סקירות הביצועים השנתיות המסורתיות והפורמליות מפנות במהירות את מקומן למערכות רציפות ומבוססות נתונים.

המצב הנוכחי של מדידת ביצועים:

נתונים שעולים מסקרים ברחבי ארה"ב ואירופה מראים שינוי ברור בתחום הערכות הביצועים לעומת ההערכה השנתית המסורתית.

מחקרי השוק מראים כי חלה ירידה חדה באחוז החברות המסתמכות אך ורק על סקירות ביצועים שנתיות.

לפני עשור, יותר מ-80% מסקירות הביצועים בוצעות אחת לשנה, לעומת המצב כיום שבו כ-54 אחוזים ואף פחות מכך, מסקירות הביצועים מתבצעות אחת לשנה.

מהסקרים עולה עוד, כי יותר מ-55 אחוזים מהעובדים חשים שסקירות שנתיות אינן משפרות את ביצועיהם בפועל.

עליית קרנו של המשוב המתמשך:

הסטנדרט החדש הוא ניהול ביצועים מתמשך. ממחקרי השוק עולה, כי חברות נותנות עדיפות למשוב תכוף או מתמשך, כפי שהעידו יותר מ-60% ממנהלי משאבי האנוש, ולשיחות סדירות בין מנהלים לעובדים.

שינוי זה יעיל ביותר, שכן ארגונים המספקים משוב שבועי מדווחים על מעורבות עובדים גבוהה יותר ב-40% ושיפור של כ-26% בביצועים הכוללים.

אלא שלמרות המעבר למשוב מתמשך, כ-58% מהחברות עדיין מסתמכות על גיליונות אלקטרוניים ​​בסיסיים כדי לעקוב אחר נתוני הביצועים. זה יוצר פער משמעותי בין אסטרטגיית משאבי אנוש מודרנית לאימוץ טכנולוגיות.

מה צפוי בחמש השנים הבאות בתחום סקירות הביצועים:

במהלך חמש השנים הבאות, פיתוח טכנולוגיית מדידת ביצועים צפוי להישלט על ידי בינה מלאכותית, והפוקוס יעבור מהערכה רטרוספקטיבית לתמיכה חזויה בזמן אמת.

תובנות ביצועים המבוססות על בינה מלאכותית:

טכנולוגיית משאבי אנוש תשתמש יותר ויותר בבינה מלאכותית כדי לנתח זרם עצום של נתונים, החל באבני דרך בפרויקט ועד דפוסי תקשורת, כדי ליצור תמונות מצב אובייקטיביות של ביצועים.

זה יהפוך את המשימה המכבידה של סיכום סקירות לאוטומטית, יאפשר זיהוי בזמן אמת של פערים במיומנויות ויפחית משמעותית את ההטיה האנושית בהערכות.

ניהול חזוי ופרואקטיבי:

השלב הבא יתמקד באנליטיקה חזויה. מערכות בינה מלאכותית יוכלו לחזות את הסיכון של עובד לשחיקה, לתחושות ניתוק מהארגון ואף את הסיכון לרצון העובד לעזוב, על ידי זיהוי שינויים עדינים בפעילות או במדדי הרווחה שלו.

זה יאפשר למנהלים להתערב עם תמיכה או אימון לפני שהבעיה מחמירה.

שילוב מדידת ביצועים ורווחה:

מדידת ביצועים תשלב באופן רשמי מדדי ביצוע מרכזיים ​​של רווחה. הטכנולוגיה תשתמש בהתראות ונתונים, כמו למשל על עבודה במשך שעות ארוכות מאוד עד שעות הלילה המאוחרות, כדי לקשר ביצועים לבריאות העובדים, תוך שהבינה המלאכותית תוודא שתפוקה גבוהה לא תושג על חשבון הרווחה.

פיתוח מיומנויות תחילה:

המיקוד יעבור מתואר התפקיד והניסיון למיומנויות ויכולות מפורטות.

טכנולוגיית מדידת הביצועים תיצור באופן אוטומטי נתיבי פיתוח מותאמים אישית לכל עובד וגמישים, ותאפשר גישה מיידית של כל עובד לתוכן למידה והכשרה מחדש, הרלוונטי לעובד, המבוסס על נתוני ביצועים בזמן אמת.

בסיכומו של דבר, עתיד מדידת הביצועים הוא ממוקד אדם ומבוסס על נתונים, תוך מינוף הטכנולוגיה כדי לאפשר צמיחה מתמשכת ותמיכה פרואקטיבית במקום שיפוט שנתי עונשי.

The post איך צפויה להתפתח ולהשתנות טכנולוגית מדידת הביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר שרשרת של כשלים משתרשת בביצועי העובדים, כשכשלון גורר כשלון, ונראה כמצב שקשה לצאת ממנו, למנהל משאבי אנוש יש עמדה ייחודית להתערב וליישם פעולות אסטרטגיות כדי להפוך את המגמה על פיה ולעצור את שרשרת הכשלונות.

להלן 3 צעדים קריטיים שמנהל משאבי אנוש צריך לנקוט כדי לעצור את שרשרת הכישלונות:

1 ביצוע ניתוח שורש מקיף ואיסוף נתונים:

הפעולה הראשונה והחשובה ביותר עבור מנהל משאבי אנוש היא להתקדם מעבר לתצפיות שטחיות ולהעמיק בבדיקת הסיבות הבסיסיות לכשלים בביצועים.

זה דורש ניתוח שורש שיטתי, לא רק של ביצועים נמוכים אינדיבידואליים של כל עובד בנפרד, אלא ניתוח הדפוסים בצוותים או במחלקות.

על מנהלי משאבי אנוש לאסוף נתונים כמותיים ואיכותיים כאחד. מבחינה כמותית, זה כרוך בניתוח סקירות ביצועים, מדדי פרודוקטיביות, שיעורי השלמת פרויקטים ודוחות שגיאות.

מבחינה איכותית, המשמעות היא שיש לערוך ראיונות חשאיים של אחד על אחד עם עובדים (כולל בעלי ביצועים גבוהים ונמוכים), עם ראשי צוותים ועם ראשי מחלקות.

המטרה היא לזהות קווים משותפים: האם לעובדים חסרות מיומנויות ספציפיות, האם יש נתק בתקשורת או בציפיות, האם הכלים או המשאבים אינם מספיקים, האם סביבת העבודה תורמת ללחץ או לשחיקה, האם התרבות הארגונית מתגמלת שלא במתכוון בינוניות או מענישה יוזמה וכדומה.

בדיקה מעמיקה זו תחשוף האם הבעיה טמונה בגיוס, בהכשרה, בסגנונות ניהול, בחלוקת עומסי עבודה או בבעיות מערכתיות בארגון.

ללא הבנה ברורה של הסיבות לכשלים, כל התערבות ככל הנראה לא תהיה יעילה.

2 הטמעת הכשרה, פיתוח והקצאת משאבים ממוקדים:

לאחר זיהוי גורמי השורש, על מנהל משאבי אנוש חייב פתרונות ממוקדים.

אם קיימים פערים במיומנויות, על מנהלי משאבי האנוש לתכנן ולספק תוכניות הכשרה ספציפיות, בין אם באופן פנימי ובין אם במיקור חוץ.

זה עשוי לכלול מיומנויות טכניות, מיומנויות רכות כמו תקשורת ופתרון בעיות, או פיתוח יכולות ניהול למנהלים.

על ההכשרה להיות מעשית ורלוונטית למשימות היומיומיות. לאחר מכן יש להקפיד על הזדמנויות ליישום ומשוב.

מעבר להכשרה, על מנהלי משאבי האנוש להעריך את הקצאת המשאבים. יש לבדוק האם העובדים מצוידים בכלים, בטכנולוגיה ובתמיכה הנכונים כדי להצליח.

זה יכול לכלול שדרוג תוכנה, מתן גישה טובה יותר למידע, או אפילו ארגון מחדש של צוותים כדי לאזן עומסי עבודה בצורה יעילה יותר.

אם מנהלים מסוימים מזוהים כחלק מהבעיה, יש צורך קריטי בתוכניות ייעודיות לאימון ופיתוח יכולות ניהול.

תוכניות אלה יכולות להקנות למנהלים את המיומנויות החסרות, להדריך אותם ולדרוש דין וחשבון בונה מצד הצוותים שלהם. המוקד כאן הוא על העצמת העובדים עם היכולות והאמצעים לבצע.

3 קביעת ציפיות ביצועים ברורות, תחומי אחריות ומשוב:

קטיעת שרשרת של כשלים מחייבת קביעת ציפיות ביצועים ברורות לחלוטין.

על מנהלי משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם ראשי מחלקות, לוודא שתיאורי התפקיד מדויקים, שמדדי הביצועים המרכזיים ניתנים למדידה ומובנים, ושהמטרות האישיות תואמות את יעדי הארגון.

בהירות זו מספקת אמת מידה שבאמצעותה ניתן להעריך את הביצועים באופן עקבי.

לא פחות חשוב –  על מנהלי משאבי האנוש להטמיע נוהג יסודי של לקיחת אחריות ומשוב מתמשך.

המשמעות היא שיש להטמיע צעדים שהם מעבר לסקירות שנתיות וכוללים שיחות קבועות, מפגשי אימון ושיחות משוב בונות.

עובדים צריכים להבין לא רק מה מצופה מהם, אלא גם איך הם מתפקדים מול ציפיות אלה באופן מתמשך.

על תהליכי ניהול הביצועים להיות שקופים, הוגנים ועקביים. כמו כן, עליהם לטפל בביצועים נמוכים באופן מיידי באמצעות תוכניות פעולה מתקנות, תוך הכרה בשיפורים ותגמול על שיפור.

כל זה מטפח תרבות ארגונית שבה מכירים באחריות משותפת, ושיפור מתמיד הוא הנורמה. תרבות ארגונית כזאת מאפשרת לקטוע את מעגל כישלונות העבר.

The post 3 צעדים קריטיים לקטיעת שרשרת כישלונות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שעות עבודה ארוכות, דדליינים בזה אחר זה, וציפייה לא מפורשת מהעובדים להיות תמיד זמינים ובפעילות, הובילו ארגונים רבים למסלול שבו שחיקת העובדים גובה עלות כבדה מההצלחה.

עם זאת, מנהלי משאבי אנוש יכולים לעצב מחדש את המשמעות של ביצועים גבוהים, על ידי מתן עדיפות לאפקטיביות על פני מאמץ לשם מאמץ, ותכנון מערכות שמתגמלות מצוינות.

אחד הצעדים הראשונים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט לשם כך, הוא להגדיר מחדש סטנדרטים של ביצועים.

במקום לתת עדיפות למספר שעות עבודה או לזמינות מתמדת של העובדים, על הארגונים לבצע הערכה של התוצאות, של כישורי פתרון בעיות ושל תרומות משותפות.

תפנית זו מעודדת את העובדים להתמקד בביצוע העבודה הטובה ביותר שלהם, ולאו דווקא להשקיע הכי הרבה שעות בעבודה.

כאשר עובדים מבינים שהם מוערכים על פי הערך שהם מספקים, ולאו דווקא על פי כמה זמן המנהל שלהם רואה שהם נמצאים במשרד או ליד המחשב, זה פותח את הדלת להרגלי עבודה בריאים יותר ולחדשנות רבה יותר.

הגדרת יעדים ריאליים ​​היא חלק חיוני נוסף בקידום מצוינות מאוזנת.

מדדי ביצועים לא מציאותיים ודדליינים עמוסים מדי של פרויקטים, גורמים ללחץ אצל העובדים ולפעמים כתוצאה מכך לביצועים פחות טובים.

על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים הישירים כדי לוודא שהמטרות הן אמנם מאתגרות אבל ניתנות להשגה, עם גמישות מובנית, בהתבסס על היכולת של כל עובד ושינוי סדרי עדיפויות.

יתרה מכך, מנהלי משאבי אנוש צריכים להכיר באיכות על פני כמות ולתגמל עבור איכות.

משמעות הדבר היא לחגוג פתרונות יצירתיים, שיפורי תהליכים ושיתוף פעולה בין צוותים, במקום להאדיר עבודה עד שעות מאוחרות ולפעמים לתוך הלילה.

הכרה פומבית של עבודה שקולה, בעלת השפעה רבה על שיפור האיכות, מחזקת את התפיסה שהמצוינות מגיעה מביצוע חכם, ולא מהגעה לתשישות.

כדי להפוך את השינוי התרבותי הזה לבר קיימא, מנהלי משאבי אנוש חייבים להטמיע את נושא הרווחה הנפשית במדדי ביצועים ובנורמות במקום העבודה.

לדוגמה, שילוב של שיחות של אחד על אחד בסקירות ביצועים ומדידת שביעות רצון העובדים,  יכולים לגלות אותות מוקדמים של סיכונים הקשורים ללחץ.

יש להציע לעובדים גישה למשאבי רווחה נפשית, לקדם את השימוש בימי חופשה ולעודד הפסקות קבועות כחלק מתמיכה בביצועים איכותיים.

ולבסוף, על מנהלי משאבי אנוש להוות דוגמה אישית. כשמנהלי משאבי אנוש נותנים דוגמה אישית להרגלי עבודה מאוזנים, מכבדים גבולות ומקדמים עומסי עבודה מציאותיים, זה נותן את הטון בכל הארגון.

וכאשר גם המנהלים הבכירים מחזקים את הלך הרוח הזה, זה מאותת שאיזון לא רק מתקבל בהבנה אלא הוא אף רצוי.

הגדרה מחדש של ביצועים גבוהים אין משמעה הורדת הרף. מדובר בהעלאת הרף באופן שהופך את המצוינות לניתנת להשגה, משמעותית ומתמשכת.

קידום אפקטיביות, רווחת עובדים ועבודה חכמה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים משגשגים והשגת המצוינות היא כבר לא במחיר של שחיקה.

The post השגת מצוינות ללא שחיקה: איך להגדיר מחדש ביצועים גבוהים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

משוב אובייקטיבי מספק הערכות הניתנות למדידה והן מבוססות נתונים. משוב סובייקטיבי מציע תובנות חשובות לגבי התנהגויות ומיומנויות רכות.

מציאת האיזון הנכון בין משוב סובייקטיבי לאובייקטיבי יוצרת תהליך סקירת ביצועים שלם ויעיל.

שילוב של תובנות מבוססות נתונים עם מסקנות הנובעות מתצפיות מאפשר למנהלי משאבי אנוש לוודא שהביקורות יהיו הוגנות, בונות ומועילות לצמיחת עובדים.

על מנהלי משאבי האנוש לשלב את שתי הגישות כדי ליצור תהליך סקירה הוגן ובונה.

הבנת משוב אובייקטיבי:

משוב אובייקטיבי מבוסס על נתונים הניתנים לכימות ומדדי ביצועים קונקרטיים.

זה מסתמך על תוצאות מדידות כמו מספרי מכירות, שיעורי סיום פרויקטים או ציוני שביעות רצון של לקוחות.

סוג זה של משוב הוא שקוף, מפחית את הסיכון להטיה ומבטיח הוגנות. עובדים לרוב מעריכים משוב אובייקטיבי מכיוון שהוא קשור להישגים ספציפיים, מה שמקל על הבנת הציפיות ומעקב אחר ההתקדמות.

עם זאת, הסתמכות על נתונים אובייקטיביים בלבד יכולה להיות מגבילה. לא לכל תפקיד יש ​​מדדים הניתנים לכימות בקלות, והדגשת יתר על המספרים עלולה להתעלם מתרומות חשובות שאינן מתורגמות ישירות לתוצאות הניתנות למדידה.

בנוסף, עובדים עשויים להרגיש שהמאמץ והמסירות שלהם מוערכים בחסר אם הביצועים שלהם נשפטים אך ורק על פי סטטיסטיקה.

הבנת משוב סובייקטיבי:

משוב סובייקטיבי מבוסס על תצפיות אישיות, דעות והערכות של איכות ביצועי העובד.

זה שימושי במיוחד להערכת מיומנויות רכות כגון מנהיגות, עבודת צוות, תקשורת ופתרון בעיות.

מנהלים משתמשים לעתים קרובות במשוב סובייקטיבי כדי לזהות התנהגויות התורמות לסביבת עבודה חיובית.

האתגר במשוב סובייקטיבי הוא שהוא יכול לכלול הטיה אם לא מטפלים בזה בזהירות.

דעות אישיות, העדפות לא מודעות ותקני הערכה לא עקביים עשויים להשפיע על הדיוק וההגינות של הערכות סובייקטיביות.

עובדים עשויים גם לתפוס משוב סובייקטיבי כמעורפל או קריטי מדי אם חסר לו דוגמאות תומכות.

יצירת האיזון הנכון:

סקירת ביצועים שלמה צריכה לשלב משוב אובייקטיבי וסובייקטיבי כאחד כדי לספק הערכה מקיפה.

להלן 3 שיטות מומלצות להשגת האיזון הנכון בין משוב אובייקטיבי לסובייקטיבי:

1 יש להשתמש בנתונים כדי לתמוך בתצפיות סובייקטיביות:

יש לחבר בין תובנות סובייקטיביות לנתונים אובייקטיביים כדי להפוך את המשוב לאמין יותר.

לדוגמה, במקום לציין שלעובד יש כישורי ניהול חזקים, יש להתייחס לפרויקט ספציפי שבו הוא הוביל בהצלחה.

2 הדרכת מנהלים לספק משוב הוגן:

יש ללמד את המנהלים כיצד לספק משוב סובייקטיבי בצורה הוגנת ועקבית. יש לעודד אותם להתמקד בהתנהגויות ולא בדעות אישיות.

3 לעודד הערכה עצמית:

יש לבקש מהעובדים להעריך את הביצועים שלהם. זה יכול לספק פרספקטיבה חשובה ולהדגיש תחומים שבהם הערכות סובייקטיביות ואובייקטיביות הן שלובות זו בזו.

The post איך להשיג את האיזון הנכון בין משוב אובייקטיבי למשוב סובייקטיבי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, ארגונים רבים מתקשים ליצור מערכת ניהול ביצועים יעילה שתועיל לארגון ולעובדים כאחד.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בגישור על פער זה וניתן לנקוט צעדים מסוימים כדי לשפר את שיטות ניהול הביצועים.

למנהלי משאבי אנוש צריכים להיות הכלים המתאימים להפוך את ניהול הביצועים מ'תרגיל' בירוקרטי לתהליך דינמי ומשפיע.

להלן 3 שלוש דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש להטמיע תרבות ארגונית שמבוססת על שיפור ניהול הביצועים:

1. לעבור למשוב רציף ולקואצ'ינג:

סקירות הביצועים המסורתיות, הנערכות לעתים קרובות מדי שנה או פעמיים בשנה, נתפסות יותר ויותר כמיושנות ולא יעילות.

העובדים מפיקים יותר תועלת ממשוב מתמשך שמועבר בזמן אמת, שכן הוא מאפשר להם להתאים עצמם ולהשתפר לאורך השנה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לקדם תרבות ארגונית של משוב מתמשך על ידי הכשרת מנהלים לספק מידע בונה באופן קבוע ועידוד עובדים לחפש משוב באופן יזום.

ניתן להשתמש בכלים טכנולוגים שמאפשרים למנהלים לספק משוב המקיף את כל הנושאים, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לוודא שהמשוב מגיע ממקורות מרובים, ומציעים תצוגה של ביצועים.

מפגשי קואצ'ינג יכולים להחליף את הסקירה השנתית על ידי הצבת יעדים משותפת, פיתוח מיומנויות ודיוני צמיחה.

2. להגדיר יעדים ברורים ומדידים בסיוע תובנות של העובדים:

אחת המלכודות הנפוצות בניהול ביצועים היא חוסר הבהירות סביב הציפיות. כאשר העובדים אינם יודעים מה מצופה מהם, סביר יותר שהם ירגישו מנותקים או לא יעמדו בסטנדרטים הארגוניים.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם מסגרות להגדרת יעדים ספציפיים, ניתנים למדידה, ניתנים להשגה, רלוונטיים ומוגבלים בזמן, כדי ליצור יעדים ברורים וניתנים לפעולה.

בנוסף, שיתוף העובדים בתהליך קביעת היעדים מטפח תחושת אחריות והתאמה לסדרי העדיפויות הארגוניים.

הגדרת יעדים משותפת מאפשרת ליצור מצב בו העובדים מבינים איך עבודתם ומילוי משימותיהם תורמים לתוצאות עסקיות משופרות.

3. מינוף טכנולוגיה לייעול התהליך:

כלים טכנולוגים ותוכנות לניהול ביצועים יכולים לשפר משמעותית את היעילות והשקיפות של תהליך ניהול הביצועים.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בפלטפורמות שעוקבות אחר מדדי ביצועים, מאפשרות לבצע בדיקות שוטפות ומאחסנות משוב במיקום נגיש אחד.

כלים טכנולוגיים המופעלים על ידי בינה מלאכותית יכולים לספק תובנות מבוססות נתונים, כגון זיהוי עובדים בעלי פוטנציאל גבוה או איתור נושאים שבהם העובדים זקוקים לתמיכה.

אוטומציה של משימות אדמיניסטרטיביות מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להתמקד יותר בפעילויות אסטרטגיות כמו אימון ופיתוח במקום בניירת.

The post 3 דרכים לשיפור ניהול הביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התנהגות זו עלולה להשפיע באופן משמעותי על מקום העבודה, וליצור אפקט שמערער את הפרודוקטיביות, המורל והמטרות הארגוניות.

כדי למתן את ההשפעות של הורדת ביצועים מכוונת חשוב לטפח תרבות ארגונית של אחריות ושקיפות.

יש הכרח להגדיר ציפיות ברורות לביצועים, לספק משוב עקבי וליישם השלכות שוויוניות על ביצועים פחות טובים מהנדרש ופחות טובים מהפוטנציאל של העובד.

טיפול בגורמי השורש וחיזוק התנהגויות חיוביות יאפשרו למנהלי משאבי אנוש ולמנהלים בארגון למזער את ההשפעה של פגיעה מכוונת בביצועים וליצור מקום עבודה פרודוקטיבי והרמוני יותר.

להלן 7 נזקים שנגרמים כתוצאה מפגיעה מכוונת של עובדים בביצועים של עצמם:

1 ירידה בפרודוקטיביות:

כאשר עובדים מפחיתים את הביצועים במכוון, משימות מתעכבות, ודדליינים מוחמצים.

זה לא רק מעכב את התפוקה האישית אלא גם משפיע על ביצועי הצוות כולו.

לאורך זמן, חוסר יעילות זה יכול להוביל להחמצת הזדמנויות ולירידה בביצועים הארגוניים.

2 עומס עבודה מוגבר עבור אחרים:

הפחתה מכוונת בביצועי עובד מעבירה לעתים קרובות את נטל העבודה לעובדים חרוצים יותר.

חלוקה לא שוויונית זו של עומס העבודה עלולה להוביל לתסכול וטינה בקרב חברי הצוות, ועלולה לגרום לשחיקה ולירידה במורל.

עובדים שחשים בעומס יתר עלולים להתחיל להטיל ספק בהוגנות מקום העבודה.

3 שחיקה של מורל הצוות:

מקום עבודה, המושפע מהפחתת הביצועים המכוונת, יכול לחוות ירידה במורל הצוות.

כאשר עובדים מבינים שעמיתיהם נמנעים בכוונה מאחריות בלי להתמודד עם השלכות, הדבר יוצר תחושה של חוסר הוגנות.

זה יכול להוביל להתנתקות, חוסר אמון ושיתוף פעולה מופחת בתוך הצוותים.

4 השפעה שלילית על התרבות הארגונית:

הפחתת ביצועים מכוונת יכולה לתרום לתרבות ארגונית רעילה. אם הארגון לא נותן לכך מענה, זה עלול ליצור תקדים למצב בו התנהגות כזו היא נסבלת, ולעודד אחרים לאמץ עמדות דומות.

עם הזמן, הדבר עלול לשחוק את הערכים והסטנדרטים התומכים בסביבת עבודה בריאה ופרודוקטיבית.

5 תחלופה מוגברת:

עובדים בעלי ביצועים גבוהים נוטים פחות להישאר בסביבה שבה רווח מצב של הפחתת ביצועים מכוונת.

הם עשויים לחפש הזדמנויות במקום אחר, שבו מאמציהם זוכים להכרה ומתוגמלים.

תחלופה זו משבש את תהליכי העבודה ומעלה את עלויות הגיוס וההכשרה עבור הארגון.

6 ירידה בחדשנות וביצירתיות:

כוח עבודה מנותק, שיש בו הרבה עובדים שפוגעים בכוונה בביצועים של עצמם, נוטה פחות לעסוק בחשיבה חדשנית או בפתרון בעיות יצירתי.

המיקוד עובר מהשגת מצוינות לניהול משימות פשוט. זה חונק את פוטנציאל הצמיחה וההסתגלות של הארגון לשינויים.

7 עלויות כספיות ומוניטין:

פגיעה מכוונת של עובדים בביצועים של עצמם יכולה לגרום להפסדים כספיים עקב חוסר יעילות, טעויות והחמצת הזדמנויות.

יתרה מכך, אם לקוחות מבחינים בחוסר מקצועיות או כשלים באספקה, הדבר עלול לפגוע במוניטין של הארגון.

The post 7 נזקים שנגרמים כתוצאה מפגיעה מכוונת של עובדים בביצועים של עצמם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין אם העובד אינו מרוצה ממהירות הקידום שלו, או מהמשכורת שלו או מאי העלאת השכר שלו, או מתפקיד שקיבל, או מכך שתפקיד שרצה בו לא ניתן לו, או מסיבות רבות אחרות, הוא עלול במצבים מסויימים לתפקד בכוונה הרבה פחות טוב ממה שהוא מסוגל.

במילים אחרות, מדובר במצב בו עובדים מתפקדים בכוונה פחות טוב מהנדרש וממה שהם מסוגלים, או מעמידים פנים של חוסר ידע, כדי להימנע ממשימות מסויימות או מתחומי אחריות מסויימים.

התנהגות זו עלולה להשפיע לרעה על מורל הצוות, על הפרודוקטיביות ועל ההצלחה הארגונית.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בזיהוי חוסר יכולת מכוונת ובטיפול יעיל בה.

להלן 6 דרכי התמודדות עם עובד שביצועיו פחות טובים מיכולותיו:

1 לקבוע ציפיות ברורות:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שתפקידים, תחומי אחריות וציפיות ביצועים הינם מוגדרים ומתוקשרים בצורה ברורה.

כאשר העובדים יודעים מה מצופה מהם, קשה להם יותר להצדיק תת ביצועים מכוונים. עדכון קבוע של תיאורי התפקיד והצבת יעדים מדידים יכולים לעזור לעודד לקיחת אחריות.

2 לקדם תרבות ארגונית של אחריות:

יש ליצור תרבות ארגונית שמעריכה אחריות חיונית לטיפול בחוסר יכולת מכוונת.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשיג זאת על ידי הטמעת מערכות ניהול ביצועים העוקבות אחר תרומות בודדות.

עידוד אחריות עמיתים וטיפוח חשיבה מכוונת תוצאות יכולים גם להרתיע עובדים מלהתחמק מאחריות.

3 לספק הדרכה ומשאבים נאותים:

לפעמים, חוסר יכולת עשויה לנבוע מפערים אמיתיים בידע או במשאבים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לוודא שלעובדים תהיה גישה לתוכניות הכשרה, הזדמנויות לחונכות ולכלים הדרושים לביצוע משימותיהם ביעילות. זה מסיר כל תירוצים לגיטימיים לביצועים נמוכים.

4 לערוך ביקורות ביצועים קבועות:

הערכות ביצועים עקביות מאפשרות למנהלי משאבי אנוש לזהות דפוסים של חוסר יכולת מכוונת.

במהלך הסקירות הללו, מנהלים יכולים לספק משוב בונה, להגדיר יעדי שיפור ולתעד כל בעיה שחוזרת על עצמה. תיעוד ברור הינו חיוני להתמודדות פורמלית עם תת-ביצועים כרוניים.

5 לטפל בבעיות ישירות ובמוקדם:

כאשר מזוהה חוסר יכולת מכוונת, מנהלי משאבי אנוש צריכים לטפל בכך בהקדם.

הימנעות מעימות עלולה לאפשר להתנהגות להימשך ועלולה להתפשט לעובדים אחרים.

פגישות של אחד על אחד יכולות לעזור לחשוף את הסיבות הבסיסיות להתנהגות ולקבוע תוכנית פעולה מתקנת.

6 ליישם השלכות לאי ביצוע:

כדי לרסן חוסר יכולת מכוונת, מנהלי משאבי אנוש חייבים לקבוע ולאכוף השלכות על אי עמידה בדרישות וביצועים.

זה עשוי לכלול אזהרות בעל פה או בכתב, תוכניות לשיפור ביצועים, או, במקרים חמורים, סיום יחסי העבודה. יישום עקבי של אמצעים אלה מבטיח הוגנות ומחזק את הסטנדרטים הארגוניים.

7 טיפוח מחוברות ומוטיבציה של עובדים:

מידת מחוברות נמוכה או חוסר שביעות רצון יכולים לפעמים להוביל לחוסר יכולת מכוונת.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לנסות להבין את המוטיבציות של העובדים ולטפל בכל הבעיות הבסיסיות.

הכרה בהישגים, מתן הזדמנויות לצמיחה בקריירה ויצירת סביבת עבודה חיובית יכולים להפחית את הסבירות לחוסר ביצועים מכוון.

8 להוביל על ידי דוגמה אישית:

המנהלים הם אלה שנותנים את הטון להתנהגות במקום העבודה. מנהלי משאבי אנוש וההנהלה הבכירה חייבים לנהוג במקצועיות, באחריות ובמוסר עבודה גבוה כדי לעודד את העובדים ללכת בעקבותיהם.

The post 8 דרכי התמודדות עם עובד שביצועיו פחות טובים מיכולותיו – במכוון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלות הנכונות במהלך סקירת הביצועים יכולות לספק תובנות חשובות לגבי הדינמיקה האישית והארגונית.

כלומר, השאלות הנכונות בעת סקירת הביצועים יכולות לסייע בהערכת ביצועי העובדים ובה בעת לטפח דיאלוג, לחשוף אתגרים הניצבים בפני העובד ותחומים שהוא מתקשה להתמודד איתם  ולזהות הזדמנויות לצמיחה.

מינוף התובנות הללו, מאפשר למנהלי משאבי אנוש להתאים את הפיתוח האישי למטרות הארגוניות, ובסופו של דבר להניע את המעורבות והפרודוקטיביות.

להלן 5 שאלות מפתח שחשוב לשאול במסגרת סקירת ביצועים ומהן התובנות שניתן להפיק מהתשובות:

1 באיזה הישגים אתה הכי גאה בתקופה הזו:

שאלה זו מאפשרת לעובדים לשקף את ההצלחות והתרומות שלהם. זה מדגיש תחומים שבהם הם מרגישים בטוחים ומציג את החוזקות שלהם.

מה לומדים מכך מנהלי משאבי אנוש: תפיסת העובד את ערכו עבור הארגון, ותחומים שבהם העובד מצטיין ושאפשר למנף אותם עוד יותר.

כמו כן, התשובה לשאלה זו יכולה לגלות פערים פוטנציאליים בין סדרי העדיפויות של העובד לבין יעדי החברה, ובכך לסייע ליצור מתאם בין היעדים העתידיים.

2 עם אילו אתגרים התמודדת ואיך התגברת עליהם:

שאלה זו מתמקדת במיומנויות פתרון בעיות וחוסן. היא גם מציעה לעובדים הזדמנות להביע תסכולים ולדון במכשולים שהם נתקלו בהם.

מה לומדים מכך מנהלי משאבי אנוש: כיצד העובד מתמודד עם מצוקות וקונפליקטים, בעיות מערכתיות או ארגוניות שעלולות להפריע לתפוקה, והזדמנויות לספק משאבים נוספים, כלים או הדרכה לתמיכה בעובד.

3 איך אתה מרגיש לגבי עומס העבודה והאחריות שלך:

שאלה פתוחה זו מאפשרת לעובדים לדון בשאלה האם הם מרגישים שהעומס מוגזם, או שמרגישים שאין להם מספיק אתגרים, או שאינם מעורבים כראוי בתפקידם.

מה לומדים מכך מנהלי משאבי אנוש: תובנות לגבי שביעות רצון ומעורבות עובדים, אינדיקטורים לשחיקה פוטנציאלית או תחושת התנתקות מהארגון.

התשובה לשאלה זו מגלמת משוב על בהירות התפקיד וחלוקת עומס העבודה, ומאפשרת למנהל משאבי האנוש לבצע התאמות במידת הצורך.

4 אילו מיומנויות היית רוצה לפתח או לשפר:

על ידי התמקדות בפיתוח מיומנויות, שאלה זו מדגימה את ההשקעה של החברה בצמיחת העובד.

מה לומדים מכך מנהלי משאבי אנוש: שאיפות הקריירה של העובד ונכונותו להשתפר, וקיום פערים במיומנויות שעלולים להשפיע על הביצועים או להגביל הזדמנויות לקידום.

כמו כן ניתן להסיק מכך אילו תוכניות הדרכה או פיתוח מקצועי עשויות להועיל לעובד וגם לארגון.

5 איזה משוב יש לך עבור המנהל שלך או הארגון:

שאלה זו מעודדת את העובדים לספק משוב למנהלים ועוזרת ליצור תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה.

מה לומדים מכך מנהלי משאבי אנוש: תובנות לגבי אפקטיביות ניהולית ודינמיקה צוותית, מדיניות או פרקטיקות ספציפיות שעשויות להזדקק לשיפור, ורעיונות לשיפור סביבת העבודה וחווית העובדים.

The post 5 שאלות מפתח שחשוב לשאול במסגרת סקירת ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.