איסוף מידע זה מהעובדים מאפשר לוודא שהעקרונות הללו יהיו משמעותיים ורלוונטיים וישקפו את התרבות הארגונית.

העובדים הם עמוד השדרה של כל חברה, והתרומה שלהם לתכנון ערכי החברה יכולה להפוך את הערכים לאותנטיים יותר ולברי יישום.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חיוני בהבטחת ערכי החברה אותנטיים, רלוונטיים וניתנים ליישום.

עריכת סקר לצורך איסוף מידע על נקודות המבט של העובדים לגבי ערכי החברה, משפרת את האמינות של הערכים האלה ומטפחת מעורבות, תחושת אחריות אישית של העובדים ותרבות ארגונית חזקה יותר.

שיתוף העובדים בתהליך קביעת ערכי החברה מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור ערכים המשקפים את מהות הארגון ומעודדים מחויבות קולקטיבית.

להלן 3 הסיבות מרכזיות לכך שמנהלי משאבי אנוש צריכים לתת עדיפות גבוהה לקבלת מידע לגבי דעתם של העובדים על ערכי החברה:

1 שיפור האותנטיות והרלוונטיות של ערכי החברה:

נקודות המבט של העובדים מספקות תובנות חשובות לגבי מה שהחברה מייצגת.

להנהלה הבכירה עשוי אמנם להיות חזון לגבי ערכי הארגון, אבל לעובדים יש לעתים קרובות ניסיון ממקור ראשון כיצד ערכים אלו מתורגמים לפעילות יומיומית בשטח.

איסוף תרומתם של העובדים לגבי חוות דעתם מאפשר למנהלי משאבי אנוש לוודא שהערכים הם לא רק שאפתניים אלא גם מבוססים על המציאות.

ערכים שפותחו ללא תרומת העובדים עלולים לגרום לעובדים להרגיש מנותקים. ערכים אותנטיים מאפשרים לעובדים להזדהות איתם.

כשעובדים רואים שקולם נשמע ותרומתם משתקפת בערכי החברה, יש סיכוי גבוה יותר שהם יאמצו ויקיימו אותם.

2 בניית מעורבות ותחושת אחריות:

שיתוף העובדים בהגדרת ערכי החברה מטפח תחושת הכלה ואחריות אישית. כשהעובדים מרגישים שהם נשמעים, הם יותר מעורבים ומחויבים לארגון. תהליך שיתופי זה מחזק את הרעיון שערכים אינם נכפים אלא מוסכמים במשותף.

עובדים שתורמים לתכנון ערכי החברה נוטים יותר לחיות לפיהם. עובדים מעורבים פועלים לרוב כשגרירים, ומקדמים את ערכי החברה הן פנימית והן חיצונית.

הפיכת העובדים למשתתפים פעילים בתהליך זה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לחזק את הקשר בין העובדים לבין המשימה של החברה.

3 חיזוק התרבות הארגונית:

לערכי החברה יש תפקיד משמעותי בעיצוב התרבות הארגונית. איסוף נקודות מבט של עובדים מבטיח שערכים אלו משקפים את החוויות והעדיפויות המגוונות של כוח העבודה. ההכלה הזו עוזרת ליצור תרבות מגובשת ומתואמת למטרות הארגון.

תרבות ארגונית הבנויה על ערכים משותפים מטפחת אמון ושיתוף פעולה. ערכים מכילים מקדמים גיוון, שוויון ושייכות.

כאשר עובדים מרגישים שערכי החברה מייצגים אותם, הדבר מחזק את המחויבות שלהם לשמירה ושיפור התרבות הארגונית.

The post 3 סיבות מרכזיות להענקת עדיפות גבוהה לדעתם של העובדים על ערכי החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ערכים ברורים נותנים השראה לעובדים ובה בעת מושכים לקוחות. יצויין, כי הגדרת ערכי חברה ברורים דורשת את מעורבותם של המנהלים הבכירים ובעלי תפקידי מפתח, בהתאמה למשימות.

כאשר הערכים מוגדרים בצורה יעילה, הם הופכים לאבן יסוד של הארגון, מעצבים את התרבות הארגונית שלו, ומעודדים את העובדים לתרום כמיטב יכולתם.

להלן 3 טיפים פרקטיים להגדרת ערכי חברה הנמצאים בבסיס התרבות הארגונית:

1 לערב את ההנהלה הבכירה ואת בעלי תפקידי המפתח בתהליך:

כדי ליצור ערכי חברה אותנטיים ובעלי השפעה, יש לערב את ההנהלה הבכירה ואת בעלי התפקידים המרכזיים, ואפילו את הלקוחות.

איסוף נקודות מבט מגוונות מאפשר לוודא שהערכים ייושמו בכל רמות הארגון וישקפו את המהות האמיתית שלו.

לשם כך יש לערוך סקרים או קבוצות מיקוד כדי לשאול את העובדים מה הם מאמינים שהארגון מייצג ולאילו ערכים הם נותנים עדיפות.

כמו כן יש לארח סדנאות שיתופיות שבהן צוותים עושים סיעור מוחות ודנים בערכים פוטנציאליים.

במקביל, יש לאסוף משוב מלקוחות כדי להבין מה הם תופסים כנקודות החוזק והעקרונות של החברה.

שיתוף בעלי תפקידי המפתח, העובדים, ההנהלה והלקוחות, מבטיח שהערכים לא ייכפו על העובדים כהוראה מלמעלה אלא יופיעו באופן אורגני, ויטפחו תחושת אחריות בקרב כל העובדים והמנהלים.

2 להתאים ערכים למשימה ולחזון של החברה:

ערכי החברה צריכים להיות קשורים קשר הדוק לייעוד ולחזון של הארגון. הם משמשים כבסיס להשגת יעדים ארוכי טווח ועיצוב זהות החברה.

ערכים מנוסחים בבירור מספקים מפת דרכים להתנהגות ולדרך קבלת החלטות התומכת במטרות של הארגון.

לשם כך יש לסקור את הצהרות המשימה והחזון של החברה כדי לזהות נושאי ליבה. כמו כן יש לבקש מההנהלה הבכירה לשקף אילו עקרונות אינם ניתנים למשא ומתן להשגת יעדי הארגון.

יש לוודא שכל ערך תומך ישירות במטרה הארגונית הרחבה יותר. כאשר ערכים מתיישבים עם המשימה והחזון, הם הופכים ליותר מסתם מילים. הם הופכים לקווים מנחים מעשיים לפעילות יומיומית וליוזמות אסטרטגיות.

3 לשמור על ערכים פשוטים ומעשיים:

קשה לזכור וליישם ערכים מורכבים או מעורפלים. כדי להבטיח בהירות ועקביות, ערכי החברה צריכים להיות תמציתיים, קלים להבנה וניתנים לפעולה.

כל ערך צריך להגדיר בבירור את ההתנהגויות והעמדות הצפויות.

לשם כך יש להגביל את מספר הערכים לחמישה או פחות כדי לשמור על מיקוד ובהירות. יש להשתמש בשפה פשוטה שכל עובדי ומנהלי הארגון יכולים להזדהות איתה.

יש לספק דוגמאות להתנהגויות שמגלמות כל ערך כדי להפוך אותן למעשיות.

לדוגמה, במקום ערך מעורפל כמו "יושרה", ניתן לומר "אנחנו עושים את הדבר הנכון, גם כשאף אחד לא רואה", ולספק דוגמאות לאופן שבו זה מיושם בעבודה יומיומית.

The post 3 טיפים פרקטיים להגדרת ערכי חברה הנמצאים בבסיס התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, מנהלי משאבי אנוש יכולים להפוך את ההכרה בהישגי העובדים, לכלי אסטרטגי שמאפשר לחזק את הטמעת ערכי החברה ויעדיה באופן ביצוע המשימות על ידי העובדים.

בכך הם מחזקים את ההתנהגויות הרצויות ובונים תרבות ארגונית שבה כל עובד מודע למשימת החברה ומחויב לה.

התאמה זו מניעה הצלחה אישית וארגונית, ומבטיחה שההכרה בהישגים תורמת לצמיחה ולקיימות בטווח הארוך.

כאשר ההכרה בהישגים ובניית התרבות הארגונית מתבצעות ביעילות, תוכניות הכרה בהישגים יכולות להוות מנגנונים רבי עוצמה להתאמת התנהגויות העובדים למשימה, לחזון וליעדים האסטרטגיים של החברה.

להלן 8 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לוודא שההכרה בהישגים מחזקת את הערכים והיעדים של החברה:

1 להתאים את קריטריוני ההכרה בהישגים לערכי הליבה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתכנן תוכניות הכרה בהישגים המכירות במפורש בהתנהגויות, בהישגים ובתרומות הממחישות את ערכי הליבה של החברה.

לדוגמה, אם חדשנות היא ערך ליבה, תוכנית ההכרה בהישגים צריכה להדגיש ולתגמל עובדים שמפגינים יצירתיות ולוקחים יוזמה בפתרון בעיות או שיפור תהליכים.

התאמה זו מבטיחה שההכרה בהישגים אינה רק על ביצועים כשלעצמם, אלא על האופן שבו ביצועים אלה תורמים למשימה הארגונית הרחבה יותר.

2 להפוך את ההכרה בהישגים לספציפית ותכליתית:

להכרה בהישגים גנרית אין השפעה. מנהלי משאבי אנוש צריכים לעודד מנהלים ועמיתים לתת משוב ספציפי הקושר את ההכרה בהישגים ישירות לערכי החברה וליעדיה.

לדוגמה, במקום לומר 'עשית עבודה נהדרת', המנהל יכול לומר: 'הגישה המשתפת שלך לפרויקט היתה יוצאת מן הכלל ומימשה את הערך שלנו לגבי עבודת צוות'.

הספציפיות הזו הופכת את ההכרה בהישגים למשמעותית יותר עבור העובד ומחזקת את ההתנהגות או התוצאה שמתואמת עם יעדי החברה.

3 לקדם זיהוי מאמצים והישגים על ידי עמיתים:

הכרה של עמיתים בהישגי עמיתיהם יכולה להיות כלי רב עוצמה לחיזוק ערכי החברה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליישם או לשפר מערכות המאפשרות לעובדים לזהות את המאמצים של עמיתיהם בזמן אמת.

כאשר עמיתים מזהים זה את מאמציו ותרומותיו של זה, הם מדגישים לעתים קרובות פעולות והתנהגויות יומיומיות שעלולות אמנם להיעלם מעיני ההנהלה, אבל הן קריטיות לשמירה על התרבות הארגונית של החברה.

גישה עממית זו להכרה בהישגים יכולה להבטיח כי ערכי החברה חיים ומחוזקים בכל רמה של הארגון.

4 לשלב את ההכרה בהישגים בניהול ביצועים:

הכרה בהישגים צריכה להיות חלק בלתי נפרד מתהליך ניהול הביצועים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לוודא שנערכות סקירות ביצועים ומתקיימים מפגשי משוב קבועים, כולל דיונים על האופן שבו עובדים מממשים את ערכי החברה בעבודתם.

הטמעת ההכרה בהישגים בתהליכים פורמליים אלו מאפשרת לעובדים להבין שיישום ערכי החברה אינו אופציונלי אלא חיוני להצלחתם ולהתקדמות הקריירה שלהם בארגון.

5 לחגוג סיפורי הצלחה בפומבי:

הכרה פומבית בהישגים מעצימה את ההשפעה של הישגים אישיים וצוותיים על ידי הצגתם בפני הארגון כולו.

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור הזדמנויות לחגוג סיפורי הצלחה בפגישות חברה, ניוזלטרים או פלטפורמות תקשורת פנימיות.

הדגשת הסיפורים הללו בפומבי מחזקת את ההתנהגויות והתוצאות שמתאימות לערכי החברה ולמטרותיה, ונותנת דוגמאות שאחרים יוכלו לעקוב אחריהם.

6 לספק הדרכה למנהלים:

למנהלים יש תפקיד חיוני בתהליך ההכרה בהישגים. מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק הכשרה כדי לוודא שהמנהלים יבינו כיצד לזהות את הישגי חברי הצוות שלהם ביעילות.

הכשרה זו צריכה להתמקד בהכרה בהישגים בהתנהגויות התואמות את ערכי החברה ויעדיה, מתן הכרה בהישגים בצורה כנה ומשפיעה, ושימוש בהכרה בהישגים כדי לעודד את המוטיבציה של העובדים שלהם.

7 למדוד ולהתאים תוכניות לזיהוי הישגים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך באופן קבוע את האפקטיביות של תוכניות הכרה בהישגים בחיזוק ערכי ויעדי החברה.

ניתן לעשות זאת באמצעות סקרי עובדים, מפגשי משוב וניתוח מדדי ביצועים. אם ערכים מסוימים אינם מתעצמים כרצוי, מנהלי משאבי אנוש צריכים להתאים את תוכניות ההכרה בהישגים כך שיתאימו טוב יותר ליעדים האסטרטגיים של החברה.

שיפור מתמיד מבטיח שתוכניות ההכרה בהישגים יישארו רלוונטיות ויעילות.

8 קישור זיהוי להזדמנויות פיתוח מקצועי:

מעבר לתגמול מיידי, מנהלי משאבי אנוש יכולים לקשר הכרה בהישגים להזדמנויות פיתוח מקצועי ארוכות טווח.

לדוגמה, לעובדים המפגינים התאמה לערכי החברה באופן עקבי, ניתן להציע הכשרת מנהלים, חונכות או פרויקטים מיוחדים.

גישה זו מתגמלת את העובדים ומכינה אותם לתפקידים עתידיים שיקדמו עוד יותר את יעדי החברה.

The post 8 דרכים לחיזוק הקשר בין ההכרה בהישגים לערכים וליעדים של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור ולקיים תרבות ארגונית המבוססת על ערכים חיוביים בעלי משמעות עבור העובדים.

תרבות ארגונית חזקה המבוססת על ערכים חיוביים, משפרת את שביעות הרצון ומידת המחוברות של העובדים, ובה בעת תומכת ביעדי הארגון ומטפחת כוח עבודה מגובש וחדור מוטיבציה.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בתכנון תרבות ארגונית המקדמת ערכים חיוביים, המתואמים עם מטרות הארגון ועם ציפיות העובדים כאחד.

להלן 14 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש ליצור תרבות ארגונית בעלת ערכים חיוביים שעובדים יכולים להזדהות איתם:

1 לזהות ערכי המפתח:

יש ליצור קשר עם המנהלים, העובדים ובעלי תפקידי מפתח בארגון, כדי לזהות את ערכי הליבה שהחברה צריכה לגלם. ערכים אלו צריכים לשקף את המשימות, החזון והיעדים האסטרטגיים של החברה.

2 להיות מתואמים עם ערכי העובדים:

יש לוודא שערכי הליבה של הארגון עולים בקנה אחד עם ערכי העובדים. לשם כך יש לערוך סקרים או קבוצות מיקוד כדי להבין מה הכי חשוב לעובדים ולשלב את התובנות הללו בערכי הליבה.

3 ליצור תקשורת ברורה לגבי ערכי הליבה:

יש לתקשר את ערכי הליבה בצורה ברורה ועקבית בכל רמות הארגון. יש להשתמש בערוצים שונים כגון פגישות, ניוזלטרים ואתר פנימי של החברה כדי לחזק את הערכים הללו באופן קבוע.

4 להוות מודל לחיקוי:

יש לעודד את המנהלים בכל הדרגים להמחיש את ערכי הליבה במעשיהם ובהחלטות היומיומיות שלהם. כאשר עובדים רואים שהמנהלים מיישמים את הערכים, זה מחזק את חשיבותם ואמינותם בעיניהם.

5 לשלב בהליכי הגיוס והמיון:

יש לשלב את ערכי הליבה כבר בתהליך הגיוס. יש לתכנן שאלות ריאיון וקריטריונים להערכה, שיכולים להעריך את התאמת המועמדים לערכי החברה, ומבטיחים שעובדים חדשים יתרמו באופן חיובי לתרבות הארגונית.

6 להטמיע בהליכי קליטת העובדים:

יש להטמיע את ערכי הליבה בתהליך קליטת העובדים. יש להשתמש במפגשי השתלמות כדי להציג לעובדים חדשים את הערכים, ההיסטוריה והתרבות הארגונית של החברה, ולהדגים כיצד ערכים אלו מיושמים בארגון.

7 ליישם תוכניות הכרה במימוש הערכים:

יש להטמיע תוכניות הכרה המתגמלות עובדים על התנהגויות המשקפות את ערכי הליבה של החברה. יש להכיר בפומבי את ההתנהגויות הללו כדי לחזק את חשיבותן.

8 לשלב בסקירות ביצועים:

יש לשלב ערכים בהערכות ביצועים. כלומר, יש להעריך את הישגי העובדים לא רק על ביצועי העבודה שלהם אלא גם על המידה בה הם מממשים את ערכי החברה בעבודתם.

9 לטפח תקשורת פתוחה:

יש לטפח תרבות ארגונית המיישמת תקשורת פתוחה ושקופה שבה העובדים מרגישים בטוחים להביע את דעותיהם, רעיונותיהם והחששות שלהם.

ניתן להקל על כך באמצעות קיום פגישות בשגרה, תיבות הצעות ומדיניות דלת פתוחה.

10 לטפח מדיניות של גיוון והכלה:

יש לפתח מדיניות המקדמת גיוון והכלה במקום העבודה. יש לוודא ששיטות העבודה, קידום העובדים והזדמנויות לפיתוח מקצועי של העובדים יהיו הוגנים ובלתי מפלים.

11 מחוברות עובדים:

יש לשלב עובדים בתהליכי קבלת החלטות המשפיעים על עבודתם ועל התרבות הארגונית של החברה.

חשוב ליצור ועדות או צוותי משימה המאפשרים לעובדים לתרום את הרעיונות שלהם ולתת משוב על יוזמות בנושא התרבות הארגונית.

12 לבקש משוב קבוע:

יש לבקש משוב קבוע מהעובדים לגבי התרבות הארגונית והערכים של החברה.

יש להשתמש בסקרים, קבוצות מיקוד ופגישות אחד על אחד כדי לאסוף תובנות ולזהות תחומים לשיפור.

13 להסתגל ולהתפתח:

חשוב שמנהלי משאבי האנוש יהיו מוכנים להתאים ולפתח את התרבות הארגונית של החברה בהתבסס על משוב ונסיבות משתנות.

יש להעריך באופן רציף האם ערכי הליבה נשארים רלוונטיים ומשמעותיים לעובדים ולבצע התאמות לפי הצורך.

14 לשלב את הערכים בפעולות היומיומיות:

יש להטמיע ערכים בפרקטיקות ובנהלים היומיומיים. זה יהפוך את הערכים לחלק טבעי מתהליכי העבודה בארגון.

The post 14 דרכים ליצירת תרבות ארגונית בעלת ערכים חיוביים שעובדים מזדהים איתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה הגדולה היא באיזו מידה נבדקת הסוגייה: האם כל עובד בארגון אכן מתחבר לערכים האלה ורואה בהם חלק מערכיו שלו, או אפילו, האם הוא מודע אליהם ברמה המעשית – מעבר לכך שהוא רואה אותם מתנוססים על הקיר או באתר החברה.

מנהלי משאבי האנוש צריכים לשאול את עצמם, כמה פעמים קרה שהם עצרו לדבר עם עובד אקראי וביקשו ממנו לספר איך הדברים שהוא עשה השבוע תומכים בערכים הללו ובאיזו מידה הוא אכן מזדהה איתם.

אם מנהל משאבי האנוש אכן מנהל על כך שיחה עם העובדים ונתקל במבט מזוגג, בשתיקה, או בכחכוח גרון, כנראה שערכי החברה אינם מיושמים הלכה למעשה בתפקוד היומיומי של העובדים.

העובדה שערכי הליבה של הארגון מתנוססים על קירות המשרדים יכולה ליצור רושם חיובי על אורחים שמגיעים לרגע, ואפילו להוות קישוט יפה.

אבל אם הערכים האלה לא מפעמים בלב העובדים, והם לא מכוונים כלפי יישומם, מה שנוצר זה מקום עבודה שאין בו קשר בין תחושות העובדים ואופן ביצוע המשימות שלהם, לערכים המוצהרים של החברה.

ממחקרים שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כאשר אין קשר רגשי בין תחושות העובדים לבין ערכי הליבה של הארגון, העובדים יעזבו בקלות את הארגון ברגע שיקבלו הצעה לשכר קצת יותר גבוה בארגון אחר.

בעקרון, המחקרים של גאלופ מראים, כי גם כאשר העובד מאוד מרוצה מהשכר שהוא מקבל בארגון, השכר כשלעצמו אינו מהווה את הגורם המרכזי שיגרום לו להשאר בחברה.

עוד עולה מהמחקר של גאלופ, כי כאשר לעובדים אין חיבור חזק לערכי הארגון, זוהי נוסחה בטוחה לכישלון במלחמה למשוך ולשמר כישרונות מובילים.

לדברי החוקרים של גאלופ, ערכי הליבה של הארגן הם אלה שקובעים במידה רבה את מידת ההצלחה של הארגון במישור העסקי.

המתחרים של הארגון יכולים להעתיק את הרעיונות, את המוצרים, ואפילו לקחת חלק מהעובדים וחלק מהלקוחות, קובעים החוקרים.

אבל הם לא יכולים לקחת מהארגון את התרבות הארגונית ואת הערכים שלו. ותרבות ארגונית יחודית היא זו שמושכת אל הארגון עובדים ולקוחות, ושומרת על נאמנותם ומחויבותם לארגון.

אחד המרכיבים הקריטיים שמאפשרים להטמיע את הערכים של הארגון בתרבות הארגונית ולגרום לעובדים לאמץ אותם הוא ניהול על ידי דוגמה אישית.

כלומר, המנהלים בארגון, מהמנהלים הזוטרים ביותר ועד להנהלה הבכירה ביותר חייבים לאמץ את ערכי הליבה של הארגון ולפעול על פיהם.

כל עוד העובדים לא רואים במו עיניהם שהמנהלים בכל הדרגים מאמצים את ערכי הליבה של הארגון, אין סיכוי שהם עצמם יאמצו אותם או יתיחסו אליהם כאל חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית.

עובדה זו הינה אבן יסוד במימוש ערכי הארגון. ולמרות זאת, ממחקר של גאלופ עולה, כי רק כ-26% מהעובדים בארה"ב השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהחברה שלהם תמיד מקיימת את ההבטחות שלה ומיישמת את ערכי הליבה.

עוד עולה מהמחקר, כי כ-46% בלבד מהלקוחות השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהספקים שלהם מקיימים את אותו הדבר.

יתרה מכך, מהמחקר עולה, כי רק כ-23% מהעובדים בארה"ב השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שיש להם בכלל אפשרות ליישם את ערכי הארגון שלהם בעת ביצוע המשימות שלהם, ורק כ-27% מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהם אכן מאמינים בערכי הארגון שלהם.

לכן מדגישים החוקרים כי ניהול על ידי דוגמה אישית הוא הדרך היחידה להפוך את חוסר האמון של העובדים והלקוחות, לאמון ולנאמנות.

The post איך ניתן להטמיע ביעילות את ערכי הליבה של הארגון בקרב העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השמועות הללו הן בגדר רכילות שיכולה להרוס קריירות ומוניטין של אנשים תמימים. במילים אחרות, רכילות יכולה להיות הרסנית וברוב המקרים היא אכן כך.

והנזק הוא לא רק לעובד עצמו שהפך לקורבן הרכילות, אלא גם לארגון כולו. גיבוש הצוות נפגע כתוצאה מכך שיש רכילות על אחד מחברי הצוות, המורל נפגע ובעקבות זאת גם הפרודוקטיביות.

לכן יש חשיבות רבה לקביעת כלל של מניעת רכילות כחלק בלתי נפרד מהעקרונות והערכים המוטמעים בתרבות הארגונית של החברה.

במילים אחרות, הכרחי לשלב בין העקרונות והערכים של התרבות הארגונית, את ההכרה שעל כל עובד מוטל להימנע ממצב של היווצרות קליקות חברתיות והתנהלות של רכילות.

ברגע שמתחילה לרוץ רכילות על עובד מסויים או עובדים מסויימים, נוצר לחץ אדיר על כל העובדים. העובדים שהם הקורבנות של הרכילות נמצאים במצב חברתי בעייתי, דבר שעלול לדכא את המוטיבציה שלהם, והעובדים שאינם קורנות ישירים של הרכילות אבל הם שייכים לקליקות ה"מוגנות", נמצאים גם הם בחרדה מתמדת ממצב בו יאבדו את מקומם החברתי בארגון.

בשני המקרים, גם במקרה של העובדים שהם קורבנות הרכילות וגם במקרה של העובדים שצופים מהצד ונמצאים בחרדה מפני מצב שבו הם עצמם יהפכו לקורבנות, נוצרת תחושת ניתוק מהארגון ואובדן תחושת המחוייבות והנאמנות.

יתרה מכך, השמועות השליליות כנגד עובדים מסויימים במסגרת הרכילות, עלולות לגרום לכך שאותם עובדים ינטשו את הארגון.

כתוצאה מכך הארגון עלול לאבד עובדים טובים, בפרט משום שבמקרים רבים הרכילות מופנית כנגד עובדים מצטיינים.

אם כן מה מנהלי משאבי אנוש צריכים לעשות כדי לעצור פרץ של רכילות: ראשית, יש לאתר את העובד שהוא מקור הרכילות ולקרוא לו לשיחת הבהרה חסרת פשרות.

אם זה לא יעזור יש לזמן אותו לשימוע לקראת פיטורים, שכן רכילות פוגעת בהתנהלות החברה כולה. במקביל, יש הכרח לעדכן ולחדד את מדיניות החברה בכל הקשור להתנגדות נחרצת לקיום רכילות.

אפשר למשל לשלוח הודעת דואר אלקטרוני בה יעודכנו העובדים כי בשל תופעת הרכילות, הארגון מחדד את המדיניות הבלתי מתפשרת, הגורסת אפס סובלנות כלפי קיום רכילות בחברה.

בנוסף להתרעות יש לקבוע סנקציות כנגד עברייני המשמעת בנושא הרכילות. את הסנקציות עליהן הוחלט יש לצרף להודעת הדואר האלקטרוני המתריעה מפני קיום רכילות בחברה.

בנוסף, כדאי וחשוב להבהיר לעובדים אילו סוגי התנהגות נכללים תחת ההגדרה של רכילות. למשל, ניתן לקבוע כלל לפיו: כל דבר שלא היה נאמר על קורבן הרכילות בנוכחותו, מהווה רכילות ויש להמנע מכך.

האיסור שארגון צריך להנהיג בנוגע לרכילות נוגע בראש ובראשונה לרשתות החברתיות. יש להבהיר לעובדים שפרסום שמועות ברשות הרבים, ובראש ובראשונה ברשתות החברתיות, מהווה לשון הרע והמפיץ עלול להיתבע על ידי מי שנפגע מכך.

במקביל, כדאי שמנהלי משאבי האנוש יבדקו את קוד ההתנהגות הדיגיטלי של הארגון ויוודאו שהוא לא מופר באמצעות רכילות מקוונת.

The post למה חשוב למנוע רכילות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

וכשהעובדים עצמם, או לפחות חלק מהם, לא משתפים פעולה עם הכרה בהצלחתם של עובדים אחרים, זה אחד הסימנים לכך שיש בעיה.

אם כך, מה נדרש מנהל משאבי אנוש לעשות כדי להעלות את החשיבות והערך של ההכרה הפומבית בהצלחת עובדים.

ראשית, חשוב לציין כי ההנהלה הראשית היא זו שמכתיבה את הטון, למרות שנושא זה לא נמצא באחריותה הבלעדית של ההנהלה הבכירה.

יש מנהלים בכירים שלא מבינים את הקשר בין להיות מנהיג מוצלח לבין לבטא את המנהיגות על ידי דוגמה אישית.

מנהלים אלה צריכים ללמוד לא רק לנהל ברמה הטכנית את הארגון אלא גם להיות מנהיגים אמיתיים, כאלה שסוחפים אחריהם את העובדים על ידי דוגמה אישית, על ידי הענקת השראה, חזון וכד.

מנהלים שמגלים אדישות לנושא זה הם גם אלה שלא מבינים את החשיבות שבהכרה פומבית בהצלחה של עובדים ומנהלים.

כתוצאה מכך, גם המנהלים הבכירים בדרג שמתחתם לא יהוו מופת ודוגמה לאלה שמתחתם וכך הלאה עד לאחרון העובדים.

ניתן לראות זאת אצל מנהלים שלא מאשרים להעניק פרסים לעובדים או סוג של גמול עבור עבודה טובה באופן יוצא דופן.

מנהיגים אמיתיים חייבים להכיר בחשיבותה של ההכרה בהשגת יעדים, בהישגים ובאופן כללי בעבודה טובה שעובדים מבצעים.

כאן נכנס לתמונה תפקידו של מנהל משאבי האנוש. כדי להציג את הבעיה בפני המנהלים הבכירים ולהמחיש להם את הנחיצות של השינוי בתחום זה, יש להוציא דו"ח לגבי מספר הפעמים שעובדים ומנהלים קיבלו בארגון הכרה בתרומתם ובהישגיהם, בעיקר כשמדובר בתרומה שמעבר לעבודה שגרתית.

כמו כן מומלץ ליצור תוכנית שתקל על קביעת יעדים מסוימים ומשימות שונות שיש לבצע על בסיס שבועי, חודשי, רבעוני ושנתי.

יש ליצור בתוך התרבות הארגונית נהלי הכרה בהצלחות, לוודא שהנהלים מיושמים ולחזק את התרבות הארגונית, הערכים והאמונות של הארגון.

לא פחות חשוב – לוודא שהעובדים מכירים את ערכי הארגון. בדרך כלל, כאשר הערכים מנוסחים בתמציתיות ובקצרה, ומשולבים בתכנון ובקבלת ההחלטות, רוב העובדים יכולים למנות את רוב הערכים.

כדי לבנות את התרבות הארגונית בצורה נכונה, יש קודם כל לבדוק לעומק את היסודות של התרבות הארגונית: מהייעוד, דרך החזון ועד הערכים המוצהרים באופן מפורש.

לאחר מכן יש להשוות זאת למציאות היומיומית של איך העובדים מיישמים את התרבות הארגונית.

ואז לבדוק: האם הארגון צריך לשנות את הערכים או אלמנטים אחרים בתרבות הארגונית.

בנוסף, כדאי לנהל קבוצות מיקוד כדי לגלות מהי הדרך הנכונה ביותר להטמיע את התרבות הארגונית ולגרום לה להיות תוססת ומיושמת בחיי היומיום בעבודה.

כדאי גם לערוך בדיקות פיילוט כדי למצוא את מידת המתאם (ואם אכן הוא קיים) בין תוכניות ההכרה והתגמול הלא כספיות, לבין מדדי ביצועים מרכזיים לרבות מחוברות עובדים, שביעות רצון לקוחות ומדדי תפוקה.

The post למה חשוב להטמיע בתרבות הארגונית את ההכרה הפומבית בהצלחות עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיפור התרבות הארגונית דורש השקעה ברמה היומיומית ובאופן קבוע. ממש כמו שפעילות גופנית ואכילה נכונה מובילות לבריאות טובה.

במילים אחרות, לחברה שמשקיעה באופן מתמיד בעובדים, יש גם השפעה על עיצוב התרבות הארגונית. בתחילת הדרך זה דורש מאמץ כמו כל נוהג חדש, אבל לאחר זמן מה זה הופך לטבע שני ולאט לאט מתחילים להרגיש את השיפור.

לתרבות הארגונית של החברה יש תפקיד מכריע ביצירת ארגון מוצלח. נהוג לדון בהשפעתה של התרבות הארגונית על מיתוג המעסיק ועל יכולתו של ארגון לגייס טלנטים מובילים ולשמר אותם.

אבל התרבות הארגונית משפיעה רבות גם על ביצועי הארגון ועל הקשר שלו עם הלקוחות.

יותר ויותר ארגונית שואפים לשלב בתרבות הארגונית ערכים כמו למשל מצויינות, אמינות, יושרה, איכות, אחריות, בטיחות, עבודת צוות ודאגה לעובדים.

מצויינות לדוגמה, יכולה להוות גורם מבדל כל עוד היא מתבטאת בפועל בדברים ספציפיים: מוצרים מצוינים, מהירות הגעה לשוק, שירות לקוחות מעולה ועוד.

בידול הוא משימה לא פשוטה לביצוע. מבחינת הלקוחות, פעמים רבות ההבדלים בין חברה אחת למתחרותיה נעוצים במחירים.

ברוב המקרים הלקוחות מתקשים להצביע על הבדלים בתרבות הארגונית של החברה שממנה הם רוכשים מוצרים ושירותים.

הסיבה לכך היא שכל עוד העובדים עצמם אינם מודעים לערכי החברה, גם הלקוחות לא יחושו בהם.

בסקר שנערך על ידי חברת הסקרים האמריקאית גאלופ נמצא, כי רק כ-41% מהעובדים סימנו 'מסכים מאוד' בתשובה לשאלה האם הם יודעים אילו ערכים החברה שלהם מייצגת ומה מבדל אותה מהמתחרים.

ארגון שרוצה למנף את התרבות הארגונית באופן שהיא תסייע לו לשמר את לקוחותיו ולהשיג לקוחות חדשים, חייב לענות על כמה שאלות חשובות:

1 האם הערכים של החברה הינם רלוונטיים ללקוחות.

2 האם ערכי החברה מתוקשרים לעובדים והאם העובדים מיישמים את הערכים הללו בקשר שלהם עם הלקוחות. כלומר האם הלקוחות חווים את תוצאות התרבות הארגונית.

3 האם הערכים של החברה מהווים גורם מבדל מול מתחרי החברה.

4 האם הערכים של החברה מוגדרים היטב והאם כל העובדים מכירים אותם לעומק ויודעים איך ליישם אותם.

חשוב לציין כי ערכים שאינם תואמים את יעדי ההצלחה העסקית, עלולים להוביל את הארגון ליצירת תרבות ארגונית שאינה מועילה לו, ולעיצים אף עלולים לפגוע בחברה.

לדוגמה, ארגון שמדגיש ברשימת הערכים שלו תרבות של מצויינות, אבל בפועל, כל החלטות ההנהלה מבוססות רק על צמצום עלויות, תוך התעלמות מנושא המצויינות.

נקודה חשובה נוספת היא שהתרבות הארגונית לא צריכה לייצר רשימת ערכים עם כל הערכים שיש תחת השמש. רוב הסיכויים הם שחברה לא תוכל ליישם את כל הערכים הקיימים בעולם, מה גם שלעיתים עלול להיווצר מצב בו ערך מסוים יעמוד בסתירה לאחר.

בסיכומו של דבר, תרבות ארגונית היא הגורם המבחין בין ארגון שקר עושה את העבודה בשגרה ומתנהל מיום ליום, לבין ארגון ששואף למצויינות ומעניק ללקוחותיו שירות מעולה וערך מוסף.

The post למה חשוב שהעובדים יבינו ויפנימו את ערכי התרבות הארגונית ויישמו אותם first appeared on HRUS משאבי אנוש.