הבחירות כאן והן מתכון רעיל למתחים וחיכוכים בעבודה (כפי שחוויתי בעצמי), במיוחד באווירת הקיטוב השוררת. יחסים בין-אישיים בעבודה דורגו במקום הראשון כגורם המשפיע ביותר על שביעות הרצון של עובדים מהעבודה, יותר משכר, בטחון תעסוקתי, ואיזון עבודה-חיים.

מחקרים מספקים תובנות על אתגרים וגם כלים מעשיים ופשוטים להפחתת קיטוב (חלקו "שקרי") ולוויכוחים טובים יותר, שיטות שיכולות לשפר אווירת עבודה, שביעות רצון (ודרכה השפעות חיוביות אחרות), ושת"פ. הן יכולות להועיל גם בוויכוחים בנושאי עבודה: על מוצר, משימות, תהליכים… הנה מספר דוגמאות, חלקן מפתיעות:

שכנוע ע"ב נתונים עדיף על חוויות אישיות ורגש? הפתעה (נוספות בהמשך): אנשים בוטחים יותר ומוכנים לשתף פעולה יותר עם אחרים בעלי דעות הפוכות כשדעותיהם מובעות דרך נרטיבים אישיים המגלים צדדים רגישים או פגיעים בחוויותיהם, בהשוואה לשימוש בנתונים בלבד או סיפורי צד ג'. הוספת נתונים לא פוגעת באמינות, אך שימוש בנתונים בלבד גורר תפיסת העושים זאת כפחות אמינים(!) עוד על שיפור קונפליקטים בהמשך.

אנו נוטים לייחס יותר הטיה ואי-אובייקטיביות לאחרים מלעצמנו, ולהעריך בחסר את מוכנות עמיתינו לוויכוחים ללמוד על דעות הפוכות, מול מוכנותנו. כתוצאה, אנו נוטים לתפיסות/גישות שליליות יותר מולם, מעריכים שננצח בוויכוחים, ובעלי ציפיות שליליות יותר מאינטראקציות עתידיות.

כשהופכים זאת ל"אישי" ו"ספציפי", כלומר כשאנשים נתבקשו להעריך את הטייתם מול זו של אדם מסוים אחר בנושא ספציפי, הפער הלא קטן, נעלם(!), לא לאור הבנתנו שאנו מוטים, אלא דרך התפוגגות הערכתנו שהאחר הספציפי מוטה יותר, כלומר "השד" על אי-האובייקטיביות של "אחרים" מתפוגג. בנוסף, שיתוף אנשים במידע עובדתי על פתיחות אחרים ללמוד על דעות הפוכות יכול למתן השפעות שליליות ולעודד שיח.

אנו נוטים להערכת-יתר של הרגשות השליליים שנחווה כשנאזין לעמדות הפוכות, ולהערכת-חסר למידת הסכמתנו האפשרית איתן: "רפובליקנים" נשאלו איך ירגישו כשיאזינו לנאום מנהיג מה"דמוקרטים" ולהפך. שתי הקבוצות חזו בעקביות תחושות שליליות משמעותיות הרבה יותר מאלו שחוו בפועל כשהאזינו לנאומים. בנוסף, "רפובליקנים"  העריכו שרוב ה"דמוקרטים" יסכימו לטענה ש"שוטרים הם אנשים רעים", בעוד שרק אחוז קטן מה"דמוקרטים" הסכימו איתה. כלומר אנו מגזימים בתפיסת פערים והיכרות תורמת להבנתנו שהם אינם גדולים כפי שהערכנו.

אנשים שנשאלו בוויכוח שאלות הרחבה או פירוט ("למה…", "כיצד…") היו פתוחים יותר לעמדות הפוכות, ראו יותר תוקף במסקנות של טיעונים, דירגו את הצד השני (השואל) כיותר אהוד, והיו יותר פתוחים לשוחח איתם בעתיד.

פתיחות לעמדות הפוכות היא "מדבקת". כשצד אחד מראה פתיחות, למשל ע"י הפגנת סקרנות, גדלים הסיכויים שהשני יפגין פתיחות.

אמפטיה, פתיחות מחשבתית, הכרה בעמדת השני, מציאת מכנה משותף, ומחשבה מאחורי תשובות (בניגוד לתשובות שטחיות) בוויכוחים יכולים להפחית מתחים וקונפליקט, ומקושרים לקבלת החלטות משופרת. אנשים המשתמשים בשיטות אלו נתפסים כחברי צוות ויועצים טובים יותר, ובעלי כושר שיפוט טוב יותר. הם גם יותר משכנעים. לדוגמא, עורכי ויקיפדיה שהשתמשו בשפה מכילה קיבלו פחות התקפות אישיות. ריכוך, גידור, והפיכת טיעונים לסובייקטיביים ("לדעתי…", "נראה לי ש…", "יש מקרים ש…") תוך שילוב רגש חיובי יכול לתרום לשת"פ.
מסקנה: לעודד תפיסת ויכוחים ספציפית, עניינית, ולא מנופחת: בין פרטים ("אני ואת/ה" במקום "אני ואתם/ן"), על נושא מוגדר, בשילוב חוויות אישיות (כי אנחנו אנשים, לא AI), ותוך הפגנת פתיחות, מחשבה, סקרנות, והכרה במטרה המשותפת. בנוסף, לשתף עובדים בפתיחות הקיימת אצל אחרים (ע"ב מידע) להכיר עמדות אחרות.

הפתעה נוספת: שימור מבט בעיניים גורר התנגדות פסיכולוגית לשכנוע, בהשוואה לשימור מבט בשפתי האדם המנסה לשכנע. נראה ש"ריד מיי ליפס" עדיף על "תסתכל/י לי בעיניים".

אנו בוחרים להיחשף למקורות מידע מסוימים בגלל תחושת האובייקטיביות העצמית, הערכת היתר של התחושות השליליות שנחווה והערכת החסר של מידת הסכמתנו האפשרית עם דעות הפוכות, ותחושת האיום העצמי והמאמץ המנטלי שבחשיפה לעמדות אחרות שיכולות לערער את תפיסותינו. אבל:

* אנשים שנחשפים למידע "מצד אחד" בלבד נתפסים כפחות אמינים בסביבה עם דעות מגוונות (כמו בעבודה), מאלו שנחשפים למידע מכיוונים מגוונים.

* ניסוי שחשף אנשים לחדשות עם דעות הפוכות משלהם הוריד את תחושותיהם השליליות על הצד הפוליטי האחר.

פזרו במטבחון עיתונים מגוונים (למשל, "הארץ" ו"מקור ראשון") ועודדו עובדים לגוון את מקורות החדשות שלהם.

ד"ר סמואל (שמוליק) בלאכר הוא יועץ לתרבות, התנהגות, ומנהיגות ארגונית ומרצה, בעל דוקטורט במנהיגות, תואר שני בניהול טכנולוגיה והנדסה, עשרות שנות ניסיון כמנהל בהייטק בארה"ב ובישראל בחברות ענק (מקדונלדס, אפל…) וסטרטאפים מובילים, ומאמרים שפורסמו בפלטפורמות נחשבות.

The post בחירות בפתח: מה השפעתן על מקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן יש הכרח קריטי לפתור אותם במהירות לפני שהם מסלימים, ועל אחת כמה וכמה לפני שהם מתחילים להוות בעיה על יכולת התחרות של הארגון ועל המוניטין שלו.

לפני עידן הבינה המלאכותית, ניתן היה (בדרך כלל) לגלות סכסוכים במקום העבודה רק לאחר שהחלו להתגלות תוצאות הסכסוך, כלומר בשלב מאוחר, ולפעמים מאוחר מדי.

עם כניסתה של הבינה המלאכותית ככלי בניהול המשאב האנושי, הסתמנה אפשרות להשתמש בבינה המלאכותית כדי לגלות את הסכסוכים בשלב מוקדם, לפני שהתוצאות החלו לתת את אותותיהן.

אלא שפתרון סכסוכים במקום העבודה אינו יכול להתבצע על ידי טכנולוגיה בלבד, מתוחכמת ככל שתהיה.

פתרון סכסוכים חכם חייב לספק שילוב בין יכולות הבינה המלאכותית, שמספקת את התשתית הטכנית והנתונים, לבין היכולות האנושיות של מנהל משאבי האנוש, שמספק את החלק של האינטליגנציה הרגשית וקבלת ההחלטות.

במילים אחרות, הבינה המלאכותית משמשת בתפקיד הרדאר, הארכיון, המנתח המשפטי ומנהל הפרויקט. בעוד שמנהל משאבי האנוש משמש בתפקיד השופט, המגשר, הפסיכולוג והמצפן המוסרי.

להלן פירוט 4 השלבים של ישוב סכסוכים במקום העבודה תוך שילוב תרומתה של הבינה המלאכותית עם תרומתו של מנהל משאבי האנוש:

שלב 1: זיהוי וניטור – נקודת ההתחלה:

הבינה המלאכותית, סורקת דפוסי תקשורת, מזהה ירידה בסנטימנט של העובדים או עלייה בשיח אגרסיבי ב-Slack, באימיילים, בהודעות ווטסאפ וכו.

נקודת ה'דיווח' למנהל משאבי האנוש: הבינה המלאכותית שולחת התרעה שקטה למנהל משאבי האנוש: זוהה מתח חריג בצוות איקס.

בשלב זה, מנהל משאבי האנוש בוחן את ההקשר: האם הצוות בלחץ מוצדק של דד-ליין, או שמדובר בסכסוך אישי שמתפתח.

שלב 2: איסוף נתונים ואנונימיות:

הבינה המלאכותית מפעילה סקר אנונימי מהיר או מערכת דיווח באמצעות בוט אנונימי. היא מסווגת את התשובות לקטגוריות כמו למשל שכר, יחסים, חוסר בהירות וכו.

נקודת ה'דיווח' למנהל משאבי האנוש: הבינה המלאכותית מגישה דוח מסכם, כמו לדוגמה, כ-60% מהמעורבים בעימות מרגישים חוסר הוגנות בחלוקת המשימות.

בשלב זה מנהל משאבי האנוש יוזם שיחות אישיות של אחד על אחד. כאן הוא מפעיל אינטליגנציה רגשית כדי לשמוע את מה שהעובד לא העז לכתוב בבוט האנונימי.

שלב 3: תכנון הגישור – האסטרטגיה:

הבינה המלאכותית מנתחת מקרים דומים מהעבר ומציעה כמה אסטרטגיות גישור אפשריות, לרבות בדיקת עמידה בחוקי העבודה ובנהלי החברה.

לאחר שהבינה המלאכותית העבירה את הדיווח או ההתרעה למנהל משאבי האנוש, הוא (מנהל משאבי האנוש) בוחר את הדרך המתאימה ביותר לטיפול בנושא על פי אופי הנפשות הפועלות.

בשלב זה, מנהל משאבי האנוש מתחיל תהליך הגישור בפועל. הוא יושב עם המעורבים, מרגיע את הרוחות, משתמש בשפת גוף ומייצר אמפתיה שמובילה לסליחה והבנה.

שלב 4: יישום ומניעה – סגירת מעגל:

הבינה המלאכותית בונה תוכנית הדרכה אישית למעורבים בסכסוך, כדי לשפר את מיומנויות התקשורת, ושולחת תזכורות למעקב בעוד 30 יום.

בנקודת ההתרעה או הדיווח למנהל משאבי האנוש, הוא מקבל דוח התקדמות על האקלים בצוות לאחר הטיפול.

בשלב זה, מנהל משאבי האנוש מקיים שיחה לבדיקת הדופק עם המעורבים בסכסוך כדי לוודא שהפתרון מחזיק מעמד ברמה הרגשית.

לחלק א' – 3 שלבי הדינמיקה בין AI למנהל משאבי האנוש בפתרון סכסוכים

The post 4 שלבים לפתרון סכסוכים תוך שילוב יכולות AI ומנהל משאבי האנוש – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת הסיבות להתנגדותם היא שהם משוכנעים שלחברה אין יתרון תחרותי בשוק יעד זה ובתחום הספציפי.

במילים אחרות, העובדים והמנהלים – בכירים וזוטרים כאחד – מאמינים שההחלטה להיכנס לתחום הספציפי החדש ולשוקי היעד החדשים עליהם מדובר, תפגע בחברה בטווח הבינוני והארוך.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שאמור לשמש מתווך בין הצדדים ולהתמודד עם המצב המורכב הזה.

המטרה של מנהל משאבי האנוש היא לאזן בין הכיוון האסטרטגי החדש לדאגות העובדים, להבטיח תקשורת פתוחה ולמנוע התנגדות או ניתוק בתוך הארגון.

התמודדות עם קונפליקט בין השאיפות האסטרטגיות של ההנהלה הבכירה לדאגות העובדים מחייבת את מנהל משאבי האנוש לאפשר תקשורת שוטפת שתעבור בקלות בתוך הארגון, להציג תובנות מבוססות נתונים ולהציע פתרונות פשרה.

המפתח הוא להגיע לאיזון שבו העובדים שרוצים שיעריכו את דעתם ויקשיבו לה לבין ההנהלה הבכירה שרוצה לשמור על יכולתה לחדש ולצמוח.

בסופו של דבר, התאמת יעדים אסטרטגיים לערכי החברה ומתן הזדמנויות לפיתוח כישורים יכולים להפוך התנגדות למעורבות, וליצור תוצאה של win-win עבור כל המעורבים.

להלן 5 צעדים עיקריים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט כדי לתווך בין ההנהלה שרוצה להכנס לכיוון עסקי חדש לבין העובדים שחושבים שזו תהיה טעות:

1 להקל על תקשורת פתוחה ודיאלוג:

אחת הפעולות הראשונות שמנהל משאבי האנוש  צריך לנקוט היא ליצור פלטפורמה לתקשורת שקופה בין העובדים להנהלה הבכירה.

לעתים קרובות, קונפליקטים נובעים מתקשורת שגויה או חוסר בהירות לגבי כוונות אסטרטגיות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לארגן פורומי דיון שבהם ההנהלה והעובדים יכולים לחלוק את נקודות המבט שלהם, ולארגן מפגשי קבוצת מיקוד או פגישות מחלקות כדי לאפשר לעובדים  להביע את חששותיהם ישירות בפני ההנהלה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהדיונים הללו יהיו פרודוקטיביים, ויאפשרו לשני הצדדים להרגיש שמקשיבים להם ומבינים אותם.

עובדים לעתים קרובות מתנגדים לשינוי כאשר אין להם הזדמנות להביע את חששותיהם.

2 לאסוף ולנתח נתונים:

מנהלי משאבי האנוש צריכים לפעול כצד ניטרלי על ידי איסוף נתונים כדי להעריך הן את החששות של העובדים והן את היעדים האסטרטגיים של ההנהלה הבכירה.

זה כולל דו"חות מחקרי שוק כדי לאמת את הסיכונים או ההזדמנויות של כניסה לתחום חדש, סקרי עובדים כדי להבין חששות ספציפיים לגבי ההחלטה (למשל, ביטחון תעסוקתי, מוכנות לשוק או פערי יכולת), ובנצ'מרקינג מול מתחרים כדי להעריך אם חברות אחרות הצליחו או נכשלו במיזמים דומים.

הצגת תובנות מבוססות ראיות מאפשר למנהלי משאבי האנוש לוודא שהדיונים יהיו מבוססים על עובדות ולא על רגשות, מה שעוזר לשני הצדדים להגיע להבנה מושכלת יותר.

3 זיהוי וטיפול בפחדים והתנגדות העובדים:

מנהלי משאבי אנוש חייבים להתייחס לסיבות הבסיסיות מאחורי התנגדות העובדים.

החששות עשויים לכלול דאגה לביטחון תעסוקתי כתוצאה מחשש מפני פיטורים או ארגון מחדש אם המיזם החדש ייכשל, דאגה מפני פערי מיומנויות, שכן עובדים עשויים לחשוש שאין להם את הכישורים להצליח בשוק החדש, ודאגה מפני אובדן מיקוד, שכן העובדים עשויים להאמין שהתרחבות לתחומים חדשים תחליש את פעילות הליבה של החברה.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להפיג את החששות הללו על ידי הצגת תוכניות לשיפור מיומנות ומיומנות מחדש, הזדמנויות לפיתוח קריירה ותקשורת ברורה לגבי ביטחון תעסוקתי.

4 פתרונות פשרה:

במקום להגדיר את הנושא כמצב של ניצחון או הפסד, מנהלי משאבי האנוש צריכים לעזור לשני הצדדים לחקור פתרונות פשרה.

ניתן להציע פרויקט פיילוט או כניסה מוגבלת לשוק החדש כדי לבדוק היתכנות ולהפחית סיכונים.

כמו כן רצוי לפתח תוכנית מגירה מפורטת למקרה שהיוזמה החדשה תיכשל. בנוסף, כדאי לערב את העובדים ביצירה משותפת של אסטרטגיות לשוק החדש.

מציאת דרך הביניים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעזור להנהלה הבכירה לממש את היעדים האסטרטגיים תוך התייחסות לדאגות העובדים.

5 להתאים את האסטרטגיה החדשה לתרבות הארגונית ולערכי החברה:

עובדים נוטים יותר לתמוך בשינויים אסטרטגיים אם הם עולים בקנה אחד עם ערכי הליבה והתרבות הארגונית של החברה.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם ההנהלה הבכירה כדי לתקשר את הסיבות לאסטרטגיה החדשה וההיגיון שמאחוריה בצורה שתשכנע את העובדים.

אם העובדים רואים כיצד היוזמה החשה מתואמת עם המשימות של החברה, ואיך היא מועילה להם באופן אישי, גוברת הסבירות שהם יאמצו את השינוי.

The post 5 צעדים לתיווך בין הנהלה שרוצה להכנס לתחום חדש לבין העובדים שמתנגדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, היכולת לפתור ביעילות קונפליקטים בין עובדים תהיה מיומנות קריטית עבור מנהלי משאבי אנוש בעתיד הקרוב בשל המורכבות והגיוון ההולכים וגדלים של מקום העבודה המודרני.

פיתוח מיומנויות לפתרון קונפליקטים מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור תרבות ארגונית הרמונית, פרודוקטיבית וגמישה יותר, ולהבטיח שהעובדים ירגישו מוערכים ובעלי מוטיבציה לתרום את המיטב והמירב.

היכולת לפתור קונפליקטים בארגון מסייעת רבות לשימור כישרונות מובילים, וממצבת את הארגון להצלחה ארוכת טווח בנוף העסקי המשתנה ללא הרף.

להלן 6 סיבות לכך שיישוב סכסוכים צפוי להיות מיומנות חיונית למנהלי משאבי אנוש בעתיד הקרוב:

1 כוח אדם מגוון:

ארגונים מודרניים הם כיום מגוונים מתמיד, וכוללים עובדים מרקעים תרבותיים, אתניים וסוציו-אקונומיים שונים.

גיוון זה יכול להוביל לאי הבנות, סגנונות תקשורת שונים ולקונפליקטים אפשריים.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להיות מיומנים בניווט ופתרון קונפליקטים הנובעים מהבדלים אלו, תוך טיפוח מקום עבודה הרמוני ומכיל.

2 מודל העבודה מהבית והמודל ההיברידי:

המעבר למודלים של עבודה מרחוק ועבודה על פי המודל ההיברידי שינה את אופן האינטראקציה של העובדים זה עם זה.

המגבלה על אינטראקציות פנים אל פנים עלולה להוביל לתקשורת שגויה ולקונפליקטים שקשה יותר לפתור ללא מעורבות ישירה ואישית.

לכן מנהלי משאבי אנוש צריכים לפתח אסטרטגיות לטיפול ופתרון קונפליקטים ביעילות בסביבה וירטואלית, תוך הבטחת לכידות צוות ופרודוקטיביות.

3 לחץ וחרדה מוגברים במקום העבודה:

מקום העבודה המודרני מאופיין ברמות מתח וחרדה גבוהות בשל דדליינים צפופים, ציפיות ביצועים גבוהות ואי ודאות כלכלית.

גורמי סטרס אלו עלולים להחמיר קונפליקטים ולהוביל למחלוקות תכופות ואינטנסיביות יותר בין העובדים.

לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים להיות מיומנים בזיהוי הגורמים השורשיים לקונפליקטים, בניהול בעיות הקשורות ללחץ וביישום טכניקות לפתרון קונפליקטים, כדי לשמור על סביבת עבודה בריאה.

4 הבדלי דורות:

מקומות עבודה כיום כוללים לרוב דורות מרובים, מבייבי בומרס ועד דור ה-Z. לכל אחד מהם ערכים, סגנונות עבודה וציפיות משלו.

הבדלי דורות אלה יכולים להוביל להתנגשויות בפרספקטיבות ובגישות לעבודה.

לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים להבין את הדינמיקה הבינ-דורית הזו ולתווך קונפליקטים כדי להבטיח שכל העובדים ירגישו מוערכים ומובנים.

5 שינויים ארגוניים ואי ודאות:

חברות עוברות לעתים קרובות שינויים כמו מיזוגים, רכישות, ארגון מחדש ושינויים באסטרטגיות העסקיות.

שינויים כאלה עלולים ליצור אי ודאות וחוסר ביטחון בקרב העובדים, ולהוביל לקונפליקטים.

לכן, על מנהלי משאבי אנוש להיות מסוגלים לנהל את השינויים הללו בצורה חלקה, להתמודד עם קונפליקטים הנובעים מלחץ שקשור לשינוי ולוודא שיש תקשורת יעילה לאורך כל התהליך.

6 שימור עובדים ומחוברות עובדים:

שימור עובדים ומחוברות עובדים הם מרכיבים קריטיים להצלחה ארגונית.

קונפליקטים לא פתורים עלולים להוביל לירידה במורל, לפרודוקטיביות נמוכה יותר ולשיעורי תחלופה גבוהים יותר.

לכן, על מנהלי משאבי אנוש לטפל בקונפליקטים ולפתור אותם באופן יזום כדי לשמור על סביבת עבודה חיובית, ולטפח מחוברות, מחויבות ונאמנות עובדים.

The post 6 סיבות לחיוניות הרבה של מיומנות ליישוב סכסוכים בעתיד הקרוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר קונפליקטים מנוהלים או נמנעים באופן יזום, זה ממזער שיבושים בזרימת העבודה, שומר על רמות גבוהות של מורל העובדים ומטפח תרבות שיתופית.

התערבות מוקדמת בסכסוך פוטנציאלי יכולה למנוע מחילוקי דעות קטנים להסלים למחלוקות משמעותיות שעלולות להשפיע לרעה על הדינמיקה של הצוות והפרודוקטיביות הכוללת.

בנוסף, סביבה נטולת קונפליקטים מפחיתה מתח בקרב העובדים, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ושיעורי תחלופה נמוכים יותר.

טיפול בבעיות פוטנציאליות לפני שהן הופכות לבעייתיות מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור מקום עבודה יציב ותומך בו העובדים מרגישים מוערכים ומכובדים.

זאת ועוד, מניעת קונפליקטים לפני התרחשותם יכולה לחסוך לארגון זמן ומשאבים.

פתרון סכסוכים כרוך לרוב בתהליכים שגוזלים זמן, לרבות פגישות גישור, חקירות רשמיות, ולעיתים אף פעולות משפטיות.

תהליכים אלו עלולים להסיט משאבים מפעילויות הליבה העסקיות ולהשפיע על השורה התחתונה של הארגון.

יתר על כן, סכסוכים לא פתורים עלולים לפגוע במוניטין של החברה, מה שמאתגר את יכולתה  למשוך ולשמר כישרונות מובילים.

נקיטת צעדים יזומים למניעת קונפליקטים לפני התרחשותם מאפשר למנהלי משאבי אנוש  לשמור על המוניטין של הארגון ועל מותג המעסיק שלו, לקדם תרבות ארגונית חיובית ולהבטיח שהעובדים יישארו ממוקדים בהשגת היעדים העסקיים.

אסטרטגיות יעילות למניעת קונפליקטים מדגימות מחויבות לרווחת העובדים ולמצוינות ארגונית, התורמות להצלחה ארוכת טווח.

להלן 7 דרכים למניעת סכסוכים בארגון לפני התרחשותם:

1 להקים ערוצי תקשורת ברורים:

יש להגדיר ערוצי תקשורת ופרוטוקולים ברורים בחברה. על העובדים להכיר את הערוצים המתאימים לסוגי תקשורת שונים, בין אם זה לצורך דיווח על בעיות, לשיתוף רעיונות או למתן משוב. בהירות זו יכולה להפחית אי הבנות ולהבטיח שהמסרים מועברים ביעילות.

2 זיהוי מחסומי תקשורת וטיפול בהם:

יש לזהות חסמים תקשורתיים פוטנציאליים בחברה ולטפל בהם. חסמים אלה יכולים לכלול הבדלי שפה, אי הבנות תרבותיות ומחסומים היררכיים.

מתן תמיכה בשפה המתאימה, קידום מודעות תרבותית והשטחת מבנים היררכיים במידת הצורך יכולים לסייע בהפחתת המחסומים הללו.

3 לטפח הכלה וכבוד הדדי:

יש לקדם סביבת עבודה מכילה שבמסגרתה יש הערכה לנקודות מבט מגוונות. יש לעודד התנהגות מכבדת כלפי נקודות מבט שונות ורקע שונה, ולוודא שכל העובדים ירגישו שמקשיבים להם ומכבדים אותם.

יישום גיוון והכלה יכול לעזור לעובדים להבין את החשיבות של תקשורת מכבדת ומכילה.

4 להשתמש בטכניקות ליישוב סכסוכים:

יש לצייד את העובדים במיומנויות לפתרון קונפליקטים כדי להתמודד עם אי הסכמות בצורה בונה.

יש להעביר את העובדים הכשרה ליישוב סכסוכים. הכשרה כזאת יכולה לכלול טכניקות כגון גישור, ניהול משא ומתן ופתרון בעיות תוך שיתוף פעולה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות זמינים כדי לסייע בפתרון קונפליקטים ולצורך מתן הדרכה לגבי הדרכים ליישוב סכסוכים.

5 אפשרויות למשוב אנונימי:

יש לספק אפשרויות להעברה אנונימית של משוב מצד העובדים כדי שמנהלי משאבי האנוש יהיו מודעים לחששות כנים שעובדים עשויים להסס לחלוק בגלוי.

יש להשתמש במשוב זה כדי לזהות ולטפל בבעיות הבסיסיות בעלות פוטנציאל להתפתח לסכסוך.

6 תוכניות פעולה:

יש לפתח תוכניות פעולה על סמך המשוב שהתקבל. כאשר עובדים רואים שהמשוב שלהם מוביל לשינויים מוחשיים, סביר יותר שהם ירגישו שמעריכים אותם ולכן יהיו מחוברים יותר לארגון.

7 לבצע מעקב אחר ביצוע המשוב:

יש לבצע מעקב קבוע אחר ביצוע המשוב כדי להראות לעובדים שהמשוב שלהם נלקח ברצינות. יש לסגור את מעגל המשוב על ידי תקשור הפעולות שננקטו בתגובה להצעותיהם.

The post 7 דרכים למניעת סכסוכים בארגון לפני התרחשותם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אסטרטגיות לניהול סכסוכים בין עובדים מסייעות ליצור סביבת עבודה חיובית שבה קונפליקטים מטופלים בצורה בונה, מה שמוביל לשיפור יחסי העובדים, המורל והפרודוקטיביות.

אין ספק שניהול קונפליקטים בין עובדים הוא אחד מתחומי האחריות היותר חשובים של מנהלי משאבי אנוש.

פתרון קונפליקטים יעיל יכול לשפר את ההרמוניה, הפרודוקטיביות והמורל במקום העבודה.

להלן 17 צעדים שיש לנקוט כדי לנהל ביעילות קונפליקטים בין עובדים:

1 מדיניות הדלת הפתוחה:

יש לקבוע מדיניות דלת פתוחה המעודדת עובדים להשמיע את חששותיהם ותלונותיהם ללא חשש מענישה או נקמה. זה מטפח סביבה שבה ניתן לטפל בבעיות באופן מיידי.

2 דיונים בין הצדדים תחת הנחיה ניטרלית:

יש לארגן דיונים בין הצדדים שבהם הצדדים המתנגשים יכולים לתקשר בגלוי את נקודות המבט שלהם. מנחה ניטרלי יכול לעזור להנחות את השיחה ולהבטיח שהיא תישאר פרודוקטיבית.

3 אמפתיה והבנה:

יש להדריך את המנהלים ואת צוות משאבי אנוש במיומנויות הקשבה אקטיביות. יש להפגין  אמפתיה והבנה לעובדים המעורבים בסכסוך, תוך הכרה ברגשותיהם ובנקודות המבט שלהם.

4 תוכניות הדרכה:

יש לפתח ולהציע לעובדים ולמנהלים תוכניות הדרכה ליישוב קונפליקטים. תוכניות אלה צריכות לכסות מיומנויות תקשורת, טקטיקות משא ומתן וטכניקות לפתרון בעיות.

5 סדנאות וסמינרים:

יש להעביר סדנאות וסמינרים בנושא פתרון סכסוכים. יש להשתמש במשחקי תפקידים ובסימולציות כדי לספק ניסיון מעשי בטיפול בקונפליקטים.

6 פיתוח מנהיגות:

יש לכלול פתרון קונפליקטים כמרכיב מרכזי בתוכניות לפיתוח מנהלים. יש לצייד את המנהלים במיומנויות שיאפשרו להם לזהות ולטפל בקונפליקטים באופן אפקטיבי בשלב מוקדם.

7 אימון ותמיכה:

יש לספק אימון ותמיכה שוטפים למנהלים המתמודדים עם קונפליקטים. יש לעודד אותם לבקש הדרכה ממנהלי משאבי האנוש בעת הצורך.

8 הנחיות כתובות:

יש לפתח מדיניות ברורה לפתרון סכסוכים המתארת ​​את הצעדים שעל העובדים לנקוט כאשר מתעורר סכסוך. יש לכלול מדיניות זו במדריך לעובדים ולמסור אותה לעובדים במהלך תהליך קליטתם.

9 מנגנוני דיווח:

הטמעת מנגנונים פורמליים לדיווח על התנגשויות, כגון מוקדים אנונימיים או מערכות דיווח מקוונות. ודא שהעובדים יודעים כיצד לגשת למשאבים אלה ולהשתמש בהם.

10 יישום הוגן ועקבי:

החל מדיניות פתרון סכסוכים באופן עקבי בכל הארגון. לוודא שכל העובדים, ללא קשר לתפקידם, נתונים לאותם נהלים והשלכות.

11 שקיפות:

יש לשמור על שקיפות באופן ניהול ופתרון קונפליקטים. יש לתקשר לצדדים המעורבים את הצעדים שננקטו ואת התוצאות, כדי לבנות אמון בתהליך.

12 מגשרים פנימיים:

יש להכשיר אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש או למנות מתווכים פנימיים שיכולים לאפשר פגישות ליישוב סכסוכים. מגשרים צריכים להיות ניטרליים ומיומנים בניהול סכסוכים.

13 מגשרים חיצוניים:

במקרים בהם גישור פנימי אינו יעיל, כדאי לשקול לשכור מגשרים חיצוניים. אנשי מקצוע חיצוניים יכולים לספק פרספקטיבה בלתי מוטית ולסייע בפתרון קונפליקטים מורכבים יותר.

14 גישור מובנה:

יש ליישם תהליך גישור מובנה הכולל ראיונות טרום גישור, מפגשים משותפים ופגישות המשך. יש לוודא שכל הצדדים מבינים את התהליך ומסכימים להשתתף בתום לב.

15 חיסיון:

יש להדגיש את חשיבות החיסיון בגישור. יש לוודא שהדיונים והתוצאות נשמרים בסודיות כדי להגן על הפרטיות של הצדדים המעורבים.

16 גישה מכוונת פתרון:

יש לעודד גישה מכוונת פתרון שבה ההתמקדות היא במציאת תוצאות מקובלות הדדית במקום להטיל אשמה. יש להשתמש בטכניקות שיתופיות לפתרון בעיות כדי לזהות וליישם פתרונות.

17 פיתוח תוכניות פעולה:

יש לפתח תוכניות פעולה המתארות צעדים ספציפיים לפתרון הסכסוך. יש לוודא שתוכניות אלה מציאותיות, מוגבלות בזמן ומסכמות על כל הצדדים.

The post 17 צעדים שיש לנקוט כדי לנהל ביעילות קונפליקטים בין עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין התוצאות של היעדר כישורים לפתרון סכסוכים ניתן למנות מתח מוגבר, ירידה בשיתוף הפעולה וסביבת עבודה שלילית.

במילים אחרות, היעדר יכולות של פתרון קונפליקטים – בקרב ההנהלה – עלול להיות בעל השפעה שלילית משמעותית, ולגרום נזקים ליעילות ולפרודוקטיביות של הארגון.

סכסוך הוא בלתי נמנע בכל מקום עבודה, אבל כאשר קונפליקטים אינם מנוהלים ואינם נפתרים ביעילות, הם עלולים להסלים, ולהוביל למגוון של השלכות שליליות.

כדי למתן את ההשפעה השלילית של היעדר כישורי פתרון קונפליקטים, ארגונים צריכים להשקיע בתוכניות הכשרה למנהלים.

בנוסף, יש לקבוע תהליכי פתרון קונפליקטים ברורים, לקדם תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה, ולהשקיע במשאבים כמו שירותי גישור, שיכולים לסייע בטיפול בסכסוכים לפני שהם מסלימים.

להלן 13 השלכות שליליות שיכולות להיווצר כתוצאה מליקויים בכישורי פתרון סכסוכים בקרב ההנהלה:

1 סביבת עבודה שלילית:

קונפליקטים לא פתורים תורמים לסביבת עבודה שלילית, מה שמוביל לירידה במורל העובדים. כתוצאה מכך ניתן לראות שביעות רצון נמוכה יותר בעבודה, לחץ מוגבר וירידה במחוברות העובדים הכוללת.

2 שיעורי תחלופה גבוהים:

קונפליקטים מתמשכים שנותרו בלתי פתורים עלולים לגרום לעובדים לעזוב את הארגון בחיפוש אחר סביבת עבודה הרמונית יותר.

מכאן ששיעורי התחלופה גבוהים יותר, כמו גם עלויות גיוס והכשרה מוגדלות ואובדן כישרונות יקרי ערך.

3 דינמיקת צוות משובשת:

פתרונות לקויים של סכסוכים עלולים לשבש את הדינמיקה של הצוות וליצור מחלוקות בין העובדים, כמו גם ירידה בשיתוף הפעולה, תקלות בתקשורת ופגיעה בעבודת הצוות.

4 החמצת הזדמנויות לפריחת חדשנות:

תרבות של קונפליקטים בלתי פתורים חונקת את היצירתיות ומעכבת תקשורת פתוחה. התוצאה היא החמצת הזדמנויות לפתרונות חדשניים, ירידה בכושר ההסתגלות של העובדים וירידה ביתרונות התחרותיים בשוק.

5 היעדרות מוגברת של עובדים:

קונפליקטים מתמשכים עלולים להוביל לסטרס ולחוסר שביעות רצון מוגבר, ובכך לתרום לשיעור גבוה יותר של היעדרות עובדים.

התוצאה היא הפרעה לזרימת העבודה, עומס עבודה מוגבר על העובדים שנותרו והשפעה שלילית על הפרודוקטיביות.

6 ירידה בתפוקה:

קונפליקטים לא פתורים יוצרים הסחות דעת, מה שמוביל לירידה בתפוקה הכוללת. התוצאה היא החמצת דדליינים, פרויקטים שלא מגיעים להשלמתם ושימוש פחות יעיל במשאבים.

7 תקשורת לא יעילה:

ליקויים בכישורי פתרון סכסוכים עלולים לגרום לתקשורת לא יעילה, ובכך להפריע לזרימת המידע בתוך הארגון. התוצאה היא אי הבנות, שיתוף מידע לא מלא וקשיים בתיאום משימות ופרויקטים.

8 השפעה שלילית על התרבות הארגונית:

קונפליקטים מתמשכים תורמים לתרבות ארגונית רעילה שמרתיעה את העובדים מפני שיתוף פעולה ותקשורת פתוחה.

התוצאה היא קושי למשוך כישרונות מובילים, אתגרים בשימור עובדים ופגיעה במותג המעסיק.

9 חוסר שביעות רצון של לקוחות:

קונפליקטים פנימיים עלולים לגלוש לבעיות באינטראקציות עם לקוחות, ולהוביל לאי שביעות רצון בקרב הלקוחות.

התוצאה היא ירידה בנאמנות הלקוחות, אובדן פוטנציאלי של עסקים ופגיעה במוניטין של החברה.

10 רמות סטרס גבוהות יותר:

ליקויים בניהול קונפליקטים תורמים לרמות מתח גבוהות יותר בקרב העובדים. התוצאה היא עלייה בהיעדרויות, ירידה בשביעות הרצון מהעבודה והשפעה שלילית על רווחת העובדים הכללית.

11 קבלת החלטות לקויה:

קונפליקטים שאינם נפתרים ביעילות עלולים להפריע לתהליך קבלת ההחלטות בארגון. כתוצאה מכך נגרמים עיכובים בקבלת החלטות, נעשות בחירות לא אופטימליות ופוחתת היכולת להסתגל לנסיבות משתנות.

12 פיתוח עובדים לקוי:

קונפליקטים מתמשכים עלולים להסיט את תשומת הלב מיוזמות לפיתוח מקצועי של עובדים. כתוצאה מכך, יש מגבלה על מספר ההזדמנויות לשיפור מיומנויות, יש ירידה ביכולת הצמיחה של העובדים ונוצרים קשיים בתכנון רצף.

13 סיכונים משפטיים מוגברים:

סכסוכים לא פתורים עלולים להסלים לסכסוכים משפטיים, ולחשוף את החברה לסיכונים משפטיים. כתוצאה מכך החברה סופגת הוצאות משפטיות, נזק פוטנציאלי למוניטין והסחות דעת מפעילויות הליבה העסקיות.

The post 13 תקלות שנובעות מהיעדר יכולת לפתור סכסוכים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.