האופן שבו מנהלי משאבי האנוש וההנהלה הבכירה מטפלים בהליך הפיטורים יכול להשפיע באופן משמעותי על מורל העובדים, על מוניטין החברה ועל היציבות העסקית הכוללת.

כאשר הליך הפיטורים מתבצע בצורה נכונה, ניתן לנהל אותו בכבוד כלפי העובד המפוטר, להבטיח מעבר חלק יותר לאלו המושפעים מכך, ולשמור על אמון עם העובדים שנותרו.

להלן כמה כללי עשה ואל תעשה בניהול הליך פיטורים:

5 כללי 'עשה' בניהול הליך פיטורים:

1 לתכנן ולתקשר בשקיפות את ההליך לפני ביצוע הפיטורים ולפתח אסטרטגיה ברורה:

יש לתקשר את הסיבות לפיטורים בפני העובדים שמיועדים לפיטורים ולהסביר להם כיצד יבוצע התהליך. תקשורת ברורה וכנה ממזערת בלבול וחרדה.

2 מתן תמיכה לעובדים המושפעים מהפיטורים:

רצוי להעניק שירותי מעבר קריירה כגון סדנאות כתיבת קורות חיים, סיוע בהשמה בעבודה או ייעוץ שמסייע עוזר לעובדים להתקדם.

הענקת חבילות פיצויים והטבות רפואיות מורחבות, במידת האפשר, מעידה על אכפתיות ואחריות.

3 הדרכת המנהלים בתקשור החדשות על הפיטורים:

יש לוודא שהמטפלים בפיטורים, כגון מנהלים ישירים ואנשי משאבי אנוש, יקבלו הדרכה מתאימה על העברת המסר באמפתיה. יש לדווח על פיטורים באופן פרטי, בכבוד וברגישות.

4 לדבר עם העובדים הנותרים לאחר פיטורים:

המורל בקרב העובדים שנותרו יכול לרדת. יש להתייחס לדאגותיהם באמצעות מפגש צוות או מחלקה, ולבצע פגישות אישיות או בכתב. חשוב להיות כנים לגבי עתיד החברה וכיצד הארגון מתכנן להתקדם.

5 לשמור על ציות לדיני עבודה ואתיקה:

יש לוודא שכל החלטות הפיטורים וביצוע ההליך תואמים לדיני העבודה ולמדיניות החברה.

יש להימנע מאפליה, להקפיד על תנאי החוזה ולספק הודעות נדרשות על פי חוק כדי להגן על החברה מהשלכות משפטיות.

5 כללי 'אל תעשה' בניהול הליך פיטורים:

1 אל תפתיע את העובדים:

פיטורים פתאומיים ובלתי צפויים עלולים ליצור פאניקה וטינה. במקום זאת, יש לתת הודעה ארוכה ככל האפשר מראש ולהיות שקופים לגבי מצבה הפיננסי של החברה כדי לעזור לעובדים להתכונן לקראת סיום העבודה.

2 לאל להתייחס לעובדים כמו אל מספרים:

עובדים לא צריכים להרגיש כמו סטטיסטיקה גרידא בתהליך צמצום. יש להכיר בתרומתם, להציע תקשורת מותאמת אישית ולהביע הכרת תודה על הזמן בו עבדו בחברה.

3 לא להמנע משיחות קשות:

הליך פיטורים הוא אמנם לא נעים וקשה לביצוע, אבל הימנעות מתקשורת ישירה או הסתמכות על הודעות אימייל בלבד אינה מקצועית.

יש לבצע תמיד פיטורים באופן אישי או באמצעות שיחות וידאו בעת הצורך.

4 לא להזניח את העובדים שנותרים בחברה:

העובדים שנשארים בחברה עלולים להרגיש אשמה, פחד או חוסר ביטחון לגבי תפקידיהם.

כישלון להרגיע אותם ולהתייחס לדאגותיהם, עלול להוביל להפחתת התפוקה ולהתפטרות נוספת.

5 לא להתעלם ממותג המעסיק של החברה:

טיפול שגוי בהליך הפיטורים עלול לפגוע במוניטין של הארגון, ולהקשות על משיכה ושימור של כישרונות בעתיד. יש לשמור על כבוד ומקצועיות לשמירה על מיתוג המעסיק.

בשורה התחתונה, ניהול תהליך פיטורים הוא אף פעם לא קל, אבל הקפדה על הגישה הנכונה מבטיחה שהעובדים יטופלו בכבוד ושהיציבות ארוכת הטווח של החברה תישאר בעינה.

מנהלי משאבי אנוש ומנהלים ישירים חייבים להתמודד עם פיטורים בשקיפות, באמפתיה ותוך תכנון אסטרטגי, כדי למזער את ההשפעות השליליות על העובדים העוזבים ועל העובדים שנותרו כאחד.

The post 5 כללי 'עשה' ו-5 כללי 'אלה תעשה' בהליך פיטורים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, פיטורי עובדים צריכים להיות מוצא אחרון, שכן לפיטורים יש השפעות שליליות ארוכות טווח על המורל, התרבות הארגונית והיכולת של החברה להתאושש לאחר המשבר.

חיוני שמנהלי משאבי אנוש ומנהלים אחרים יעריכו בקפידה מתי יש צורך לפטר עובדים ומתי עדיף לבחון אסטרטגיות חלופיות להפחתת עלויות.

במילים אחרות, בעת משברים כלכליים, יש לגשת להחלטה על פיטורי עובדים בזהירות ולשקול זאת רק כאשר יש צורך מוחלט.

ההשפעות השליליות ארוכות הטווח של פיטורים על מורל העובדים, על הפרודוקטיביות ועל התרבות הארגונית עלולות להיות משמעותית.

אסטרטגיות חלופיות להפחתת עלויות מאפשרות לחברות להתמודד עם אתגרים פיננסיים תוך שמירה על כוח העבודה שלהן ומיצוב את עצמן להתאוששות מהירה לאחר המשבר.

תקשורת אפקטיבית, שקיפות ואמפתיה חיוניות בניהול האסטרטגיות הללו כדי לשמור על אמון ומעורבות בין העובדים.

להלן 5 מצבים בהם לא ניתן להימנע מפיטורי עובדים במשבר כלכלי:

1 מצוקה כלכלית קשה:

כאשר חברה חווה מצוקה כלכלית קשה ונמצאת על סף חדלות פירעון או פשיטת רגל, יתכן שיהיה צורך בפיטורי עובדים כדי לצמצם את ההוצאות המיידיות ולשמור על פעילות העסק.

2 ירידה משמעותית וממושכת בביקוש:

אם יש ירידה משמעותית וממושכת בביקוש למוצרי או לשירותי החברה, ואין התאוששות צפויה, יתכן שיהיה צורך בצמצום כוח האדם כדי ליישר קו עם הפעילות העסקית המופחתת.

3 שינויים מבניים:

במהלך משבר, יתכן שחברות מסוימות יצטרכו לעבור שינויים מבניים, כגון צמצום או סגירה של מחלקות מסוימות או הפסקת קווי מוצרים לא רווחיים.

במקרים כאלה, פיטורים עשויים להיות בלתי נמנעים כדי לייעל את הפעילות ולהתמקד בתחומי הליבה העסקיים של החברה.

4 אובדן הכנסה בלתי ניתן להשבת:

אם חברה מתמודדת עם הפסדי הכנסה משמעותיים שספק אם יתאוששו אפילו לאחר המשבר, שמירה על אותו גודל כוח אדם עלולה להיות בלתי אפשרית.

5 מיזוג או רכישה:

במצבים בהם מתרחשים מיזוג או רכישה בזמן משבר, עלול להיווצר מצב שיוביל לצורך בפיטורים כדי לבטל כפל תפקידים ולהשיג סינרגיות.

להלן 4 מצבים בהם ניתן להמנע מפיטורי עובדים במשבר כלכלי ולהפחית עלויות אחרות:

1 אתגרים פיננסיים בטווח קצר בלבד:

אם האתגרים הפיננסיים הם קצרי טווח ויש ציפייה סבירה להתאוששות, על החברות לבחון אמצעים חלופיים כדי לגשר על הפער בלי לפנות לפיטורים.

2 שימור כישרונות ומיומנויות:

עובדים מיומנים ומנוסים הם נכס יקר ערך. שימור כישרונות מבטיח שהחברה ממוקמת היטב להתאושש במהירות לאחר שהמשבר יחלוף. פיטורים עלולים להוביל לאובדן מיומנויות קריטיות וידע מוסדי שיכול להיות קשה להחלפה.

3 שמירה על המורל והפרודוקטיביות:

פיטורים עלולים להשפיע קשות על המורל והפרודוקטיביות של העובדים. שימור העובדים על ידי נקיטת אמצעים אלטרנטיביים להורדת עלויות יכול לסייע בשמירה על כוח עבודה מלא מוטיבציה ומעורב, שהוא חיוני כדי להתמודד עם המשבר.

4 אחריות חברתית תאגידית:

חברות שמעדיפות אחריות חברתית תאגידית עשויות להעדיף להימנע מפיטורים כדי לתמוך בעובדים ובקהילות שלהן בזמנים מאתגרים. גישה זו יכולה לשפר את המוניטין והנאמנות של החברה בקרב העובדים והלקוחות.

להלן 7 אסטרטגיות חלופיות להפחתת עלויות:

1 הפחתות שכר זמניות:

הטמעת הפחתות שכר זמניות לכל רוחבו ואורכו של הארגון יכולה לסייע בהפחתת עלויות תוך שמירה על כוח העבודה על כנו.

עובדים עשויים להיות מוכנים יותר לקבל קיצוץ בשכר אם זה אומר להימנע מפיטורים.

2 צמצום היקפי משרה:

צמצום היקפי משרות מאפשר להמשיך להעסיק את העובדים  בזמן שהחברה מפחיתה את עלויות העבודה. גישה זו יכולה להיות יעילה במיוחד לניהול משברים קצרי טווח.

3 חופשה מרצון ללא תשלום:

הצעת חופשה מרצון ללא תשלום יכולה לספק הקלה זמנית בהוצאות השכר. עובדים שיכולים להרשות לעצמם לקחת חופש ללא תשלום עשויים לבחור באפשרות זו, ולעזור לחברה לחסוך בעלויות.

4 הקפאת גיוסים וקידומים:

יישום הקפאת גיוסים והקפאת קידומים יכול לאפשר לשלוט בעלויות העבודה בלי להשפיע על כוח העבודה הנוכחי. אסטרטגיה זו יכולה להיות יעילה בניהול הוצאות בתקופות של אי ודאות.

5 הפחתה בהטבות לא חיוניות:

במקרים מסויימים ניתן לצמצם או לבטל באופן זמני הטבות מסוימות ובונוסים, בהסכמת העובד (לא מדובר בהטבות שהן חלק מהזכויות הקוגנטיות של העובד). זה יכול לעזור לצמצם עלויות בלי להשפיע על משכורות הליבה.

6 ייעול פעולות:

זיהוי וביטול של חוסר יעילות בארגון יכול להוביל לחיסכון משמעותי בעלויות.

ייעול תהליכים, ניהול משא ומתן מחדש על חוזי ספקים ואופטימיזציה של ניצול המשאבים הם דוגמאות לאמצעים שיכולים להפחית עלויות.

7 ניוד פנימי של עובדים:

ניוד פנימי של עובדים לתפקידים או מחלקות שונות שבהן נדרשים הכישורים שלהם יכולה לעזור לשמור על רמות התעסוקה תוך מענה לצרכים העסקיים המשתנים.

The post האם בעת משבר כלכלי צריך להימנע מפיטורי עובדים ובאילו מצבים זה אפשרי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עבודה מרחוק / מהבית

גם בתקופת מלחמה העובדים אינם יכולים לדרוש לעבוד מרחוק וההחלטה שמורה רק למעסיק. עם זאת, שיקול הדעת ותום הלב מחייבים את המעסיקים ומנהלי משאבי האנוש להבין את המורכבות של הסיטואציה, את החשש של רבים מפני נסיעות בדרכים בזמן שיש התרעות ואת הצורך לשהות בקרבת אזור מוגן כאשר הם מקבלים את ההחלטה בנושא.

השיקולים לקבלת החלטה זו צריכים להיות בהלימה להנחיות פיקוד העורף, לקיומם של הסכמים אישיים או קיבוציים המגדירים את יחסי העבודה בנושא ולנסיבות. בנוסף, ישנם מספר מקרים מעוגנים בחוק בהם לא ניתן לחייב עובדים להגיע למשרד בזמן מלחמה.

המשרד אינו ממוגן

החוק מגן על עובד מפני פיטורים אם הוא מסרב להגיע למקום עבודה שאינו ממוגן. מה נחשב בתור מקום עבודה ממוגן? מקום עבודה הכולל מרחב מוגן שקיבל את אישור פיקוד העורף וניתן להגיע אליו תוך זמן סביר. זאת כמובן תחת ההנחה שהנחיות פיקוד העורף מאשרות הגעה למשרדים.

העובד הוא הורה המשגיח על ילדים מתחת לגיל 14

מערכת החינוך לא חזרה לתפקוד מלא מאז תחילת המלחמה והורים רבים חוששים לשלוח את ילדיהם לבתי הספר. כתוצאה מכך, רבים מהעובדים אינם יכולים להגיע למקום העבודה ולעבוד את היקף השעות הרגיל המצופה מהם.

סעיף 2 לחוק הגנה על עובדים בשעת חירום, אוסר על המעסיק לפטר עובד שנעדר מעבודתו או אינו יכול לבצע את עבודתו עקב טיפול בילד מתחת לגיל 14 (וכאשר מדובר בילד בעל צרכים מיוחדים מתחת לגיל 21). במבצעים צבאיים קודמים נקבעה להורים אלו זכאות לשכר עבור הימים הללו, אך בינתיים לא הועברה הנחיה דומה מטעם האוצר או משרד העבודה.

העובד בעל מוגבלות

אסור למעסיק לפטר עובד הנעדר מעבודתו או אינו מסוגל לבצע אותה בתקופת חירום בשל מוגבלותו. כך למשל, לא ניתן לפטר עובד שלא יספיק להגיע אל האזור הממוגן בעבודה בשל מוגבלות תנועה שהוא סובל ממנה.

בהסכמי העבודה של העובדים יש התייחסות לכך

אם העובדים מאוגדים תחת ארגון עובדים, הסכם קיבוצי הכולל הוראות בנושא עבודה בזמני חירום ומלחמה או תקשי"ר, הוראות אלו מחייבות את המעסיק לפעול לפיהן. גם כאשר לעובדים יש חוזים אישיים בהם מוגדרים סעיפים העוסקים בעבודה מהבית סעיפים אלו מחייבים גם במצבי חירום.

הממונה על השכר עדכן את ההנחיות בנוגע לעבודה מהבית של עובדי המגזר הציבורי וקבע כי החל מה-29.10.23 מעסיקים במגזר הציבורי יוכלו לאשר עד שני ימי עבודה מרחוק בכל שבוע, כל עוד אופי העבודה והתפקיד אינם מחייבים אחרת. ניתן לאשר יותר ימי עבודה מרחוק כאשר מדובר בהורים לילדים מתחת לגיל 14 שאין להם אפשרות להתחלף עם בני זוגם ומערכת החינוך בעיר שלהם אינה מתפקדת, כאשר העובד הוא אדם עם מוגבלות, או כאשר מדובר בעובד שפונה מביתו למקום מגורים זמני לאור מצב החירום.

מה עושים עם עובד שלא מצליח לעבוד מהבית?

החוק מגן מפני פיטורין על הורים ששומרים על ילדיהם הקטנים ואינם יכולים לעבוד בתקופה זו, כאשר מערכת החינוך משובתת. למעשה, אם ההיעדרות של העובד בתקופה זו משפיעה על ההחלטה לפטר אותו, גם במקרה כזה הפיטורים יחשבו שלא בתום לב ומנוגדים לסעיף 2 לחוק ההגנה על העובדים.

נכון למועד פרסום המאמר, לא נקבעו תקנות המחייבות את המעסיק לשלם לעובדים שאינם מצליחים לעבוד מהבית. בעוד שבתקופת הקורונה ובמערכות קודמות יצאו החלטות שקבעו כי ההורים יקבלו שכר עבור ימי העבודה שהוחסרו, עדיין לא התקבלה החלטה דומה במלחמת חרבות ברזל.

אירועי ה-7 באוקטובר יצרו תרחיש חסר תקדים שבו עובדים רבים חוו אובדן קשה של קרובי משפחה וחברים, השתתפו בלוויות רבות או שוהים בבתי חולים לצד יקיריהם. גם אם לא מדובר בקרובים מהמעגל הראשון, חלק מהם מתקשים לחזור לעבודה.

אמנם משרד העבודה לא העביר הנחיות לפעולה עבור מעסיקים במקרים כאלו ואינו מחייב לשלם שכר, אך ההמלצה שלי למנהלי משאבי אנוש ולמנהלים בארגונים היא להציע לעובדים אלו לפנות לרופא המשפחה ולבקש מספר ימי מחלה עד שהטראומה תחלוף.

הוצאת עובד לחל"ת

חוסר הוודאות לגבי עתיד המשק ופיצוי השכר הביאו מעסיקים רבים לשקול שוב את האפשרות להוציא עובדים לחל"ת. בניגוד לתקופת הקורונה, מודל החל"ת במלחמת חרבות ברזל אינו מקנה לעובד דמי אבטלה באופן מיידי. במידה והעובד זכאי לדמי אבטלה עליו לצאת לפחות ל-30 יום חל"ת אשר מהם ינוכו ימי החופשה שלו.

הסכמת העובד הכרחית לצורך ההוצאה לחל"ת. מכתב החל"ת צריך לכלול את ההצהרה על הסכמת העובד ואת משך החל"ת (לרבות תאריכי ההתחלה והסיום). הוצאת עובד לחל"ת ללא הסכמתו או ללא תאריך סיום עלולים להיחשב בתור פיטורין. מומלץ שהעובד יבדוק האם הוא עומד בתנאים לקבלת דמי אבטלה (גילאי הזכאות ותקופת האכשרה) לפני מתן הסכמתו וחתימתו על המכתב.

אחד החסרונות המובהקים של הוצאת עובדים לחל"ת הוא שלא ניתן להחזיר את העובדים לעבודה לפני תום תקופת החל"ת. אם העובד יעבוד ולו יום אחד במהלך תקופת החל"ת, זכאותו לדמי אבטלה תישלל. איננו יודעים כמה זמן תמשך המלחמה, מה יהיה מודל הפיצוי לעסקים ומה יהיה מודל הפיצוי לחל"ת ולכן מדובר בהימור מצד המעסיקים.

חופשה מרוכזת לעובדים

אחת הדרכים לקנות זמן ולראות לאן נושבת הרוח היא באמצעות הוצאת העובדים לחופשה מרוכזת (חופשה כפויה בתשלום), כל עוד קיימת להם יתרת ימי חופש המאפשרת זאת שכן לא ניתן לצבור חוסרים על החשבון. כאשר מדובר בחופשה מרוכזת של עד 7 ימים, המעסיק יכול להוציא את העובדים אליה כמעט מיידית. אם מדובר על פרק זמן ארוך מכך, עליו להתריע 14 יום מראש על כוונתו.   

פיטורי עובדים במלחמה

פיטורים של עובדים בזמן מלחמה הם עניין רגיש מבחינה משפטית, אך לעיתים אין לארגון ברירה אלא לבצע אותם. כדי להימנע מתביעות על פיטורין שלא כדין מחובתם של המעסיק ומחלקת משאבי אנוש לנהל את הליכי הפיטורין בזהירות, לפי הנהלים ובתום לב. על אף שבמקרים רבים מדובר בפיטורי צמצום, יש צורך להוכיח הוכחה יתרה כי בחירת המפוטרים בעת המלחמה לא נעשתה משיקולים המנוגדים לחוק ההגנה על העובדים, ולכן מומלץ לנהל את התהליך בליוויו והשגחתו של עו"ד דיני עבודה.

הערה: ההנחיות במאמר זה כלליות ואינן מהוות תחליף לייעוץ משפטי. מומלץ להתייעץ בנוגע לכל מקרה באופן פרטני בהתאם להנחיות המשתנות באופן תכוף ולנסיבות הייחודיות לכל מקרה.

כותב המאמר: עו"ד חן טלמור הוא מומחה לדיני עבודה ושותף מייסד במשרד קטן בר-טל טלמור.

The post העסקת עובדים בזמן מלחמה: הנחיות למעסיקים ולמנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ואז, לאחר כמה חודשים גיליתם שאיפשהו במהלך ההליך הארוך הזה משהו התפספס ומתברר שהעובד החדש אינו מתאים לתפקיד, או לצוות.

האם הדבר הנכון לעשות כעת הוא לפטר אותו? פיטורי עובדים שנמצאו לא מתאימים לתפקידם הוא נושא מורכב. גם אם יש סיבות לשקול את הפסקת העסקתם, יש גם שיקולים בעד בחינת פתרונות חלופיים.

כל ארגון חייב לעצמו לשקול את היתרונות הפוטנציאליים של מתן הזדמנויות תמיכה ופיתוח מקצועי לעובד החדש שנמצא כלא מתאים לתפקיד שאליו גוייס.

במילים אחרות, פיטורים לא צריכים להיות התגובה הראשונה. על הארגון לשאוף לאיזון בין הגנה על האינטרסים של הארגון לבין טיפוח עובדים, צמיחה ושימור עובדים.

בסופו של דבר, יש להעריך את המצב לגבי כל עובד בנפרד מסיטואציות אחרות, תוך התחשבות בנסיבות ובצרכים הספציפיים של העובד והארגון.

להלן 10 סיבות לכך שארגון צריך לשקול להמנע מפיטורים של עובדים באופן מיידי כאשר הם נחשבים כלא מתאימים לתפקידיהם:

1 השקעה בפיתוח מקצועי של עובדים:

פיטורי עובד בלי לתת לו הזדמנות להשתפר, גוררים איתם השקעה אבודה בגיוסו, השתלמותו והכשרתו.

חברות משקיעות לעתים קרובות זמן ומשאבים משמעותיים בגיוס עובדים חדשים והכשרתם. במקום לוותר על ההשקעה הזו, יש מקרים בהם כדאי לארגון לשקול להמשיך להשקיע עוד יותר בפיתוח המקצועי של העובד.

2 שימור עובדים ונאמנות:

עובדים מעריכים ארגון שמספק להם ביטחון תעסוקתי וחשים נאמנים יותר לארגונים המפגינים מחויבות לצמיחתם ולהצלחתם.

אם עובד מתקשה, מתן הזדמנויות תמיכה ופיתוח יכול לטפח תחושת נאמנות. זה כשלעצמו יכול להוביל להגברת שימור העובדים, וכתוצאה מכך להפחתת עלויות הגיוס וההכשרה.

3 למידה מטעויות:

לעיתים ניתן לייחס ביצועים לא נאותים בעבודה להיעדר ציפיות ברורות, ניהול לא יעיל או משאבים לא מספיקים.

במקום לפטר עובדים באופן מיידי, ארגונים יכולים להשתמש במצבים אלה כהזדמנויות למידה. הם יכולים לבצע הערכה האם הבעיה נעוצה בשיטות הגיוס, בהשתלמות, בהכשרה או בניהול ולבצע שיפורים בהתאם.

4 שיקולים משפטיים ואתיים:

פיטורי עובד באופן פתאומי ללא תיעוד ברור של בעיות ביצועים עלולים לחשוף חברה לסיכונים משפטיים.

עובדים עלולים לטעון לסיום העסקה שלא כדין, לאפליה או לתגמול לא הוגן. תיעוד נכון של בעיות ביצועים, תוכנית לשיפור ביצועים הוגנת ושקופה, והענקת הזדמנויות לעובד לטפל בחסרונותיו, יכולים לסייע בהפחתת סיכונים אלו.

5 עלויות תחלופת עובדים:

תחלופת עובדים היא יקרה במונחים של גיוס עובדים, הכשרתם ואובדן תפוקה במהלך תקופת ההכשרה וצבירת הניסיון.

פיטורי עובד ובעקבות זאת איתור, גיוס, קליטה והכשרה של מחליף עלולים להיות יקרים יותר מהשקעה בפיתוח המקצועי של העובד שכבר גוייס. יש לקחת בחשבון שיקח זמן עד שהעובד החדש יהיה מיומן, דבר שעלול לגרום להפרעות ולצניחה בתפוקה.

6 שמירה על מותג המעסיק של החברה:

תחלופה תכופה של עובדים עלולה להשפיע לרעה על המוניטין של החברה, כלומר על מותג המעסיק שלה.

שיעורי תחלופת עובדים גבוהים עלולים להרתיע מועמדים פוטנציאליים מלהגיש מועמדות, וגם על המוניטין בקרב הלקוחות.

ארגון שנתפס כלא יציב או אדיש לפיתוח מקצועי של עובדים עלול להתקשות למשוך כישרונות מובילים.

7 פוטנציאל לשיפור:

חלק מהעובדים עלולים להיתקל בבעיות ביצועים זמניות בגלל גורמים אישיים או חיצוניים. במקום לקבל החלטה נמהרת ולפטר עובד מייד כשנמצא כלא מתאים, ארגונים יכולים לספק תמיכה והדרכה כדי לעזור לעובדים הללו להתגבר על אתגרים.

הארגון עשוי לגלות שברגע שהבעיות הללו ייפתרו, העובד יכול להפוך לנכס בעל ערך רב.

8 שמירה על מורל העובדים:

פיטורי עובדים בחופזה עלולים לגרום לדמורליזציה של העובדים האחרים בארגון.

פיטורים כאלה מעבירים מסר של ביטחון תעסוקתי קלוש בארגון, מה שמוביל לירידה במורל ולסטרס מוגבר בקרב העובדים. זה יכול לפגוע עוד יותר בפרודוקטיביות ובשביעות הרצון של העובדים.

9 למצוא לעובד תפקיד חלופי:

במקרים מסוימים, עובדים עשויים להיות מתאימים יותר לתפקידים אחרים בארגון. במקום לפטר אותם, מנהל משאבי האנוש בארגון יכול לבחון הזדמנויות למצוא לעובד כזה, תפקיד אחר או להכשיר אותו למשרות שתואמות טוב יותר את נקודות החוזק והכישורים שלו.

10 תוכניות לשיפור ביצועים:

יישום תוכניות לשיפור ביצועים שהינו מובנה היטב, יכול להיות דרך יעילה לעזור לעובדים לשפר ביצועים.

יישום כזה מציב ציפיות ברורות, מספק תמיכה ומציע ציר זמן לשיפור. אם העובד לא מצליח לעמוד ביעדים המפורטים ביישום התוכניות לשיפור ביצועים, במקרה כזה יתכן שפיטורים ילקחו בחשבון כמוצא אחרון.

The post 10 שיקולים להימנעות מפיטורים של עובד חדש שאינו מתאים לתפקיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כחלק מחווית העזיבה חיובית, חשוב לאפשר לעובד המפוטר להביע את רגשותיו, לשמוע ממנו מה לדעתו הוא תרם לחברה, ולהמחיש לו שהארגון מכיר בכל תרומה שהוא תרם במהלך עבודתו ומוקיר אותה

יתרה מכך, חשוב מאוד להביא לידי כך שהעובד ירצה להמליץ על הארגון כמקום עבודה טוב.

להלן 6 סיבות לחשיבות הרבה של קיום חווית עזיבה חיובית בעת פיטורי עובד:

1 הגנה על כבוד העובד:

חווית עזיבה חיובית בעת סיום יחסי עובד מעסיק צריכה להיות כזאת שמכירה בתרומת העובד לארגון ושומרת על כבודו של העובד.

זה מראה שהארגון מעריך ודואג לעובד למרות פיטוריו. התייחסות לעובד באמפתיה ובכבוד יכולה לעזור למתן את ההשפעה הרגשית השלילית של הפסקת העבודה ולשמר את ההערכה העצמית של העובד.

2 שימור מערכות יחסים:

טיפוח מערכות יחסים חיוביות, אפילו בהקשר של סיום עבודה ופיטורים, הינו חיוני למוניטין המעסיק (מותג המעסיק) ולתרבות הארגונית.

עובדים שפוטרו חולקים, בדרך כלל, את החוויות שלהם עם אחרים, כולל עובדים עתידיים, לקוחות ולקוחות פוטנציאליים.

חווית עזיבה חיובית יכולה לעזור לשמר את הרצון הטוב של העובד כלפי הארגון ולשמור על מערכת יחסים מקצועית, שיכולה להוביל להפניות חיוביות או לשיתוף פעולה עתידי.

3 מזעור ההשפעה הרגשית והפסיכולוגית:

לסיום יחסי העבודה כולה להיות השפעה עמוקה על הרווחה הרגשית והפסיכולוגית של העובד.

על ידי טיפול בתהליך באמפתיה וחמלה, מנהלי משאבי אנוש יכולים לעזור להקל על הלחץ והרגשות השליליים של העובד הקשורים לאובדן מקום העבודה.

חווית עזיבה חיובית יכולה לתרום ליכולתו של העובד לשמור על הביטחון העצמי שלו וליכולתו לעבור בצורה חלקה וטובה יותר למקום עבודה חדש ולהזדמנויות חדשות.

4 תמיכה בצמיחה מקצועית:

חווית עזיבה חיובית, גם אם היא בהקשר של פיטורים, יכולה לעזור לעובד לראות בעזיבה הזדמנות לצמיחה והתפתחות.

מתן משוב בונה והדרכה לעובד, לקראת מעבר לקריירה אחרת או לתפקיד אחר בארגון אחר, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לתרום תרומה חיובית לפיתוח המקצועי של העובד ולהצלחתו העתידית. זה יכול לשפר את תפיסת העובד של הארגון ואת יכולתו להתקדם בצורה חיובית.

5 הגנה על מותג המעסיק:

חווית עזיבה חיובית חיבת להיות אחד מערכי הארגון ולתמוך במותג המעסיק שלו.

הענקת חווית עזיבה לעובד שמפוטר ממחישה שהארגון מעריך את עובדיו לאורך כל זמן העסקתם, החל משלב הגיוס ועד העזיבה.

זה יכול לשפר את המוניטין של הארגון כמעסיק מועדף, שכן מועמדים פוטנציאליים רואים כיצד הארגון מתייחס לעובדים לשעבר במהלך תהליך הפיטורים.

6 הפחתת סיכונים משפטיים:

חווית עזיבה שלילית של עובד שפוטר או אף חווית עזיבה שנויה במחלוקת, עלולה להוביל להשלכות משפטיות ולפגוע במוניטין של הארגון.

רק חווית עזיבה חיובית מאפשרת למנהלי משאבי האנוש למזער את הסיכון למחלוקות משפטיות ופרסום שלילי.

התייחסות לעובדים בהגינות, באמפתיה ובמקצועיות יכולה לעזור למנוע קונפליקטים פוטנציאליים ולהגן על מעמדו של הארגון.

The post 6 סיבות לחשיבותה של חווית עזיבה חיובית בעת פיטורים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאז פורסמה ההודעה, התקשורת כמרקחה, ומכל פינה זועקות הכותרות כי מדובר בגל הפיטורים הגדול ביותר השנה בתעשיית הטכנולוגיה.

אבל האם פיטורים במטא אכן מעידים ישירות על מיתון בתעשיית הטכנולוגיה? האם אפשר להסיק מפיטורים בחברת מטא לגבי חברות הייטק? כנראה שלא.

מטא אמנם משווקת שירותים שנשענים על טכנולוגיה ומבוססים על טכנולוגיה שנחשבת חדשנית ופורצת דרך, באופן חסר תקדים.

אבל המרכיב שמגדיר חברת הייטק ככזו (כלומר כחברת טכנולוגיה) היא העובדה שהיא מפתחת ומשווקת (ולעיתים גם מייצרת) מערכות טכנולוגיות, בין אם תוכנה או חומרה או שתיהן.

ענקית הרשתות החברתיות מטא, על אף היותה מבוססת על טכנולוגיה ששינתה את פני העולם כולו מבחינות וזוויות רבות, היא לא חברת הייטק. היא חברה שמוכרת פרסום מקוון.

מטא משווקת למעשה כלי מאוד מתוחכם לפרסום מקוון. אבל מתוחכמים ככל שיהיו המוצרים והשירותים של החברה, הלקוחות שלה הם חברות ועסקים שכאמור, קונים ממנה שירותים בתחום הפרסום. לא חומרה ולא תוכנה.

האם כעת אפשר לנשום לרווחה ולהסיק שתעשיית ההייטק נותרת מחוץ לטווח הסכנה? לא בדיוק.

פרסום הוא הענף הראשון שנפגע כשמתחיל מיתון. אם תשאלו כל מנהל מכירות בכל עיתון מודפס, ערוץ טלוויזיה או אתר אינטרנט שמתפרנס מפרסום, למה ההכנסות מהמכירות אצלו הן ראשונות בשוק שיורדות, הוא יגיד לכם שברגע שעסקים – בכל סדר גודל – מתחילים להריח מרחוק מיתון מתקרב, הדבר הראשון שהם מקצצים בו הוא עלויות הפרסום. או ליתר דיוק, מקטינים משמעותית את תקציב הפרסום.

לכן, קיצוצים בחברת מטא יכולים אמנם להעיד על ענני מיתון שמתקדרים באופק לגבי השווקים כולם, אבל הם לא מצביעים על בעיה שהינה ספציפית לענף הייטק.

במכתב לעובדים שכתב מארק צוקרברג, מייסד ומנכ"ל מטא הוא הסביר, כי הפיטורים הם תוצאה של ההתרחבות המהירה של החברה בעקבות העלייה בפעילות המקוונת שהתרחשה ברשתות החברתיות בעת מגיפת הקורונה והסגרים.

לדבריו, כתוצאה מעלייה חדה זו (שכאמור התרחשה בתקופת המגיפה), נערכה החברה להמשך היקפי פעילות אלה גם לאחר תום המגיפה. ובמסגרת ההערכות הזו, היא גייסה הרבה מאוד עובדים והגדילה השקעות נוספות בכיוון זה.

עוד הסביר צוקרברג לעובדיו באותו מכתב, כי כעת, המסחר המקוון חזר למגמות שהיו לפני הקורונה, ובמקביל, התפנית המאקרו-כלכלית, הגידול בתחרות והפגיעה ביכולת להציג פרסומות ממוקדות בגלל שינויים של אפל במערכת ההפעלה לאייפון, גרמו להכנסות מטא להיות נמוכות הרבה ממה שהחברה צפתה.

אם כן, מה באמת קורה בתחום כוח האדם בענף ההייטק בישראל. נכון לעכשיו יש אכן חברות הייטק שעצרו גיוסים, יש גם כמה חברות שפיטרו עובדים ומיעוטן אף נסגרו.

אבל יש לא מעט חברות הייטק, בעיקר חברות סטרטאפ, שגייסו, מגייסות וצפויות להמשיך לגייס עובדים.

נזכיר, כי לאחרונה ערכנו כאן כמה ראיונות עם מנהלות משאבי אנוש מחברות הייטק (רובן ככולן סטרטאפים) שסיפרו בשיחה עם HRus על כוונת החברות שלהן להגדיל את היקף מספר עובדי החברה, לפעמים בעשרות אחוזים, עד סוף שנה זו וחלקן גם בשנה הבאה. יצויין כי ברוב המכריע של המקרים דובר על גיוסים של עובדים ממקצועות הטכנולוגיה.

The post ענקית הרשתות החברתיות מטא מפטרת כ-13% מעובדיה בעולם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נוהג זה הפך כל כך מקובל, עד כי גם כאשר עובד פוטר שלא במסגרת פיטורי צמצום, וגם אם פוטר משום שהתברר כי אינו מתאים לחברה, מנהלי משאבי האנוש הפעילו את כל האמצעים כדי לנסות למצוא לו עבודה חלופית.

המונח השגור, המתאר מצב זה של איתור עבודה אחרת עבור עובד שפוטר הוא 'השמה על ידי המעסיק'. כאמור, סיוע להמשך הקריירה של המפוטר שיוצא למצוא עבודה חדשה.

העובד מרוויח מכך שהוא אינו מובטל לאורך זמן והארגון מרוויח מכך משום שהדבר תורם לשיפור מותג המעסיק שלו.

השאלה הגדולה היא, באיזו מידה, הטבה זו אכן נחוצה, כאשר למרות הפיטורים של אלפי עובדים בחודשים האחרונים, עדיין, יש בשוק כל כך הרבה משרות פתוחות המשוועות לעובדים.

אם כן, האם ההשמה של עובד לחברה אחרת, על ידי החברה שמפטרת אותו, שווה את המאמץ.

במצב בו חברות נאלצות לפטר עובדים במסגרת פיטורי צמצום, גם אם מדובר באחוז קטן יחסית של העובדים, וגם אם מדובר בעובדים שתפקידם שייך לפעילויות שאינן בליבת העסקים של הארגון, לפיטורי העובדים עלולה להיות השפעה הרסנית על מורל העובדים שנשארים בחברה ועל התרבות הארגונית.

כאשר עובדים עדים לפיטורי עמיתיהם, שלמעשה מאבדים את מקום עבודתם, הם עלולים לחוש אשמה על כך שהם עצמם ממשיכים לעבוד בחברה.

אבל מעבר לכך, עובדים שרואים שעמיתיהם מפוטרים, עלולים לחשוש שבעוד כמה חודשים, גם גורלם יהיה זהה לגורל אלה שפוטרו, שכן גלי פיטורים מגיעים לעיתים קרובות בזה אחר זה.

התוצאה היא, שארגונים שעוברים שינויים מסוג זה מאבדים לעתים קרובות עובדים נוספים לאחר פיטורים (של עובדים אחרים).

כלומר, העובדים שנותרו בארגון, מחפשים לעתים קרובות עבודה חדשה כדי להציל את עצמם מפיטורים עתידיים אפשריים.

סיבה נוספת היא כדי למנוע מעצמם עומס עבודה נוסף שצפוי להיות כאשר הם יאלצו לקחת על עצמם את האחריות של עמיתיהם לשעבר.

במצב בו ארגון פיטר עובדים – בין אם מסיבה של פיטורי צמצום שמטרתם להפחית עלויות, או משום שהארגון עובר שינויים ומוציא לאאוטסורסינג, פעילויות שאינן בליבת עסקיו, ולכן מפטר את העובדים שתפקידם היה לבצע את אותן פעילויות שאינן בליבת העסקים של החברה – וכוח העבודה כבר הצטמצם, הדבר האחרון שארגון צריך שיקרה זה שעובדים נוספים יעזבו.

יתרה מכך, גם העובדים שנשארים בארגון לאחר פיטורי עמיתיהם, עלולים לחוש מנותקים מהארגון, וחסרי מוטיבציה. כתוצאה מכך, הפרודוקטיביות שלהם עלול לצנוח.

אחת הפעולות שארגון יכול לעשות כדי למתן את ההשפעות השליליות של הפיטורים על העובדים שנשארים היא שקיפות סביב הסיבה לפיטורי העובדים שפוטרו.

פעולה נוספת היא אותה 'השמה על ידי המעסיק'. כלומר, סיוע ממשי ואמיתי לעובדים שפוטרו, למצוא עבודה חדשה שהם יוכלו להשתלב בה היטב ושחבילת השכר וההטבות שלהם לא תפגע.

בשורה התחתונה, אף על פי שלעובד שמפוטר כיום, קל יותר למצוא עבודה חדשה לעומת עובדים שפוטרו רק לפני 10 ו-15 שנה, יש חשיבות רבה לכך שהארגון ינקוט יוזמה וליסייע לעובדים שפוטרו למצוא עבודה חדשה.

זה יסייע למורל העובדים שנשארים, זה יגביר את ביטחונם בכך שהארגון ידאג להם גם אם המצב יחמיר ויהיו פיטורים נוספים, זה יגביר את המוטיבציה והמחוברות לארגון, של העובדים שנשארים וזה יתרום רבות למותג המעסיק.

The post למה כדאי לסייע לעובד שפוטר, למצוא עבודה חדשה, למרות התעסוקה המלאה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ביום שלאחר הזימון לשימוע הודיעה העובדת לאחראית עליה כי היא בהיריון. השימוע נערך כשבוע לאחר הזימון. במסגרת השימוע נאמר לעובדת כי הסיבה לפיטוריה היא כמות מכירות נמוכה מדי.

פרוטוקול השימוע אינו משקף אמירה כלשהי של התובעת ביחס להריונה. ארבעה ימים לאחר קיום השימוע נשלחה אל העובדת הודעה על הפיטורים שיועדה להכנס לתוקף חמישה ימים לאחר מועד ההודעה.

יומיים לאחר שנשלחה אל העובדת ההודעה על סיום העסקתה היא שלחה הודעת דואר אלקטרוני אל האחראית בו היא ביקשה לשקף חילופי דברים שלא תועדו בפרוטוקול השימוע.

האחראית השיבה לה שהיא הראתה לה את פרוטוקול השימוע ואף שאלה אם ברצונה להוסיף משהו והיא ענתה לה בשלילה. למרות זאת, הסכימה האחראית לשנות את הפרוטוקול.

כחודשיים לאחר הפיטורים פנתה העובדת באמצעות בא כוחה בדרישה להשיבה לעבודתה, בטענה כי ההחלטה לפטרה הינה בעקבות הריונה ומנוגדת להוראות הדין. המעסיק הודיע לעובדת באמצעות עורך דינו כי בקשתה נדחתה.

בעקבות זאת הוגשה התביעה שעיקרה תשלום פיצוי בשל אפליה על רקע היריון, בניגוד לחוק שוויון הזדמנויות בעבודה.

התובעת טענה בבית הדין כי המעסיק החליט לפטר אותה לאחר ובעקבות הודעתה על כניסתה להיריון.

עוד טענה, כי לפני השימוע לא נמצא רבב בעבודתה וכי הבחינה שנעשתה לתפקודה על רקע השימוע נעשתה בחוסר תום לב, שכן באותו יום בוצעו שיפוצים באולם המכירות ולכן היקפי המכירות היו נמוכים יותר, ולמרות זאת היקף המכירות שלה היה הגבוה ביותר מבין אנשי המכירות.

המעסיק מצידו טען בבית הדין כי אין קשר בין הפיטורים לבין היותה של התובעת בהיריון. לדברי המעסיק, הזימון לשימוע יצא לפני שהתובעת הודיעה שהיא בהיריון.

המעסיק טען כי פיטורי התובעת היו ענייניים ונבעו מביצועי מכירות ירודים וחוסר זמינות.

לדברי בית הדין, נתוני העסקאות מראים שהתובעת מכרה בכמות נמוכה יחסית וכי אחוז המכירות של הוא הנמוך ביותר מבין אנשי המכירות.

עוד קבע בית הדין לעבודה, כי חוק השוויון בלאו הכי לא חל על הצדדים משום שהחברה לא העסיקה יותר מששה עובדים  בזמנים הרוולנטיים לתביעה.

בית הדין לעבודה קבע כי הוכח שהתובעת פוטרה מעבודתה משיקולים עניינים ולגיטימיים ולא נמצא קשר בין הריונה לפיטוריה.

עוד קבע בית הדין, כי התובעת לא הוכיחה שזימונה לשימוע, כמו גם החלטת הפיטורים בעקבותיו, נעשתה על רקע הריונה.

התובעת זומנה לשימוע לפני שלמעסיק נודע על היותה בהיריון, שכן היא הודיעה שהיא בהיריון רק לאחר שהוזמנה לשימוע,

במהלך הימים שבין הזימון לבין קיום השימוע עצמו.

בית הדין לעבודה פסק, כי אין ראיה לכך שהריונה של התובעת השפיע על החלטת המעסיק בעקבות השימוע. במצב דברים זה, גם אם היה נקבע שהתובעת הצליחה להעביר את נטל השכנוע למעסיק, הרי שהמעסיק הצליח להוכיח את עמדתו והעביר את נטל ההוכחה אל העובדת, בעת שהוכחו טענות המעסיק לגבי נתוני מכירות נמוכים ביחס לעובדים אחרים, וכן זמינות נמוכה של העובדת במספר המשמרות.

לפיכך, התובעת לא הצליחה להראות שהיא פוטרה למרות שהתנהגותה או במעשיה היוו סיבה לפיטורים.

לאור כל זאת, דחה בית הדין את התביעה לפיצוי בשל אפליה על רקע היריון, והתביעה לפיצוי בגין אובדן הכנסה מעבודה ולפיצוי בגין היעדר שימוע.

The post נדחתה תביעתה של עובדת לפיצוי בשל פיטורים בעת היריון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"באחד מסבבי הפיטורים בתקופת התפוצצות הבועה", סיפרה סקליר בהרצאתה בכנס, "חברת השמה ביקשה שאסביר מה עשינו בעת שפיטרנו את העובדים בגלי הפיטורים.

"הם אמרו שאף פעם לא פגשו מפוטרים שמדברים כל כך טוב על החברה (שפיטרה אותם). מאוד חשוב לקחת את זה בחשבון כשאתם שוקלים פיטורים, כי זה משפיע עליכם בהמשך.

"אני מאמינה שבעת שניגשים לתהליך פיטורים, אנשי משאבי אנוש צריכים לשאול את עצמם כמה שאלות. קודם כל האם הם בכלל מבינים למה יש פיטורים, למה מכניסים לרשימה אנשים מסוימים, אילו קריטריונים יש וכן הלאה.

"אם אנחנו לא מבינים עד הסוף, או שלא עד הסוף מסכימים ביננו לגבי הסיבות לפיטורים, זה יבוא לידי ביטוי כשנשב מול העובדים המפוטרים. הם לגמרי ירגישו את זה.

"יכולים להיות כל מיני שיקולים לגבי למה עובדים מסויימים מפוטרים ואחרים לא. זה יכול להיות גובה המשכורת של אותם עובדים, האם הפרויקט שלהם עדיין רלוונטי, הוותק שלהם, האם הם עובדים טובים או לא וכו. יש המון שיקולים.

"כדאי מאוד שהקריטריונים יהיו ברורים כי אנחנו כולנו יודעים מה תהיה השאלה הראשונה שתעלה מצד המפוטר: למה אני".

סקליר הדגישה שחשוב מאוד לא לאבד את הרגישות. "באותה חברה שפיטרנו כשהתפוצצה הבועה ניהלתי שלושה סבבי פיטורים", אמרה.

"לקראת הסבב השלישי שאלו אותי אם לפחות ישנתי טוב הלילה. השבתי ביום שאני אשן מצויין בלילה לפני פיטורים, לא בטוח שאני בתפקיד הנכון. אל תאבדו את הרגישות גם אם יש לכם הרבה ניסיון בפיטורים".

זאת ועוד, לדברי סקליר, חשוב לנסות לברר האם יש מנהלים שמתנגדים לפיטורים. "מנהל אחד שמתנגד לתהליך יכול לעשות המון נזק", הדגישה. "כולם ישמעו את זה. היכולת של הארגון להמשיך בהליך הפיטורים עלולה להפגע מאוד מכך ולכן צריך לטפל בזה".

בנוגע לעובדים הנשארים אמרה סקליר כי חשוב לדבר גם איתם כי גם הם נמצאים במצב של אי וודאות ויש להם שאלות.

"האם לאחר הפיטורים הם יצטרכו לעבוד הרבה יותר, האם התפקידים שלהם משתנים, לפעמים העובד שנשאר הוא חבר מאוד טוב של עובד שפוטר, וכן הלאה", אמרה.

לדבריה, "אחד הדברים החשובים הוא לבדוק גם את עצמנו וגם את המנהלים האחרים. האם אנחנו צריכים לייצג את הארגון או את העובד.

"התשובה היא גם וגם. אחד הדברים שאני רואה בארגונים שאני מלווה, זה שזה לא כל כך ברור.

"יש מנהלים שנלחמים בעד העובדים שלהם ולפעמים מדברים גם נגד הארגון, או שלא מדברים אבל רואים את זה עליהם. ויש מנהלים שאומרים שזה מה שהארגון צריך ולכן הם מבצעים. שתי הגישות הללו לא עובדות.  

"תקשור נכון של המהלך הוא מאוד חשוב אחרת המסדרון עושה את התקשורת שלו ולפעמים זה עושה נזק גדול מאוד. חשוב להסביר את ההיגיון מאחורי הפיטורים. למה נאלצנו לפטר.

"אני גם אוהבת לעשות חשיבה מראש של מה עשויים לשאול אותנו, ואיך נענה. אם כל מנהל עונה משהו אחר זה משפיע מאוד לרעה העובדים.

"יש מנהלים שעובדים לפי תסריט כתוב. אני מתנגדת לזה, כי כשעובדים לפי תסריטים זה נשמע לא אמין.

"אבל כן חשוב להגיד אם עובד שואל שאלות מסויימות, איך צריך לענות עליהן. ולהנחות את המנהלים שמפטרים לזכור תמיד לומר דברים מסויימים. הרעיון הוא תמיד לחשוב אילו מסרים אנחנו רוצים להעביר".

The post "חשוב מאוד לתקשר נכון את הליך הפיטורים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ולמרות זאת, עבור מנהלים מקצועיים ומנהלי משאבי אנוש, מסירת חדשות קשות לעובדים של הארגון על הצורך לפטרם זהו חלק בלתי נפרד מהתפקיד. ככל הנראה, אין חדשות קשות יותר לקבלה מאשר חדשות על פיטורי העובד.

בשנה החולפת היו הרבה מאוד פיטורים, בצד ההוצאות לחופשות ללא תשלום (חל"ת). לא ברור עדיין מה יקרה בשנה הגרובה, אבל כבר עכשיו יש עובדים רבים בגילאי 40 ומעלה, ובעיקר עובדים בכירים, בין אם בעלי מקצוע ותיקים או מנהלים בכירים, שפיטוריהם מהווים גזר דין קשה מנשוא.

למרות הדיבורים על בום כלכלי שאולי יבוא ואולי לא, חברות רבות ממשיכות לנקוט צעדים להידוק החגורה. מצב זה עלול להביא איתו הודעות על סיום עבודה עבור לא מעט עובדים.

במקביל, ניתן לראות עובדים רבים שמתפטרים מרצונם החופשי, בין אם במהלך תקופת החל"ת הגיעו למסקנה שהם רוצים להחליף מקצוע או מקום עבודה, בין אם במהלך החל"ת הגיעו עובדים שכירים למסקנה כי הם מעדיפים להיות עצמאיים ולקחת את גורלם בידיהם, או מכל סיבה אחרת.

כך או כך, מנהלי משאבי האנוש הם אלה שמלווים את העובד מרגע מועמדותו למשרה בארגון, ועד לרגע פיטוריו או עזיבתו את הארגון.

על אף הניסיון הרב שיש למנהלי משאבי האנוש בנושא הפיטורים, יש לא מעט מנהלי משאבי אנוש שעושים כמה טעויות בעת ההודעה על הפיטורים.

להלן 5 צעדים שיש לנקוט בעת ההודעה על פיטורים, כדי להמנע מטעויות (נפוצות) בהליך הפיטורים:

1 ראשית, יש לוודא שהפיטורים מגיעים רק לאחר שלעובד נערך שימוע כדין, שנבדקו כל האפשרויות להמשיך להעסיקו בארגון בתפקיד אחר, ושניתנה לו הודעה מוקדמת כדין.

2 זה לא הזמן לרפד את החדשות הקשות בתכנים שמיועדים למלא את העובד בתקוות שווא כדי לרכך את המכה.

אמירות כמו: 'יתכן שנרצה לשכור את שירותיך בעתיד במשימות ספציפיות', הן אמירות מיותרות לחלוטין. גם העובד וגם מנהל משאבי האנוש שאומר אותן, יודעים שמדובר בתקוות שווא ושאף אחד לא מתכוון לכך.

3 יש להמנע מלהתחיל את השיחה עם האסטרטגיה העסקית השאפתנית האחרונה של החברה או עם תוכניות לקו מוצרים חדש, כדי להסביר לעובד שעומד להיות מפוטר למה הוא כבר אינו משתלב בתוכניות החברה.

פירוט כזה של האסטרטגיה עלול לבלבל את המסר ולגרום לו להשמע כאילו הפיטורים הם רק הערת שוליים, בעוד שנושא האסטרטגיה החדשה הוא זה שעומד במוקד השיחה.

במילים אחרות, זו טעות "לטשטש" את החדשות הרעות עם חדשות טובות שאינן קשורות כלל לעובד שמפוטר.

4 מנגד, חשוב כן להדגיש את החדשות הטובות באמת (כלומר החדשות שהן טובות מנקודת מבטו של העובד המפוטר), כמו למשל פיצויים מוגדלים, סיוע אמיתי במציאת עבודה חדשה, הענקת מכתב המלצה חם ומפרגן וכדומה.

5 אם העובד שמקבל את ההודעה על פיטוריו שואל שאלות, חשוב לתת לו תשובות קצרות תוך הצמדות לעובדות. תהיה זו טעות להשתמש במילים ארוכות, מבלבלות ומתחמקות.

The post 5 צעדים שיש לנקוט בעת שמפטרים עובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.