בשונה מהשחיקה הפיזית המסורתית, כאן מדובר בשחיקה נוירולוגית של ממש.

כשבוחנים שחיקת עובדים, הנטייה הטבעית היא לספור שעות עבודה או למדוד את נפח המשימות.

אלא שבעידן המחובר, האיום הממשי על בריאותם המנטלית של העובדים אינו נובע רק מכמות העבודה, אלא מהפיצול הדיגיטלי הבלתי פוסק.

עובד ממוצע כיום מוצף בו-זמנית בהודעות Slack או Teams, קבוצות ווטסאפ ארגוניות, אימיילים דחופים ומערכות לניהול משימות.

הצפת המידע הזו מייצרת הקפצה קוגניטיבית בלתי פוסקת, שהופכת את יום העבודה לרצף של הפרעות קשב כרוניות.

ממחקר רחב היקף של חברת המחקר גרטנר עולה, כי עובד ממוצע מחליף אפליקציות או מסכים קרוב ל-30 פעמים בשעה במהלך יום העבודה.

הנתון הזה נמצא במתאם גבוה עם מחקר עומק של חברת מקינזי, ממנו עולה, כי עובדי ידע משקיעים כ-28% מזמנם השבועי רק בקריאת אימיילים והודעות מיידיות.

המשמעות היא שכמעט שליש מיום העבודה מתבזבז על עבודה סביב העבודה, במקום על קידום משימות ליבה.

למחיר הפרודוקטיבי הזה יש השלכות ביולוגיות ונפשיות קשות. ממחקרים נוירולוגיים עולה, כי מעבר תכוף בין משימות וקבלת התראות, דוחף את המוח למצב קבוע של 'הילחם או ברח', מה שמוביל לעלייה מובהקת ברמות הקורטיזול (הורמון הלחץ).

ממחקר של חברת הייעוץ דלויט בתחום הרווחה הנפשית עולה, כי כ-63% מהעובדים מדווחים כי הצפת ערוצי התקשורת הדיגיטליים בארגון פוגעת ישירות ביכולת הריכוז שלהם.

עוד עולה מהמחקר, כי הצפת ערוצי התקשורת בארגון מייצרת אצל מבוגרים תופעה של הפרעת קשב נרכשת. מדובר בקושי ממשי לשמור על מיקוד לאורך זמן, גם כאשר הסביבה שקטה.

על הרקע הזה, הטבת הרווחה האמיתית של העידן הנוכחי אינה עוד קורס מיינדפולנס, אלא החלת דיאטה דיגיטלית ארגונית ממוסדת.

חוקרים של חברת המחקר גאלופ מדגישים במחקריהם על מעורבות עובדים, כי ארגונים המיישמים מדיניות ברורה של זכות הניתוק מהעבודה, רואים ירידה של כ-31% בשיעורי השחיקה המדווחים.

עם זאת, המודל המודרני של זכות הניתוק ממשימות העבודה חייב להתרחב אל תוך שעות העבודה עצמן, ולא רק אחריהן.

להלן 2 פרקטיקות מפתח שעל מנהל משאבי האנוש  להוביל כדי ליצור שינוי אמיתי:

1 עיגון שעות עבודה עמוקה:

יש להגדיר חלונות זמן קבועים בלוח השנה הארגוני (למשל, בכל יום בין 10:00 ל-12:00) שבהם חל איסור מוחלט על קביעת פגישות או שליחת הודעות, במטרה לאפשר למוח לייצר ריכוז עמוק ואיכותי.

2 צמצום ואיחוד פלטפורמות:

יש להגדיר חוקים נוקשים לגבי תפקידה של כל מערכת ולמנוע כפל התראות.

כאשר ארגון לוקח אחריות על הקיבולת המנטלית של עובדיו ומגן עליה מפני פולשנות טכנולוגית, הוא משפר בכך את בריאותם הנפשית, ובה בעת גם מחזיר לעצמו את המשאב היקר ביותר בעולם העבודה המודרני: את היכולת של העובדים שלו לחשוב.

The post עומס הודעות במהלך העבודה: האיום השקט על הבריאות המנטלית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובד החדש יחסית קיבל את שני הפרויקטים של העובד שעזב, אף על פי שיש לו הרבה פחות ניסיון בתחום בו עוסקים אותם פרויקטים.

בשלב מסוים העובד שקיבל את הפרויקטים הללו מתחיל להרגיש שהוא קורס פיזית ונפשית בגלל עומס העבודה ועובד בלי סוף שעות נוספות על פרויקטים אלה כדי לעמוד ביעדים.

נשאלות השאלות, האם זה תפקידו של מנהל משאבי האנוש לזהות מקרים מסוג זה, איך ניתן לזהות מקרים כאלה אם העובד עצמו חושש להעלות את הבעיה בפני המנהלים ואיך ניתן לפתור את הבעיה לשביעות רצון כולם.

אין ספק שעזיבתו של חבר צוות ותיק יוצרת ואקום בלתי נמנע, אבל העברת כל הפרויקטים המורכבים שלו לעובד חדש יחסית היא מתכון לאסון.

כאשר לחץ זה מוביל לכך שהעובד בחדש שקיבל את הפרויקטים עובד הרבה מאוד שעות נוספות וחווה קריסה פיזית ונפשית, הארגון ניצב בפני סיכון קריטי לשחיקה, ירידה באיכות ועזיבה נוספת.

מנהל משאבי האנוש חייב להיות הכוח הפרואקטיבי שמזהה ומתערב במשברים שקטים כאלה.

זיהוי הבעיה הנסתרת:

האתגר המשמעותי ביותר הוא שלעיתים קרובות העובד שקיבל את שני הפרויקטים "בירושה" מהעובד שעזב, חושש להעלות את הנושא, מחשש שיתפס כבלתי כשיר, לא מחויב או לא מסוגל לעמוד באחריות.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להסתמך על נתונים אובייקטיביים עקיפים והכשרת מנהלים כדי לחשוף את המצוקה

להלן 3 הפעולות שמנהל משאבי אנוש צריך לעשות כדי לאתר עובדים שהוטלו עליהם משימות מעבר ליכולותיהם ולניסיונם:

1 לאתר דפוסי היעדרות וזמני עבודה:

יש לחפש שינויים פתאומיים, שאינם אופייניים. האם העובד נכנס למערכת מוקדם יותר ויוצא מאוחר יותר באופן עקבי, האם הוא מדלג על הפסקות צהריים, או האם ניכרת אצלו עלייה בלתי מוסברת בימי מחלה בהתראה קצרה. אלו הם לעיתים קרובות הביטויים הפיזיים הראשונים של שחיקה.

2 לבדוק מדדי ביצועים ואיכות:

מנהל משאבי האנוש, בשיתוף עם המנהל הישיר, צריכים לעקוב אחר מדדי ביצועי מפתח.

עובד מעורב מאוד ומשקיען, שנמצא בלחץ קיצוני, עלול לחוות ירידה חדה באיכות העבודה, כלומר עלייה בטעויות, זמן השלמה ממושך למשימות סטנדרטיות, או ירידה בציוני מעורבות, במקרים בהם נערכו סקרים לאחרונה.

3 ללמד מנהלים ישירים איך לנהל נכון שיחות של אחד-על-אחד:

על מנהלי משאבי האנוש להכשיר מנהלים לנהל פגישות של אחד-על-אחד אמפתיות ולא שיפוטיות.

על המנהל לא לשאול האם עומס העבודה גדול מדי, אלא שאלות כמו: איזה פרויקט מרגיש הכי תקוע כרגע, או איזו תמיכה אתה צריך כדי לסיים את פרויקט מסוים עד הדדליין שלו. זה מעביר את המיקוד מהאשמה בכישלון לתמיכה והקצאת משאבים.

איך לפתור את משבר עומס היתר:

לאחר שזוהתה הבעיה, הפתרון דורש התערבות מבנית מיידית, ולא רק שיחות מוטיבציה.

1 קביעת סדרי עדיפויות של עומס העבודה:

על מנהל משאבי האנוש לקיים פגישה מיידית עם העובד והמנהל הישיר כדי לקבוע מחדש סדר עדיפויות של ביצוע הפרויקטים שהועברו.

לבדוק אילו מהפרויקטים יש לדחות, ואילו חייבים להמסר באופן מיידי. המיקוד צריך להיות על שתי קטגוריות קריטיות אלה, באופן מציאותי, כדי שהעובד יוכל להשלים היטב את המשימות, מה שמפחית את התחושה שלו של טביעה בעבודה.

2 הקצאת משאבים:

יש לחלק את עומס העבודה באופן כן ואמיתי. זה יכול לכלול חלוקה מחדש של מרכיבים לחברי צוות אחרים, גיוס עובדים זמניים, או הקצאת התקציב למיקור חוץ של משימה שאינה בליבת העיסוק.

3 לקיחת אחריות על כשל בחלוקת העבודה:

על מנהל משאבי האנוש להבטיח לעובד שהשקיפות שלו מוערכת וכי העובדה שכל עומס העבודה הועבר רק אליו, היתה טעות ארגונית, כלומר, כשל באספקת המשאבים, ולא כישלון אישי שלו.

על מנהלי משאבי האנוש לאכוף גבולות ברורים מול המנהל הישיר כדי להגן על זמנו של העובד ולוודא עמידה בתוכנית עומס העבודה החדשה והמופחתת.

בסיכומו של דבר, זיהוי פרואקטיבי של סיכוני העברת עומס עבודה הוא חיוני.

כאשר עובד ותיק עוזב, על מנהלי משאבי האנוש לסמן מיד את הפרויקטים שהוא מותיר אחריו ולהקצות אותם בחלוקה לכמה חברי צוות שנשארו. יש למנוע ממצב בו עובד יחיד ופחות מנוסה יהפוך לקורבן השקט של קוצר ראות ארגוני.

The post איך לאתר שחיקת עובד שהוטלו עליו יותר מדי משימות הדורשות ניסיון רב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האינסטינקט המיידי עשוי להיות להגביר את העומס על כל עובד במטרה להגיע לתפוקה מקסימלית, אבל ההשלכות ארוכות הטווח של סביבת עבודה כזאת מזיקות לא רק לעובד עצמו אלא גם לתוצאות העסקיות של החברה.

יתרה מזאת, מניעת מצב בו עובדים טובעים בעבודה, אינה רק עניין של רווחת העובדים. זהו הכרח אסטרטגי להצלחה בת קיימא וארוכת טווח של הארגון כולו.

ראשית, רווחת העובדים ובריאותם הנפשית הן בעלות חשיבות עליונה. עומס עבודה מוגזם יכול להוביל ללחץ כרוני, שחיקה, חרדה ואפילו דיכאון.

זה פוגע באיכות חייו של העובד ומשפיע על יכולתו להתרכז, לקבל החלטות נכונות ולשמור על גישה חיובית בעבודה.

כוח עבודה הסובל משחיקה יחווה באופן בלתי נמנע שיעורי היעדרות גבוהים יותר, וגם העובדים שיגיעו לעבודה, יהיו מנותקים ממנה נפשית. התוצאה היא ירידה משמעותית בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה.

שנית, הפרודוקטיביות ואיכות העבודה נפגעות באופן דרמטי תחת לחץ קיצוני.

עבודה אינטנסיבית בפרקי זמן קצרים ומוגבלים יכולה אמנם להיות נחוצה, אבל תקופות ממושכות של עומס יתר מובילות לחיפזון בביצוע המשימות, טעויות וירידה בתפוקה הכוללת.

זאת ועוד, לעובדים הנמצאים כל הזמן במצב של כיסוי שריפות, ומתקשים לשמור את ראשם מעל המים, יש מעט מדי זמן לחשיבה אסטרטגית, לחדשנות ולפיתוח מקצועי. כל אלה הם מרכיבים חיוניים לצמיחה ארגונית.

הנקודה השלישית היא ההשפעה הישירה והמיידית על שימור וגיוס עובדים. חברה הידועה בתרבות הארגונית שלה של עבודה קשה לאורך זמן, תתקשה למשוך כישרונות מובילים ולשמר את בעלי הביצועים הגבוהים הקיימים שלה.

בשוק העבודה התחרותי, עובדים מעריכים יותר ויותר איזון בין עבודה לחיים אישיים וסביבת עבודה תומכת.

שיעורי תחלופה גבוהים הם יקרים, וכרוכים בהוצאות משמעותיות בגיוס, קליטה והכשרת עובדים חדשים, לכך נוסף גם אובדן ידע ארגוני וירידת מורל העובדים.

ולבסוף, עומס עבודה מופרז יכול לחנוק חדשנות ויצירתיות. כאשר עובדים נמצאים תחת לחץ מתמיד, המשאבים הקוגניטיביים שלהם מופנים בעיקר להשלמת משימות ולא לפתרון בעיות או יצירת רעיונות חדשים. זה יכול להוביל לקיפאון וחוסר הסתגלות לשווקים המשתנים במהירות.

בהינתן סיבות קריטיות אלו, על מנהל משאבי אנוש מוטל להתערב במקרים בהם המנהל הישיר מפעיל לחץ על עובד עד כדי כך שהוא גורם לו לטבוע בעבודה.

זה לא רק עניין של ניהול קונפליקטים, אלא עניין של שמירה על הנכס היקר ביותר של הארגון – העובדים – והבטחת קיומו לטווח ארוך.

להלן 5 דרכים בהן יכול מנהל משאבי האנוש להתערב במקרה של הטלת עומס עבודה גדול מדי על העובדים:

1 גישור ואימון:

יש להנחות שיחה בין העובד למנהל הישיר כדי להבין את שורש בעיית עומס העבודה. זה עשוי לכלול אימון המנהל בנושא האצלת סמכויות, חלוקת עומס עבודה וזיהוי סימני שחיקה.

2 הערכת עומס העבודה:

יש לבצע סקירה אובייקטיבית של משימותיו ותחומי אחריותו של העובד כדי לקבוע אם עומס העבודה הוא אכן בלתי ניתן לביצוע. זה יכול לכלול שימוש בכלים או מדדים לניהול עומס עבודה.

3 הקצאת משאבים:

יש לבחון אפשרויות להקצאה מחדש של משימות, הבאת תמיכה זמנית (עובדים זמניים או הוצאת עבודות לפרילנסרים) והתאמת לוחות זמנים של הפרויקט כדי להקל על הלחץ המיידי.

4 אכיפת מדיניות חופשה:

יש לוודא כי יש הקפדה על מדיניות החברה בנוגע לשעות עבודה, הפסקות וחופשות.

5 ערוצי תמיכה חשאית:

יש לאפשר ערוץ תקשורת חשאי לעובדים כדי להעלות דרכו חששות, ללא חשש מנקמה.

בסיכומו של דבר, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא לפעול כתומך בעובד ובחוסנו של הארגון על פני זמן.

התעלמות מעומסי עבודה מוגזמים עלולה להוביל לסביבת עבודה רעילה, ירידה בפרודוקטיביות ופגיעה במוניטין החברה.

התערבות פרואקטיבית של מנהל משאבי האנוש תומכת בעובדים ובה בעת מחזקת את היסודות של הארגון להצלחה בת קיימא וארוכת טווח.

The post אילו נזקים נגרמים לארגון כשעובדים טובעים בעבודה בשל עומס גדול מדי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מניעת שחיקה של העובדים שנשארו בארגון ושהוטלו עליהם משימות נוספות, בתרחיש בו חלק מהעובדים פוטרו ובגלל מגבלות תקציב לא ניתן לגייס עובדים נוספים, דורשת גישה אסטרטגית, אמפתית ופרואקטיבית.

יש שלושה צעדים שיכולים לסייע למנהל משאבי האנוש להתמודד עם סוגייה זו: מינוף אופטימיזציה של טכנולוגיה ותהליכים, טיפוח תרבות ארגונית של גמישות ותמיכה, והעצמת עובדים באמצעות פיתוח מיומנויות ואוטונומיה.

להלן פירוט 3 הצעדים להתמודדות עם הגברת עומס העבודה על עובדים בעקבות פיטורים:

1 קידום ומינוף טכנולוגיה ותהליכים:

מנהל משאבי האנוש יכול לקדם מינוף אופטימיזציה של טכנולוגיה ותהליכים כדי להקל על עומסי העבודה.

זה כרוך בשיתוף פעולה עם ראשי מחלקות כדי לזהות משימות שניתן להפוך לאוטומטיות או לייעל אותן.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להמליץ על פתרונות תוכנה במחירים נוחים עבור משימות אדמיניסטרטיביות חוזרות ונשנות, ניהול פרויקטים או תקשורת.

זה יאפשר להפחיד חלק מהעומס על העובדים שקיבלו עוד משימות, ולשחרר את זמנם למשימות קריטיות יותר.

זה עשוי לכלול הטמעה של מערכת ניהול משאבי אנוש חדשה לאוטומציה, שימוש בכלים שיתופיים להפחתת עומס יתר של הודעות לעובדים, ולעיתים שימוש בטפסים דיגיטליים  להחלפת תהליכים מבוססי נייר.

מעבר לטכנולוגיה, משאבי אנוש יכולים לקיים סדנאות או דיונים כדי לזהות זרימות עבודה לא יעילות ולעודד צוותים לסיעור מוחות על פתרונות.

ניתוח תהליכים קיימים מאפשר למנהלי משאבי האנוש לאתר צווארי בקבוק ולהציע תכנון מחדש של משימות כדי למקסם את היעילות, וליצור ביעילות סיוע 'וירטואלי' לכוח העבודה הקיים. גישה זו דורשת עין חדה לפרטים תפעוליים ונכונות לאתגר נורמות מבוססות.

2 תרבות ארגונית של גמישות ותמיכה:

טיפוח תרבות ארגונית של גמישות ותמיכה הוא קריטי כאשר המשאבים מוגבלים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לקדם וליישם הסדרי עבודה גמישים, לרבות גמישות בשעות העבודה ויותר אפשרויות לעבודה מרחוק, במידת האפשר.

גמישות זו יכולה להפחית משמעותית את הלחץ ולשפר את האיזון בין עבודה לחיים אישיים, גם אם עומס העבודה הכולל נותר גבוה.

יתר על כן, על מנהלי משאבי אנוש לקדם באופן פעיל רשתות תמיכה פנימיות. זה יכול לכלול הקמת תוכניות חונכות עמיתים, יצירת פלטפורמות שיתוף ידע פנימיות, או אפילו ארגון מפגשים לא פורמליים לצורך החלפת טיפים להפחתת עומס.

חשוב לציין, כי על מנהלי משאבי אנוש להכשיר מנהלים לזהות את סימני השחיקה ולעודד תקשורת פתוחה לגבי אתגרי עומס עבודה ללא חשש מצעדי ענישה מצד ההנהלה.

יצירת סביבה שבה עובדים מרגישים שמקשיבים להם ותומכים בהם, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש למתן את המחיר הפסיכולוגי של עומסי עבודה כבדים ולעודד חוסן.

3 פיתוח מיומנויות העובדים והרחבת האוטונומיה שלהם:

העצמת עובדים באמצעות פיתוח מיומנויות והרחבת האוטונומיה שלהם יכולות להפוך את כוח העבודה לגמיש ומעורב יותר.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לזהות פערים במיומנויות בתוך צוותים ולהקל על יוזמות הכשרה הדדית, מה שמאפשר לעובדים לקחת על עצמם מגוון רחב יותר של משימות ולתמוך בעמיתים בעת הצורך.

צעד זה בונה יכולת פנימית ובה בעת משפר את צמיחת העובדים ואת שביעות הרצון שלהם.

בנוסף, מתן אוטונומיה רבה יותר לעובדים לגבי האופן והמועד בו הם משלימים את משימותיהם, במסגרת גבולות סבירים, יכול להפחית משמעותית את תחושות השחיקה.

כאשר לעובדים יש תחושה של שליטה על עבודתם, הם לרוב בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ופחות חשים שהם טובעים בעבודה.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם מנהלי הצוותים כדי להאציל יותר סמכות קבלת החלטות ולעודד גישה מוכוונת תוצאות במקום הקפדה על מספר שעות עבודה.

השקעה בכישרונות הקיימים, והעצמתם בשליטה רבה יותר, מאפשרות למנהלי משאבי האנוש לסייע בחלוקת עומס העבודה בצורה יעילה יותר ולטפח כוח עבודה עמיד ומעורב למרות המגבלות התקציביות.

The post 3 צעדים להתמודדות עם הגברת עומס העבודה על עובדים בעקבות פיטורים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת האסטרטגיות הנפוצות, אך לעיתים קרובות מזיקה, היא צמצום כוח האדם על ידי פיטורים, והעברת עומס העבודה לעובדים הנותרים.

למרות שנראה כי מדובר בפיתרון מהיר לתקציב, גישה זו, במיוחד כאשר היא אינה מלווה בהעלאות שכר עבור עומס העבודה המוגבר, מגלמת חסרונות משמעותיים שעלולים לפגוע בארגון ובפרודוקטיביות שלו בטווח הארוך.

להלן 4 החסרונות המהותיים ביותר של העברת עומס העבודה של עובדים שפוטרו לאלה שנשארו:

1 ירידה במורל ובמעורבות העובדים:

אחד החסרונות המיידיים והעמוקים ביותר הוא צניחה במורל ובמעורבות העובדים.

פיטורי העמיתים יוצרת תחושה מוחשית של חוסר ביטחון ופחד בקרב כוח העבודה הנותר.

עובדים עשויים לדאוג לביטחון התעסוקתי שלהם, מה שמוביל לירידה בריכוז במשימותיהם ולחרדה מוגברת.

כאשר על אותם עובדים מוטלת אחריות נוספת ללא שכר הולם, הדבר מוליד טינה ותחושה של חוסר הערכה.

זה יכול להתבטא בחוסר מוטיבציה, פיות נקיטת יוזמות וניתוק כללי מעבודתם וממטרות החברה.

2 שחיקה ולחץ מוגברים בקרב עובדים:

העלייה הפתאומית בעומס העבודה ללא משאבים נוספים ותגמול מתאים מובילה בהכרח לשחיקה ולחץ מוגברים בקרב העובדים שנותרו.

העובדים נאלצים לעבוד הרבה יותר, לעתים קרובות עובדים שעות ארוכות יותר ולהתמודד עם סדרי עדיפויות מרובים ולפעמים סותרים.

לחץ מתמשך זה יכול לגרום לתשישות פיזית ונפשית, ירידה בסיפוק בעבודה וסבירות גבוהה יותר לטעויות.

השחיקה משפיעה לא רק על רווחת העובד אלא גם על הפרודוקטיביות ואיכות העבודה שלו.

עובדים הנמצאים תחת לחץ כרוני הם פחות יצירתיים, פחות משתפי פעולה ונוטים יותר לצאת לחופשות מחלה, מה שמחמיר עוד יותר את עומס העבודה עבור אחרים.

3 תחלופת עובדים גבוהה יותר וקושי בגיוס כישרונות:

חיסרון משמעותי לטווח ארוך יותר, הוא הגברת תחלופת העובדים וקושי גדול יותר במשיכת כישרונות חדשים.

כאשר על עובדים קיימים מוטל עומס עבודה גדול יותר ממה שהיה אמור להיות, וכשהם מקבלים שכר נמוך מדי עבור האחריות הנוספת שלהם, הם הופכים למועמדים עיקריים לחיפוש הזדמנויות במקומות אחרים.

תופעות של התפטרויות או "עזיבות שקטות" (עבודה איטית יותר) הופכות שכיחות יותר.

שיעורי תחלופה גבוהים הינם יקרים, לא רק בגלל הוצאות הגיוס, אלא גם בגלל אובדן ידע ארגוני ואבדן פרודוקטיביות במהלך קליטת עובדים חדשים.

יתר על כן, לחברה הידועה בפיטורים ועומס יתר על הצוות שנותר לאחר הפיטורים, ללא פיצוי כספי הוגן, נוצרים מוניטין שליליים בשוק העבודה, מה שמקשה משמעותית על משיכת מועמדים איכותיים, במיוחד לתפקידים קריטיים.

4 ירידה באיכות ובחדשנות:

הנוהג לפטר עובדים ולהטיל את המשימות שלהם על העובדים שנותרו בחברה, מוביל לעיתים קרובות לירידה באיכות העבודה ולהפחתת החדשנות.

עובדים שטובעים בעבודה נוטים פחות להקדיש את תשומת הלב הנדרשת לפרטים, מה שמוביל ליותר טעויות וירידה באיכות השירות או המוצר הכוללת.

במצב כזה, יש מעט מאוד מקום, אם בכלל, לחשיבה אסטרטגית, יצירתיות או פתרון בעיות פרואקטיבי.

חדשנות, שלעיתים קרובות דורשת זמן ייעודי לחקירה וניסויים, נדחקת לחלוטין לשוליים.

בשוק תחרותי, קיפאון מסוג זה יכול לפגוע קשות ביכולתו של ארגון להסתגל לשינויים, לצמוח ולשמור על יתרון התחרות שלו.

בשורה התחתונה, פיטורי עובדים והעברת משימותיהם לעובדים הנותרים, ללא התאמות שכר הוגנות, עשויים לייצר הפוגה כלכלית זמנית, אבל העלויות הנסתרות מבחינת מורל העובדים, שחיקה, תחלופה וירידה באיכות, עולות בהרבה על כל חיסכון בטווח הקצר, ובסופו של דבר מסכנות את הצלחתו של הארגון בטווח הארוך.

The post 4 חסרונות של העברת עומס העבודה של עובדים שפוטרו לאלה שנשארו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תופעה זו, שמתחילה לבלוט בארגונים רבים כבר קיבלה את התואר: פרודוקטיביות מזויפת. מדובר באשליה של פרודוקטיביות של עובדים, בלי לספק תוצאות משמעותיות.

למרות שבהתחלה זה עשוי להיראות לא מזיק, פרודוקטיביות מזויפת עלולה להוות איום משמעותי על הביצועים הארגוניים, מכיוון שהיא שואב זמן, אנרגיה ומשאבים תוך טיפוח חוסר יעילות.

זהו איום נסתר על הצלחת הארגון משום שהוא יוצר אשליה של פרודוקטיביות ללא התקדמות אמיתית.

כדי להתמודד עם זה, ארגונים צריכים לעבור ממדידה של שעות עבודה ועומס עבודה, להתמקדות בתוצאות.

גורמים כמו סדרי עדיפויות ברורים, תקשורת יעילה ומחויבות מנהיגותית לעבודה עמוקה, הינם חיוניים לבלימת מצב זה.

להלן 5 הסיבות להיווצרות פרודוקטיביות מזויפת:

1 דגש יתר על נראות:

עובדים עשויים להרגיש לחץ להיראות עסוקים מול מנהלים או עמיתים כדי להימנע ממיקרו-ניהול, במיוחד בסביבות עבודה תחרותיות או כאלה שנהוג בהן מיקרו-ניהול.

2 עומס יתר בפגישות:

מספר מוגזם של פגישות או פגישות בעלות מבנה גרוע עלולים לצרוך זמן יקר, ולהשאיר לעובדים מעט מקום להתמקד בעבודה עמוקה.

3 החלפת משימות וריבוי משימות:

קפיצה בין אימיילים, להודעות מיידיות ולמשימות עשויה ליצור מראה ותחושה של עומס עבודה אבל היא מפחיתה את התפוקה בפועל, בגלל עומס קוגניטיבי.

4 סדרי עדיפויות שגויים:

עובדים עשויים להתמקד במשימות בעלות חשיבות נמוכה, כמו למשל, תכנון מסמכים או ארגון קבצים, במקום בפרויקטים בעלי השפעה גבוהה המתיישרים עם יעדים אסטרטגיים.

5 חוסר בהירות בתפקידים:

בהיעדר ציפיות או תוצרים ברורים, עובדים עשויים לעסוק בעבודה שדורשת השקעת זמן רב מדי בפעולות בעלות חשיבות נמוכה ולא בעבודה פרודוקטיבית, רק כדי למלא זמן.

להלן 5 סוגי השפעה של הפרודוקטיביות המזויפת על עסקי הארגון:

1 אובדן פרודוקטיביות אמיתית:

כאשר עובדים מתמקדים בפעילויות שטחיות, זה גורע מהזמן המושקע בעבודה משמעותית, וכתוצאה מכך להחמצת מועדים ולהפחתת החדשנות.

2 שחיקה ואי שביעות רצון עובדים:

החלפה מתמדת של משימות והשקעת זמן במשימות לא חיוניות עלולות להגביר את הלחץ והשחיקה, מכיוון שהעובדים מרגישים מוצפים במשימות פחותות חשיבות בלי להשיג תוצאות אמיתיות.

3 תרבות ארגונית של חוסר יעילות:

פרודוקטיביות מזויפת עלולה להיות 'מדבקת' אם עובדים רואים שעובדים אחרים מתוגמלים על כך שהם נראים עסוקים. זה יוצר תרבות ארגונית שמעריכה מראה חיצוני על פני יעילות.

4 ירידה במורל ומחוברות:

עובדים מתנתקים כאשר עבודתם חסרת מטרה או כאשר הם מבינים שהמאמצים שלהם אינם תורמים למטרות משמעותיות.

5 הפסדים כספיים:

פרודוקטיביות מזויפת מובילה לעלויות עבודה מבוזבזות, שכן שעות מושקעות במשימות לא חיוניות. עם הזמן, חוסר היעילות הזה מתגבר ומשפיע על השורה התחתונה של החברה.

להלן 5 סימני מפתח לפרודוקטיביות מזויפת במקום העבודה:

1 יותר מדי פגישות עם תפוקה קטנה:

עובדים משתתפים בפגישות תכופות אך עוזבים ללא פריטי פעולה ברורים או התקדמות לעבר יעדים.

2 תקשורת מוגברת אך אין התקדמות:

צוותים עוסקים בהחלפת הודעות דואר אלקטרוני או הודעות צ'אט מתמדות, אבל התוצאות מתעכבות.

3 דחיינות עם משימות בעדיפות נמוכה:

עובדים משלימים משימות קלות ומינוריות כדי להרגיש שהן מושלמות תוך הזנחת עבודה קריטית.

4 סביבת עבודה המתמקדת בתגובות במקום ביוזמות:

עובדים משקיעים יותר זמן בתגובה לבקשות ולהפרעות מאשר בעבודה יזומה על משימות מתוכננות.

5 התמקדות במדדים שאינם חשובים:

עובדים מדגישים מדדים (כמו ספירת הודעות דואר אלקטרוני או זמן גלישה באינטרנט), ולא בתוצאות (כמו השלמת פרויקט או השפעה על ההכנסות).

להלן 5 אסטרטגיות למאבק בפרודוקטיביות מזויפת:

1 להגדיר סדרי עדיפויות ויעדים ברורים:

מנהלים צריכים להגדיר יעדים מדידים המתואמים ליעדים העסקיים כדי לעזור לעובדים להתמקד בעבודה משמעותית.

2 להגביל פגישות וליעל תקשורת:

יש לקבוע זמנים ללא פגישות ולעודד תקשורת אסינכרונית כדי לצמצם את ההפרעות.

3 לעודד עבודה משמעותית:

יש לקדם מצב בו מוקדש זמן מסוים ללא הפרעה, עבור משימות מורכבות בעלות ערך גבוה הדורשות מיקוד, במקום ריבוי משימות.

4 מעקב אחר תפוקות, לא פעילות:

בעת הערכות ביצועים יש להעביר את מרכז החשיבות ממעקב אחר עומס, כמו מספר שעות עבודה, מספר הודעות שנשלחו וכו, לתוצאות מוחשיות כמו פרויקטים שהושלמו, הכנסות שנוצרו וכו.

5 לטפח תרבות ארגונית מכוונת תוצאות:

יש לעודד את העובדים להתמקד באיכות והשפעה על כמות המשימות שבוצעו.

תפקידם של המנהלים בטיפול בפרודוקטיביות מזויפת:  

למנהלים יש תפקיד מכריע בזיהוי וטיפול בפרודוקטיביות מזויפת. עליהם לתת דוגמה אישית להתנהגות המעניקה עדיפות לעבודה משמעותית, להאציל סמכויות ביעילות ולתת את הטון לתרבות ארגונית מכוונת תוצאות.

תקשורת שקופה לגבי יעדים עסקיים מבטיחה שהעובדים יבינו כיצד עבודתם תורמת להצלחת החברה.

The post מהי פרודוקטיביות מזויפת, איך לזהות אותה ומהם נזקיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הכנה יעילה לקראת תקופות של עומס עבודה רב כוללת תכנון אסטרטגי, הקצאת משאבים, תקשורת ומערכות תמיכה איתנות.

כל אלה הם המפתח לניווט יעיל במצבי לחץ של ביקוש מוגבר לעובדים ולשמירה על כוח עבודה חדור מוטיבציה.

להלן 14 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש להתמודד עם עומסי עבודה כבדים בארגון ועם הלחצים הנלווים אליהם:

1 חיזוי מראש של תקופות עומס:

יש להשתמש בניתוח נתונים ומגמות היסטוריות כדי לחזות תקופות של עומס עבודה מוגבר.

זה יכול לכלול שיאים עונתיים, השקות מוצרים או התרחבות לשווקים חדשים. חיזוי מדויק מסייע בתכנון יזום והקצאת משאבים.

2 תוכניות כוח אדם:

יש לפתח תוכניות כוח אדם הכוללות העסקת עובדים זמניים או עובדים במשרה חלקית, או עובדים בחוזה לתקופה מוגבלת, כדי להתמודד עם עומס מוגבר.

זה מבטיח שצוות הליבה אינו טובע בעבודה ויכול לשמור על רמות פרודוקטיביות גבוהות.

3 הכשרות צולבות:

יש להפעיל תוכניות הכשרה צולבות כדי שעובדים ממחלקות אחרות יוכלו לסייע בתקופות של שיא בעבודה במחלקות מסויימות. גמישות זו מבטיחה שפונקציות חיוניות נשמרות גם כאשר עומס העבודה גדל.

4 כוח אדם מותאם לעומסים:

יש לוודא שפרויקטים ומחלקות קריטיות מאוישים כראוי. זה עשוי להיות כרוך בגיוס עובדים זמניים או העברה מחדש של עובדים מתחומי פעילות פחות קריטיים לתחומים בהם חסרות ידיים עובדות.

5 תקציב לשעות נוספות:

יש לתכנן ולתקצב לצרכי שעות נוספות פוטנציאליות. יש לוודא שהעובדים יקבלו תגמול הוגן עבור שעות נוספות ושאפשרות זו מנוצלת בצורה מושכלת למניעת שחיקה.

6 מינוף טכנולוגיות:

יש להשתמש בטכנולוגיה ואוטומציה כדי לייעל תהליכים ולהפחית עומס. יש להטמיע כלים לניהול פרויקטים, תוכנות תזמון ופלטפורמות תקשורת כדי לשפר את היעילות.

7 אוטומציה של משימות שגרתיות:

יש לזהות משימות שגרתיות וחוזרות על עצמן שניתן לבצע באופן אוטומטי. זה מאפשר לעובדים להתמקד במשימות מורכבות יותר ובמשימות בעלות עדיפות גבוהה יותר בתקופות עמוסות.

8 תקשורת ברורה:

יש לשמור על תקשורת ברורה ופתוחה עם כל העובדים לגבי התקופות העמוסות הקרובות.

שקיפות עוזרת לעובדים להבין את הסיבות מאחורי עומס עבודה מוגבר ומכינה אותם לכך.

9 להגדיר ציפיות ריאליות:

יש להגדיר יעדים וציפיות ריאליים לגבי עומס עבודה ולגבי התאריכים בהם צפוי עומס העבודה המוגבר. יש לוודא שהעובדים מודעים לסדרי העדיפויות ולמה שמצופה מהם.

10 מעקב אחר עומס עבודה ורמות סטרס:

יש לבדוק באופן קבוע עם העובדים את מצב העומס המוטל עליהם ואת יכולתם להתמודד איתו, כדי לעקוב אחר עומס העבודה ורמות הסטרס שלהם.

יש להשתמש בסקרים או בפגישות לא רשמיות כדי לאמוד את רווחתם ולטפל בכל בעיה מיידית.

11 לספק משאבי תמיכה:

יש להציע משאבי תמיכה כמו למשל שירותי ייעוץ, סדנאות לניהול מתח ותוכניות אחרות כדי לעזור לעובדים להתמודד עם לחץ מוגבר.

12 להוביל על ידי דוגמה אישית:

מנהלים צריכים להראות דוגמה אישית בכל הקשור לניהול סטרס ואיזון עומסי עבודה ביעילות.

הפגנת גישה רגועה ומאורגנת יכולה להשפיע לטובה על המורל והפרודוקטיביות של העובדים.

13 להכיר במאמצים:

יש להכיר בעבודה הקשה ובמסירותם של העובדים בתקופות של עומס מוגבר וסטרס גבוה. הכרה פומבית, מכתבי תודה ותגמולים קטנים יכולים להעלות את המורל.

14 תוכניות תמריצים:

יש להפעיל תוכניות תמריצים שמתגמלות עובדים על המאמצים הנוספים שלהם. זה יכול לכלול בונוסים, חופשה נוספת או הטבות אחרות.

להלן 3 טיפים ליישום:

1 ליצור תוכנית מגירה:

יש לפתח תוכניות מגירה כדי להתמודד עם עליות בלתי צפויות בעומס העבודה או בעיות בלתי צפויות. זה מבטיח שהארגון יהיה ערוך לכל אירוע.

2 לבנות תרבות ארגונית תומכת:

יש לטפח תרבות ארגונית תומכת שבה העובדים מרגישים מוערכים ושהארגון תומך בהם. זה מעודד חוסן ועבודת צוות בזמנים מאתגרים.

3 לקדם גמישות:

חשוב לאמץ מדיניות ונהלים גמישים בתקופות של עומס עבודה רב. זה מסייע להסתגלות מהירה לשינויים ולכן יכול לסייע בניהול עומסי עבודה בצורה יעילה יותר ולשמור על הסטרס של העובדים בשליטה.

The post 14 דרכים להתמודדות עם עומסי עבודה כבדים ועם הלחצים הנלווים אליהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש חשיבות רבה לכך שמנהלי משאבי האנוש והמנהלים הישירים של העובדים יכירו בבעיה של הסטרס, לא כבעיה פרטית של העובד אלא כבעיה של הארגון כולו.

הכרה בסטרס ובהשפעותיו על העובדים ועל הארגון בכללותו, והתייחסות של הארגון לנושא הלחץ במקום העבודה, הן חיוניות ליצירת כוח עבודה בריא, מעורב, מחובר לארגון ופרודוקטיבי.

מעסיקים שמציבים בסדר עדיפות גבוה את רווחת העובדים שלהם, ומיישמים אסטרטגיות לניהול מתחים, הם גם הארגונים שיש סיכוי טוב יותר שיראו  שיפור בביצועים של העובדים ובשביעות הרצון של העובדים בעבודה.

להלן 8 דרכים בהן סטרס משפיע לרעה על העובדים:

1 ירידה בריכוז וביכולת ההתמקדות:

סטרס עלול להוביל את העובד לחשיבה שלילית, לדאגה מתמדת ולחוסר יכולת להתרכז במשימות שעליו למלא.

עובדים שנמצאים בלחץ מתקשים לעתים קרובות לשמור על מיקוד, מה שעלול לגרום לטעויות, החמצת מועדים וירידה בתפוקה.

2 ירידה ביכולות לפתור בעיות:

סטרס פוגע בתפקודים קוגניטיביים, כולל פתרון בעיות וקבלת החלטות. כאשר העובדים נמצאים בלחץ, הם עשויים להתקשות למצוא פתרונות יעילים לאתגרים הקשורים לעבודה, מה שמוביל להחלטות ותוצאות שהן רחוקות מאופטימליות.

3 יותר שגיאות ותאונות:

סטרס עלול להוביל לעייפות פיזית ונפשית, מה שהופך את העובדים ליותר מועדים לטעויות ותאונות. בסביבות עבודה של סטרס גבוה, טעויות עלולות להיות בעלות השלכות חמורות. טעויות מסוג זה עלולות להשפיע על הפרודוקטיביות ועל הבטיחות כאחד.

4 הפחתת יצירתיות וחדשנות:

לאור העובדה שסטרס מצמצם את מידת המיקוד של העוסדים, הוא גם מגביל את יכולת החשיבה היצירתית שלהם.

כתוצאה מכך עובדים עלולים להתקשות בלהעלות רעיונות חדשניים או גישות חדשניות בעת שהם נמצאים בסטרס. כלומר הסטרס עלול לחנוק את היצירתיות ולעכב את הפיתוח של פתרונות חדשים.

5 ירידה במידת שביעות הרצון בעבודה:

סטרס מתמשך עלול לשחוק את שביעות הרצון של העובדים ואת מחוברותם לארגון ולמשימות המוטלות עליהם.

עובדים שאינם מרוצים בעבודה, נוטים פחות להשקיע מאמצים או להתגאות בעבודתם, מה שעלול להוביל להפחתת איכות העבודה וירידה בפרודוקטיביות.

6 הגברת ההיעדרות ופגיעה בנוכחות:

רמות גבוהות של מתח יכולות להוביל להיעדרות מוגברת מכיוון שהעובדים לוקחים ימי חופשה כדי להתמודד עם בעיות פיזיות או נפשיות שנגרמות כתוצאה מהסטרס.

7 בעיות בריאות ושחיקה:

מתח כרוני עלול לגרום לבעיות בריאות פיזיות ונפשיות, לרבות חרדה, דיכאון, בעיות לב, שחיקה ועוד.

עובדים שמתמודדים עם בעיות אלו נוטים יותר לקחת חופשות ממושכות ולהיעדר מהעבודה. התוצאה היא אובדן פרודוקטיביות לארגון.

8 השפעה לרעה על תקשורת ואינטראקציה בין העובדים:

סטרס עלול להשפיע לרעה על האינטראקציה של העובדים עם עמיתיהם. עצבנות, קונפליקטים ומערכות יחסים מתוחות עלולות להתעורר, ולהשפיע לרעה על הדינמיקה של הצוות ושיתוף הפעולה.

להלן 7 צעדים שניתן לנקוט בארגון כדי למתן את ההשפעות השליליות של הסטרס:

1 לקדם האיזון בין העבודה לחיים: יש לעודד את העובדים לשמור על איזון בריא בין העבודה לחיים אישיים, לרבות לוחות זמנים גמישים, אפשרויות עבודה מרחוק ויותר ימי חופשה.

2 לספק משאבים לניהול מתח: ניתן לספק לעובדים תוכניות לניהול מתח, תוכניות סיוע לעובדים ושירותי ייעוץ כדי לעזור לעובדים להתמודד עם לחץ.

3 לקדם תרבות ארגונית תומכת: יש לטפח תרבות ארגונית שמעריכה את רווחת העובדים ומספקת תמיכה לאלה החווים מתח.

4 להגדיר ציפיות ריאליות: יש לוודא שעומס העבודה הינו סביר ושלוחות הזמנים הם סבירים, ולספק לעובדים את המשאבים וההכשרה הדרושים כדי לעמוד בדרישות התפקיד שלהם.

5 לעודד פעילות גופנית: רצוי לקדם פעילות גופנית ויוזמות בריאות כדי לעזור לעובדים להתמודד עם מתח.

6 להכשיר מנהלים: יש להכשיר את המנהלים בכל הקשור לזיהוי סימני לחץ בקרב העובדים שלהם ולספק להם תמיכה ומשאבים מתאימים.

7 לעודד תקשורת פתוחה: יש לעודד תקשורת פתוחה ושקופה כדי שהעובדים ירגישו בנוח לדון בחששות הקשורים לסטרס.

The post השפעת הסטרס על ביצועי העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התחושה המאפיינת את רובם המכריע של עובדים ומנהלים שסובלים מעומס גדול מדי בעבודה היא שאין מספיק שעות ביממה כדי לסיים את כל המשימות.

אין ספק שרבים מאוד בקרב העובדים והמנהלים ששואפים למצויינות והישגים גבוהים, סובלים מעומס עבודה.

מצב זה נכון שבעתיים כאשר מדובר במנהלי משאבי האנוש. כאשר עומס העבודה המוטל עליהם יוצא משליטה, הנפגעים המיידיים הם העובדים והטיפול בהם.

עומס עבודה רב מדי מוביל לתשישות. מנהל משאבי אנוש שרוצה להימנע מנפילה לתהום של הישגים בלתי סבירים, חייב לשנות כמה התנהגויות שמזיקות לו.

מנהל משאבי אנוש לא יכול להימנע ממצב בו נוחתות על שולחנו יום יום אינסוף משימות. ועל פניו נראה כי כולן ברמת דחיפות גבוהה.

אבל רוב מנהלי משאבי האנוש יודעים זה מכבר, שהסתגלות הוא חלק מכריע בכל תפקיד, ובמיוחד במשאבי אנוש.

עם זאת, כאשר השגרה הרגילה משתבשת, מהר מאוד מנהל משאבי האנוש מתחיל להרגיש חסר אונים מול אוקינוס המשימות הדחופות.

להלן 3 טיפים להשתלטות על עומס העבודה של מנהל משאבי האנוש:

1 להשתמש בפועל בכל הטריקים לניהול זמן:

אין ספק שכל מנהל משאבי אנוש כבר יודע שעליו לעשות רשימת מטלות ולחלק אותה לסדרי עדיפויות.

כמו כן, מנהלי משאבי אנוש יודעים שעליהם לשים את הטלפון הנייד על שקט, לסגור את האימייל ולהכריז על שעות ללא הפרעות וללא הסחות דעת.

אבל האם באמת כל מנהל משאבי אנוש אכן מיישם את הטריקים הללו? אם הם לא מיושמים, כדאי להרחיק את הטלפון מטווח הראייה.

ואם יש צורך בטלפון כדי לבצע משימות מסויימות, מומלץ לכבות את כל ההפרעות והחלונות הקופצים מהאימייל, הווטסאפ וה-SMS.

בנוסף, כדאי לחלק את המשימות לשלוש קבוצות שלכל אחת סדר עדיפות משלה: גבוה בינוני ונמוך.

לאחר מכן יש לסדר את כל אחת מקבוצות המשימות לפי סדר עדיפות פנימי. למשל: גבוה-1, גבוה-2 גבוה-3, בינוני-1, בינוני-2 בינוני-3 וכך הלאה.

בנוסף, כדאי לסגור בלוח השנה או ביומן שעות מסויימות שהן יהיו השעות השקטות שבמהלכן לא יאפשר מנהל משאבי האנוש להפריע לו.

סגירת שעות אלה לצורך עבודה ללא הפרעות תעניק למנהל משאבי האנוש שקט ושלווה כדי לבצע את העבודה מהר יותר מאשר במצב בו יש לו הסחות דעת.

2 ליצור עד כמה שניתן, שגרת עבודה מתוכננת:

האיום הגדול ביותר על השגרה הוא הצורך לכבות שריפות, וזה קורה הרבה מדי פעמים. הבקשות שמגיעות אל שולחנו של מנהל משאבי האנוש הופכות לערימות אינסופיות, ולא תמיד השריפות הן אכן שריפות, והדחיפות אינה תמיד כל כך בהולה.

הקפדה על השגרה הנכונה יכולה לסייע במניעת הצורך בכיבוי שריפות והיצמדות – ככל הניתן – לשגרה, יכולה לסייע רבות בניהול העומס.

3 להשתמש בכלים הקיימים ביעילות גבוהה יותר או להחליף את הכלים לכלים יעילים יותר:

אם בארגון יש כמה מערכות שהן מנותקות זו מזו, או שהארגון לא עבר עדיין באופן מלא לדיגיטל, או שאין לו מערכות שמאפשרות 'שירות עצמי' לעובדים לגבי משימות בסיסיות, כדאי לשנות את הדברים האלה.

פלטפורמות משאבי אנוש השונות חייבות להיות מחוברות זו לזו, ועדיף אף שהן יהיו על גבי פלטפורמה טכנולוגית אחת.

בנוסף, הטמעת ערכת שירות עצמי לעובדים מאפשרת למנהל משאבי האנוש ללמד את העובדים ולהרגיל אותם  לבצע שינויים פשוטים בנתונים שלהם (למשל, כתובת מגורים, מצב משפחתי וכו) באופן עצמאי ישירות מול המערכת.

מדובר בתהליך קל ופשוט והוא חיוני לצורך צמצום רשימת המטלות של מנהל משאבי האנוש. ניתן ליצור מערכת לאימות, ולבטל את התהליך המייגע של שינוי כל הפרטים הללו.

The post 3 טיפים להשתלטות על עומס עבודה גדול מדי של מנהל משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עבודה בשעות נוספות משמעה ביצוע עבודה בשעות שהן מעבר למכסת שעות העבודה היומיות או השבועיות כפי שמוגדר בחוק.

הגמול עבור עבודה בשעות נוספות עולה ככל שהעובד עובד יותר שעות נוספות: עבור השעתיים הראשונות שמעבר לשעות העבודה הרגילות יש לשלם לעובד תוספת של 25%, והחל מהשעה השלישית יש לשלם לו תוספת של 50% לכל שעה.

כל עוד המעסיק הוא זה שדורש מהעובד לעבוד בשעות נוספות, וכל עוד הוא משלם לעובד על פי החוק, הכול תקין.

אלא שבהנתן המחסור בעובדים, ולאור העובדה שעובדים צעירים נוטים לעבור בתדירות גבוהה יחסית ממקום עבודה אחד לאחר, נוצר לפעמים מצב שבו לאחר עזיבת עובד מסויים (או כמה עובדים), העובדים שנשארים בארגון נאלצים לבצע את המשימות של העובד שעזב, עד לקליטתו של עובד חדש.

במקרים מסוג אחר, יש חברות שנאלצות לפטר עובדים בגלל סיבות רבות ומגוונות, וכתוצאה מכך הנטל שנופל על העובדים שנותרו בחברה הינו גדול הרבה יותר.

אלו הן רק שתי דוגמאות למצבים בהם המעסיק מטיל על עובדים מסויימים יותר משימות מהרגיל, ולמעשה מגדיל בכך את עומס העבודה שלהם.

התוצאה היא, שבמקרים רבים, עובדים שהוטלו עליהם יותר משימות, נאלצים לעבוד בשעות נוספות.

אלא שכאמור, עבודה בשעות נוספות משמעה שהמעסיק צריך לשלם לאותם עובדים את התוספת הכרוכה בעבודה בשעות נוספות.

כל עוד העובד מסכים להשקיע שעות נוספות והמעסיק מסכים שהעובד ישלים את המשימות בשעות הנוספות ואף לשלם לו עבורן – הכול תקין והעבודה מתבצעת כרגיל.

השאלה הגדולה היא מה קורה במקרים בהם המעסיק הטיל על העובד עבודה נוספת, העובד מסכים לקחת על עצמו יותר משימות, אבל המעסיק אינו מאשר לעובד לעבוד בשעות נוספות ודורש ממנו לבצע את כל העבודה, כולל העבודה הנוספת, במהלך שעות העבודה הרגילות.

כאן עולה השאלה: האם העובד יכול לדרוש מהמעסיק לאשר לו עבודה בשעות נוספות ולשלם לו את גמול השעות הנוספות.

"בנוגע להיקף העבודה וכמות המשימות", מסביר עו"ד קובי חתן, מומחה לדיני עבודה, "השאלה היא עד כמה כמות המשימות חורגת ממה שהעובד קיבל עד כה".

האם מותר למעסיק להטיל על העובד עבודה נוספת ולדרוש ממנו לבצעה במסגרת הרגילה של שעות העבודה?

"יש למעסיק פררוגטיבה ניהולית לשנות את היקף המשימות של העובד.

"אבל משינוי מסוים, הדבר עשוי להיחשב להרעת תנאים מוחשית, והיא כשלעצמה, יכולה לאפשר לעובד להתפטר בדין פיטורים".

מה קורה במקרים בהם המעסיק לא מאשר לעובד לעבוד בשעות נוספות והעובד מודיע לו שהוא אינו יכול לבצע את העבודה, כולל המשימות הנוספות שהוטלו עליו, במסגרת השעות הרגילות?

"הגורם שקובע האם עובד רשאי לבצע שעות נוספות הוא המעסיק.

אם העובד לא מצליח לבצע את מלוא המשימות הנוספות שהוטלו עליו במסגרת שעות עבודתו הרגילות – בהנחה שלא ביצע שעות נוספות קודם לכן, ואינו מורשה לבצען – עליו לפנות למעסיק ולעדכן אותו על כך.

"אם המעסיק יסרב לביצוע שעות נוספות כלשהן, על העובד להימנע מכך. רצוי שהעובד יתריע בפני המעסיק – בכתב – כי אינו יכול לבצע את המשימות הנוספות במסגרת השעות הרגילה".

מהן האופציות שעומדות בפני המעסיק במקרים בהם העובד מודיע לו שאינו יכול לעמוד בעומס הנוסף, במסגרת שעות העבודה הרגילות?

"בשלב זה, יהא על המעסיק להחליט: האם הוא חוזר בו מהטלת המשימות הנוספות על העובד, האם ברצונו לאפשר לעובד לבצע שעות נוספות, או האם ברצונו לשקול את סיום העסקתו של העובד והחלפתו בעובד יעיל יותר, שיוכל להשתלט על ביצוע המשימות בשעות העבודה הרגילות".

כפי שמסביר עו"ד חתן, עובד אינו יכול לעבוד בשעות נוספות בלי שקיבל לכך אישור מהמעסיק.

לפני כמה שנים דחה בית הדין לעבודה תביעה של עובדת שטענה כי היא זכאית לקבל יותר מ-300 אלף שקלים תמורת עבודה בשעות נוספות. הסיבה לדחיית התביעה היתה, שהיא עבדה באותן שעות נוספות על דעת עצמה.

באותה פסיקה קבע בית הדין לעבודה, כי לצורך בחינת הזכאות של העובד לתשלום עבור שעות נוספות, מוטל על העובד להוכיח כי הוא נדרש על ידי בעל סמכות בארגון לעבוד בשעות נוספות.

"למרות כל זאת", אומר עו"ד חתן, "המעסיק אינו יכול לעצום עיניים. אם יוכח שהמעסיק ידע על העבודה בשעות נוספות, הפיק תועלת ממנה, ולא העיר לעובד על ביצוע שעות נוספות ללא הרשאה, סביר להניח כי יחויב לשלם לעובד עבורן".

The post "מעסיק יכול לסרב לאשר לעובד שעות נוספות אע"פ שהגביר את עומס עבודתו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.