The post 3 עמודי התווך שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית להכשרת מנהלים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מדובר בשינוי טוטלי של זהות מקצועית: מביצוע משימות, להנעת אנשים.
מחקרים של חברות ייעוץ מובילות, בהן מחקרים של חברת גרטנר מראים, כי כ-60% מהמנהלים החדשים נכשלים בשנתיים הראשונות לתפקידם, בעיקר בשל מחסור בהכשרה מתאימה.
מנתונים של ה-Center for Creative Leadership (CCL) עולה, כי כ-60% מהמנהלים החדשים מדווחים שלא קיבלו שום הכשרה פורמלית עם כניסתם לתפקיד.
לדברי החוקרים של חברת המחקרים גאלופ, נקודות כשל אלה מובילות לפגיעה של כ-15% בביצועי הצוות ולעלייה של כ-20% בסיכון לעזיבת עובדים.
כדי למנוע את נקודות הכשל הללו, יש ליישם תוכנית פיתוח מנהלים אפקטיבית, שחייבת להישען על שלושה עמודי תווך מרכזיים.
להלן 3 עמודי התווך המרכזיים שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית לפיתוח מנהלים חדשים:
1 עמוד התווך הראשון: שינוי תפיסתי ומנטלי:
הטעות השכיחה ביותר של מנהל טרי היא המשך התנהלות כסופר-עובד. מנהלים רבים חשים צורך להוכיח את ערכם המקצועי, מה שמוביל במהירות למיקרו-ניהול או לביצוע המשימות בעצמם.
למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקר של לשכת המחקר הלאומית בארה"ב (NBER) עולה, כי מנהלים שקודמו רק בזכות הצטיינותם המקצועית, מגלים לעיתים קרובות ביטחון-יתר שגוי בכישוריהם הבינאישיים, ומתקשים לשחרר שליטה.
הכשרה ייעודית צריכה ללמד אותם כיצד להגדיר יעדים ותהליכים ברורים, לסמוך על אחרים, ולמצוא סיפוק בהצלחת הצוות ולא בביצוע המשימה בעצמם.
2 עמוד התווך השני: תקשורת בינאישית ובניית מערכות יחסים:
ניהול מבוסס על מערכות יחסים. האתגר מחריף כאשר מנהל חדש נדרש לנהל את מי שהיו עד אתמול עמיתיו לצוות, מה שיוצר לעיתים קרובות מתחים, ובלבול סביב הגבולות החדשים.
למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של Harvard Business Review עולה, כי תקשורת לא אפקטיבית ובניית יחסים לקויה, הן הסיבות המובילות לכישלון מנהלים.
מנהל חדש חייב ללמוד כיצד לנהל שיחות משוב קשות בצורה בונה, להקשיב באופן פעיל ולפתח אינטליגנציה רגשית.
ללא כלים אלה, נוצר ניתוק המוליד חוסר אמון, שחיקה ואחוזי תחלופה גבוהים בצוות.
3 עמוד התווך השלישי: ניהול משימות וקבלת החלטות:
מעבר של עובד לתפקיד ניהולי משמעו זינוק דרמטי בכמות המשימות, הפגישות והסחות הדעת.
ממחקרי ניהול זמן עולה, כי מנהלים ישירים ומנהלים בדרגי ביניים מבלים בממוצע כ-35% מזמנם בפגישות בלבד, מה שמותיר מעט מאוד זמן לעבודה אסטרטגית.
למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי כ-75% ממנהלי משאבי האנוש מדווחים שהמנהלים בארגונם חשים שהם טובעים כיום בגלל גודל האחריות.
ללא הכשרה בכלים מעשיים לתעדוף משימות, ניהול זמן נכון, ניווט בפוליטיקה ארגונית וקבלת החלטות כלכליות ותפעוליות, המנהל החדש יקרוס תחת העומס, ויגרור יחד איתו את ביצועי הצוות כולו.
בשורה התחתונה, השקעה בשלושה עמודי התווך הללו אינה רק הטבה למנהל עצמו, אלא צעד אסטרטגי שמגן על הארגון מפני העלויות האדירות של ניהול כושל, ומבטיח שרשרת מנהיגות יציבה וצומחת.
The post 3 עמודי התווך שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית להכשרת מנהלים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן לזהות פערים במיומנויות קריטיים בארגון ולטפל בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>פער מיומנויות קיים לא רק כשיש פער בין המיומנויות הנדרשות בהווה לבין אלה שישנן בארגון, אלא גם בין המיומנויות הקיימות בהווה לבין המיומנויות שידרשו בעתיד.
ללא המיומנויות הקריטיות הנדרשות לארגון, הוא לא יוכל להשיג את יעדיו האסטרטגיים (בהווה ובעתיד).
לכן, זיהוי ואיתור פערים אלה והטיפול בהם הם בעלי חשיבות עליונה להבטחת יכולת התחרותיות של הארגון וצמיחתו המתמשכת.
להלן כמה גישות לאיתור פערים קריטיים במיומנויות בארגון:
1 התאמה לאסטרטגיה ולמטרות הארגון:
נקודת המוצא לכל ניתוח של פער מיומנויות חייבת להיות הבנה ברורה של היעדים האסטרטגיים לטווח הקצר ולטווח הארוך של החברה.
אם לדוגמה, מטרת החברה היא להתרחב לשווקים חדשים, אז להוסיף מיומנויות בשיווק דיגיטלי, הרי שיש חשיבות רבה למיומנויות ניתוח נתונים והפקת תובנות מהם כמו גם למיומנויות במסחר אלקטרוני.
על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה באופן הדוק עם ההנהלה הבכירה כדי לתרגם את יעדי העסק הללו למערכי מיומנויות נדרשים.
2 ביצוע הערכות מיומנויות מקיפות:
יש לבצע הערכה של היכולות הנוכחיות של כוח העבודה. לשם כך יש לבצע הערכות ביצועים תקופתיות.
הערכות אלה יכולות להדגיש תחומים שבהם עובדים מתקשים או מצטיינים באופן עקבי, דבר המצביע על ליקויים או חוזקות פוטנציאליים במיומנויות.
כמו כן יש לבצע סקרים והערכות עצמיות של עובדים. סקרים אנונימיים יכולים לעודד עובדים להעריך בכנות את כישוריהם ולזהות תחומים שבהם הם מרגישים שהם זקוקים לפיתוח מקצועי.
בנוסף, יש ליצור רשימה מפורטת של כל כישורי העובדים, גם הכישורים הפורמליים וגם מיומנויות שהם רכשו תוך כדי ניסיון בעבודה.
זה מאפשר ייצוג חזותי של מאגר הכישרונות ומסייע בזיהוי יכולות חסרות.
בד בבד יש לבצע הערכות מבוססות יכולות. על הערכות אלו להתמקד במדידת ביצועי העובד מול כישורים והתנהגויות ספציפיים הנדרשים לתפקידו. לעיתים קרובות, הערכות אלה משלבות תרחישים או סימולציות מהעולם האמיתי.
ובסוף, יש לבצע משוב 360 מעלות. בין השאר צריך לאסוף משוב מעמיתים וממנהלים ישירים של כל עובד.
משוב זה מספק תמונה הוליסטית של חוזקותיו וחולשותיו של העובד, כולל מיומנויות רכות כמו תקשורת ועבודת צוות.
3 ניתוח תיאורי תפקיד:
על מנהלי משאבי אנוש לסקור ולעדכן באופן קבוע תיאורי תפקידים כדי להבטיח שהם משקפים במדויק את הדרישות הנוכחיות והעתידיות של כל תפקיד.
זה עוזר בהשוואת כישורי העובדים הקיימים מול הדרישות האידיאליות לכל משרה.
4 מינוף השוואות בתעשייה ומגמות עתידיות:
סקירה המתמקדת במגמות בתעשייה, בטכנולוגיות מתפתחות ובמערך הכישורים של המתחרים, יכולה לספק תובנות חשובות לגבי דרישות הכישורים העתידיות.
על הסקירה לענות על השאלות: אילו כישורים מבוקשים מאוד בתעשייה הספציפית, ואיך הטכנולוגיה משפיעה על כל אחד מהתפקידים.
היכולת הזאת לצפות קדימה, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לזהות באופן יזום מה יהיו צורכי כישורים עתידיים ולהתכונן לקראתם.
5 ניצול טכנולוגיית משאבי אנוש:
מערכות מידע מודרניות המיועדות למשאבי אנוש, מערכות ניהול למידה, ופלטפורמות יעודיות המספקות מידע על כישורים בארגון, יכולות לייעל את איסוף הנתונים, הניתוח והמעקב אחר כישורי העובדים והתקדמותם.
להלן 5 כמה אסטרטגיות שמאפשרות לגשר על פערים אלה:
1 שיפור כישורים ורכישת מיומנויות חדשות של עובדים קיימים: זוהי לרוב הגישה החסכונית ביותר והיא גם מעלה את מורל העובדים.
2 תוכניות הכשרה ממוקדות: פיתוח ויישום תוכניות הכשרה ספציפיות, כמו למשל, סדנאות, קורסים מקוונים ועוד, המותאמות לטיפול בחסרי הכישורים שזוהו.
3 ליווי והדרכה: שדרוג עובדים פחות מנוסים בסיוע עובדים ותיקים מיומנים כדי להקל על העברת ידע ולמידה מעשית.
4 סבבי תפקידים ומשימות מתוחות: יש לספק לעובדים הזדמנויות להיחשף לתפקידים שונים או לקחת על עצמם פרויקטים מאתגרים הדורשים מיומנויות חדשות.
5 פלטפורמות למידה פנימיות: יש להציע גישה לפלטפורמות למידה מקוונות ומשאבים נוספים שמאפשרים לעובדים למידה עצמית.
עבור מיומנויות קריטיות שאינן זמינות באופן פנימי, או שלא ניתן לפתח אותן במהירות, גיוס חיצוני הופך הכרחי.
על מנהלי משאבי האנוש לחדד אסטרטגיות גיוס כדי לגייס מועמדים בעלי הכישורים והניסיון הספציפיים החסרים.
זה עשוי לכלול בחינת מועמדים מעבר לאלו הקיימים במאגרי הכישרונות מסורתיים או בחינת מקורות מועמדים מגוונים.
עבור צרכים לטווח קצר או לצרכים מאוד ספציפיים וקצרי טווח, כדאי לשקול להעסיק עובדים בחוזה הקצוב בזמן או אף פרילנסרים בעלי הכישורים הנדרשים.
ולבסוף, יש לטפח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת. במסגרת זו יש לעודד גישה בארגון לפיה למידה ופיתוח מקצועי נתפסים כאחריות מתמשכת של כולם. זה כולל תגמול על רכישת מיומנויות ומתן הזדמנויות רבות לצמיחה.
בסיכומו של דבר, זיהוי יזום וטיפול אסטרטגי בפערים במיומנויות הינם אמצעים חיוניים להמשך הצלחתו של הארגון.
למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חיוני בבניית כוח אדם גמיש ובעל ביצועים גבוהים, שיכול להתמודד עם אתגרים עתידיים.
The post איך ניתן לזהות פערים במיומנויות קריטיים בארגון ולטפל בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את האקדמית כנרת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
הכירו את אמיר… – מנהל משאבי אנוש באקדמית כנרת:
תפקיד – בכיר באקדמית כנרת, מש"א ולימודי חוץ
מגורים – תל אביב
מסלול קריירה – תואר ראשון ושני בתחומי הניהול השונים, בימים אלו מסיים אמיר את כתיבת הדוקטורט העוסק בשאלה המרכזית: "כיצד אינטלגנציה רגשית של מנהלים משפיעה על מידת המוטיבציה והשחיקה של עובדים?"
קצת על האקדמית כינרת – מוסד להשכלה גבוהה ותיק מאוד, בעל שתי פקולטות: הנדסה וחברה ורוח, כ-400 עובדים המורכבים מסגל מנהלים וסגל אקדמי. לצד שתי הפקולטות בכנרת ישנה יחידה ללימודי חוץ גדולה וענפה אשר מכשירה מאות בוגרים בשנה בהכשרות קצרות טווח.
קצת על אגף משאבי אנוש – אגף משאבי אנוש מורכב מיחידת ניהול כ"א (גיוס, נוכחות וסיומי העסקות) ובנוסף מיחידת רווחה, ארגון ושיטות.
תחביב – טניסאי מקצועי לשעבר, בשלב זה נשאר כתחביב אותו אני מנסה למלא מידי שבוע.
********
איילה: עולם העבודה החדש משנה את חוקי המשחק לא רק בזירה העסקית, אלא גם בתחום ההשכלה הגבוהה. כיצד לדעתך השינויים הללו משפיעים על מוסדות אקדמיים, ומהם הצעדים המרכזיים שמוסדות אלו צריכים לנקוט כדי להכין את הסטודנטים להצלחה בעתיד?
אמיר: עולם העבודה החדש דורש ממוסדות השכלה הגבוהה להתאמות כמעט בלתי מתפשרות בשלושה ערוצים מרכזיים – דמות הבוגר, דמות המרצה ודמות העובד. כל האוכלוסיות הללו נדרשות להחזיק במשאבים אישיים שונים משהיה נהוג זאת על מנת להצליח במסלולם. הכישורים הנדרשים אינם ה"ברור מאליו" ויש שיאמרו אף להיפך, עליהם להחזיק בהבנה משמעותית של הכישורים הרכים המוצעים ובעיניי אף ביצירתיות בלתי מתפשרת.
איילה: אמיר אני יודעת שמכללת כינרת זכתה במקום הראשון יחד עם אוניברסיטת בר אילן בפרס קרן רוטשילד על פרויקט להכנת סטודנטים לעולם החדש. תוכל לספר לנו מה המשמעות של הזכייה הזו ומה היה הייחוד בפרויקט?
אמיר: הזכייה היוותה אישור למכללה על היותה מובילה וחלוצה בתחום של קידום תעסוקתיות ומתן כלים להצלחה בקריירה לסטודנטים.
כמו כן שמשה התוכנית כמנוף להרחבת הפעילות הזאת, לקשור בין הלמידה האקדמית והעשייה בשטח ואפשרה לנו להביא לסטודנטים תהליכים משמעותיים של פיתוח מיומנויות, ד"ר ניבה דולב דיקאנית הסטודנטים שלנו הנגישה התנסויות תעסוקתיות והכרות עם עולם העבודה, הכישורים הנדרשים והאחריות שלהם בקידום וניווט הקריירה שלהם. זה חשוב במיוחד במכללה בפריפריה שרחוקה ממרכזי העסקים שהם שחקנים מרכזיים בכל תחום.
איילה: כמי שמכירה מקרוב את העשייה שלכם בכינרת, אין לי ספק שהיא מהווה מקור השראה לכל מוסד אקדמי בארץ השואף להכין את בוגריו בצורה מיטבית לעתידם ולא להתמקד רק בעבר. מה היית ממליץ לאדם המעוניין לנהל את הקריירה שלו ולהתקדם לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש בארגון אקדמי כמו אוניברסיטה או מכללה? אילו כישורים ויכולות לדעתך קריטיים להצלחה בתפקיד כזה?
אמיר: תודה איילה, אני מעריך זאת! לגבי השאלה שלך, לאחר הלימודים ה"סטנדרטיים" הייתי מציע לכל סמנכ"ל משאבי להעמיק מאוד בהבנה אנושית, התחום הזה גולל בתוכו המון אתגרים מגוונים וכמעט אינסופיים. עבורי כמי שמכיר לא מעט ארגונים ונמצא בוועדות גיוס לבכירים זהו תנאי סף להצלחה בתפקיד שכזה לצד כל הכישורים האחרים הנדרשים.
איילה: אני בהחלט מסכימה, אמיר, וכמי שמכיר היטב את מודל 5 היבשות להצלחה בעולם העבודה החדש, אתה יודע שיבשת האינטליגנציה הרגשית היא מרכיב מרכזי בהכנה לעתיד. יחד עם זאת, מעניין אותי לשמוע כיצד המכללה שלכם מצליחה לשלב בין הדרישות של העולם האקדמי המסורתי לבין הצורך להכשיר את הסטודנטים למיומנויות העתיד שדורש עולם העבודה החדש?
אמיר: אני חושב שכנרת היא אחת המכללות המובילות בארץ בהטמעת המונח של "דמות הבוגר החדש", לצד התנסויות מחקריות שונות ומגוונות כל סטודנט באקדמית כנרת יחווה במהלך התואר קורסים וסדנאות העוסקים בתחומים "רכים" שמבחינתי אגב הם "קשים" ומתבקשים לגמרי על מנת להכינו לשוק התעסוקה והעולם החדש.
איילה: אמיר, אני רואה עד כמה המכללה משקיעה בגישה חדשנית ובמיקוד בדמות הבוגר החדש, כפי שתיארת – עם שילוב קורסים וסדנאות שמעניקים לסטודנטים כישורים רלוונטיים לעולם העבודה החדש. בהתחשב בכך שכבר הגעתם להישגים משמעותיים, מהם הצעדים הבאים שאתם מתכננים כדי להמשיך ולשפר את ההכנה של הסטודנטים, הסגל האקדמי והמנהלי לעולם העבודה המשתנה? אילו יוזמות חדשות צפויות לתמוך בחזון שלכם להתאמה לעתיד?
אמיר: רבות מושקע על ידי הנהלת המכללה הן בזרוע האקדמית והן בזרוע המנהלית על מנת ליצור חוויית למידה משמעותית ואפקטיבית של הסטודנטים השונים, זאת הן בהטמעת קורסים מותאמים לעולם העבודה והן ביצירת והגברת היכולות האישיות שיכינו את הבוגרים והבוגרות לאתגרי החיים בכלל ועולם העבודה בפרט.
איילה: ואם נמשיך מכאן, מהם האתגרים המרכזיים שאתה נתקל בהם בימים אלה בכל הקשור לעולם העבודה החדש? כיצד אתה מתמודד איתם?
אמיר: שאלה מעניינת מאוד, להיות עובד ומנהל במדינת ישראל בשנת 2024 זה אירוע מורכב ואף לעיתים מורכב מאוד, עולם העבודה פוסט קורונה סבל מטלטלה רבה הן בדמות העובד והן בדמות המנהל. המלחמה בשנה האחרונה "אתגרה את האתגר" עוד הרבה יותר, באופן אישי כמי שביצע למעלה מ150 ימי מילואים בשנה זו הזיקה והרצפים לעולם העבודה נפגעו, הקושי האמיתי והאובייקטיבי נכח בכל ארגון וארגון. בפני הארגונים במדינת ישראל ניצב אתגר ניהולי – רגשי ולמעשה אחד המונחים שאני מאמץ בדוקטורט שלי נקרא "מנהיגות רגשית" שמקבל משנה תוקף בימים אלו בכלל הארגונים במדינת ישראל ועל כולם כאחד לאמץ מונח זה על מנת לצלוח את האתגר.
איילה: אילו שלוש עצות היית נותן למנהלים שרוצים להכין את עצמם לעולם העבודה החדש ולהבטיח את הצלחתם לאורך זמן?
אמיר: באחת ההרצאות שלי למנהלים אני מדבר על שלוש ה-ת': תלמד, תקשיב, תשתפר… עולם הניהול הוא חדר כושר אינסופי שבו אתה נדרש למלא את שלושת הפעלים האלו ולא רק על מנת להיות בחזית הידע התיאורטי והרגשי כאחד, אלא גם על מנת להחזיק ביכולת קבלת החלטות מותאמת לשנים אלו.
איילה: נשמע מרתק! מה אתה עושה באופן אישי על מנת להמשיך ולהכין את עצמך לעולם העבודה החדש? אילו מיומנויות או תחומים אתה עובד עליהם כיום?
אמיר: ניהול בכלל ועולם משאבי האנוש בפרט הוא "חדר כושר" אמיתי, הנחת העבודה שלי כי כל מנהל נדרש להשתלם ולהכיר כלים ודרכי ניהול שונים ומגוונים מידי חודש, העולם האנושי והטכנולוגי עושה צעדים מרחיקי לכת ועלינו כמובילי שינוי בארגונים להיות חלק מהמסע הבלתי פוסק הזה של הגברת היכולות האנושיות והטכנולוגיות שלנו
איילה: באילו דרכים אתה רואה את תפקידך כסמנכ"ל משאבי אנוש באקדמיה משתנה או מתפתח לנוכח המציאות המשתנה של עולם העבודה החדש?
אמיר: באחד הפאנלים המוכבדים בהם השתתפתי דיברתי על מגמה "שקטה" שקיימת בעיניי בשנים האחרונות, אני באופן אישי אחד מגדולי המאמנים שלה: "תבחר אדם ואל תבחר קורות חיים", הרבה פעמים יחידות הגיוס פועלות בשיטות איתור מיושנות וחסרות התאמה לעולם החדש בו הכישורים האישיים והבינאישיים של האדם גוברים על קורות חייו זאת כמובן שאותו אדם עומד בתנאי הסף של אותה משרה ספציפית.
איילה: אמיר, כיצד אתה משלב את הפיתוח האישי שלך עם ההשפעה שלך על הארגון, במיוחד בתהליכים אסטרטגיים כמו 'המסע בחמש יבשות'?
אמיר: עבורי, ההליך אותו עברו סגלי המכללה תחת הכותרת של "המסע בחמש יבשות" חולל שינוי משמעותי בתפיסת התפקיד ותפיסת הניהול, הצורך והחובה שלנו כמובילים בארגונים להבין את המשמעות של התוכנית הנהדרת הזאת היא מתבקשת ואף לעניות דעתי משמשת כאחד הכלים המשמעותיים היום בהתאמת המנהלים לעולם העבודה החדש.
איילה: איזה פתגם או אמירה בעינך מעבירה מסר חשוב למנהלים ועובדים בכל הקשור לעולם העבודה החדש?
אמיר: אחד המשפטים שמלווים אותי עוד מהיותי מפקד צעיר בצבא ועד לתפקידי הנוכחי הוא של מהטמה גנדי: "ישנם שני סוגים של כח, האחד מושג על ידי פחד מעונש והשני על ידי מחוות של מנהיגות ואהבה", תפיסת עולמי שזורה מאוד בניהול רגשות, אני אחד המאמינים הגדולים שכל המדדים חשובים אך שום נבחרת מצוינת ככל שתהיה לא תוכל להצליח ללא "נשמה" אמיתית ותחושת שליחות ואמון משותפת.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את האקדמית כנרת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 10 אסטרטגיות לפיתוח מיומנויות ניהול בקרב עובדים זוטרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בזיהוי מוקדם של מנהלים פוטנציאליים וטיפוח כישוריהם באמצעות שיטות שונות.
פיתוח מיומנויות ניהוליות בקרב עובדים זוטרים דורש גישה אסטרטגית ורב-גונית.
זיהוי מנהיגים פוטנציאליים, מתן הכשרה מקיפה לתפקיד ניהול, הצעת חונכות ותוכניות רוטציה בתפקידים, עידוד התפתחות מקצועית, הטמעת תוכניות מנהיגות פורמליות, יצירת סביבה תומכת ועוד, כל אלה הם היסודות שמאפשרים למנהלי משאבי אנוש לטפח את הדור הבא של המנהלים.
מאמצים אלה מכינים את העובדים לתפקידי ניהול עתידיים ובה בעת תורמים להצלחה ולצמיחה הכוללת של הארגון.
להלן 10 אסטרטגיות לפיתוח מיומנויות ניהול בקרב עובדים זוטרים:
1 כלים להערכת מנהלים פוטנציאליים:
יש להשתמש בכלי הערכה כגון מבחני אישיות, משוב 360 מעלות והערכות של יכולות, כדי לזהות עובדים בעלי פוטנציאל מנהיגותי.
כלים אלה יכולים לספק תובנות לגבי החוזקות, החולשות והפוטנציאל לתפקידי מנהיגות של כל עובד.
2 סקירות ביצועים:
יש לסקור בקביעות את נתוני הביצועים כדי לזהות עובדים בעלי ביצועים גבוהים שעוברים באופן עקבי על הציפיות ומפגינים תכונות מנהיגות כגון יוזמה, אחריות ויכולת לעורר השראה באחרים.
3 סדנאות וסמינרים:
יש לארגן סדנאות וסמינרים המתמקדים במיומנויות מנהיגות חיוניות כגון תקשורת, פתרון קונפליקטים, קבלת החלטות ויכולת חשיבה אסטרטגית.
תוכניות אלה צריכות להיות אינטראקטיביות ולספק תרגילים מעשיים המאפשרים לעובדים לתרגל ולשכלל את כישוריהם.
4 קורסים מקוונים:
יש להציע לעובדים גישה לקורסי ניהול מקוונים ולקורסים ממוסדים בעלי מוניטין.
תוכניות אלה יכולות להיות גמישות ולאפשר לעובדים ללמוד בקצב שלהם תוך רכישת ידע ותעודות יקרות ערך.
5 חונכות על ידי מנהלים בכירים:
יש לפתח תוכנית חונכות שבה עובדים זוטרים יכולים ללמוד ממנהלים בכירים ומנוסים.
מנטורים יכולים לספק הדרכה, לשתף את החוויות שלהם ולהציע עצות לגבי פיתוח קריירה ואתגרי ניהול.
6 הדרכת עמיתים:
יש לעודד חונכות עמיתים שבה עובדים ברמות דומות חולקים ידע ותומכים זה בצמיחה של זה. זה יכול ליצור סביבה שיתופית ולטפח למידה הדדית.
7 למידה מבוססת פרויקטים:
יש להקצות עובדים זוטרים לפרויקטים חוצי תפקידים הדורשים שיתוף פעולה עם מחלקות שונות.
זה חושף את העובדים להיבטים שונים של העסק ועוזר להם לפתח פרספקטיבה רחבה יותר ויכולת להוביל צוותים מגוונים.
8 מטלות מורכבות:
יש לספק לעובדים הזוטרים בעלי הפוטנציאל הניהולי משימות מורכבות המאתגרות אותם ומעודדות אותם לצאת מאזורי הנוחות שלהם.
מעודדות אותם לקחת על עצמם משימות הדורשות רמות גבוהות יותר של אחריות ומנהיגות.
9 רוטציה בתפקידים:
יש להטמיע תוכניות רוטציה בסבבים המאפשרות לעובדים לעבוד בתפקידים שונים ובמחלקות שונות.
זה עוזר להם להשיג הבנה מקיפה של הארגון, לפתח מיומנויות מגוונות ולבנות מערכות יחסים בכל הארגון.
במקביל יש ליצור תוכניות רוטציה המתמקדות במיוחד בתפקידי ניהול, שבהם עובדים זוטרים יכולים לחוות תפקידי ניהול שונים ותחומי אחריות של מנהלים.
10 השתתפות בפגישות המנהלים:
יש לספק לעובדים זוטרים הזדמנויות להשתתף בפגישות מנהלים, במפגשי אסטרטגיה ובפעילויות ניהול אחרות כדי להתבונן וללמוד ממנהלים בכירים.
The post 10 אסטרטגיות לפיתוח מיומנויות ניהול בקרב עובדים זוטרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>