עם זאת, קצב העליות בשכר עשוי להתייצב בהשוואה לזינוק שהיה בשנים קודמות.

בשנה הקרובה צפויים הארגונים להתמקד במציאת איזון בין ניהול עלויות תפעול לבין שימור עובדים מיומנים.

להלן תחזיות להעלאות שכר בשנת 2026 במבט כלל עולמי:

מחקרי שוק שבוצעו בנושא מצביעים על עלייה מתונה ושמרנית בתקציבי השכר ברחבי העולם.

מתחזיות ראשוניות של חברות ייעוץ שכר גדולות עולה, כי תקציב העלייה הממוצע בשכר העולמי לשנת 2026 צפוי לנוע סביב 4.5% עד חמישה אחוזים.

שיעור זה גבוה מעט בשווקים מתפתחים אך נשאר יציב או מעט נמוך יותר בהשוואה לשנים האחרונות בכלכלות מפותחות, כמו צפון אמריקה ומערב אירופה, אשר לרוב נע בין 3.5% לארבעה אחוזים.

שיעור השתתפות מעסיקים:

מהנתונים עולה בעקביות, כי הרוב המכריע של המעסיקים מתכננים להציע העלאות כדי להישאר תחרותיים.

ברוב המקומות, יותר מ-90% מהארגונים מדווחים בתחזית השנתית שלהם על תוכניות להעניק העלאות שכר כלליות או מבוססות הצטיינות, אם כי האחוז הספציפי המוענק לעובדים בודדים ישתנה מאוד בהתבסס על ביצועים והתאמות שוק.

לחץ אינפלציוני:

מניע מרכזי נותר הצורך לשמור על שכר ריאלי. מחקרים מצביעים על כך שמעסיקים מכוונים לעיתים קרובות לעליות שלכל הפחות עומדות או עולות במעט על שיעורי האינפלציה המקומיים כדי למנוע תחלופה גבוהה.

מה צפוי לקרות בישראל בתחום השכר ב-2026:

המגמה בישראל צפויה להיות דומה מאוד למגמה העולמית שהוצגה, עם כמה דקויות מקומיות המשפיעות על שיעור עליית השכר.

ממחקרי שוק בנוגע לתחזית העלאות השכר בישראל בשנת 2026 עולה, כי צפויה  עלייה מתונה וממוקדת בשכר, בגלל שני גורמים עיקריים:

תחרות על כישרונות טכנולוגיים: למרות האתגרים הכלכליים, התחרות על עובדים מיומנים, במיוחד בהייטק ובתפקידים טכנולוגיים קריטיים, נותרה גבוהה.

כדי לשמר את העובדים הטובים ביותר, חברות ישראליות יצטרכו להציע העלאות שכר מסוימות שישקפו לפחות את ממוצע העלאות השכר בשוק.

אינפלציה ויוקר המחיה: שיעורי האינפלציה בישראל, למרות שהם יציבים יחסית למדינות אחרות, עדיין דורשים התאמה בשכר כדי לשמור על כוח הקנייה של העובדים.

בשלב זה אין עדיין נתוני תחזיות רשמיים מדויקים ל-2026, והם יפורסמו באופן מלא לקראת סוף 2025 או בתחילת 2026, אבל הערכות ראשוניות מציבות את טווח העלאות השכר הממוצע בישראל באופן הבא:

ממוצע העלאות השכר בכלל המשק בישראל ב-2026 צפוי לנוע בין 3.5% ל-4.5%.

מגזר ההייטק בתפקידי ליבה: מגזר זה צפוי לחוות עליות גבוהות יותר, שלעיתים יכולות להגיע לכחמישה אחוזים או יותר, במיוחד בתפקידים מבוקשים מאוד.

איך ניתן להגדיל את הערך לעובד בלי העלאות שכר משמעותיות:

ובחזרה להתפתחויות הצפויות ב-2026 בעולם: איך צפויים הארגונים להגדיל את הערך לעובד ללא העלאת שכר.

עבור האחוז המשמעותי של מעסיקים שאינם יכולים להרשות לעצמם העלאות שכר גבוהות או חייבים להגביל העלאות גורפות, המיקוד עובר לשיפור ערך התגמול הכולל באמצעות הטבות לא כספיות, כמו גם גמישות בעבודה.

אסטרטגיה זו הינה חיונית לשמירה על מורל העובדים ומחויבותם.

1 פיתוח וצמיחה מקצועית:

השקעה בתוכניות להגברה וריענון של מיומנויות נתפסת ככלי שימור רב עוצמה.

הצעת הכשרות, הסמכות ומסלולי ניידות פנימית ברורים, לרבות קידום לתפקידים בדרג גבוה יותר, גם ללא קפיצת שכר גדולה ומיידית, מגדילה את ערך השוק ארוך הטווח של העובד.

כ-87% מבני דור המילניום מציינים את הפיתוח המקצועי כחשוב, מה שממחיש את יעילותו כהטבה לא כספית.

2 איזון משופר בין עבודה לחיים אישיים:

הסדרי עבודה גמישים נותרים בעלי חשיבות עליונה. הצעת אפשרויות עבודה מרחוק, שבועות עבודה מקוצרים או שעות עבודה גמישות יכולה להיות בעלת ערך רב לעובדים. סקרים מראים שרוב העובדים יוותרו על חלק מעליית שכר תמורת גמישות טובה יותר.

3 תוכניות הכרה במאמצים ובהישגים ורווחה:

יישום תוכניות חזקות של הכרה בהישגים ובמאמצים לרבות בונוסים נקודתיים, שבחים פומביים, תגמולים קטנים ותכופים וכדומה, מבטא הכרה בתרומות ללא ניפוח קבוע של שכר הבסיס.

יתר על כן, השקעה מוגברת ברווחה נפשית ופיזית, לרבות חברות מסובסדת בחדר כושר, תוכניות סיוע מקיפות לעובדים וכדומה, מראה אכפתיות אמיתית, מגבירה משמעותית את הנאמנות ומפחיתה שחיקה.

שיפור אסטרטגי של מרכיבים לא כספיים אלו מאפשר לארגונים להגדיל בהצלחה את ערך התעסוקה הנתפס, גם כאשר אילוצים מגבילים את העלאות שכר.

The post מה צפוי לשכר העובדים ב-2026 – בעולם ובישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת הדרכים הפחות נפוצות אך יעילות וחסכוניות לארגון, היא באמצעות עסקאות חליפין עם ספקים (בארטר).

באופן מסורתי, עסקאות בארטר קשורות לעסקאות בין עסקים כדי לחסוך במזומן או להעביר מלאי עודף, אבל ניתן להרחיב את הקונספט ולספק הטבות יקרות ערך לעובדים תוך חסכון בתקציב הארגון.

עם זאת, ההיתכנות והביצוע דורשים תכנון קפדני ושקילת גורמים שונים, כולל השלכות משפטיות ומיסויות.

אם כן, האם ארגון יכול להעניק לעובדים הטבות יקרות ערך באמצעות עסקאות חליפין?

מתברר שכן. ארגון בהחלט יכול להעניק לעובדים הטבות יקרות ערך באמצעות עסקאות חליפין עם ספקים.

אסטרטגיה זו ממנפת קשרי ספקים קיימים או יוצרת קשרים חדשים המבוססים על תועלת הדדית מעבר לחילופי כספים.

הרעיון המרכזי הוא שאם לחברה יש מוצר או שירות שהספק זקוק לו, במקום לשלם במזומן עבור הסחורות או השירותים של הספק, הארגון יכול להציע מוצר או שירות משלו בתמורה.

לאחר מכן ניתן להשתמש ב'זיכוי' זה מעסקת החליפין לרכישת מוצרים או שירותים שניתן להציע כהטבות לעובדים.

לדוגמה, סוכנות שיווק עשויה להציע את שירותיה לחדר כושר מקומי, ובתמורה מקבלת מינויים לחדר הכושר. את המנויים הללו היא מעניקה כהטבה לעובדיה.

באופן דומה, חברת תוכנה יכולה להציע את רישיונות התוכנה שלה לשירות קייטרינג בתמורה לקייטרינג מוזל לאירועי עובדים או ארוחות צהריים יומיות.

השגת הטבות לעובדים באמצעות סחר חליפין (בארטר) דורשת גישה אסטרטגית וביצוע קפדני.

להלן 3 צעדים עיקריים להענקת הטבות יקרות ערך לעובדים באמצעות עסקאות חליפין (בארטר):

זיהוי צרכים משלימים וספקים שיכולים להפיק מכך תועלת:

הצעד הראשון הוא לזהות ספקים שמוצריהם או שירותיהם תואמים את הטבות הפוטנציאליות לעובדים.

במקביל, ספקים אלה יכולים באמת להפיק תועלת ממה שהארגון יכול להציע להם התמורה.

לא מדובר בכפיית סחר. מדובר במציאת תרחיש של win-win.

במקרים כאלה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הרכש צריכים לשתף פעולה כדי לרשום את הטבות העובדים הרצויות, כמו למשל תוכניות בריאות, שירותי טיפול בילדים, קורסים, הנחות קמעונאות, כרטיסים לאירועי בידור, מינויים להצגות ולחדרי כושר ועוד.

לאחר מכן יש להעריך את תרומתם הפוטנציאלית של ספקים קיימים או לאתר ספקים חדשים המספקים אותם.

במקביל, על הארגון לזהות את הנכסים שלו הניתנים לסחר, לרבות עודף כושר ייצור, מלאי שלא נמכר, שירותים מיוחדים או אפילו שטחי פרסום שיכולים להיות בעלי ערך לספק פוטנציאלי.

פנייה לספקים אלה תכלול הצגת הסכם סחר חליפין מועיל הדדית שיכול להוביל להטבות לעובדים.

לקבוע הערכה, תנאים ותיעוד ברורים:

עסקאות סחר חליפין, במיוחד אלו הכרוכות בהטבות לעובדים, חייבות להיות מתועדות ומוערכות בקפידה.

שני הצדדים צריכים להסכים על שווי השוק ההוגן של הסחורות או השירותים המוחלפים.

הערכה זו חיונית לחשבונאות, וחשוב מכך, לצורכי מס. בתחומי שיפוט רבים, סחורות ושירותים שהוחלפו נחשבים להכנסה חייבת במס הן עבור החברה והן, אם ניתנים ישירות לעובדים, גם עבור העובדים.

לכן יש הכרח בהסכמים משפטיים ברורים המתארים את תנאי סחר החליפין, את ערך ההחלפה, את לוחות הזמנים של האספקה ​​ואת ההטבות הספציפיות שיינתנו לעובדים.

התייעצות עם אנשי מקצוע משפטיים ומיסויים מומלצת מאוד כדי להבטיח עמידה בכל התקנות הרלוונטיות בנוגע לפיצויים שאינם במזומן.

שילוב הטבות ותקשורת יעילה:

לאחר שנוצרו הסכמי חליפין, הארגון צריך לשלב בצורה חלקה את ההטבות החדשות הללו בהצעות לעובדים שלו.

זה כרוך בתקשורת ברורה לעובדים לגבי ההטבות הזמינות, כיצד לגשת אליהן וכל תנאי הקשור אליהן, לרבות זמינות מוגבלת, תקופות מימוש ספציפיות וכדומה.

למנהלי משאבי האנוש יש תפקיד חיוני בניהול חלוקת ההטבות הללו ובמעקב אחר ניצולן.

יתר על כן, על הארגון לבחון באופן קבוע את יעילותן של הטבות חליפין אלו, לאסוף משוב מהעובדים ולהעריך האם הן מוערכות באמת ותורמות לשביעות רצון העובדים ולשימורם.

משוב כזה יכול לסייע בשיפור שותפויות חליפין קיימות ובזיהוי הזדמנויות חדשות לשיפורי הטבות עתידיים.

The post 3 צעדים להענקת הטבות יקרות ערך לעובדים ע"י עסקאות בארטר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שלב זה הוא אחד היותר חשובים בתהליך הגיוס, ויחד עם זאת גם אחד היותר מאתגרים.

הכלל הראשון ואולי החשוב ביותר כדי להמנע מלהבריח את המועמד ומפגיעה במותג המעסיק, מתחיל למעשה עוד בשלבים הראשונים של הליך הגיוס, כאשר המועמדים מתבקשים לרשום את טווח השכר שהם מעוניינים בו.

אם מנהל משאבי האנוש מגיע למסקנה שטווח דרישות השכר של העובד רחוקות מהתקציב שהארגן יכול להרשות לעצמו, וכי אין שום דבר שיכול לגשר על הפער הזה, חשוב מאוד להודיע למועמד שטווח סכומי השכר שהוא מבקש אינו ניתן למימוש.

לאחר שמידע זה נמסר למועמד, הוא יכול להחליט האם הוא רוצה בכל זאת להמשיך בתהליך או לפרוש ממנו.

אבל בשום פנים ואופן אין להמשיך תהליך גיוס, ו-וודאי שאין להזמין את המועמד לראיונות, אם מראש יודעים שאין שום סיכוי שהוא יקבל אפילו את הגבול התחתון של טווח השכר שהוא מבקש.

לאחר שהליך הגיוס הגיע לישורת האחרונה, מתחיל המשא ומתן עצמו. בצד של מנהל משאבי האנוש, שני הכוחות המנוגדים שפועלים כאן, הוא הרצון לגייס את המועמד שנמצא מתאים, מול התקציב שלא תמיד מאפשר לארגון להיות תחרותי מול חברות אחרות.

מנהל משאבי האנוש עומד מול מצב שבו עומד להתחיל  פרויקט שדורש מספר רב של עובדים בעלי המיומנויות הספציפיות שבהן מצטיין המועמד, או שהארגון זקוק להשלמת פער מיומנויות ולמועמד שנבחר יש את היכולת לגשר על הפער הזה, והוא יודע שהתקציב לא יאפשר לארגון להגיע הרבה מעבר לגבול התחתון של הטווח שהמועמד קבע.

השאלה הגדולה כעת היא, מה הארגון יכול להציע למועמד, כך שהתפקיד המוצע ומסלול הקידום יהיו אטרקטיביים יותר מתפקידים ומסלולי קידום שמוצעים לו על ידי ארגונים אחרים, שכן יכולים לשלם לו שכר גבוה יותר.

ממגוון מחקרים שבוצעו על ידי חוקרים בארה"ב בנושא המשא ומתן עולות שתי נקודות מהותיות שכדאי לאמץ בנושא המשא ומתן.

ראשית, על מנהל משאבי האנוש לשבת בנינוחות בעת המשא ומתן ולהעביר לצד השני את התחושה שהוא מוכן לתת לו (למועמד) את כל הזמן שהוא צריך כדי לשאת ולתת.

יתרה מכך, החוקרים ממליצים לא להתחיל במשא ומתן אם אין מספיק זמן לשמוע את הצד השני עד הסוף.

שנית, מהמחקרים עולה, כי ככל שרמת המתח של המועמד במשא ומתן עולה, כך עולה הסיכוי להיווצרות של אחד משני מצבים: ויתור ללא קרב (של המועמד) וקבלת תנאי הארגון, או התעקשות חסרת פשרות.

לכאורה, נראה כי האופציה של ויתור מצד המועמד היא האופציה האבירית והאטרקטיבית ביותר. כלומר, על פניו נראה שמועמד ותרן שכזה יהיה נוח יותר לארגון.

אבל מתברר שדווקא הוויתור המהיר מצד המועמד עלול להיות בעוכרי הארגון בטווח הארוך.  

לדברי החוקרים, על מנהל משאבי האנוש לקחת בחשבון, שמועמד שמוותר בקלות במשא ומתן עלול להשאר עם תחושת תסכול, ובתוך זמן קצר לאחר תחילת עבודתו בארגון הוא עלול לאבד עניין ולעזוב.

מכאן, שבהתעקשות חסרת פשרות מצד הארגון, ובה בעת ויתור מוחלט מצד המועמד, רק הארגון קיבל את מבוקשו. ובטווח הארוך, הארגון יהיה זה שיפסיד יותר.

The post מו"מ ארגון-מועמד: למה עדיף להתפשר ולא לגרום למועמד לוותר על הכול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי מספר משרות השכירים הישראלים היה אשתקד 3.983 מיליון – עלייה של כאחוז אחד לעומת 2022.

בינואר 2024 הסתכם השכר הממוצע השכירים הישראלים ב-13,185 שקלים – עלייה של כ-5.9% לעומת ינואר אשתקד.

מפירוט הדו"ח של הלמ"ס עולה, כי כאמור, השכר הממוצע למשרת שכיר של עובדים ישראלים בשנת 2023 (במחירים שוטפים) הסתכם ב-12,860 שקלים.

מדובר בעלייה של כ-6.1% לעומת שנת 2022, בה הסתכם השכר הממוצע למשרת שכיר של עובד ישראלי ב-12,116 שקלים.

בלמ"ס מציינים, כי השכר הממוצע למשרת שכיר במחירים קבועים – מנוכה במדד המחירים לצרכן החודשי – הסתכם ב-11,056 שקלים. מדובר בעלייה של כ-1.9% לעומת שנת 2022, בה הסתכם השכר הממוצע למשרת שכיר במחירים קבועים ב-10,855 שקלים.

מספר משרות השכיר של שכירים ישראלים היה אשתקד 3.983 מיליון משרות. מדובר בעלייה של כאחוז אחד לעומת שנת 2022, בה עמד מספר משרות השכירים לעובדים ישראלים על 3.944 מיליון משרות.

עוד עולה מהסקר של הלמ"ס, כי השכר הממוצע למשרת שכיר במחירים שוטפים של עובדים מחו"ל (שעובדים בישראל) היה 7,676 שקלים.

מדובר בעלייה של כ-3.1% לעומת שנת 2022, בה עמד השכר הממוצע של עובדים מחו"ל על 7,447 שקלים.

מספר משרות השכיר של עובדים מחו"ל בשנת 2023 עמד על 137.4 אלף משרות.

מדובר בעלייה של כ-6.3% לעומת שנת 2022, בה עמד מספר משרות השכיר של עובדים מחו"ל על 129.2 אלף משרות.

מהסקר של הלמ"ס עולה, כי בחודש ינואר השנה (2024) עמד השכר הממוצע למשרת שכיר של כלל העובדים, על 12,975 שקלים.

מדובר בעלייה של כ-7.4% לעומת ינואר 2023, בו עמד השכר הממוצע למשרת שכיר של כלל העובדים על 12,084 שקלים.

השכר הממוצע למשרת שכיר של העובדים הישראלים היה בינואר השנה 13,185 שקלים – עלייה של כ-5.9% לעומת ינואר 2023 בו עמד השכר הממוצע של העובדים הישראלים על 12,451 שקלים.

אשר למספר משרות השכיר, בחודש ינואר 2024 עמד מספר משרות השכיר של סך כל העובדים על  4.051 מיליון משרות.

מדובר בירידה של כ-5.1% לעומת ינואר 2023, בו היה מספר משרות השכיר 4.267 מיליון משרות, ובעלייה של כ-0.6% לעומת דצמבר 2023 בו היו מספר משרות השכירים של כלל העובדים 4.027.3 מיליון משרות.

מספר משרות השכיר של העובדים הישראלים – מתוך מספר משרות השכיר של סך כל העובדים – עמד  3.897 מיליון משרות.

מדובר בירידה של כ-2.7% במספר משרות השכיר של עובדים ישראלים. זאת, לעומת ינואר 2023 בו עמד מספר משרות השכירים של עובדים ישראלים על 4.005 מיליון משרות, ובעלייה של 0.6% כ-לעומת דצמבר 2023 בו עמד מספר משרות השכיר של ישראלים על 3.875 מיליון משרות.

The post הלמ"ס: השכר הממוצע גדל אשתקד בכ-6.1% והסתכם ב-12.86 אלף שקל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים שנאלצו לפטר עובדים במהלך משבר הקורונה, או הוציאו לחופשות ללא תשלום (חל"ת) עובדים שבינתיים מצאו מקומות עבודה חדשים ואינם מעוניינים לחזור אל הארגון שהוציאם לחל"ת, נאלצים כעת לאתר ולגייס טלנטים חדשים.

ארגונים לא מעטים נמצאים אמנם בלחץ לגייס במהירות את המועמדים האידיאלים, אבל למועמדים האידיאלים יש לעיתים דרישות שהארגון מתקשה לעמוד בהן.

במילים אחרות, כמות המשאבים העומדת לרשותם של ארגונים רבים במסגרת הצעת תנאי שכר ותנאי העסקה אחרים הינה מוגבלת מאוד, בפרט כאשר מדובר בארגונים שנפגעו מתקופת הקורונה.

ולמרות כל זאת יש לקחת בחשבון, כי ארגון שיציב את המועמדים (או העובדים שמבקשים העלאת שכר) בפני סכום שנקבע מראש, ולא יסכים להגיע לפשרות, עלול למצוא את עצמו מול התפטרות של עובדים בתוך תקופה קצרה לאחר גיוסם, או לחלופין, בעובדים שמידת המחוברות שלהם לארגון הינה נמוכה מדי עד כדי לא קיימת כלל.

לכן, יש לנהל עם המועמדים ועם העובדים הקיימים משא ומתן בין שווים, ולהגיע לפשרות שיהיו מקובלות על שני הצדדים.

במחקרים שנעשו בעולם בנושאי משא ומתן נמצא שיש שני סוגי פשרות: פשרה פשוטה, הנובעת מחוסר תקשורת טובה בין הצדדים, שרק רוצים להגיע להסכם כלשהו ולא מתאמצים למצוא פתרונות שדורשים השקעה, ומנגד, פשרה חכמה שדורשת יצירתיות.

יהא הפתרון אשר יהא, הוא חייב לענות על צרכי שני הצדדים. אלא שכדי להגיע לפשרה חכמה שכזאת יש להתגבר על 5 האתגרים הבאים:

1 אתגר אחד נובע מכך שברוב המקרים הנטייה האינטואיטיבית היא להתחיל את המשא ומתן כאשר כל צד מציג את מה שהוא רואה כפתרון הטוב ביותר עבור עצמו.

אלא שכאן חשוב לזכור, כי מה שלצד אחד נראה כפתרון הטוב ביותר, עלול להתברר כפתרון רע מאוד עבור הצד השני.

2 האתגר השני נובע מהנטייה של כל צד להתמקד אך ורק במה שהוא רוצה להשיג, כאשר הוא מניח מראש שהצד השני ידאג רק לעצמו ולמה שהוא רוצה להשיג.

לעומת זאת, מחקרים שנערכו בעולם בנושא של משאים ומתנים עולה, כי במקרים שבהם כל צד יגלה אמפתיה כלפי הצד השני ועניין אמיתי בצרכיו של הצד האחר, שני הצדדים מגדילים את הסיכויים להשיג את מבוקשם.

3 האתגר השלישי נובע מרגשות שליליים שמהווים מכשול בפני השגת המטרה ולא מאפשרים לנהל משא ומתן יצירתי.

שיפור יכולתו של כל צד לשלוט ברגשות השליליים, ולהגיב בלי להפוך למתגונן, יהווה צעד חשוב לקראת משא ומתן יצירתי.

4 האתגר הרביעי נובע מכך שלעיתים קרובות הצדדים לא מנסים להגיע לפתרון שהוא מעבר לפתרון שנראה ברור מאליו.

מהמחקרים עולה, כי שני הצדדים ירוויחו מהכרה זה בצרכיו של האחר, כנקודת פתיחה לחיפוש אחר פתרון יצירתי וכדרך להפחית רגשות שליליים.

5 האתגר החמישי הוא להגיע למצב של תקשורת טובה ואינטראקציה טובה בין הצדדים, לרבות יכולת להתיידד עם הצד השני.

במחקרים נמצא, כי כאשר לשני הצדדים יש אופי נוח וידידותי, הם יצליחו להגיב טוב יותר לסיטואציות שיש בהן פוטנציאל לקונפליקט, וידעו טוב יותר איך לנטרל את הקונפליקט.

The post 5 אתגרים במו"מ עם מועמדים ועם טלנטים שמבקשים העלאת שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שכיר זכאי לקבל תשלום (ליום) על פי שכר הברוטו שלו החייב בדמי ביטוח בשלושה החודשים שקדמו לתחילת החודש שבו החל שירות המילואים, לחלק ל-90.

עצמאי זכאי לקבל תשלום ליום מילואים על פי חישוב ההכנסה החייבת בדמי ביטוח בשלושה החודשים שקדמו לתחילת החודש שבו החל שירות המילואים, בתוספת 25%. את התוצאה מחלקים ל-90.

מה לגבי עובד שהוא גם עצמאי וגם שכיר: מצרפים את שני החישובים. כלומר, הכנסתו כעצמאי החייבת בדמי ביטוח בתוספת 25% ושכר הברוטו החייב בדמי ביטוח בשלושה החודשים שקדמו לשירות המילואים, לחלק ב-90.

אם במהלך שלושה החודשים שלפיהם מחושב התשלום שולמו תוספות יוקר לשכירים, או ששולמו תוספות יוקר במהלך השירות, יעודכנו שכר העובד השכיר או ההכנסה לעובד עצמאי, לגבי החודשים שקדמו לחודש תשלום תוספת היוקר, בשיעור תוספת היוקר.

בחישוב התגמול ילקחו בחשבון גם דמי מחלה, דמי לידה, תמורת חופשה, תגמולי מילואים, דמי אבטלה ודמי פגיעה לנפגע עבודה.

איך מחשבים את סך התשלום:

אם מדובר בשירות של שבעה ימי מילואים ברצף, או בכפולות של שבעה ימים, גובה התגמול ליום יוכפל במספר ימי המילואים.

אם מדובר בשירות של ששה ימים ברצף, או שלאחר חלוקת מספר הימים ל-7 נוותרים ששה ימים (למשל 13 ימים, או 20 ימים וכך הלאה) התגמול עבור ששת ימי השירות או ששה הימים הנותרים יחושב כאילו החייל שירת במילואים שבעה ימים.

אותו דבר אמור לגבי שירות רצוף של חמישה ימי מילואים, או מספר ימים שלאחר חלוקתו ב-7 תישאר יתרה של 5. כלומר, התגמול עבור חמישה הימים יחושב כמו תגמול עבור שבעה ימים.

אבל אם מדובר בשירות מילואים של יום אחד עד ארבעה ימים רצופים, או שלאחר חלוקת מספר ימי השירות נותרת יתרה של יום אחד, שני ימים, שלושה ימים או ארבעה ימים, הרי שהתגמול עבור יתרת הימים מעבר ל-7 יחושב כך: מספר ימי השירות כפול 1.4.

כלומר, יום אחד יחושב כמו 1.4 ימים, יומיים יחושבו כ-2.8 ימים, שלושה ימים יחושבו כ-4.2 ימים, וארבעה ימים יחושבו כ-5.6 ימים

כזכור, בשנת 2008 נכנס לתוקף חוק שירות המילואים, המעניק תנאים מיטיבים לחיילי מילואים. כחלק מזה הוגדל סכום תגמולי המילואים בהתאם למספר ימי השירות.

בנוסף, נקבעה זכאות לתגמול עבור ימי שירות המילואים גם לחיילי מילואים שהכנסתם לא נפגעה, הוגדל תגמול המינימום לכל חייל המילואים לסכום של 5,000 שקלים, ונקבע כי תגמולי מילואים ישולמו גם תמורת תקופות שירות קצרות בנות חצי יום.

על כל מעסיק לשלם לעובדיו שנקראו לשירות מילואים את תגמולי המילואים בהתאם לצורת החישוב החדשה, כפי שנכתב כאן.

אף על פי כן, על המעסיק לדווח לביטוח לאומי על מספר ימי המילואים בפועל.

נקודה חשובה: בעבר, אם העובד קיבל שכר כרגיל כאילו לא היה במילואים, הוא לא היה זכאי לתגמולי מילואים.

אלא שבעקבות חוק המילואים השתנה מצב זה ונקבע כי עובד יהיה זכאי לקבל גם את שכרו הרגיל וגם את תגמולי המילואים.

יתרה מכך, המעסיק חייב לשלם לעובד את תגמולי המילואים גם אם תגמולי המילואים הם בסכום הגבוה מהשכר אותו היה אמור העובד לקבל אילו המשיך בעבודתו כסדרה.

זאת ועוד, על המעסיק להמשיך להפקיד עבור העובד כספים לביטוח הפנסיוני במשך כל תקופת שירות המילואים. שירות מילואים אינו קוטע את רצף הוותק של העובד לצורך קביעת זכויותיו.

לא פחות חשוב: אין לקזז את ימי המילואים מימי החופשה השנתית להם זכאי העובד. זאת, גם כאשר ימי המילואים חופפים את ימי החופשה המרוכזת של החברה, אם החופשה המרוכזת חופפת את ימי המילואים.

The post איך יש לחשב את התשלום המגיע לעובד שנקרא למילואים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לאור העובדה שעובדים בגילאי 20 עד 37 מהווים כיום את רוב כוח האדם, ולאור העובדה שעובדים מדור האיקס הולכים ופורשים, הרי שארגונים יצטרכו להיערך לקראת הגדלת מגוון השיטות שבאמצעותן משלמים את שכר העובדים.

אם עד לפני כמה שנים עובדים התמקדו בכך שהם רוצים לקבל את שכרם בזמן ושגובה שכרם יתאים לשאיפות שלהם ולתרומה שהם תורמים לארגון, הרי שכיום, עובדים צעירים רבים גם רוצים לקבל שליטה על אופן התשלום שמועבר להם.

מחקר שבוצע בארה"ב גילה, כי כ-47% מהעובדים הצעירים אמרו שהם רוצים שהמשכורת שלהם תכנס אל כרטיס האשראי שלהם ולא אל חשבון הבנק.

זוהי מגמה חשובה שמחלקות משאבי אנוש ושכר צריכות להכיר בה משום שלא כל אזרח משתמש בחשבון בנק. יתכן שיהיו עובדים שיעדיפו שהשכר שלהם יכנס אל חשבון הפייפאל שלהם, או באמצעות מגוון שיטות דיגיטליות שחלקן כבר קיימות וחלקן צפויות לעלות על פני השטח בעתיד הקרוב. בסיכומו של דבר, עובדים צריכים לקבל שכר בדרך שהם בוחרים ושמגיע להם לקבל אותו.

בנוסף, מהסקרים שנערכו בארה"ב עולה עוד, כי יותר מ-85% מהעובדים השכירים והמעסיקים, הסכימו עם הקביעה כי רווחה כלכלית היא מרכיב חשוב לרווחה הכללית של העובד. וכ-79% מהעובדים אמרו כי הם היו רוצים לעבוד עבור מעסיק שדואג לרווחתם הכלכלית.

רבות מדברים על כך שחווית עובד חיובית תורמת למחוברות עובדים מוגברת, כתוצאה מכך לשיפור הפרודוקטיביות, ובסופו של דבר לתוצאות עסקיות טובות יותר לארגון.

אם כן, הענקת שליטה לעובדים לגבי הדרך בה הם מקבלים את שכרם, מהווה חלק גדול מהענקת חווית עובד חיובית.

אלא שתהא שיטת התשלום אשר תהא, בכל מקום יש עמלות ולפעמים הן לא נמוכות. לכן, כדי להפחית העלויות לארגונים ולעובדים כאחד, הארגונים יכולים לחתום על שיתופי פעולה עם חברות כרטיסי אשראי, עם בנקים ועם מגוון רחב של גופים פיננסיים כדי לאפשר לעובדים שלהם להינות מעמלות מופחתות.

מבחינת הגוף הפיננסי, עשויה להיות כדאיות להענקת עמלות מופחתות (במידה משמעותית) לעובדי הארגונים, כל עוד יש מספיק עובדים שמצטרפים להסכם הקבוצתי של הארגון.

במסגרת ההסכם ניתן לאפשר לכל עובד לקבל את שיטת התשלום המתאימה לו, בדומה לביטוחי בריאות קבוצתיים.

כך או כך, בין אם המעסיק יפקיד את השכר אל חשבון הפייפאל של העובד, אל כרטיס האשראי שלו, אל חשבון הבנק, או בכל שיטת תשלום דיגיטלית שקיימת, תמיד יהיו עמלות כלשהן.

אחד היתרונות הגדולים שארגון יכול לספק לעובדים השכירים על פני המתחרים (פרט לעובדה שהם מקבלים את שכרם בשיטה המועדפת עליהם), הוא אותפ הסכמים קבוצתיים עם הגורמים שמאחורי שיטות התשלום, במטרה לצמצם את היקף העמלות.

The post טכנולוגיות ושיטות חדשות לתשלום שכר לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הצורך להחליט אילו יתרונות ניתן להציע לעובדים בשנת ההטבות 2021 הוא כנראה קריטי יותר מאי פעם, בין השאר משום  שעובדים רבים אינם מעוניינים לחזור לעבודה. אבל גם בגלל המהפיכה הדרמטית שעברו השנה שיטות העבודה לעומת השנה שעברה.

יש 4 צעדים שצריך להתחיל לבצע לפני שמציגים בפני העובדים את תוכנית ההטבות:

1 להעריך את שוויה של חבילת ההטבות הנוכחית וערכה וחשיבותה עבור העובדים:

אחד הדברים הראשונים שצריך לעשות בעת חידוש ההטבות הוא לבחון מקרוב את תוכנית הטבות העובדים הנוכחיות שלך.

יש להתחיל זאת על ידי בחינת הגורם החשוב ביותר מנקודת ראות הארגון: עלויות מול תועלות. האם הארגון משלם יותר מדי עבור מה שהתוכניות מציעות לעובדים. האם היתרונות שהטבות אלה מספקות, מוערכות על ידי העובדים ככאלה שיש בהן תועלות.

מרכיב מרכזי נוסף שיש לקחת בחשבון הוא התקציב. כמה עלויות יכולות להיות מכוסות על ידי התקציב שבמקרים רבים הוא השנה מצומצם יותר.

2 התיעצות עם יועצים חיצוניים:

תקופת הערכה ראשונית זו טובה גם לצורך מבט לאחור על אופן ניהול התהליך בשנים עברו. כדאי לבדוק מדדים שונים הקשורים להטבות, כמו למשל אחוז העובדים שאכן השתמשו בפועל בכל אחת מההטבות, האם חלק מהעובדים ויתרו על חלק מההטבות, באיזו מידה הן רלוונטיות לכל אחד מהעובדים וכן הלאה.

לדוגמה, כשבוחנים ספקים של ביטוחי בריאות לעובדים האם הוצעו לארגון מספיק סוגי ביטוחים לבחור מתוכם ובאיזו מידה ביטוחים אלה עונים על צרכי העובדים.

האם הביטוחים עונים על צרכים שונים כמו למשל הגיל הממוצע של העובדים, האם יש בארגון עובדים שהחלימו מקורונה, האם יש עובדים שחלו או בסיכון לחלות במחלות אחרות וכדומה.

בנוסף, בארגונים רבים יש עובדים רבים שימשיכו לעבוד מהבית גם לאחר החזרה למשרדים. יש לוודא שההטבות שמקבלים עובדי המשרדים הינן רלוונטיות גם לעובדים מהבית.

ושאם חלק מהן אינן רלוונטיות, יש לבדוק איך הופכים אותן לרלוונטיות או מעניקים לעובדים מהבית הטבות מקבילות.

3 משא ומתן עם ספקי ההטבות:

זהו תחום קריטי נוסף שמנהל משאבי האנוש חייב להקפיד עליו. על מנהל משאבי האנוש לוודא שהוא מצוי בכל הפרטים הקטנים, התנאים והסעיפים הכלולים בכל אחת מההטבות שהארגון מציע לעובדים, והאם ניתן לצמצם עלויות בכל אחת מההטבות באמצעות משא ומתן.

4 מינוף טכנולוגיה:

ניהול ההטבות יכול להיות הרבה יותר אפקטיבי ויעיל כאשר מטפלים בו בצורה ממוחשבת. אם בארגונים מסויימים משתמשים עדיין בתכנון הטבות וניהולן באופן שאינו ממוחשב, או שהפלטפורמה הטכנולוגית של ניהול ההטבות אינה משולבת בפלטפורמה טכנולוגית שמנהלת את השכר, אז יש להזדרז ולמחשב הכול.

The post 4 צעדים שיש לבצע לפני שמחדשים את ההטבות לעובדים שחזרו מחל"ת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שמשכורת טובה היא הדבר הראשון שיכול לשמר עובד בארגון ולמשוך אל הארגון מועמדים רבים.

אלא שבתקופה הנוכחית, לא רק שארגונים אינם יכולים להרשות לעצמם להעלות משכורות לעובדים, בחלק מהמקומות נאלצים הארגונים להפחית את שכר העובדים.

לכן, שם המשחק כעת הוא תנאי ההעסקה לרבות הטבות, שנכון לעכשיו הם הרבה יותר קריטיים לעובד מאשר שכר.

עובד שנאלץ לעבוד יותר מדי שעות ונמצא במתח מתמיד, לחץ וחרדות, לא יישאר זמן רב בחברה.

אם כן, בימים אלה, אחת המשימות החשובות המוטלות על מנהלי משאבי אנוש היא לתת לעובדים תחושה של הגנה והערכה.

לשם כך, על מנהלי משאבי האנוש לתכנן איך לסייע לעובדים בכל הקשור לתנאי ההעסקה, לרבות גמישות בשעות העבודה, תוכניות בריאות וביטוחי בריאות וכדומה.

יתכן שאלו הם פרטים קטנים לעומת שכר, אבל זה יגרום לעובדים לרצות להשאר בחברה ויגביר את מידת המחוברות והנאמנות שלהם לארגון.

וכאשר מידת המחוברות והנאמנות של העובד לחברה גבוהות יותר, הוא גם ישאר זמן רב יותר בחברה, דבר שיחסוך לארגון משאבים, שאחרת עלולים להיות מבוזבזים על חיפוש מועמדים חדשים, הכשרת העובדים החדשים וכד.

גורם נוסף שחשוב לשמור עליו פרט לתנאי ההעסקה ולהטבות הוא התקשורת עם העובדים.

כל שינוי בארגון משפיע על העובדים, ובעיקר על התקשורת ביניהם. מנהל משאבי אנוש טוב ומקצועי יודע איך לשמור על קשרים מצוינים בין כל עובדי הארגון ומנהליו בכל עת.

בימים אלה, כאשר רוב העובדים עובדים מהבית, אחת המשימות היותר מאתגרות עבור מנהלי משאבי האנוש היא התקשורת השוטפת בין מנהלי משאבי האנוש לבין העובדים.

מנהל משאבי האנוש צריך לתקשר באופן שוטף ורצוף עם העובדים כדי לדעת עם אילו בעיות הם מתמודדים. ברגע שידע על הבעיות בעת התהוותן יהיה קל יותר לפתור אותן.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא לתמוך בכל העובדים, של כל מחלקה, גם כאשר הם עובדים מביתם.

לכן עליו ללמוד מהם הצרכים האישיים של כל עובד ומהם צרכי המחלקה כולה, ואיך כל עובד מושפע מנושא הבידוד, הסגרים והתנאים החדשים שבהם הם נאלצים לעבוד, ואשר הם עברו אליהם ביום בהיר אחד ללא הודעה מוקדמת.

לשם כך, מוטל כיום על מנהלי משאבי האנוש לעבוד בצמוד למנהלים, לפיתוח הרעיונות ולהיות מעודכן בכל השיטות לניהול המשאב האנושי. חשוב לזכור כי מנהלי המחלקות הם אלה שיודעים טוב יותר מכל אחד אחר איך המחלקות שלהם מתפקדות.

הצלע השלישית בשימור מחוברות העובדים היא נושא ההכשרות. בנקודת הזמן הנוכחית, ולמרות הסגר, נראה שמשבר הקורונה עומד להסתיים.

ככל שתתקרב נקודת הסיום כך יהיה צורך להכשיר יותר עובדים. בחלק מהמקרים כדי לרענן מיומנויות, בחלק אחר כדי לרכוש מיומנויות חדשות, בין אם משום שהעובד מעוניין לעשות הסבת מקצוע או מכל סיבה אחרת.

הכשרות לעובדים חדשים וותיקים כאחד, יוצרים צמיחה. וצמיחה מתמשכת תורמת לאיכות הביצוע של הארגון והעובדים גם יחד.

תוכניות ההכשרה חייבות להיות מבוססות על תוכנית אב, וכן על מעקב צמוד אחר תוצאות ויעדים.

The post 3 גורמי המפתח להבטחת זרימה חלקה של העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הסיוע ניתן על ידי משרד הכלכלה והתעשייה, והוא מוענק באמצעות השתתפות המדינה בעלות השכר של העובד החדש, לתקופה של 30 חודשים. לארגונים בישובי עוטף עזה ודרום הארץ ניתן סיוע בתנאים מיטיבים יותר.

מדובר באוכלוסיות שכאמור סובלות לעיתים קרובות מאפליה בקבלה לעבודה, לרבות אנשים עם מוגבלות, חד הוריים, חרדים, גברים בדואים מהנגב, ונשים מהחברה הערבית, לרבות נשים דרוזיות, בדואיות וצ'רקסיות.

הסיוע ניתן בדרך של מכרז. ארגון שזכה במכרז וזכאותו תאושר, יקבל כאמור, השתתפות בעלות שכר העובד החדש לתקופה של 30 חודשים.

שכר הברוטו לעובד, במהלך תקופת הסיוע, יהיה כפי שיתחייב המעסיק בבקשה שיגיש, כל עוד הוא לא נמוך מ-70% מהשכר הממוצע במשק.

שכרם של עובדים בעלי מוגבלות יהיה לפחות שכר מינימום או שכר מינימום מותאם.

בנוסף לסיוע זה, יכולים ארגונים לקבל סיוע גם מטעם משרד הכלכלה בקליטת עובדים בישובי עדיפות לאומית, בעוטף עזה ובירושלים.

גם באזורים אלה מותנית קבלת הסיוע בקליטת עובדים חדשים מאוכלוסיות שסובלות בדרך כלל מאפליה בקבלה לעבודה וששיעור השתתפותן בתעסוקה נמוך.

הארגונים שזכאים לקבלת סיוע זה הם ארגונים שפועלים בענפי התעשייה או השירותים, עונים על הקריטריונים המפורטים בנוהל, ומבקשים להעסיק עובדים מהאוכלוסיות שהוזכרו.

אשר לסיוע להעסקת חרדים, מדובר בהעסקת גברים ונשים שומרי מצוות, שמתקיימים לגביהם אחד או יותר מהתנאים הבאים:

1 העובד או בת זוגו (או שניהם) למדו במוסד לימוד חרדי שהינו מוכר על ידי משרד החינוך. ילדיהם עד גיל 18 לומדים במוסדות לימוד חרדיים.

2 העובד עצמו, או בעלה של העובדת קיבל פטור משירות צבאי בהתאם לחוק, בשל השתייכותו לאוכלוסייה החרדית (או שיכל לקבל את הפטור ובחר לבצע שירות צבאי או אזרחי).

3 העובד למד בישיבה גבוהה או כולל חרדי הנתמך על ידי אגף מוסדות תורניים במשרד החינוך.

4 העובדת למדה במוסד חרדי להכשרת עובדי הוראה בפיקוח ותקצוב במשרד החינוך.

5 מקום המגורים של העובד או העובדת נמצא ברשימת יישובים ואזורים שבהם מתגוררת אוכלוסייה חרדית שרמת ההומוגניות שלה היא 1 לפי פרסומי הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה (למי שלא הוכח כי הם עונים על התנאים הקודמים לגבי פטור משירות צבאי ולימודים במוסד הנתמך על ידי משרד החינוך).

הסיוע לארגונים המעסיקים אנשים בעלי מוגבלויות (גברים ונשים) יתקבל לגבי אנשים שמתקיים לגביהם אחד מהכללים הבאים:

1 האדם הוא בעל נכות של 20% לפחות, על פי קביעה של גורם מוסמך.

2 חלה אצלו ירידה בשמיעה של 50 דציבלים או יותר על-פי קביעה של גורם מוסמך.

3 המטה לשילוב אנשים עם מוגבלות בשוק העבודה קבע כי הוא אדם עם מוגבלות בהתאם להגדרתו בחוק שוויון זכויות לאנשים עם מוגבלות, כאשר מוגבלותו אינה נופלת בחומרתה מחומרת המוגבלות של אדם עם נכות לפי שני הסעיפים הקודמים.

הסיוע לארגונים המעסיקים הורים יחידים יתקבל לגבי נשים וגברים העונים על אחד התנאים הבאים:

1 הורה יחיד המוכר על ידי המוסד לביטוח לאומי, ומקבל גמלת הבטחת הכנסה, השלמת הכנסה או קצבת מזונות מהמוסד לביטוח לאומי.

2 הורה יחיד כהגדרתו בחוק סיוע למשפחות, ובראשן הורה יחיד שצירף תצהיר להוכחת היותו הורה יחיד, בהתאם לנוסח המפורט בנהלים, והכנסתו החודשית הממוצעת (ברוטו) ברבעון שבו המעסיק מדווח על העסקתו, לא עלתה על השכר הממוצע במשק.

הכללים לגבי ארגונים בכל איזורי הארץ:

בעת הקמת עסק חדש, על מבקש הסיוע להעסיק לפחות חמישה עובדים חדשים מהאוכלוסיות שיצוינו, ושחמישה עובדים אלה יהוו לפחות 90% מכלל העובדים החדשים.

בעל הרחבת עסק קיים, על מבקש הסיוע להעסיק, בנוסף, לפחות חמישה עובדים חדשים מהאוכלוסיות שיצוינו, ושחמישה עובדים אלה יהוו לפחות 90% מכלל העובדים החדשים של אותו ארגון.

עם זאת, מעסיק שיתחייב להעסיק כעובדים חדשים רק בדואים מהאוכלוסייה הבדואית בנגב, יוכל להעסיק לפחות שלושה עובדים חדשים.

מהם סכומי השתתפות המדינה:

סכום הסיוע עבור כל עובד יינתן בהתאם לשיעורים מסויימים מתוך עלות השכר של העובד, ולא יותר מתקרת עלות שכר חודשי של 160 אלף שקלים.

שיעור ההשתתפות בשכר העובד במקרים שבהם 90% מהעובדים החדשים שגוייסו הם מתוך כלל האוכלוסיות ששיעור התעסוקה שלהן נמוך:

ב-10 החודשים הראשונים להעסקתו של העובד יקבל המעסיק השתתפות של 30% בשכר, ועבור עובדים שהם גברים בדואים מהאוכלוסייה הבדואית בנגב יקבל המעסיק השתתפות בשיעור של  35%.

החל מהחודש ה-11 להעסקה ועד לתום החודש ה-20 יקבל המעסיק  השתתפות בעלות השכר בשיעור של 20%, ולעובדים שהם גברים בדואים מהאוכלוסייה הבדואית בנגב – 25%.

החל מהחודש ה-21 להעסקה ועד לתום החודש ה-30 יקבל המעסיק השתתפות בעלות השכר של 10%, ולעובדים שהם גברים בדואים מהאוכלוסייה הבדואית בנגב – 15%.

שיעור ההשתתפות של המדינה בעלות שכר העובד במקרים שבהם 90% מהעובדים החדשים הם גברים חרדים, אנשים עם מוגבלויות או נשים בנות החברה הערבית:

ב-10 החודשים הראשונים להעסקתו של העובד החדש יקבל המעסיק השתתפות בעלות השכר בשיעור של 37.5%.

החל מהחודש ה-11 להעסקה ועד לתום החודש ה-20 יקבל המעסיק השתתפות בעלות השכר בשיעור של 27.5%.

החל מהחודש ה-21 להעסקה ועד לתום החודש ה-30 יקבל המעסיק השתתפות בשיעור של 17.5%.

The post מעסיקים עובדים מאוכלוסיות מוחלשות? יתכן שמגיע לכם השתתפות בעלות שכרם first appeared on HRUS משאבי אנוש.