאנשי הצוות יודעים איך לעבוד היטב יחד כמכונה משומנת.

הם מכירים היטב זה את זה עם כל נקודות החוזק והתורפה של כל אחד, יודעים מי צריך עזרה בביצוע המשימות ובאיזה מצב, יודעים מי יכול לעזור למי, ומבינים זה את זה בלי להזדקק להסברים ארוכים.

פרט לכך, אנשים שעובדים היטב בצוות במשך זמן רב פיתחו קשרי אישיים זה עם זה, והם כבר כמעט כמו משפחה זה של זה.

מכאן, ששינוי הרכבי הצוותים עלול להתקל בקשיים רגשיים עבור העובדים וצריך לקחת את זה בחשבון.

לכן על מנהל משאבי האנוש להיות מוכן לנהל לא רק את ההיבטים המעשיים הטכניים של השינוי אלא גם את ההיבטים הרגשיים של תהליך ניהול השינוי.

סוג אחר של שינויים בהרכב הצוות נובע מפיטורים של חלק מהעובדים או גיוס של עובדים חדשים.

כאשר השינויים בהרכב הצוות נערכים בעקבות צמצום מצבת כוח האדם בחברה, העובדים יתקשו להפרד מעמיתים לעבודה שהפכו לחברים. מבחינה מעשית, הם ירצו לדעת מי יבצע את המשימות שהיו מוטלות על העובדים שפוטרו.

בעת גיוס כמה עובדים חדשים שמצטרפים לצוות, העובדים הוותיקים בצוות יתהו לגבי העובדים החדשים ועלולים לחשוש לגבי היכולת לעבוד איתם ברמה האנושית. מבחינת מעשית, אנשי הצוות הקיימים יתהו לגבי הדרך שבה ישתלבו העובדים החדשים בארגון הנוכחי.

בסיכומו של דבר, כל שינוי משפיע במידה מהותית על הנכס החשוב ביותר של הארגון – העובדים.

שינוי הרכבי הצוותים, או עזיבה של עובדים, הם הליכים בעלי השפעה לא מעטה על המורל של אנשי הצוות בין אם השינוי התרחש בגלל עזיבה או משום שכל הצוות פורקו כדי להקים צוותים חדשים.  

בשלבים הראשונים לאחר השינוי יתכן שאף תהיה פגיעה בפרודוקטיביות עד שחברי הצוותים החדשים ילמדו לעבוד זה עם זה.

לכן, כאמור יש לתכנן היטב את השינוי המשמעותי הזה, שעבור העובדים עצמם עלול להוות רעידת אדמה. חשוב להסביר לעובדים מספיק זמן לפני שהשינוי מתבצע, על הסיבות והמטרות שבגללן נדרש השינוי, להקשיב לדעתם בנושא, ואף לרתום אותם לתהליך על ידי שיתופם בתכנון השינוי.

The post מה קורה כששינוי ארגוני כולל שינוי הרכבי הצוותים ויצירת צוותים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל למרות כל השינויים הללו והגמישות הרבה בשעות העבודה ובהגדרות מסגרות העבודה (משרה חלקית או מלאה, זמנית או קבועה וכו), העובדים עדיין צריכים לקיים פגישות צוות כדי לשתף פעולה ולנהל משימות ופרויקטים בהצלחה.

בין אם הצוות עורך פגישות וירטואליות או פנים אל פנים, או פגישות שחלק ממשתתפיהן עובדים מביתם וחלק במשרד, הגברת הפרודוקטיביות של הפגישות הללו הופכת לאחרונה ליותר ויותר מאתגרת.

כמעט בכל הארגונים, מתקיימות אחת לתקופה, בנוסף לפגישות צוות, גם פגישות מחלקתיות ופגישות של כל החברה. בפגישות אלה, בגלל ריבוי המשתתפים, עלול להווצר מצב שחלק מהעובדים ירגישו לא שייכים.

יש חשיבות רבה לכך שכל עובד ירגיש מוערך בפגישות הללו ושדעתו נשמעת – גם בפגישות צוות וגם בפגישות שהן רבות משתתפים. רק כך, כל עובד יפיק את מירב התועלת מהפגישות.

יש 4 דרכים לקיים פגישות שיהיו יעילות ומועילות לכל המשתתפים, גם כאשר הם ממוקמים הרחק מאיזור המשרד:

1 אחת השיטות לקיים פגישות עבודה יעילות היא באמצעות משחקים שדורשים לקיים סיעור מוחות, כאשר נושא המשחק הוא הנושא שנדון באותה עת בפגישה, בין אם בפגישת צוות, מחלקה או כלל הארגון.

במשחקים וירטואליים, כל העובדים יכולים להשתתף באופן פעיל, גם כאשר הם עובדים מרחוק, בין אם מהבית באיזור בו ממוקם המשרד, או ממקומות מרוחקים יותר שלא מאפשרים להם גישה פיזית למשרד.

2 לתכנן סדר יום מפורט ולעמוד בו:

אין זה הכרחי לקיים את הפגישות בשיטה של משחק. אבל כן הכרחי לתכנן היטב מראש את סדר היום של הפגישה.

כאשר אין סדר יום לפגישה, יכול להיווצר מצב שבו נושאים רבים שצריכים להיות על סדר היום, נזנחים או שלא מקבלים את תשומת הלב הנדרשת להם. המשמעות היא, שבפגישה שאין בה סדר מסויים שתוכנן מראש, ניתן לבצע רק עבודה מועטה ביותר.

יש לוודא שכל המשתתפים בפגישה מודעים לסדר היום ומודעים לעובדה שהם צריכים לעמוד בו. בפגישות שאין בהן סדר יום שכזה שתוכנן מראש, המשתתפים עלולים לגלוש לנושאים שאינם רלוונטים לאותה פגישה.

סדר יום מתוכנן ומאורגן, מאפשר לכל המשתתפים להתמקד בנושאים החשובים שיש לדון בהם.

3 להיעזר בטכנולוגיות הרלוונטיות לפגישות:

שימוש בטכנולוגיה ובכלים הנכונים הוא אמצעי חיוני כדי להגביר את הפרודוקטיביות של הפגישות. פרט לתוכנות וידאו יעילות, יש צורך בציוד נוסף שהינו רלוונטי לאופן קיום הפגישה ולתוכן שלה.

לדוגמה, יש צורך בכלים טכנולוגיים וכלים של שיתופי מסך, שיאפשרו להקרין על מסכי המחשב של המשתתפים את המצגות הנדרשות.

4 לוודא ביטול הסחות דעת:

פגישה יכולה להיות פרודוקטיבית רק אם אין הסחות דעת. לא לכל עובד יש בביתו חדר שמשמש משרד נוח. לכן יש לגרום לכך שכל משתתפי הפגישה הרלוונטיים יהיו מודעים לצורך בביטול הסחות דעת ורעשי רקע.

בפגישות שבהן חלק מהמשתתפים עובדים מהמשרד וחלק מהבית, יש לוודא שהעובדים שמשתתפים בפגישה מביתם אינם חשים מחוץ לתמונה, שכן תחושה של חוסר שייכות עלולה להביא איתה הסחות דעת של העובדים המרוחקים.

לכן יש לוודא מראש שהמשתתפים שאינם נמצאים במשרד בעת הפגישה חשים חלק בלתי נפרד מהפגישה, לא פחות מהמשתתפים שנמצאים במשרד.

The post 4 דרכים להגברת יעילות פגישות צוות שמשתתפיהן עובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר במערך שלם של שינוי אדיר בהרבה מאוד היבטים, לרבות שינויים מהותיים בתרבות הארגונית, שינויים מהפכניים בשיטות העבודה, שינויים באופני התקשורת בין עובדים, ובהיבטים רבים נוספים.

חלק מהארגונים כבר החלו במעבר וביישום של חלק מהשינוי הזה עם פרוץ משבר הקורונה, בעת שהעובדים עברו לעבוד מהבית.

המעבר הטוטאלי והמיידי לעבודה מהבית, הליך גיוס העובדים מהבית, הליכי קליטת העובדים מהבית, שיטות שימור העובדים מהבית ועוד, כל אלה הם חלק בלתי נפרד מהשינוי הארגוני המאסיבי עם המעבר לדיגיטל.  

השאלה הגדולה היא מה צריך הארגון לעשות במקרים בהם רוב העובדים בצוות כבר עברו את השלבים הראשונים של המעבר לדיגיטל, וכבר מיישמים את העבודה בדיגיטל ביומיום, וכעת החברה מגייסת טלנט שמגיע מחברה שלא החלה את המעבר לדיגיטל.

האם חברות יוותרו על טלנטים שנמצאו מתאימים ביותר לארגון, לצוות, למנהל הישיר ולסוג המשימות, רק משום שהם נמצאים הרחק מאחורי הצוות שכבר עובד כשנה בשיטות דיגיטליות?

ואם לא רוצים לוותר על הטלנט, איך ניתן לשלב אותו במהירות, בצוות דיגיטלי שצבר יתרון של יותר משנה בשיטות הדיגיטליות.

כאן עולה השאלה, האם ארגונים צריכים להקים מערך הכשרה ייעודי עבור עובדים "אנלוגיים" שמגיעים ללא כל ניסיון בשיטות עבודה דיגיטליות, או האם לתת לעובד החדש לנסות להשתלב בכוחות עצמו בעולם החדש והלא מוכר של הדיגיטל.

במילים אחרות, ארגונים יצטרכו לגבש אסטרטגיה לגבי הסוגייה איך להתמודד שילובו של טלנט בצוות דיגיטלי, כאשר מדובר בטלנט שלחברה חשוב מאוד לגייס אותו, אף על פי שהוא חסר ניסיון בשיטות העבודה הדיגיטליות.

יצויין, כי ארגונים שהתקדמו לדיגיטל, והטמיעו את השיטות הדיגיטליות לכל רוחבה ואורכה של העבודה בארגון, מאפשרים לשקף במדויק את חווית העבודה המשתנה של כל אחד מהעובדים והצוותים. המשמעות היא יישום סביבת עבודה חדשה לגמרי, שהיא למעשה מקום העבודה הדיגיטלי.

שילוב הטכנולוגיות שהעובדים משתמשים בהן, החל מדואר אלקטרוני, דרך מסרים מיידיים, מדיה חברתית ארגונית, כלים ליישומי משאבי אנוש, ועד כלים שמאפשרים פגישות וירטואליות, הכשרות בכלים של מציאות וירטואלית, קיצור מרחקים ועוד – השילוב הזה מאפשר לפרק את מחסומי תקשורת, לאפס את חשיבות המיקום הפיזי של העובד, ולשנות מקצה לקצה את חווית העובדים.

וזוהי רק תחילתו של השינוי. המונח 'מעבר לדיגיטל' כולל תחתיו מגוון גדול מאוד של שינויים, שהם הרבה מעבר לצורות חדשות של תקשורת בין עובדים.

המשמעות האמיתית היא שמגוון רחב של טכנולוגיות נכנסות בבת אחת לארגונים וצפויות להגביר את קצב כניסתן ולשנות את שיטות העבודה מהקצה אל הקצה.

החל מבינה מלאכותית, דרך מציאות וירטואלית, כל נושא העבודה בענן, ועד שיטות חדשות בתקשורת שהיא גם ניידת וגם נייחת. השילוב של כל אלה מביא למהפיכה של ממש בכל תחומי הפעילות של הארגון.

בשורה התחתונה, המעבר לדיגיטל מאפשר לטפח יעילות, חדשנות וצמיחה. אלא שהמפתח להצלחה טמון ביישום יעיל של אסטרטגיית המעבר לדיגיטל במקום העבודה, תוך שינוי מהותי ביותר של התרבות הארגונית.

The post האתגר של מנהלי מש"א: איך לשלב עובד אנלוגי בצוות דיגיטלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.