בחינות אישיות לעובדים שמעוניינים להתקדם לתפקיד ניהולי, מסייעת למנהלי משאבי אנוש לבחור מנהלים בעלי אישיות המתאימה לעידוד יצירתיות בקרב הכפיפים להם, כאלה שימנעו ממיקרו-ניהול ויהיו מתואמים עם היעדים הארגוניים.

מיומנויות טכניות וניסיון הם אמנם חשובים, אבל אופיו של העובד – במיוחד בין אם הוא נוקט בגישה ריכוזית או מאידך מעודד עצמאות ויצירתיות – הינו חיוני באותה מידה.

בחינת עובדים לאיתור תכונות אלו יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש לוודא שהמנהלים הנכונים יקודמו לתפקידי ניהול, תוך טיפוח מקום עבודה בריא ופרודוקטיבי.

להלן 5 עקרונות להטמעת גישה פרואקטיבית המבטיחה שהמנהלים יתרמו להצלחה ארוכת טווח של הארגון:

1 הבנת סגנונות ניהול והשפעתם:

אופיו של המנהל מעצב את האופן שבו המנהל מקיים אינטראקציה עם הצוות שלו.

מנהלים ריכוזיים מעדיפים לרוב שליטה, מעורבות ישירה ופיקוח צמוד על משימות הצוות שלהם.

אמנם גישה זו עשויה לעבוד במצבי משבר, אך היא עלולה לחנוק את היצירתיות ולמנוע חשיבה עצמאית לאורך זמן.

מצד שני, מנהלים שמעריכים עצמאות ויצירתיות מעצימים את הצוותים שלהם לקחת יוזמה, להציע רעיונות ולפתור בעיות באופן אוטונומי.

סגנון זה מעודד חדשנות, בונה אמון ומטפח מעורבות עובדים, שהם המפתח לצמיחה ארגונית במקום העבודה המודרני.

בחינה של תכונות אלו מבטיחה שקידום המנהלי יהיה מתואם עם התרבות והמטרות של החברה.

2 מניעת ניהול מיקרו:

מנהלים ריכוזיים נופלים לעתים קרובות במלכודת של ניהול מיקרו, שעלול לגרום לדמורליזציה של העובדים ולהפחית את הפרודוקטיביות.

עובדים הכפיפים למנהלים כאלה עלולים להרגיש פחות מוערכים וללא חירות לתרום באופן משמעותי.

בחינת תכונות האופי של המנהלים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לזהות מועמדים שעשויים להיות מועדים למיקרו ניהול ולספק להם הדרכה לאימוץ גישה מעצימה יותר.

זה מבטיח שמנהלים שמקודמים, מטפחים שיתוף פעולה ואמון בצוותים שלהם.

3 קידום יצירתיות וחדשנות:

חברות מסתמכות יותר ויותר על יצירתיות וחדשנות כדי להישאר תחרותיות.

מנהלים שמעודדים חשיבה עצמאית ומעריכים נקודות מבט מגוונות יוצרים סביבה שבה לעובדים יש מוטיבציה לתרום רעיונות חדשים.

כאשר הבחינה מעלה שעובד שמיועד להתקדם לתפקיד ניהולי, הוא בעל אישיות המתאימה להעדפת עובדים יצירתיים ועצמאיים, זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לבחור מנהלים שיכולים לטפח חדשנות ולהניע את הארגון קדימה.

4 התאמת סגנון הניהול לצרכי הצוות:

צוותים שונים דורשים סגנונות ניהול שונים. לדוגמה, צוות של אנשי מקצוע מנוסים עשוי לשגשג תחת מנהל המטפח עצמאות, בעוד שצוות של עובדים חדשים עשוי להזדקק למנהל יותר ריכוזי בתחילה.

הערכת אופי הניהול מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להתאים את קידום המנהל לצרכים הספציפיים של הצוות ולחזון ארוך הטווח של החברה.

5 בניית תרבות ארגונית בריאה:

אופיים של מנהלים מעצב את התרבות הארגונית במקום העבודה. בדיקה של סגנון הניהול מבטיחה שאלו שמקודמים לתפקידי ניהול, עולים בקנה אחד עם ערכי החברה, ומטפחים תרבות ארגונית של העצמה, שיתוף פעולה וכבוד.

The post 5 עקרונות לבחינת עובדים שמיועדים לקידום לתפקיד ניהולי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי האנוש צריכים לוודא שמתאפשרת ומתקיימת עצמאות עובדים, שכן היא מאפשרת יצירת סביבת עבודה חיובית שבה העובדים מרגישים מועצמים, בעלי מוטיבציה ומחוברים לארגון.

בסופו של דבר, כאשר לעובדים יש אוטונומיה ועצמאות זה מניע הצלחה וחדשנות בארגון.

להלן 7 אסטרטגיות לקידום עצמאות עובדים:

1 לספק ציפיות ברורות:

יש לתקשר לעובדים בבירור את הציפיות, היעדים והמטרות, אבל לאפשר להם את החופש לקבוע כיצד הם ישיגו אותם.

כאשר העובדים מבינים מה מצופה מהם ויש להם אוטונומיה להחליט כיצד לגשת לעבודתם, הם בעלי מוטיבציה ומחוברות לארגון גדולות יותר.

2 להעניק ולעודד סמכות לקבל החלטות:

יש להעצים את העובדים לקבל החלטות ולפתור בעיות באופן עצמאי בתחומי אחריותם.

לשם כך יש לספק להם הנחיות ותמיכה, אך לאפשר להם את האוטונומיה להפעיל את שיקול הדעת שלהם ולקחת אחריות על עבודתם.

העצמת עובדים לקבל החלטות מטפחת תחושת אחריות וגאווה בעבודתם.

3 להציע סידורי עבודה גמישים:

יש לספק גמישות בסידורי העבודה, כגון שעות גמישות, אפשרויות עבודה מרחוק או שבוע עבודה קצר.

מתן אפשרות לעובדים לנהל בעצמם את לוחות הזמנים וסביבות העבודה שלהם מקדם עצמאות ואוטונומיה, תוך מתן מענה להעדפות ולצרכים האישיים.

4 לקדם פיתוח מיומנויות:

יש להשקיע בתוכניות הכשרה ופיתוח מקצועי של עובדים המסייעות לעובדים לרכוש מיומנויות וכישורים חדשים.

על ידי מתן הזדמנויות ללמידה וצמיחה מתמשכת, העובדים מרגישים שסומכים עליהם שיקחו אחריות על הפיתוח המקצועי שלהם. זה מאפשר להם לחפש הזדמנויות קידום בקריירה באופן עצמאי.

5 לעודד חדשנות ויצירתיות:

יש ליצור תרבות ארגונית שמעריכה ומתגמלת חדשנות, יצירתיות ולקיחת סיכונים.

יש לעודד עובדים להתנסות, לנסות גישות חדשות ולחשוב מחוץ לקופסה כדי לפתור בעיות ולהניע חדשנות בארגון.

כאשר עובדים מרגישים שהארגון מסמיך אותם לקחת סיכונים ולחקור רעיונות חדשים, סביר יותר שהם יתרמו פתרונות חדשניים ויניעו שינוי חיובי.

6 זיהוי יוזמה אישית ותגמולה:

יש להכיר בעובדים המפגינים יוזמה, פרואקטיביות וחשיבה עצמאית ולתגמל אותם על כך.

יש להכיר בתרומות העובדים הנובעות מעצמאותם ולחגוג אותן, כחלק מתרבות ארגונית שמעריכה אוטונומיה ומעודדת את העובדים לקחת יוזמה בעבודתם.

7 להנהיג על ידי דוגמה אישית:

יש לנהל תוך כדי מתן דוגמה אישית ולהפגין אמון, כבוד וביטחון ביכולות העובדים לעבוד באופן עצמאי.

יש להימנע ממיקרו-ניהול או הצצה מעבר לכתפם של העובדים. במקום זאת יש לספק הדרכה, תמיכה ומשאבים לפי הצורך תוך מתן חופש לעובדים לקחת אחריות על עבודתם והחלטותיהם.

5 הסיבות לחשיבות הרבה של הענקת עצמאות ואוטונומיה לעובדים:

1 מחוברות עובדים:

קידום עצמאות העובדים מטפח בקרב העובדים תחושת אחריות, המובילה לרמות גבוהות יותר של מחוברות לארגון ומחויבות למטרות וליעדי הארגון.

2 פרודוקטיביות מוגברת:

עובדים עצמאיים מסוגלים לנהל טוב יותר את הזמן שלהם, לתעדף משימות ולקבל החלטות ביעילות, וכתוצאה מכך להגדיל את הפרודוקטיביות והביצועים.

3 חדשנות ופתרון בעיות:

עובדים המוסמכים לחשוב באופן עצמאי ולקחת יוזמה נוטים יותר לייצר רעיונות חדשניים, לפתור בעיות מורכבות ולהניע שיפור מתמיד בתוך הארגון.

4 שביעות רצון עובדים:

עצמאות ואוטונומיה הם גורמי מפתח לשביעות רצון והגשמה בעבודה.

עובדים שיש להם את החופש לקבל החלטות ולשלוט בסביבת העבודה שלהם מרוצים יותר מעבודתם ופחות סובלים משחיקה או התנתקות מהארגון.

5 שימור כישרונות:

ארגונים שמעניקים עדיפות גבוהה לעצמאות ואוטונומיה של עובדים, הם ארגונים אטרקטיביים יותר לכישרונות מובילים שמחפשים הזדמנויות לצמיחה, התפתחות וביטוי עצמי.

קידום של עצמאות עובדים יכול לעזור למשוך ולשמר עובדים מיומנים המעריכים אוטונומיה והעצמה בעבודתם.

The post 7 אסטרטגיות לקידום עצמאות עובדים ו-5 סיבות לחשיבות של אוטונומיה לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש להשתמש בקואצ'ינג כדי לגרום לעובדים לחשוב איך הם יכלו לעשות אחרת כדי לקבל תוצאות טובות יותר.

מנהל משאבי האנוש והמנהל הישיר של העובדים צריכים להיות אמיצים וסבלניים, ולא לנסות לפתור עבורם כל בעיה.

מנהל שפותר כל בעיה עבור העובדים יוצר אצלם הסתמכות ותלות יתרה בו.

העצמת עובדים לקבל החלטות היא המפתח לטיפוח תרבות ארגונית של אוטונומיה, אחריות וחדשנות בארגון.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד חיוני ביצירת המסגרת הדרושה ומנגנוני תמיכה כדי לאפשר לעובדים לקבל החלטות מושכלות ביעילות.

להלן 7 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש להעצים עובדים לקבל החלטות:

1 הבהרת תפקידים ותחומי אחריות:

על מנהלי משאבי האנוש לעבוד עם ההנהלה כדי להגדיר בבירור תפקידים, תחומי אחריות וסמכות קבלת החלטות בכל רמות הארגון.

יש לספק לעובדים הבנה ברורה של היקף עבודתם, גבולות קבלת ההחלטות והתחומים שבהם יש להם אוטונומיה לקבל החלטות באופן עצמאי.

הבהרת תפקידים עוזרת לעובדים להרגיש שסומכים עליהם שיקחו אחריות על עבודתם ולקבל החלטות המתאימות למטרות וסדרי עדיפויות ארגוניים.

2 לספק הדרכה ופיתוח מקצועי:

יש להציע הזדמנויות הדרכה ופיתוח כדי לשפר את כישורי קבלת ההחלטות, יכולות החשיבה הביקורתית ויכולות פתרון הבעיות של העובדים.

יש לספק סדנאות, סמינרים וקורסים מקוונים לגבי מסגרת קבלת ההחלטות, טכניקות הערכת סיכונים ואסטרטגיות לפתרון קונפליקטים.

יש לעודד את העובדים להשתתף בתוכניות לפיתוח מנהיגות והזדמנויות למידה חווייתיות המאתגרות אותם לחשוב בצורה יצירתית ולקבל החלטות נכונות במצבים מגוונים.

3 ליצור סביבה תומכת:

יש לטפח סביבה תומכת ובטוחה מבחינה פסיכולוגית שבה העובדים מרגישים בנוח לקחת סיכונים, לחלוק רעיונות ולהביע את דעתם.

יש לעודד תקשורת פתוחה, שיתוף פעולה ומשוב בונה כדי ליצור תרבות ארגונית של אמון ושקיפות.

יש להכיר בלקיחת היוזמה של עובדים ביצירתיות שלהם, בשיקול הדעת הנכון שלהם ובתהליכי קבלת ההחלטות שלהם.

4 האצלת סמכויות והעצמה:

יש להאציל סמכויות לעובדים בכל רמות הארגון ולתת להם סמכות לקבל החלטות על סמך רמות המומחיות, הניסיון והיכולת שלהם.

יש להעצים את העובדים לקחת בעלות על פרויקטים, יוזמות ומשימות על ידי מתן החופש לקבל החלטות ולקחת סיכונים מחושבים בתחומי אחריותם.

יש לספק הכוונה ותמיכה לפי הצורך, אך לסמוך על העובדים שיקבלו החלטות באופן עצמאי וילמדו מהצלחות ומכישלונות כאחד.

5 להגדיר ציפיות ויעדים ברורים:

יש להתאים את קבלת ההחלטות ליעדים, לערכים ולסדרי עדיפויות של הארגון, על ידי הגדרת ציפיות ויעדים ברורים לעובדים.

יש לתקשר בבירור ציפיות לביצועים, יעדים ומדדי ביצועים מרכזיים, כדי לספק לעובדים מפת דרכים להצלחה.

יש לעודד את העובדים ליצור מתאם גבוה בין תהליכי קבלת ההחלטות שלהם ליעדים הארגוניים, ולוודא שההחלטות יהיו מושכלות ומתואמות ליעדים אסטרטגיים רחבים יותר.

6 לעודד שיתוף פעולה וצוותים חוצי-תפקידים:

יש לטפח סביבת עבודה שיתופית וחוצת-תפקידים שבה עובדים ממחלקות שונות ובתחומי פעילות שונים יפגשו כדי לפתור בעיות מורכבות ולקבל החלטות אסטרטגיות.

יש לעודד עבודת צוות, שיתוף ידע ושיתוף פעולה בין-תחומי כדי למנף נקודות מבט מגוונות ומומחיות בתהליכי קבלת החלטות.

בנוסף, יש ליצור הזדמנויות לעובדים להשתתף בפרויקטים צולבים ובצוותי משימה כדי להרחיב את ההבנה שלהם בדינמיקה הארגונית ולבנות קונצנזוס סביב החלטות מפתח.

7 להוביל על ידי דוגמה אישית:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להוביל על ידי מתן דוגמה אישית ולהפגין מחויבות להעצמת עובדים באמצעות התנהגויות ופעולות קבלת ההחלטות שלהם.

יש לעודד את צוות משאבי האנוש לבקש תגובות מהעובדים, לערב אותם בתהליכי קבלת החלטות ולהעצים אותם לקחת אחריות על יוזמות ותוכניות משאבי אנוש.

The post 7 דרכים להעצמת עובדים לקבל החלטות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים צריכים לספק ציפיות ברורות, להציע תמיכה והכוונה בעת הצורך, ולהעצים את העובדים לקחת אחריות על עבודתם.

יש לעודד איזון בין פיקוח על העובדים לבין אוטונומיה. איזון כזה מסייע ביצירת מקום עבודה בריא יותר שבו העובדים יכולים לשגשג ולתרום להצלחת הארגון.

אלא שיש ארגונים שמונעים את עצמאות העובדים ונוקטים בשיטות ניהול של מיקרו-ניהול.

למניעת העצמאות של העובדים עלולות להיות השפעות מזיקות רבות על העובדים כיחידים ועל סביבת העבודה הכוללת.

בעוד שרמה מסוימת של הדרכה ופיקוח אכן נחוצה, הרי ששליטה מוגזמת עלולה להוביל למגוון השלכות שליליות.

להלן 12 סוגי נזקים הנגרמים כתוצאה ממניעת עצמאותם של עובדים והתעקשות על שיטות של מיקרו-ניהול:

1 ירידה במורל העובד:

מיקרו-ניהול מערער את הביטחון והמורל של העובדים. כאשר אנשים מרגישים שעצמאותם נחנקת וכל מהלך שלהם נמצא במעקב צמוד, זה יכול להוביל לתחושות של תסכול, חוסר מוטיבציה והיעדר תחושת סיפוק מקצועית.

2 שביעות רצון מופחתת בעבודה:

עובדים משגשגים כאשר יש להם אוטונומיה לקבל החלטות ולתרום את כישוריהם לתפקידם.

מיקרו-ניהול מגביל את האוטונומיה הזו, וכתוצאה מכך נגרמת ירידה בשביעות הרצון מהעבודה. עובדים עלולים להרגיש מנותקים ובלתי מסופקים בעבודתם כאשר הם חשים חוסר אמון מצד המנהלים שלהם.

3 פגיעה ביצירתיות ובחדשנות:

עצמאות של עובדים היא לעתים קרובות חיונית לטיפוח יצירתיות וחדשנות. מיקרו-ניהול חונק את יכולתם של עובדים לחשוב בצורה יצירתית, להתנסות ברעיונות חדשים ולקחת סיכונים מחושבים.

מצב זה פוגע בפוטנציאל החדשנות של הארגון ובהסתגלות לדינמיקת השוק המשתנה.

4 לחץ וחרדה מוגברים:

עובדים שהמנהלים שלהם נוקטים בשיטות של מיקרו-ניהול חווים לעתים קרובות רמות מוגברות של מתח וחרדה.

הבדיקה המתמדת, הפחד מטעויות וחוסר האוטונומיה עלולים להוביל לשחיקה, להשפיע לרעה על הרווחה הנפשית של העובדים ועל רווחתם הכללית.

5 שיעורי תחלופה גבוהים יותר:

מיקרו-ניהול מוגזם תורם רבות לשיעורי תחלופה גבוהים. עובדים שמרגישים יותר מדי שליטה וחוסר אמון מצד המנהלים להם, נוטים יותר לחפש הזדמנויות תעסוקה חלופיות, מה שיוביל לעלויות גיוס והכשרה מוגדלות עבור הארגון.

6 ירידה במחוברות עובדים:

מיקרו-ניהול שוחק את מחוברות העובדים. כאשר העובדים מרגישים שתרומתם לא מוערכת, והחלטותיהם מוטלות בספק באופן שגרתי ושוטף, הם מתנתקים מעבודתם, מה שמוביל לירידה בתפוקה והיעדר מחויבות למטרות הארגוניות.

7 תהליכי קבלת החלטות איטיים יותר:

מיקרו-ניהול יוצר לרוב תהליכי קבלת החלטות איטיים כאשר העובדים מחכים לאישור או הנחיות מהמנהלים.

הדבר מעכב את יישום היוזמות ועלול להפריע ליכולתו של הארגון להגיב במהירות לנסיבות משתנות.

8 ערעור האמון ושיתוף פעולה:

מיקרו-ניהול שוחק את האמון בין העובדים למנהלים. אמון הוא בסיס מכריע לשיתוף פעולה יעיל ועבודת צוות.

כאשר עובדים מרגישים שעצמאותם נפגעת, זה יכול להוביל להתמוטטות בתקשורת ובשיתוף הפעולה בתוך הצוות.

9 הזדמנויות שהוחמצו לפיתוח עובדים:

מיקרו-ניהול מעכב את הצמיחה וההתפתחות של העובדים. כאשר לעובדים לא ניתנת אוטונומיה לקחת על עצמם משימות מאתגרות, לקבל החלטות וללמוד מניסיונם, ההתפתחות המקצועית שלהם נבלמת, מה שמגביל את תרומתם הפוטנציאלית לארגון.

10 השפעה שלילית על התרבות הארגונית:

מיקרו-ניהול עלול לתרום להתפתחות של תרבות ארגונית שלילית. כאשר עובדים חווים חוסר אמון ואוטונומיה, זה יוצר אווירה שמחלחלת לכל מקום העבודה, ומשפיעה על מערכות היחסים, התקשורת והדינמיקה הארגונית הכוללת.

11 פחות יוזמת של עובדים:

עובדים עלולים להסס מלקחת יוזמה או להביע את רעיונותיהם כאשר הם מנוהלים במיקרו ומונעים מהם להיות עצמאיים.

היעדר היוזמה חונק כל תרבות ארגונית של פרואקטיביות ומוטיבציה עצמית, ומפריע ליכולתו של הארגון למנף את מלוא הפוטנציאל של כוח העבודה שלו.

12 חוסר יעילות וצווארי בקבוק:

מיקרו-ניהול עלול להוביל לחוסר יעילות כאשר מנהלים הופכים לצווארי בקבוק בתהליכי קבלת החלטות. זה יכול לגרום לעיכובים, לעומס עבודה מוגבר עבור המנהלים וחוסר זריזות בתגובה לסביבות עסקיות דינמיות.

The post 12 סוגי נזקים כתוצאה ממניעת עצמאות של עובדים ומיקרו-ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העצמת עובדים מאפשרת לשפר את מידת המחוברות של העובדים לארגון, נוטעת בעובדים מוטיבציה, מעודדת אותם ליזום, לייצר חדשנות ולהעלות את הארגון על מסלול של התקדמות מואצת.

משמעות המושג העצמת עובדים היא הענקת רשות לעובדים לנקוט פעולות לטובת מטרות הארגון ולקבל החלטות באופן עצמאי.

לשם כך יש ליצור אווירה של נתינת אמון בעובד. אווירה כאת תבטיח שדרך ביצוע המשימות של העובד תעלה בקנה אחד עם יעדי החברה.

כאמור, העצמת עובדים הינה חשובה לצמיחתו העסקית של הארגון. צמיחה אמיתית של ארגון לא יכולה לנבוע מהעבודה הקשה והמסירות של ההנהלה בלבד.

צמיחה אמיתית של ארגון היא תוצאה של שיתוף פעולה של כלל העובדים למען אותן מטרות ויעדים.

אם כן, איך מעצימים עובדים בפועל: ראשית, כדי ליישם את העצמת העובדים יש לשלב אותה כחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית, ולוודא שהעובדים מודעים לכך.

שנית, יש לוודא שיש אמון רב של המנהלים בעובדים ושל העובדים במנהלים, ושיש תקשורת ברורה בין כולם.

הנקודה השלישית היא קיום האצלת סמכויות, שמטרתה היא לגרום לעובדים לצמוח ולפתח את היכולות ותחומי האחריות שלהם.

הנקודה החשובה כאן היא שהאצלת הסמכויות לא נועדה להיות מכשיר שמאפשר להקל על עבודת המנהל, אלא להוות מסלול המראה של העובדים.

בנוסף, יש להציב ציפיות ברורות. לשם כך יש להגדיר את הגבולות שבתוכם העובדים חופשיים לפעול באופן עצמאי.

הגדרת ציפיות ברורות, בלי להגרר למיקרו-ניהול, מאפשרת לעובדים לקבל החלטות שיהיו מתואמות עם יעדי החברה.

במסגרת הענקת עצמאות לעובדים יש לאפשר להם לקבל אוטונומיה על ביצוע המשימות המוטלות עליהם.

בתוך כך יש לקבל את העובדה שכדי להשיג את היעד, העובד משתמש באמצעים ובשיטות אחרות מאלו שהמנהל היה מעדיף להשתמש בהם.

יש בכך ויתור על שליטה מצד המנהל, הימנעות לחלוטין ממיקרו ניהול וקבלת העובדה שהדרך או השיטה של המנהל אינה הדרך או השיטה היחידה, או אף הטובה ביותר, כדי להשלים פרויקט.

בנוסף לכל אלה חשוב לספק לעובדים את כל המשאבים הנחוצים להם לצורך ביצוע המשימות שלהם.

הרעיון הוא להמנע ממצב שבו, ברגע שמתחילים ליישם שיטות העצמת עובדים, המנהל מצפה שכל בעיותיו יפתרו כבמטה קסם, בלי שום התערבות מצידו.

ההתערבות צריכה להיות בדרך של הצעת כלים ומשאבים לעובדים ואפשרות של העובד להתייעץ לגבי הרעיונות שלו.

במקביל, על המנהלים לספק לעובדים משוב בונה ולא ביקורתי או מבטל. על המנהל להיות מאוד מודע לגבי המשוב שהוא מספק ואופן העברתו.

בנוסף, על המשוב להיות מאוד ספציפי. אין די בכך שהמנהל אומר לעובד שהוא עשה עבודה טובה. עליו לספק לו כיוון לגבי איך עליו להתקדם עם הפרויקט.

במילים אחרות, אחד העקרונות הבסיסיים של העצמת העובדים היא כאשר המנהל משמש כמנטור לעובדים ולא כמי שמנחית עליהם הוראות והחיות מפורטות מדי.

The post המפתח להעצמת העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.