צביקה מקבל את תפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש וחבר הנהלה בחברת פלאפון לאחר ששימש בשלוש השנים האחרונות כסמנכ"ל משאבי אנוש של נייר חדרה. אברמוביץ, 54, הינו בעל ניסיון רחב בתחום ניהול משאבי אנוש, ורק לאחרונה דיווחנו כאן על זכייתו בפעם השלישית בפרס בינלאומי בתחום משאבי אנוש על פיתוחו של מודל "נדנדת האיזון" (לכתבה המקורית על זכייתו בפרס המצוינות המקצועית לשנת 2013, מטעם הקונגרס הבינלאומי למשאבי אנוש – לחץ כאן).

לאברמוביץ ניסיון של כ-20 שנה בתחום משאבי האנוש. לפני ששימש כסמנכ"ל משאבי אנוש בנייר חדרה, שימש כסמנכ"ל ארגון ומנהל משאבי אנוש בחברת "מקורות", ולפני כן שימש בתפקידים שונים בתנובה אותה עזב אברמוביץ לפני כ-6 שנים מתפקיד סמנכ"ל משאבי האנוש של הארגון.

The post צביקה אברמוביץ מונה לסמנכ"ל משאבי אנוש בפלאפון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עשרות מנהלי משאבי אנוש מעשרות מדינות בעולם השתתפו בתחרות, ואברמוביץ זכה בניקוד הגבוה ביותר מטעמם של 17 שופטים מ-17 מדינות, בקטגוריית HR executive of the year. את הפרס קיבל בזכות מודל ייחודי שפיתח בשם "נדנדת האיזון", הרווח כיום בחברות רבות בארץ והעונה על האתגרים הגדולים והמורכבים ביותר ביחסי העבודה: סכסוכי עבודה והאיזון הנדרש ביחסי ההנהלה והעובדים, שינויים בתרבות הארגונית, שינוי הסכמי עבודה קיבוציים.

המודל מביא לשיפור אדיר ביחסי העבודה בתוך הארגון ולחיסכון של מיליוני דולרים בשנה. אפשרות לגמישות רבה בהתנהלות החברות.

זהו הפרס הבינלאומי השלישי שאברמוביץ' מקבל. בשנה שעברה זכה בפרס המצוינות המקצועית לשנת 2013, מטעם הקונגרס הבינלאומי למשאבי אנוש שנערך במומביי, הודו. בשנה שלפני כן זכה בפרס "סטיבי" בתחרות הבינלאומית לעסקים (IBA) שנערכה בסאול, בירת קוראה הדרומית.

בעבר כיהן אברמוביץ כסמנכ"ל משאבי אנוש של תנובה ושל מקורות. בראיון לפורטל HRus שקיימנו עמו לפני כשנה, הסביר אברמוביץ על המודל, דרך סכסוך העבודה שהתקיים בחברת פאלפון. לדבריו, במקום למנוע מהעובדים להתארגן, היה צורך לעבוד עמם ולבנות יחד הסכם עבודה קיבוצי המאפשר להם מרחב מחייה. 

במרכזו של המודל עומד הצורך בתחזוק מערכת היחסים בין ההנהלה לעובדים, כך שלא יהיו הפתעות ואף אחד לא יקום בבוקר לשביתה. מובן שיהיו בעיות, אך ככל שיהיה שיקוף ושיתוף עם העובדים – כך יהיה קל יותר לפתור אותן, ובתוך זמן קצר יחסית.  במרכזו שיתוף הפעולה בין ההנהלה לעובדים, על פיו יש להקים ועדה משותפת לטיפול בבעיה שנוצרה. הוא אף המליץ לשכור עורך דין אחד משותף, בניגוד לרוב המקרים בהם כל צד שוכר יעוץ משפטי משלו.

לראיון המלא עם צביקה אברמוביץ' לחצו כאן

The post צביקה אברמוביץ' זכה בפרס משאבי אנוש 2014 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדבריו של אברמוביץ, במקורות הצליח ליצור מהפכה ברמת היחס של הארגון לעובדיו ובתחושת העובדים בזכות המודל. בסופו של יום הצליח לשנות הסכם עבודה בן עשרות שנים. "נכון שלא ערכנו בו שינוי של 180 מעלות בהסכם, אך שינויים קרדינאליים נעשו. בנייר חדרה נכנסתי לתפקיד כשהמצב היה קשה יותר, היו בה המון שינויים ולכן היה קשה ליישם את המודל. אבל אני בטוח שהשקעה במשאבי האנושי תאזן את המצב. 

בכל הנוגע לסכסוכי עבודה – בתקשורת לא שומעים את 'מחלקת משאבי האנוש', שומעים את ה'הנהלה'. איפה נמצאת מחלקת משאבי האנוש בכל סכסוך עבודה, והאם ברור מאליו שהיא עומדת מאחורי כל צעד של ההנהלה?

"כיום בעולם וגם בארץ פונקציית משאבי אנוש היא שותף עסקי לכל דבר בארגון. כך שסמנכ"ל ומנהל משאבי אנוש הם יד ימינו של המנכ"ל בכל הקשור לאנשים, כי כמעט אין נושא שלא נוגע באנשים. נכון שזוהי גם פונקציה של הפרסונה שבתפקיד, אך ככל שהעסק גדול יותר ויש בו אלמנטים של יחסי עבודה – הוא מורכב יותר. לי אישית יש גבול ואם יש צעד דרסטי שלא תואם את הדרך שלי בשום אופן, לא אהיה שם בכל מחיר. אני לא מצפה שכל אחד יעשה את זה. אך אני כן מצפה שאנשי משאבי אנוש יוכלו לומר דברים שלא רק ההנהלה תוכל לשמוע – כי לאנשי משאבי אנוש יש אחריות ישירה כלפי העובדים. יחד עם זה אני בשום אופן לא אומר שמנהל משאבי אנוש צריך להיות האמא והאבא של העובדים. זה שחצני בעיני לומר את זה. זה ההבדל בין לקחת פטרונות על עובדים לבין לזהות את הצרכים האמיתיים שלהם. מנהלים יכולים לקחת החלטות שעלולות לפגוע בעובדים,  והתפקיד של משאבי אנוש הוא לעמוד על המשמר, כי הכי בסופו של יום הנקודה הכי חשובה לאדם היא איך מתייחסים אליו ופחות כמה הוא מרוויח. זה כמובן לא קל אך זה אפשרי, זה מצריך לצבור הרבה ניסיון, כשלצערי איך מסלול ברור במשאבי אנוש".

על רקע המחסור בכל שוק העבודה בעובדים מקצועיים, איך אתם מגייסים עובדים לקבוצה?

"יש בשוק בעיה קשה בכל תחום אנשי המקצוע, בעלי הצווארון הכחול. זהו עולם הולך ונעלם ואין כמעט בתי ספר המכשירים עובדים. אנו לא פוסלים חבירה למוסדות שמוכנים לפתוח קורסים, ונשתתף בהכשרה של אנשי מקצוע. כיום אנו מגייסים עובדים בעזרת חברות השמה וכוח אדם, דרך האינטרנט, חבר מביא חבר, כל מה שאפשר בעצם. ויחד עם זה, זה לא סוד שמאוד קשה למצוא עובדים".

כיצד אתם משמרים עובדים?

"אנו משתדלים לפעול בתחומי הפיתוח, הרווחה והתרבות. השנה אנו פותחים מסלול עתודה ניהולית. גם כאן אנו פועלים בחדשנות, כשעל פי מודל שפיתחתי עוד בעבודתי בתנובה, יש לאפשר עד לאחרון העובדים להיכנס למסלולי העתודה הניהולית".

לחצו כאן לחלק הראשון של הראיון

The post "על משאבי אנוש לומר דברים שלא רק ההנהלה תאהב לשמוע" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אברמוביץ כיהן כסמנכ"ל משאבי האנוש של תנובה. לאחר מכן המשיך הלאה לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת מקורות ולאחר שנתיים וחצי מונה לסמנכ"ל משאבי האנוש של קבוצת נייר חדרה, תפקיד בו הוא מכהן בשנתיים האחרונות.
המודל מתאר את יחסי העבודה כסוג של נדנדה, המתארת את מאבק הכוחות בין שני צדדים לכאורה מונוגדים ואף עוינים, כאשר ההנהלה עליונה והעובדים נחותים. אלא שארגונים עסקיים, מתקדמים ומצליחים ככל שיהיו, הם בסופו של דבר מבוססי הון אנושי והם תלויים בהצלחתו.

את המודל הוא מסביר גם דרך משבר יחסי העבודה ב"פלאפון". "במקום לחסום את העובדים מלהתארגן צריך לעבוד יחד אתם, לראות היכן אפשר לשתף פעולה ולבנות אתם הסכם קיבוצי שיאפשר להם מרחב מחייה. מובן שהדברים היו יכולים להיגמר אחרת".
לדבריו, החוכמה היא לא רק להגיד לעובדים 'לא' אלא לראות מה כן אפשר לעשות עבורם. לא מדובר במודל שבאמצעותו נכנסים לסכסוך עבודה וכך הוא נפתר. מדובר בנדנדת איזון, אותה יש לשמר ללא הפסקה. לא לקום בבוקר ולגלות שיש בעיה ולטפל בה, אלא ליצור תשתית המטפחת את ההון האנושי ומשתפת את העובדים והיא לכשעצמה מאזנת. הטיעון המרכזי במודל אומר שככל שתשתף את העובדים והיחס אליהם יהיה כאל משאב – האיזון בין הצדדים יתרכך ויהיה קל יותר לטפל בבעיות.

בנוסף, אחד האתגרים הגדולים שעל ארגון לעמוד בו הוא שינוי מהותי שהוא עומד לעבור. כמדובר בשינוי שהמשמעות שלו היא עמוקה, שינוי מבני או שינוי בהסכם קיבוצי. לדבריו של אברמוביץ, בארגונים רבים מגיעים משני צדדים על מנת לדון בבעיות ומתחילים במשא ומתן שיוצר יריבות, עימות ובעיות רבות. אז נכנסים לתמונה שני עורכי דין הגורמים להקצנת העימות.
"במשא ומתן טרוויאלי מתחילים עם הנושאים ה'קלים' ומגיעים להסכמה, וכשמגיעים לנושאים הכבדים יותר הכל מתפוצץ והופך להיות מאבק ממושך. לא אחת השתתפתי במשא ומתן ש-90 אחוזים ממנו היה בעצם מוסכם, ובסוף סעיף אחד פוצץ הכל. כשנוצר ריב צריך להתחיל הכל מחדש. לעומת זאת המודל מדבר על זה שממילא אנו שותפים. לטעמי אין מצב שצד אחד מכניע את השני ואפשר לחיות בשלום לאחר מכן, כי ביום שאחרי צריך גם לעבוד יחד. מה שקורה בפועל – כל אחד מנסה לכופף את השני, ולא יצא מזה שם דבר טוב".

אז מה צריך לעשות?

"יש לשבת ולדון במסגרת צוות משותף, תחת ועדת היגוי עליונה של העובדים ושל ההנהלה. יש לשכור עורך דין אחד משותף, שייעץ לשני הצדדים".
הוא מספר כדוגמא שבזמן כהונתו כסמנכ"ל משאבי אנוש של תנובה, חל ויכוח בין העובדים להנהלה על נושא הפרמיות של הנהגים. אברמוביץ הציע לכנס צוותים של ההנהלה ושל הוועד ולנסות לגבש מודל שיהווה פתרון טוב לכולם. כמובן שזה לקח לא מעט זמן, כי החברה פעלה במסגרת מודל מורכב מאוד של פרמיות. בסופו של דבר נבנתה פרמיה חדשה שהעובדים מרוויחים בה בהרבה יותר כסף, אך הארגון נזקק לפחות משאיות ופחות עובדים (שפרשו מוקדם). הוחלט להתחיל פיילוט, שבעצם התחיל לפני שמונה שנים ונמשך עד היום, מבלי שיחתם הסכם. מכיוון שהרעיון לתוכנית עלה במסגרת כינוס שני הצדדים, לא עלה צריך לחתום על הסכם רשמי כדי שהוא יעבוד.

"נכון שהדברים לא פשוטים כלל, הם מורכבים וחייבים לבוא עם ראש פתוח", הוא אומר. נדרשת גם נכונות והרבה פתיחות ושקיפות, כי כשאחד הצדדים מאבד אמון בתהליכים כאלה מגיעים מהר מאוד לעימותים. המפליא בכל העניין שבעצם לכולם יש ההבנה שהיתרון של חברה טמון  בכוח אדם שלה .זה כן ברור לכולם. היום אין בעיית כסף, ציוד וטכנולוגיה, והיתרון של ארגון הופך להיות כוח האדם. אז אם זה ברור לכולם, למה ברור שצריך להשקיע בתחזוקה של מכונה, אך לא תמיד מובן שצריך להשקיע במשאב האנושי? למה רואים את ההשקעה בהון האנושי כהוצאה ותו לא? הרי העובדים מביאים את הכסף. אני לא אומר דברים חדשים. אני לוקח את כל הדברים הנכונים ובונה אותם בסדר שונה נכון יותר, וזה אחרי תהליכי התייעלות גדולים ולא פשוטים בארגונים. עובדתית, המודל הזה עבד".

להמשך הראיון – לחצו כאן

The post המודל שיאזן את יחסי העבודה בארגונכם first appeared on HRUS משאבי אנוש.