בראשו של המחקר שנקרא 'איכות ההון האנושי של העובדים הצעירים במגזר הציבורי', עמד יובל מזר מחטיבת המחקר של הבנק.

הדו"ח מתבסס על נתוני סקר מיומנויות הבוגרים הבין-לאומי (PIAAC) שנערך בשנת 2022 (והנתונים העדכניים שלו פורסמו לאחרונה), תוך השוואה לסקר הקודם שנערך כעשור לפני כן (בשנת 2014).

דו"ח המיומנויות של בנק ישראל בוחן את השינויים באיכות ההון האנושי ובמיומנויות היסוד של עובדים בישראל, בדגש על מיומנויות קריאה ומתמטיקה.

המחקר בחן אמנם עובדים בגילאי 15 עד 64 אבל התמקד במיוחד בעובדים צעירים, המהווים את דור העתיד הצעיר של שוק העבודה.

השחיקה במיומנויות העובדים הצעירים:

הממצא המרכזי והבולט ביותר בדו"ח של בנק ישראל הוא, שבעוד שלפני עשור, פער המיומנויות בין עובדים צעירים במגזר הציבורי למגזר העסקי לא היה מובהק, הרי שכיום רמת מיומנויות היסוד של עובדים צעירים במגזר הציבורי נמוכה באופן מובהק ממקביליהם במגזר העסקי.

השחיקה הזו בולטת במיוחד בקרב גברים צעירים, אצלם נרשמה ירידה חדה ומשמעותית בשיעור העובדים בעלי מיומנויות גבוהות במיוחד (עם ציונים של 300 ומעלה במבחני הסקר).

הפער אינו נובע מרמת ההשכלה:

החוקרים בדקו האם הירידה במיומנויות במגזר הציבורי נובעת משינוי בתמהיל העובדים, למשל, קליטה של עובדים פחות משכילים.

הם הופתעו לגלות כי שיעור העובדים בעלי תואר אקדמי במגזר הציבורי דווקא עלה לאורך העשור, בשיעור גבוה יותר מאשר במגזר העסקי.

המשמעות היא חמורה: גם כאשר משווים עובדים בעלי רמת השכלה דומה (כמו תואר ראשון), לעובדים הצעירים שבוחרים לפנות למגזר העסקי, לאחרונים יש מיומנויות יסוד, חשיבה כמותית ויכולות ניתוח גבוהות בהרבה מאלו שפונים למגזר הציבורי.

שחיקת השכר כגורם מפתח:

הדו"ח של בנק ישראל מסמן את מנגנון השכר כסיבה העיקרית לפערים הללו.

לאורך השנים האחרונות, השכר במגזר הציבורי נשחק בצורה משמעותית ביחס לשכר המוצע במגזר העסקי. תופעה זו פגעה גם בבעלי המשכורות הגבוהות ובאקדמאים.

חוסר היכולת של המדינה להציע תגמול תחרותי, מקשה עליה לגייס ולשמר עובדים צעירים ואיכותיים בעלי מיומנויות בסיס גבוהות, אשר מעדיפים לממש את הפוטנציאל הכלכלי שלהם בשוק הפרטי.

השלכות על פריון העבודה והשירות לאזרח:

מחברי הדו"ח מדגישים, כי איכות ההון האנושי קשורה בקשר ישיר לפריון העבודה.

השחיקה באיכות המיומנויות של העובדים החדשים והצעירים במגזר הציבורי מדליקה נורת אזהרה לגבי עתידו של השירות הציבורי בישראל.

בנק ישראל מתריע, כי ללא שינוי במדיניות השכר ובמנגנוני הגיוס, המדינה תתקשה לשפר, ואף לשמור, על איכות השירותים הציבוריים הניתנים לאזרחים לאורך זמן, דבר שישפיע לרעה על המשק כולו.

בנוסף למחקר זה, יצויין,  כי בדו"ח השנתי של בנק ישראל לשנת 2024 (שפורסם במרץ 2025), הקדיש הבנק פרק נרחב לשוק העבודה וציין את החשיבות הגוברת של אימוץ כלי בינה מלאכותית יוצרת (GenAI) במשק, והצורך הדחוף בהכשרת עובדים וקידום מדיניות שתתמוך בהסתגלות של כוח האדם לשינויים הללו, בנושא של מיומנויות טכנולוגיות.

The post רמת מיומנויות היסוד של צעירים במגזר הציבורי נמוכה ממקביליהם במגזר העסקי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי האנוש מנסים להבין איך בונים ארגון לומד בעידן שבו הידע מתיישן תוך שנתיים.

בעבר, תואר אקדמי או מקצוע שאנשים למדו, החזיקו מעמד 10-15 שנים.

כיום, מחקרי עומק של Harvard Business Review וחברת המחקרים גרטנר מראים, ש'חיי המדף' של מיומנות טכנולוגית או עסקית ממוצעת התקצרו לשנתיים עד שלוש שנים בלבד בגלל קצב השינויים של הבינה המלאכותית.

ארגונים כבר לא יכולים לגייס עובדים לפי מה הם יודעים לעשות היום, כי מה שהם יודעים היום לא יהיה רלוונטי מחר.

זהו אחד הנושאים הדחופים ביותר שמעסיקים כיום מנכ"לים ומנהלי משאבי אנוש בעולם, שכן, המושג חיי מדף של מיומנות הפך למדד קריטי להישרדות עסקית.

הפחד הכי גדול של מנכ"לים ושל מנהלי משאבי האנוש הוא שהעובדים שלהם יהפכו ללא רלוונטיים בהיבט של קצב השוק.

המשמעות היא, שהלמידה היא כבר לא צ'ופר או קורס של פעם בשנה, זוהי אסטרטגיית הישרדות עסקית.

הפתרון המסתמן הוא מעבר מגיוס מבוסס תפקידים, לגיוס ופיתוח מבוסס יכולת למידה.

מיומנויות פגות תוקף – איך מנהלים למידה כשהידע מתיישן תוך שנתיים:

כאמור, אחד האתגרים המדאיגים ביותר של שוק העבודה בימים אלה, הוא התקצרות חסרת תקדים של חיי המדף של מיומנויות מקצועיות.

אם בעבר תואר אקדמי או הכשרה מקצועית סיפקו לעובד שקט תעסוקתי למשך עשור או שניים, הרי שבעידן הנוכחי, המונע על ידי התפתחות מטאורית של בינה מלאכותית, הידע האנושי הופך ללא רלוונטי בקצב מסחרר.

תופעה זו כופה על מחלקות משאבי אנוש לחשב מסלול מחדש: ארגונים כבר לא יכולים לבנות על מה שהעובד יודע לעשות היום, אלא על היכולת שלו ללמוד, לשכוח וללמוד מחדש.

המרוץ נגד השעון הדיגיטלי:

מחקרי העומק של חברות הייעוץ המובילות מציגים תמונת מצב חדה ובלתי מתפשרת.

תוחלת החיים של מיומנות: ממחקר של גרטנר עולה, כי 'תוחלת החיים' של מיומנות טכנולוגית או עסקית ממוצעת, צנחה לפחות משלוש שנים, ובמקצועות מסוימים אף לשנתיים בלבד.

המשמעות היא שחצי ממה שעובד יודע לעשות ביום גיוסו, הופך למיותר בתוך 24 עד 36 חודשים.

פרדוקס הגיוס מול הכשרה: במחקר מקיף של חברת דלויט נמצא, כי גיוס עובד חדש מבחוץ כדי לענות על צורך טכנולוגי, עולה לארגון פי ששה בהשוואה להכשרה מחדש של עובד קיים בחברה.

צורך קריטי בשינוי מיומנויות: מחקר כלל-עולמי של חברת מקינזי קובע, כי עד סוף העשור הנוכחי, יותר מ-85% מהמשרות הקיימות יעברו שינוי מבני עמוק, שיחייב את העובדים לרכוש מיומנויות חדשות לחלוטין כדי להישאר רלוונטיים באותו התפקיד.

מתפקידים ליכולות – תפקידו החדש של מנהל משאבי האנוש:  

כדי להתמודד עם המשבר, על מנהלי משאבי אנוש להוביל שינוי תפיסתי עמוק. הפתרון אינו טמון בשליחת העובדים לקורס חד-פעמי פעם בשנה, אלא בהפיכת הלמידה לחלק בלתי נפרד משגרת העבודה היומיומית.

ראשית, ארגונים עוברים ממודל של גיוס מבוסס תפקידים ותארים, למודל מבוסס מיומנויות דינמיות.

המיקוד עובר לזיהוי עובדים בעלי גמישות קוגניטיבית וסקרנות טבעית, שהם בעלי פוטנציאל ההסתגלות הגבוה ביותר.

שנית, מחלקות משאבי האנוש נעזרות במערכות בינה מלאכותית חכמות שממפות את המיומנויות הקיימות בארגון בזמן אמת, ומציעות לעובדים מסלולי למידה מותאמים אישית (מיקרו-למידה) בני 10-15 דקות ביום.

כך, במקום להמתין לפערים שיפתחו, העובד משדרג את יכולותיו תוך כדי תנועה.

בסיכומו של דבר, ההון האנושי בימים אלה אינו נמדד עוד בנפח הידע שנצבר בעבר, אלא במהירות שבה הוא מסוגל לעדכן את הידע שלו.

ארגונים שישכילו לייצר תרבות ארגונית של למידה מתמדת וישקיעו בהכשרה מחדש של עובדיהם הקיימים, לא רק שיחסכו עלויות גיוס מטורפות, אלא יבנו כוח עבודה חסין, גמיש ומוביל, המוכן לכל תפנית טכנולוגית שהעתיד יביא עמו.

The post איך יש לנהל למידה כשהידע מתיישן תוך שנתיים-שלוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הכלים הדיגיטליים כבר לא רק עוזרים לאנשי השיווק, הם כותבים טקסטים, מייצרים גרפיקות, מנתחים קהלים ומנהלים תקציבי קמפיינים ענקיים בשבריר שנייה.

המהפכה הזו מייתרת לחלוטין את הביצוע הטכני הישן ומחייבת את מנהלי משאבי האנוש לחפש פרופיל טלנט שונה לגמרי.

במילים אחרות, תעשיית השיווק והפרסום נמצאת בקו האש של מהפיכת הבינה המלאכותית.

כלי הבינה המלאכותית האוטונומיים הפכו לפועלי הבמה של עולם הפרסום: הם מייצרים קופירייטינג בעשרות שפות, מעצבים ויז'ואלים מרהיבים, ומבצעים אופטימיזציה של תקציבי מדיה בזמן אמת.

בחמש השנים הקרובות ארגונים לא יפסיקו לשווק ולפרסם, אבל מנהלי משאבי אנוש יידרשו לגייס אנשי שיווק בעלי סט מיומנויות שונה לחלוטין ממה שהיה עד עתה. מדובר באנשי שיווק שיכולים לעבור מביצוע טכני לאדריכלות אסטרטגית.

המחקרים העדכניים של חברות המחקרים חושפים איך הטכנולוגיה הופכת ללב הפועם של משרדי הפרסום ומחלקות השיווק.

אוטומציה של יצירת תוכן ומדיה:

מחקר של גרטנר צופה, כי עד שנת 2031, יותר מ-75% מתכני השיווק השגרתיים (פוסטים ברשתות, ניוזלטרים, מודעות דיגיטליות) ומערכי רכש המדיה ייוצרו וינוהלו באופן עצמאי על ידי מערכות בינה מלאכותית יוצרת.

יעילות הקמפיינים:

ממחקר של מקינזי עולה, כי שימוש בבינה מלאכותית בשיווק, חותך את הזמן הנדרש להשקת קמפיין בכ-35%, ומאפשר התאמה אישית קיצונית, שמזניקה את שיעור ההחזר על ההשקעה  של חברות בכ-20%.

שינוי בהגדרת התפקיד:

ממחקר של חברת PwC עולה, כי כ-80% ממנהלי השיווק הבכירים (CMOs) מדווחים שהם מחפשים כיום עובדים שיודעים לנהל ולבקר מערכות טכנולוגיות, ולא עובדים שיבצעו את הכתיבה או העיצוב הפיזי בעצמם.

אם כן, אילו מיומנויות חדשות צריך מנהל משאבי האנוש לחפש בעת גיוס אנשי השיווק של המחר.

כדי להתחרות בשוק הצפוף של שנת 2031, מנהלי משאבי אנוש יצטרכו להיפרד מפרופיל הגיוס המסורתי של קופירייטר או מנהל קמפיינים, ולחפש תכונות ומיומנויות חדשות.

להלן 3 סוגי מיומנויות ותכונות מפתח חדשות שיש לחפש אצל מועמדים בתחום השיווק:

1 ראשית, במקום לחפש מנהלי קמפיינים המצטיינים בהזנת הגדרות טכניות במערכות של גוגל ופייסבוק, על מנהל משאבי האנוש להתמקד באוריינות נתונים וחשיבה אנליטית מתקדמת.

הבינה המלאכותית היא זו שמריצה את הקמפיין, אבל איש השיווק האנושי נדרש להיות מדען נתונים שיווקי.

עליו לדעת לקרוא את התובנות העמוקות שהבינה המלאכותית  מפיקה, לזהות מגמות צרכניות נסתרות, ולתרגם את הדאטה לאסטרטגיה עסקית ארוכת טווח.

2 שנית, תחום הקריאייטיב והקופירייטינג עובר מכתיבה טכנית לעריכה, זיקוק מסרים והנחיית מכונות (Prompting).

מנהלי משאבי אנוש כבר לא צריכים לחפש מישהו שיכתוב 20 גרסאות שונות לפוסט. את זה הבינה המלאכותית עושה בשנייה.

הם צריכים לחפש מועמדים בעלי טעם תרבותי מעודן, הבנה פסיכולוגית עמוקה של קהל היעד, ויכולת ללמד את הבינה המלאכותית באופן שהתוצר שלה יישאר נאמן לטון ולערכים הייחודיים של המותג.

3 ולבסוף, המיומנות החשובה ביותר היא גמישות מחשבתית ולמידה עצמאית מואצת, כלומר אג'יליות.

בעולם שבו אלגוריתמים משתנים מדי שבוע וכלים טכנולוגיים חדשים נולדים מדי חודש, המועמד המוביל הוא לא זה שמכיר את המערכת הנוכחית על בוריה, אלא זה שיש לו את היכולת הרגשית והקוגניטיבית ללמוד כלים חדשים במהירות, להשתנות יחד עם השוק ולנהל פרויקטים משולבי אדם-בינה מלאכותית בצורה יצירתית.

בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית לא 'הורגת' את ענף השיווק. היא פשוט מאלצת אותו להתבגר.

היא לוקחת על עצמה את העבודה הטכנית והשגרתית, ומחייבת את אנשי המקצוע לעלות קומה.

מנהלי משאבי אנוש שישכילו לגייס אנשי שיווק ופרסום שהם אסטרטגים, פסיכולוגים של קהל ויזמים בנשמתם, יעניקו לארגון שלהם את היתרון התחרותי הגדול ביותר בעידן הדיגיטלי החדש.

The post 3 מיומנויות מפתח חדשות שיש לחפש אצל מועמדים בתחום השיווק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין כלל היכולות והתכונות שהבינה המלאכותית מאפשרת בתחום ההכשרות יש להדגיש את הסיוע באיתור המיומנויות והכישורים הספציפיים שחסרים בארגון בנקודת זמן מסוימת ויותר מכך, להבין מה צפוי להיות פער המיומנויות בשנים הקרובות הבאות.

כבר עתה יכולה הבינה המלאכותית לזהות מגמות על ידי ניתוח נתונים היסטוריים של העובדים, לצורך הטמעה מוצלחת של אסטרטגיית הארגון.

זאת ועוד, הבינה המלאכותית יכולה כבר עתה לשקלל את מכלול הנתונים הקשורים להכשרת עובדים, כמו למשל הכישורים והמיומנויות הקיימים של העובדים, השפעת מיומנויות מסוימות על יעדי הארגון בהווה ובעתיד, ומהו המתאם בין המיומנויות הקיימות בארגון לבין החזון האסטרטגי שלו.

יש להדגיש, כי לבינה המלאכותית יכול להיות תפקיד מרכזי בביצוע הערכות מיומנויות על ידי אוטומציה של תהליך הערכת המיומנויות הקיימות והנדרשות והפקת תובנות מדויקות ומקיפות.

למשל, הבינה המלאכותית יכולה לבצע הערכה של רמות המיומנות הנוכחיות של העובדים, ולזהות נקודות חוזק ותורפה.

אפשר לבצע את ההערכות על סמך הכישורים הנדרשים לביצוע האסטרטגיה של הארגון.

מערכת הבינה המלאכותית יכולה להפיק דו"חות וניתוחים מפורטים, המדגישים את הפערים הקריטיים במיומנויות ובכישורים.

מידע זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לגבש תוכניות הכשרה ופיתוח ממוקדות כדי להתמודד עם הפערים שזוהו.

במקביל, הבינה המלאכותית יכולה לבסס את תוכניות גיוס העובדים על התאמה של המועמדים בעלי המיומנויות הנדרשות, שזוהו כחסרות.

זה מאפשר לייעל את תהליך הגיוס ולוודא שהעובדים החדשים מתאימים לחזון האסטרטגי של הארגון.

זאת ועוד, ניתוח ביצועים המבוסס על בינה מלאכותית מאפשר להעריך את ביצועי העובדים בזמן אמת, ולספק תובנות לגבי פערים במיומנויות הנרכשות.

יתרה מכך, זיהוי מגמות בנושא מיומנויות וכישורים קיימים, וכאלה שיידרשו בעתיד, מאפשר למנהלי משאבי האנוש להבין איך העובדים תופסים את חוויות פיתוח המיומנויות שלהם ולבצע התאמות מבוססות נתונים.

יודגש, כי פלטפורמות למידה מתמשכת המופעלות על ידי בינה מלאכותית, יכולות להמליץ על מודולי הדרכה ומשאבי למידה חדשים המבוססים על צרכים ארגוניים משתנים ומגמות בענף.

פלטפורמות אלו יכולות לזהות דפוסי למידה אישיים של כל עובד, ובכך לוודא שתוכן הלימוד הוא רלוונטי ואפקטיבי.

בנוסף, הבינה המלאכותית יכולה לתרום לתכנון רצף איוש תפקידי מפתח על ידי זיהוי עובדים בעלי פוטנציאל גבוה ויצירת פייפליין של כישרונות לתפקידים קריטיים.

בשורה התחתונה, ניתוח נתוני ביצועים היסטוריים והפקת תובנות מהם, מאפשרים לבינה המלאכותית לסייע למנהלי משאבי אנוש לזהות את העובדים והמועמדים בעלי הכישורים והמיומנויות הנדרשים, בין השאר גם לתפקידי ניהול עתידיים.

The post איך AI יכולה לתרום לצמצום פערי המיומנויות ושדרוג ההכשרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בכלכלות המערביות וגם בישראל, ארגונים מתמודדים עם מאגר הולך ומצטמצם של עובדים צעירים.

הסימפטומים בין השווקים (ישראל לעומת מדינות המערב) דומים אמנם, אבל סיבות העומק לכך, והפתרונות הנדרשים, שונים במידה ניכרת בין אזורים אלו.

המציאות הסטטיסטית – המערב מול ישראל:

ברוב המדינות המסווגות כמערביות (אירופה, ארה"ב ויפן), המחסור הוא בעיקרו דמוגרפי.

שיעורי הילודה צנחו מתחת לרמות התחלופה (בין דורות) מזה עשורים, מה שהוביל לפירמידת אוכלוסייה הפוכה (רחבה בגילאים גבוהים וצרה בגילאים נמוכים).

מנתונים עדכניים שפירסמו הפורום הכלכלי העולמי ו-Eurostat עולה, כי אוכלוסיית גיל העבודה באיחוד האירופי צפויה להתכווץ בממוצע בכאחוז אחד כל שנה עד 2030.

בארה"ב, הפרישה הגדולה של דור הבייבי-בומרס הותירה מיליוני משרות בדרגי כניסה (זוטרים) ובדרגי ביניים פנויות ללא כוח אדם שימלא אותן.

המחסור בצעירים בשוק העבודה הישראלי:

ישראל מציגה פרדוקס ייחודי. בניגוד למדינות הכלולות בהגדרת המדינות המערביות, ישראל היא בעלת שיעור הפיריון הגבוה ביותר ב-OECD.

עם זאת, קיים מחסור בעובדים בדרגים זוטרים בגלל כניסה מאוחרת לשוק העבודה.

רוב הישראלים נכנסים לכוח העבודה המקצועי רק בגילאי 24-26, לאחר שירות צבאי וטיול ממושך.

לעיתים אף מדובר בגילאים גבוהים יותר, בפרט כשאנשים בגילאים אלה מתחילים ללמוד באוניברסיטה לאחר חזרתם מהטיול אחרי צבא.

מעבר לכך, מגזר ההייטק הישראלי מתמודד עם גירעון כרוני של כ-15-20 אלף עובדים.

מחסור זה נובע לא בגלל מחסור באנשים, אלא בגלל חוסר התאמה בין הידע האקדמי לבין הכישורים הטכניים הנדרשים בפועל בתעשייה.

מחקרי שוק מזהים 3 מניעים עיקריים למחסור בעובדים צעירים פרט לשיעורי הילודה.

ראשית, כלכלת הגיג (Gig Economy) ויזמות אישית. אחוז משמעותי מדור ה-Z ודור המילניום בוחרים בעבודה כפרילנסרים או ביצירת תוכן.

מסקרי שוק עולה, כי יותר מ-50% מהעובדים מתחת לגיל 30 במדינות המערב משתתפים בכלכלת הגיג, ומעדיפים אוטונומיה וחופש פעולה על פני יציבות תאגידית.

שנית, לאחר משבר הקורונה, עובדים צעירים רגישים יותר לסביבות עבודה רעילות.

על פי סקר דור ה-Z ודור המילניום שנערך על ידי חברת דלויט (Deloitte) בשנת 2024, כמעט מחצית מהעובדים הצעירים חשים לחוצים או חרדים רוב הזמן, מה שמוביל רבים לעזוב תעשיות הפועלות בלחץ גבוה מתמיד.

סיבה שלישית היא פער המיומנויות. הזמן הנדרש לרכישת מיומנויות על ידי עובד בדרגת זוטר (עובד חדש בדרגת כניסה) עולה.

נוצרת אינפלציית תארים, שבה צעירים נשארים במוסדות השכלה גבוהה זמן רב יותר, ובכך מעכבים עוד יותר את כניסתם לשוק העבודה במשרה מלאה.

אם כן, איך ניתן לפתור את סוגיית המחסור בעובדים צעירים. התשובה לכך טמונה בהבנה שחברות כבר לא יכולות להסתמך על שיטות גיוס מסורתיות.

להלן 3 שיטות גיוס חדשות שיש לעבור אליהן:

1 גיוס מבוסס מיומנויות:

יש להפסיק לדרוש תארים אקדמיים לתפקידים שאינם זקוקים להם. הכשרת בוגר תיכון בן 18 (או בוגר צבא בן 21-22 בישראל) היא לרוב יעילה יותר מהמתנה לבוגר תואר שני בן 27.

2 גמישות גמישות גמישות:

לא מדובר רק בעבודה מהבית. מדובר בעבודה א-סינכרונית ושבוע עבודה של ארבעה ימים המאפשר לצעירים לבצע פרויקטים צדדיים (שאינם קשורים לעבודתם כשכירים) או תחומי עניין אישיים.

3 תיגבור באמצעות רובוטים ובינה מלאכותית:

יש להשתמש באוטומציה של משימות שגרתיות, כך ששני עובדים צעירים ומיומנים, יוכלו לייצר תפוקה של חמישה.

בסיכומו של דבר, בישראל באופן ספציפי, חברות חייבות להשקיע בטלנטים טרם הגעתם לשוק העבודה, כמו למשל על ידי יצירת קשר עם חיילים לפני שחרורם מהצבא, והצעת תוכניות גישור המדלגות מעל מסלול התואר האקדמי המסורתי.

The post איך להתמודד עם המחסור בטלנטים צעירים בתפקידים זוטרים בגילאי 20-35 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדברי החוקרים, הדחיפות הגוברת להכשרת עובדים והקניית מיומנויות נוצרת בשל ההתקדמות הטכנולוגית המהירה, ובגלל האימוץ ההולך וגובר של בינה מלאכותית.

החוקרים מדגישים, כי מגמות אלה מעצבות מחדש את הכישורים הנדרשים למשרות הקיימות.

למעשה, טוענים החוקרים של גאלופ, כי כ-32% מהכישורים הנדרשים למשרה ממוצעת השתנו בין שנת 2021 לשנת 2024.

הפורום הכלכלי העולמי צופה כי כ-59% מכוח העבודה העולמי יצטרכו לעבור הכשרה כדי לרכוש מיומנויות חדשות עד שנת 2030.

אלא שלמרות צורך ברור זה, השתתפות העובדים בפיתוח מיומנויות הינה מוגבלת, כאשר פחות ממחצית מהעובדים בארה"ב השתתפו בשנת 2024 בהכשרות והדרכות לרכישת מיומנויות חדשות.

בין המחסומים המרכזיים לפיתוח העובדים הוא שעות הפנאי של העובדים שבהן הם לא מוכנים להקדיש לנושאי עבודה.

העובדה שבמהלך ההכשרה העובדים לא יכולים לבצע את המשימות שלהם ולכן השלמת המשימות מתעכבת, צויינה כמכשול העיקרי הניצב בפני רצון העובדים לעבור הכשרה, על ידי כ-89% מסמנכ"לי משאבי האנוש, על ידי כ- 37%מהמנהלים הישירים והבכירים, ועל ידי כ-41% מהעובדים.

עם זאת, יש גם מכשולים אחרים שעשויים אף להיות מסוכנים יותר. עובדים שהמנהל הישיר שלהם לא תומך בשליחתם להכשרה, היעדר משאבים כספיים שיש להשקיע בהכשרת העובדים, או היעדר הזדמנויות ללמידה גורמים לעובדים לרצות לחפש מקומות עבודה חדשים.

תמיכת המנהלים בהכשרת העובדים היא גורם קריטי, ומנהלים שאינם מקבלים בעצמם הכשרה ניהולית הופכים לעתים קרובות למכשולים לצמיחת עובדיהם.

לדברי החוקרים של גאלופ, קיים פער משמעותי בין המיומנויות הדרושות לארגונים לבין ההכשרה שהם מספקים.

מהסקר עולה, כי גם סמנכ"לי משאבי אנוש וגם עובדים מסכימים, כי מיומנויות ניהוליות ומיומנויות טכניות הן אמנם החשובות ביותר, אבל ההכשרות הנפוצות ביותר המוצעות, מתמקדות במיומנויות של התאמה לתפקידים ספציפיים.

לדברי החוקרים של גאלופ, עובדים רבים מחפשים הזדמנויות למידה מחוץ להיצע הפורמלי של הארגונים שבהם הם עובדים.

כ-58 אחוזים מהעובדים חיפשו חוויות למידה חיצוניות בשנה שעברה, כולל קורסים חיצוניים, תוכניות הסמכה וכנסים מקצועיים.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי זה מצביע על כך שהכשרה מסורתית, פנימית בלבד, אינה עונה על צרכי העובדים.

כדי לטפל ביעילות בפערי המיומנויות, על הארגונים ליצור מערכת אקולוגית של למידה רחבה יותר, המקשרת בין פיתוח מקצועי לתוצאות עסקיות וכן, מאפשרת ניידות קריירה.

זה יכול לכלול הרחבה מעבר להכשרה המסורתית כך שתכלול החזר שכר לימוד עבור תארים מתקדמים, חונכות, ופלטפורמות מבוססות בינה מלאכותית המחברות עובדים לתפקידים חדשים ולהזדמנויות למידה.

ארגונים המשלבים שיטות פיתוח חדשניות באסטרטגיות משאבי האנוש שלהם, ממוקמים טוב יותר לקראת השגת הצלחה ארוכת טווח ולהגברת הפרודוקטיביות והרווחיות.

The post מהם האתגרים הכרוכים בהכשרת עובדים במיומנויות החדשות הנדרשות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פער מיומנויות קיים לא רק כשיש פער בין המיומנויות הנדרשות בהווה לבין אלה שישנן בארגון, אלא גם בין המיומנויות הקיימות בהווה לבין המיומנויות שידרשו בעתיד.

ללא המיומנויות הקריטיות הנדרשות לארגון, הוא לא יוכל להשיג את יעדיו האסטרטגיים (בהווה ובעתיד).

לכן, זיהוי ואיתור פערים אלה והטיפול בהם הם בעלי חשיבות עליונה להבטחת יכולת התחרותיות של הארגון וצמיחתו המתמשכת.

להלן כמה גישות לאיתור פערים קריטיים במיומנויות בארגון:

1 התאמה לאסטרטגיה ולמטרות הארגון:

נקודת המוצא לכל ניתוח של פער מיומנויות חייבת להיות הבנה ברורה של היעדים האסטרטגיים לטווח הקצר ולטווח הארוך של החברה.

אם לדוגמה, מטרת החברה היא להתרחב לשווקים חדשים, אז להוסיף מיומנויות בשיווק דיגיטלי, הרי שיש חשיבות רבה למיומנויות ניתוח נתונים והפקת תובנות מהם כמו גם למיומנויות במסחר אלקטרוני.

על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה באופן הדוק עם ההנהלה הבכירה כדי לתרגם את יעדי העסק הללו למערכי מיומנויות נדרשים.

2 ביצוע הערכות מיומנויות מקיפות:

יש לבצע הערכה של היכולות הנוכחיות של כוח העבודה. לשם כך יש לבצע הערכות ביצועים תקופתיות.

הערכות אלה יכולות להדגיש תחומים שבהם עובדים מתקשים או מצטיינים באופן עקבי, דבר המצביע על ליקויים או חוזקות פוטנציאליים במיומנויות.

כמו כן יש לבצע סקרים והערכות עצמיות של עובדים. סקרים אנונימיים יכולים לעודד עובדים להעריך בכנות את כישוריהם ולזהות תחומים שבהם הם מרגישים שהם זקוקים לפיתוח מקצועי.

בנוסף, יש ליצור רשימה מפורטת של כל כישורי העובדים, גם הכישורים הפורמליים וגם מיומנויות שהם רכשו תוך כדי ניסיון בעבודה.

זה מאפשר ייצוג חזותי של מאגר הכישרונות ומסייע בזיהוי יכולות חסרות.

בד בבד יש לבצע הערכות מבוססות יכולות. על הערכות אלו להתמקד במדידת ביצועי העובד מול כישורים והתנהגויות ספציפיים הנדרשים לתפקידו. לעיתים קרובות, הערכות אלה משלבות תרחישים או סימולציות מהעולם האמיתי.

ובסוף, יש לבצע משוב 360 מעלות. בין השאר צריך לאסוף משוב מעמיתים וממנהלים ישירים של כל עובד.

משוב זה מספק תמונה הוליסטית של חוזקותיו וחולשותיו של העובד, כולל מיומנויות רכות כמו תקשורת ועבודת צוות.

3 ניתוח תיאורי תפקיד:

על מנהלי משאבי אנוש לסקור ולעדכן באופן קבוע תיאורי תפקידים כדי להבטיח שהם משקפים במדויק את הדרישות הנוכחיות והעתידיות של כל תפקיד.

זה עוזר בהשוואת כישורי העובדים הקיימים מול הדרישות האידיאליות לכל משרה.

4 מינוף השוואות בתעשייה ומגמות עתידיות:

סקירה המתמקדת במגמות בתעשייה, בטכנולוגיות מתפתחות ובמערך הכישורים של המתחרים, יכולה לספק תובנות חשובות לגבי דרישות הכישורים העתידיות.

על הסקירה לענות על השאלות: אילו כישורים מבוקשים מאוד בתעשייה הספציפית, ואיך  הטכנולוגיה משפיעה על כל אחד מהתפקידים.

היכולת הזאת לצפות קדימה, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לזהות באופן יזום מה יהיו צורכי כישורים עתידיים ולהתכונן לקראתם.

5 ניצול טכנולוגיית משאבי אנוש:

מערכות מידע מודרניות המיועדות למשאבי אנוש, מערכות ניהול למידה, ופלטפורמות יעודיות המספקות מידע על  כישורים בארגון, יכולות לייעל את איסוף הנתונים, הניתוח והמעקב אחר כישורי העובדים והתקדמותם.

להלן 5 כמה אסטרטגיות שמאפשרות לגשר על פערים אלה:

1 שיפור כישורים ורכישת מיומנויות חדשות של עובדים קיימים: זוהי לרוב הגישה החסכונית ביותר והיא גם מעלה את מורל העובדים.

2 תוכניות הכשרה ממוקדות: פיתוח ויישום תוכניות הכשרה ספציפיות, כמו למשל, סדנאות, קורסים מקוונים ועוד, המותאמות לטיפול בחסרי הכישורים שזוהו.

3 ליווי והדרכה: שדרוג עובדים פחות מנוסים בסיוע עובדים ותיקים מיומנים כדי להקל על העברת ידע ולמידה מעשית.

4 סבבי תפקידים ומשימות מתוחות: יש לספק לעובדים הזדמנויות להיחשף לתפקידים שונים או לקחת על עצמם פרויקטים מאתגרים הדורשים מיומנויות חדשות.

5 פלטפורמות למידה פנימיות: יש להציע גישה לפלטפורמות למידה מקוונות ומשאבים נוספים שמאפשרים לעובדים למידה עצמית.

עבור מיומנויות קריטיות שאינן זמינות באופן פנימי, או שלא ניתן לפתח אותן במהירות, גיוס חיצוני הופך הכרחי.

על מנהלי משאבי האנוש לחדד אסטרטגיות גיוס כדי לגייס מועמדים בעלי הכישורים והניסיון הספציפיים החסרים.

זה עשוי לכלול בחינת מועמדים מעבר לאלו הקיימים במאגרי הכישרונות מסורתיים או בחינת מקורות מועמדים מגוונים.

עבור צרכים לטווח קצר או לצרכים מאוד ספציפיים וקצרי טווח, כדאי לשקול להעסיק עובדים בחוזה הקצוב בזמן או אף פרילנסרים בעלי הכישורים הנדרשים.

ולבסוף, יש לטפח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת. במסגרת זו יש לעודד גישה בארגון לפיה למידה ופיתוח מקצועי נתפסים כאחריות מתמשכת של כולם. זה כולל תגמול על רכישת מיומנויות ומתן הזדמנויות רבות לצמיחה.

בסיכומו של דבר, זיהוי יזום וטיפול אסטרטגי בפערים במיומנויות הינם אמצעים חיוניים להמשך הצלחתו של הארגון.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חיוני בבניית כוח אדם גמיש ובעל ביצועים גבוהים, שיכול להתמודד עם אתגרים עתידיים.

The post איך ניתן לזהות פערים במיומנויות קריטיים בארגון ולטפל בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.

לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614

הכירו את אמיר… – מנהל משאבי אנוש באקדמית כנרת:

תפקיד – בכיר באקדמית כנרת, מש"א ולימודי חוץ
מגורים – תל אביב
מסלול קריירה – תואר ראשון ושני בתחומי הניהול השונים, בימים אלו מסיים אמיר את כתיבת הדוקטורט העוסק בשאלה המרכזית: "כיצד אינטלגנציה רגשית של מנהלים משפיעה על מידת המוטיבציה והשחיקה של עובדים?"

קצת על האקדמית כינרת  – מוסד להשכלה גבוהה ותיק מאוד, בעל שתי פקולטות: הנדסה וחברה ורוח, כ-400 עובדים המורכבים מסגל מנהלים וסגל אקדמי. לצד שתי הפקולטות בכנרת ישנה יחידה ללימודי חוץ גדולה וענפה אשר מכשירה מאות בוגרים בשנה בהכשרות קצרות טווח.

קצת על אגף משאבי אנוש – אגף משאבי אנוש מורכב מיחידת ניהול כ"א (גיוס, נוכחות וסיומי העסקות) ובנוסף מיחידת רווחה, ארגון ושיטות.

תחביב – טניסאי מקצועי לשעבר, בשלב זה נשאר כתחביב אותו אני מנסה למלא מידי שבוע.

********

איילה: עולם העבודה החדש משנה את חוקי המשחק לא רק בזירה העסקית, אלא גם בתחום ההשכלה הגבוהה. כיצד לדעתך השינויים הללו משפיעים על מוסדות אקדמיים, ומהם הצעדים המרכזיים שמוסדות אלו צריכים לנקוט כדי להכין את הסטודנטים להצלחה בעתיד?

אמיר: עולם העבודה החדש דורש ממוסדות השכלה הגבוהה להתאמות כמעט בלתי מתפשרות בשלושה ערוצים מרכזיים – דמות הבוגר, דמות המרצה ודמות העובד. כל האוכלוסיות הללו נדרשות להחזיק במשאבים אישיים שונים משהיה נהוג זאת על מנת להצליח במסלולם. הכישורים הנדרשים אינם ה"ברור מאליו" ויש שיאמרו אף להיפך, עליהם להחזיק בהבנה משמעותית של הכישורים הרכים המוצעים ובעיניי אף ביצירתיות בלתי מתפשרת.

איילה: אמיר אני יודעת שמכללת כינרת זכתה במקום הראשון יחד עם אוניברסיטת בר אילן בפרס קרן רוטשילד על פרויקט להכנת סטודנטים לעולם החדש. תוכל לספר לנו מה המשמעות של הזכייה הזו ומה היה הייחוד בפרויקט?

אמיר: הזכייה היוותה אישור למכללה על היותה מובילה וחלוצה בתחום של קידום תעסוקתיות ומתן כלים להצלחה בקריירה לסטודנטים.

כמו כן שמשה התוכנית כמנוף להרחבת הפעילות הזאת, לקשור בין הלמידה האקדמית והעשייה בשטח ואפשרה לנו להביא לסטודנטים תהליכים משמעותיים של פיתוח מיומנויות, ד"ר ניבה דולב דיקאנית הסטודנטים שלנו הנגישה התנסויות תעסוקתיות והכרות עם עולם העבודה, הכישורים הנדרשים והאחריות שלהם בקידום וניווט הקריירה שלהם. זה חשוב במיוחד במכללה בפריפריה שרחוקה ממרכזי העסקים שהם שחקנים מרכזיים בכל תחום.

איילה: כמי שמכירה מקרוב את העשייה שלכם בכינרת, אין לי ספק שהיא מהווה מקור השראה לכל מוסד אקדמי בארץ השואף להכין את בוגריו בצורה מיטבית לעתידם ולא להתמקד רק בעבר. מה היית ממליץ לאדם המעוניין לנהל את הקריירה שלו ולהתקדם לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש בארגון אקדמי כמו אוניברסיטה או מכללה? אילו כישורים ויכולות לדעתך קריטיים להצלחה בתפקיד כזה?

אמיר: תודה איילה, אני מעריך זאת! לגבי השאלה שלך, לאחר הלימודים ה"סטנדרטיים" הייתי מציע לכל סמנכ"ל משאבי להעמיק מאוד בהבנה אנושית, התחום הזה גולל בתוכו המון אתגרים מגוונים וכמעט אינסופיים. עבורי כמי שמכיר לא מעט ארגונים ונמצא בוועדות גיוס לבכירים זהו תנאי סף להצלחה בתפקיד שכזה לצד כל הכישורים האחרים הנדרשים.

איילה: אני בהחלט מסכימה, אמיר, וכמי שמכיר היטב את מודל 5 היבשות להצלחה בעולם העבודה החדש, אתה יודע שיבשת האינטליגנציה הרגשית היא מרכיב מרכזי בהכנה לעתיד. יחד עם זאת, מעניין אותי לשמוע כיצד המכללה שלכם מצליחה לשלב בין הדרישות של העולם האקדמי המסורתי לבין הצורך להכשיר את הסטודנטים למיומנויות העתיד שדורש עולם העבודה החדש?

אמיר: אני חושב שכנרת היא אחת המכללות המובילות בארץ בהטמעת המונח של "דמות הבוגר החדש", לצד התנסויות מחקריות שונות ומגוונות כל סטודנט באקדמית כנרת יחווה במהלך התואר קורסים וסדנאות העוסקים בתחומים "רכים" שמבחינתי אגב הם "קשים" ומתבקשים לגמרי על מנת להכינו לשוק התעסוקה והעולם החדש.

איילה: אמיר, אני רואה עד כמה המכללה משקיעה בגישה חדשנית ובמיקוד בדמות הבוגר החדש, כפי שתיארת – עם שילוב קורסים וסדנאות שמעניקים לסטודנטים כישורים רלוונטיים לעולם העבודה החדש. בהתחשב בכך שכבר הגעתם להישגים משמעותיים, מהם הצעדים הבאים שאתם מתכננים כדי להמשיך ולשפר את ההכנה של הסטודנטים, הסגל האקדמי והמנהלי לעולם העבודה המשתנה? אילו יוזמות חדשות צפויות לתמוך בחזון שלכם להתאמה לעתיד?

אמיר: רבות מושקע על ידי הנהלת המכללה הן בזרוע האקדמית והן בזרוע המנהלית על מנת ליצור חוויית למידה משמעותית ואפקטיבית של הסטודנטים השונים, זאת הן בהטמעת קורסים מותאמים לעולם העבודה והן ביצירת והגברת  היכולות האישיות שיכינו את הבוגרים והבוגרות לאתגרי החיים בכלל ועולם העבודה בפרט.

איילה: ואם נמשיך מכאן, מהם האתגרים המרכזיים שאתה נתקל בהם בימים אלה בכל הקשור לעולם העבודה החדש? כיצד אתה מתמודד איתם?

אמיר: שאלה מעניינת מאוד, להיות עובד ומנהל במדינת ישראל בשנת 2024 זה אירוע מורכב ואף לעיתים מורכב מאוד, עולם העבודה פוסט קורונה סבל מטלטלה רבה הן בדמות העובד והן בדמות המנהל. המלחמה בשנה האחרונה "אתגרה את האתגר" עוד הרבה יותר, באופן אישי כמי שביצע למעלה מ150 ימי מילואים בשנה זו הזיקה והרצפים לעולם העבודה נפגעו, הקושי האמיתי והאובייקטיבי נכח בכל ארגון וארגון. בפני הארגונים במדינת ישראל ניצב אתגר ניהולי – רגשי ולמעשה אחד המונחים שאני מאמץ בדוקטורט שלי נקרא "מנהיגות רגשית" שמקבל משנה תוקף בימים אלו בכלל הארגונים במדינת ישראל ועל כולם כאחד לאמץ מונח זה על מנת לצלוח את האתגר.

איילה: אילו שלוש עצות היית נותן למנהלים שרוצים להכין את עצמם לעולם העבודה החדש ולהבטיח את הצלחתם לאורך זמן?

אמיר: באחת ההרצאות שלי למנהלים אני מדבר על שלוש ה-ת': תלמד, תקשיב, תשתפר… עולם הניהול הוא חדר כושר אינסופי שבו אתה נדרש למלא את שלושת הפעלים האלו ולא רק על מנת להיות בחזית הידע התיאורטי והרגשי כאחד, אלא גם על מנת להחזיק ביכולת קבלת החלטות מותאמת לשנים אלו.

איילה: נשמע מרתק! מה אתה עושה באופן אישי על מנת להמשיך ולהכין את עצמך לעולם העבודה החדש? אילו מיומנויות או תחומים אתה עובד עליהם כיום?

אמיר: ניהול בכלל ועולם משאבי האנוש בפרט הוא "חדר כושר" אמיתי, הנחת העבודה שלי כי כל מנהל נדרש להשתלם ולהכיר כלים ודרכי ניהול שונים ומגוונים  מידי חודש, העולם האנושי והטכנולוגי עושה צעדים מרחיקי לכת ועלינו כמובילי שינוי בארגונים להיות חלק מהמסע הבלתי פוסק הזה של הגברת היכולות האנושיות והטכנולוגיות שלנו

איילה: באילו דרכים אתה רואה את תפקידך כסמנכ"ל משאבי אנוש באקדמיה משתנה או מתפתח לנוכח המציאות המשתנה של עולם העבודה החדש?

אמיר: באחד הפאנלים המוכבדים בהם השתתפתי דיברתי על מגמה "שקטה" שקיימת בעיניי בשנים האחרונות, אני באופן אישי אחד מגדולי המאמנים שלה: "תבחר אדם ואל תבחר קורות חיים", הרבה פעמים יחידות הגיוס פועלות בשיטות איתור מיושנות וחסרות התאמה לעולם החדש בו הכישורים האישיים והבינאישיים של האדם גוברים על קורות חייו זאת כמובן שאותו אדם עומד בתנאי הסף של אותה משרה ספציפית.

איילה: אמיר, כיצד אתה משלב את הפיתוח האישי שלך עם ההשפעה שלך על הארגון, במיוחד בתהליכים אסטרטגיים כמו 'המסע בחמש יבשות'?

אמיר: עבורי, ההליך אותו עברו סגלי המכללה תחת הכותרת של "המסע בחמש יבשות" חולל שינוי משמעותי בתפיסת התפקיד ותפיסת הניהול, הצורך והחובה שלנו כמובילים בארגונים להבין את המשמעות של התוכנית הנהדרת הזאת היא מתבקשת ואף לעניות דעתי משמשת כאחד הכלים המשמעותיים היום בהתאמת המנהלים לעולם העבודה החדש.

איילה: איזה פתגם או אמירה בעינך מעבירה מסר חשוב למנהלים ועובדים בכל הקשור לעולם העבודה החדש?

אמיר: אחד המשפטים שמלווים אותי עוד מהיותי מפקד צעיר בצבא ועד לתפקידי הנוכחי הוא של מהטמה גנדי: "ישנם שני סוגים של כח, האחד מושג על ידי פחד מעונש והשני על ידי מחוות של מנהיגות ואהבה", תפיסת עולמי שזורה מאוד בניהול רגשות, אני אחד המאמינים הגדולים שכל המדדים חשובים אך שום נבחרת מצוינת ככל שתהיה לא תוכל להצליח ללא "נשמה" אמיתית ותחושת שליחות ואמון משותפת.

********

למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!

The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את האקדמית כנרת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש (כמו גם חברות השמה) התמקדו תמיד בתיאור התפקיד, ורק לאחר מכן פורטו הדרישות לגבי ניסיון וכישורים הדרושים לתפקיד.

במילים אחרות, ההתמקדות היתה במידת ההתאמה של המועמדים לתפקידים ספציפיים, במקום לזהות את הכישורים הדרושים לביצוע משימות הכלולות בתפקיד.

בימים אלה מתחילה להסתמן מהפיכה, שהגלגלים המניעים אותה הוא הצורך במיומנויות מסוימות לצורך משימות ופרויקטים מסוימים.

לכן נראה שבעתיד הקרוב, במקום להתמקד בשם התפקיד, תגבר המגמה של חיפוש מועמדים על פי מידת יכולתם לפתור בעיות או להשיג תוצאות, הודות לכישורים, מיומנויות, תחומי העניין ויכולות, המתאימים לצורך של הארגון בביצוע משימות פרויקטים מסוימים.

גישה מבוססת מיומנויות מכירה בכך שעובדים הם הרבה מעבר לכותרות התפקידים או תיאורי תפקיד סטטיים.

למועמדים יש מגוון מיומנויות מתפקידים קודמים, ניסיון חיים וניסיון בתחומים שמשיקים למשימות ולפרויקטים הנדרשים לארגון, שהם יכולים לפתח אותם בהמשך עם ההכשרה הנכונה.

ככל שסט המיומנויות מתפתח, כך ניתן להתאים את המיומנויות למשימות או לפרויקטים חדשים שמתאימים לצרכים העסקיים.

ארגון שמציב את הגיוס על פי מיומנויות הוא ארגון אג'ילי וממוצב היטב לקראת עמידה בדרישות המשתנות במהירות של שוקי היעד בעולם.

להלן 3 שלבים בסיסיים לאימוץ הגישה של גיוס על פי מיומנויות ולא על פי תפקידים:

1 לשפר את סיווג והגדרת המיומנויות בארגון:

יש להתחיל בהבנת המיומנויות שקיימות בארגון והבנת מאגר הכישרונות.

ההגדרה והסיווג של מיומנויות הם שלב חיוני משום שהוא מסייע להגדיר את המשמעות והתועלת של כל מיומנות בארגון, כולל מיומנויות רכות, יכולות טכניות ועוד.

ממחקר שנערך לאחרונה בארה"ב על ידי דלויט עולה, כי רק כ-10 אחוזים ממנהלי משאבי אנוש מסווגים ומגדירים ביעילות את המיומנויות הקיימות, אבל כ-85% ממנהלי משאבי האנוש עובדים על כך.

הגדרה וסיווג של המיומנויות בארגון צריכים להיות ברורים, דינמיים ומתאימים לכל המערכות האחרות בארגון.

2 ניהול יעיל של הסיווג וההגדרות:

ממחקרים שנערכו בארה"ב עולה עוד, כי כ-44 אחוזים מהמנכ"לים בארה"ב מכירים בצורך בנתוני כוח אדם טובים יותר, וכ-42 אחוזים מכירים בצורך ביותר אוטומציה בתהליכי משאבי אנוש, כדי לתמוך בגישה של סיווג לפי מיומנויות (במקום לפי תפקידים).

מערכות הבינה המלאכותית יכולות לסייע על ידי כך שהן מוודאות שמיומנויות המוגדרות חיוניות, מחוברות באופן עקבי למערכות הארגון, להפקת דו"חות על מיומנויות לא רשומות, להערכת פוטנציאל לפיתוח מיומנויות ולעדכון אוטומטי של מערכי מיומנויות כאשר העובדים לומדים דברים חדשים.

3 מינוף מיומנויות:

סיווג והגדרה של מיומנויות מספקים תובנות חשובות לגבי כוח העבודה של הארגון ולגבי גיוס עובדים פוטנציאליים.

גישה זו מסייעת לזהות פערי מיומנויות, ולשגר עדכונים למערכת הלמידה בהתאמה לאסטרטגית ההכשרות, כדי להכשיר מחדש או לשפר מיומנויות.

כמו כן היא מהווה את הבסיס למאמצי רכישת כשרונות לבניית מאגרי כישרונות בעלי הכישורים הנדרשים.

המידע המסווג לקטגוריות על מערכי המיומנויות בארגון ואלו שנדרשות לו, הינו חיוני גם לצורך יוזמות של ניידות פנימיות ולהתאמת עובדים להזדמנויות שעולות בארגון, דבר שיכול להשפיע באופן משמעותי על שימור העובדים.

גם לבינה המלאכותית יש כאן תפקיד: התאמת עובדים לתפקידים והמלצות להכשרות על סמך יכולותיהם. בכך תומכת הבינה המלאכותית בתכנון כוח האדם, שכן היא מאפשרת לוודא שהעובדים הנכונים נמצאים בתפקידים הנכונים בכל עת.

The post 3 שלבים בסיסיים לאימוץ הגישה של גיוס ע"פ מיומנויות ולא ע"פ תפקידים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבעת הגיוס של עובדים חדשים בעלי מיומנויות יחודיות וניסיון רב באותן מיומנויות, על מנהלי משאבי האנוש להיות מסוגלים לאתר נורות אדומות פוטנציאליות שעלולות להצביע על בעיות עתידיות עם מועמדים מסויימים, למרות היכולות הגבוהות במוכחות שלהם.

זיהוי הנורות האדומות מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות גיוס מושכלות יותר, ולהבטיח שהעובדים החדשים לא רק יביאו איתם את הכישורים הדרושים, אלא גם יהיו מתואמים עם ערכי החברה ותרבותה הארגונית.

הערכה זהירה זו מסייעת במניעת בעיות עתידיות ותורמת לבניית כוח עבודה מגובש ופרודוקטיבי.

להלן 7 נורות אדומות שחשוב לאתר אותן בעת גיוס אנשי מקצוע מיומנים:

1 דגש יתר על תגמול:

השכר הוא אמנם גורם מכריע עבור כל מועמד, אבל מועמדים המתמקדים יתר על המידה בתגמול והטבות בשלבים הראשונים של תהליך הגיוס עשויים לתעדף רווח כספי על פני שביעות רצון בעבודה או התרבות הארגונית.

זה יכול להצביע על חוסר עניין אמיתי בתפקיד או בארגון, מה שמוביל לתחלופה פוטנציאלית ברגע שמתעוררת הצעה טובה יותר.

2 חוסר התלהבות מהתפקיד:

מועמדים בעלי מיומנויות יחודיות אמורים לגלות עניין והתלהבות אמיתית לתפקיד ולחברה.

חוסר התלהבות או חוסר מוטיבציה במהלך בראיונות יכול להיות נורה אדומה, בנוגע לכך שיתכן שהמועמד לא יהיה מעורב באון מוחלט בתחומי האחריות שלו או שלא ישתלב היטב בצוות, מה שעלול להוביל לפרודוקטיביות ולמורל נמוכים.

3 הישגים מנופחים:

חשוב אמנם שהמועמדים ידגישו את ההישגים שלהם, אבל טענות מוגזמות או לא מבוססות לגבי תפקידיהם והישגיהם הקודמים עלולות להצביע על חוסר יושר או נטייה להבטחת יתר בלי לממש את ההבטחות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לאמת את נכונות הטענות הללו באמצעות בדיקות התייחסות ועל ידי שאלות מפורטות לגבי הניסיון של המועמדים.

4 חוסר התאמה לתרבות הארגונית:

כישוריו של מועמד עשויים להיות מרשימים, אבל אם הערכים, סגנון העבודה או האישיות שלו מתנגשים עם התרבות הארגונית, גיוסו עלול להוביל לאי שביעות רצון ולדינמיקה ירודה של הצוות.

הערכת ההתאמה לתרבות הארגונית באמצעות שאלות ותרחישים התנהגותיים יכולה לעזור לקבוע אם המועמד יוכל להשתלב היטב בסביבת העבודה בארגון.

5 היסטוריית עבודה לא עקבית:

שינויים תכופים במקומות עבודה ו\או פערים גדולים בעבודה, בלי שיש לכך הסבר ברור והגיוני, יכולים להצביע על חוסר יציבות או קושי בשמירה על מקום עבודה בטווח הארוך.

חלק מהניידות בעבודה היא אמנם נורמלית, אבל דפוסים של תקופות עבודה קצרות במספר גדול של חברות עלולים להצביע על בעיות פוטנציאליות בביצועים או בכושר הסתגלות.

6 התנגדות למשוב:

היכולת לקבל ולפעול על פי משוב בונה היא חיונית לשיפור מתמיד ולצמיחה מקצועית.

מועמדים שמפגינים התגוננות או חוסר רצון מלדון בטעויות עבר או בחוויות למידה מטעויות, עלולים להתקשות לקחת אחריות ולצמוח בארגון.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לבדוק היטב איך המועמדים מתמודדים עם משוב ועם כישלונות, במהלך הראיונות.

7 בעיות השתלבות בצוות:

עובדים מיומנים מאוד חייבים לעתים קרובות לעבוד בשיתוף פעולה כדי להשיג יעדים ארגוניים.

מועמדים המדגישים את ההישגים האישיים שלהם בלי להתייחס להישגים שהושגו בצוות או בלי לתת קרדיט לשאר חברי הצוות שעבדו איתם, או שנראה כי אין להם כישורים בינאישיים, עלולים להתקשות להשתלב בסביבות מבוססות צוותים.

שאלות על חוויות קודמות של עבודת צוות ותרחישי צוות היפותטיים יכולות לעזור לאמוד את יכולתו של מועמד לשתף פעולה ביעילות.

The post 7 נורות אדומות שחשוב לאתר אותן בעת גיוס אנשי מקצוע מיומנים first appeared on HRUS משאבי אנוש.