מיזם 30 קולות

היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.

לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614

את אילנה הכרתי ממש עם סיום הקורונה, כשהוזמנתי לתת הרצאה להנהלה הבכירה של החברה. כבר מהפגישה הראשונה, נחשפתי לחשיבה האסטרטגית הייחודית שלה וליכולת להוביל את אחד הארגונים הגדולים בישראל בדרך חדשנית ומעוררת השראה.

במהלך ההרצאה, בה לקחה אילנה חלק פעיל, הבחנתי במעמד המרכזי שהיא תופסת בשולחן ההנהלה של הארגון.

בהמשך התהליך הובלתי סדנה לצוות משאבי האנוש הגלובלי של הארגון, ושם נחשפתי לעומק ולמקצועיות בהם אילנה ניגשת להובלה של תהליכים. היא הראתה יכולת חדה לנתח את פרופיל המוכנות של הצוות – מצד אחד, ברגישות ובאמפתיה אנושית, ומצד שני בחדות עם גילוי יכולת לקבל החלטות אמיצות, גם במצבים מאתגרים.

המחויבות העמוקה של אילנה לפרויקטים עם השפעה חברתית, חיברה אותנו בפרויקט משותף נוסף שהובלנו יחד למען צעירים בסיכון, במטרה להחזירם למעגל הלימודים. ההירתמות שלה לפרויקט, התמיכה הבלתי מתפשרת והיכולת שלה להוביל את המהלך היוו דוגמה מרגשת לאדם עם חזון חינוכי אמיתי.

********

הכירו את אילנה פחימא – סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש גלובלי – קבוצת ICL:

מגורים: תל אביב

מסלול קריירה: בוגרת תואר ראשון לעבודה סוציאלית ותואר שני בניהול מערכות בריאות, שניהם באוניברסיטת בן גוריון. לאחר מספר שנים כעובדת סוציאלית במכבי שירותי בריאות, השתלבה אילנה בתחומי משאבי אנוש והתפתחה ביחד עם הארגון עד לתפקיד מנהלת משאבי אנוש של איזור הנגב. בחברת טבע מילאה מספר תפקידים, במשך 13 שנים, בניהם סמנכ"לית מש"א של ישראל, סמנכ"לית מש"א של יחידות המטה הגלובליות וסמנכ"לית מש"א של חטיבת האיכות הגלובלית.

בשש השנים האחרונות אילנה מובילה את תחומי משאבי אנוש, מנהל ובטחון וקשרי קהילה בקבוצת ICL.

קצת על יחידת משאבי אנוש: חטיבת משאבי אנוש ב- ICL מונה כ- 200 עובדים הפרוסים במעל 20 מדינות בעולם.

תחביב: ריצה ויוגה

********

איילה: אילנה, תודה רבה על הזמן וההזדמנות ללמוד ממך בראיון הזה. נתחיל בשאלה שמאוד מסקרנת אותי: איך את רואה את השפעת עולם העבודה החדש עלייך ועל חברת ICL? יש אנשים שמרגישים שעדיין לא הגענו לשם. האם את מסכימה עם זה?

אילנה: נכון, יש שחושבים שהשינויים בעולם העבודה עדיין לא הגיעו, אבל במציאות אנחנו כבר רואים השפעות ברורות בכל התחומים; בתחום הטכנולוגיה והאוטומציה לדוגמא, חלה התקדמות משמעותית. ארגונים רבים, וביניהם אנחנו ב- ICL, מטמיעים טכנולוגיות חדשות ושימושי AI שמאפשרים לנו לשפר תהליכים ושירותים. במקביל, אנחנו רואים מגמות של Up‑skilling ו‑ Re‑skilling – הכשרה ושדרוג המיומנויות של המנהלים והעובדים, כדי שיתאימו לצרכים המשתנים של עולם העבודה. בנוסף, מתרחש שינוי בתפיסה לגבי מודלי ההעסקה. העבודה מרחוק היא רק חלק מזה. אחד היעדים האסטרטגיים שלנו ב- ICL הוא להיות מעסיק מועדף ואנו רואים במרכזיות העובד מנוע משמעותי לכך. ההנהלה שלנו מובילה את זה בכל היחידות בעולם ורואה בכך נושא חשוב לא פחות מההצלחה העסקית. אנו מאפשרים כלי מדידה ושותפים בבניית תוכניות מותאמות ומגוונות.

בעולם משתנה בו התחרות על כישורים הולכת וגדלה, עובדים בוחרים להישאר ולתרום בארגונים בהם הם מקבלים ערך ומשמעות. ההשקעה בשיפור חוויית העובד והגדלת המעורבות והמחוברות, מקבלת ביטוי בכל התהליכים החדשים שלנו.

איילה: ממש מרשים לראות מה אתם כבר עושים ב- ICL, ועוד ברמה הגלובלית. באילו תחומים, בעינייך, עדיין לא השלימו ארגונים את ההסתגלות לעולם העבודה החדש?

אילנה: בעיני, השינוי עדיין מתרחש בתחומי הניהול והמנהיגות. השלמת השינוי תלויה בהמשך התאמה של תפיסות המנהיגות לפילוסופיית החיים של הדורות החדשים על כל רבדיה. אני מאמינה שהשינוי העמוק יתרחש בשני העשורים הבאים, כאשר הדורות הצעירים יתפסו את עמדות ההנהלה ויטמיעו את הגישה החדשה שהם צמחו לצידה.

איילה: זה מזכיר לי שיחה שהייתה לי עם מנכ"ל שאני מלווה. הוא סיפר לי שחלק ניכר מחברי הדירקטוריון בארגון שלו אמרו ש- "עכשיו שהקורונה נגמרה, צריך לחזור למשרד". זה מדהים לראות איך אפילו משבר עצום כמו המגפה לא הצליח לשנות לחלוטין את המיינדסט של הדור הוותיק יותר. זה מתחבר לעבודה מהבית, משהו שהתחזק מאוד בעקבות הקורונה, נכון?

אילנה: כמובן! זו הייתה אבן דרך משמעותית בתהליך הזה. המגפה אילצה את העולם כולו לחשוב מחדש על העבודה מרחוק. אם בעבר עבודה מהבית נחשבה לאופציה מוגבלת שנוגעת רק לתעשיות מסוימות, מגפת הקורונה הוכיחה שאפשר לנהל צוותים, לבצע פרויקטים מורכבים ולהיות פרודוקטיביים גם כשכל העובדים עובדים מרחוק. המגפה הייתה למעשה מאיץ למודלים של עבודה גמישה. עם זאת, רבים מהארגונים חזרו במהירות לדפוסי העבודה המסורתיים. השאלה היא עד כמה השינוי הזה הוא בר קיימא. אני מאמינה שמגמות עולם העבודה העתידי ימשיכו לקדם אותנו לשילוב של מודלים גמישים שמותאמים יותר לצרכים האישיים והמקצועיים של העובדים. המסע הזה עדיין בשלבי הבשלה, וככל שהטכנולוגיה תתפתח, והניהול החדשני יתפוס מקום משמעותי יותר, כך גם העבודה הגמישה תהפוך לנפוצה ומבוססת יותר.

איילה: הנקודה שהעלית לגבי ארגונים שחוזרים לתהליכים מסורתיים היא מעניינת ומשמעותית. יש תחושה שארגונים רבים אכן מחמיצים את ההזדמנויות שיצרה הקורונה למודלים גמישים וחדשניים יותר. איך את רואה את הארגון שלכם בשנים הקרובות? ואילו מגמות לדעתך יובילו את התעשייה בה אתם פועלים?

אילנה: הארגון שלנו ממוקד מאוד בפיתוח תרבות של חדשנות ומנהיגות. השקעה ופיתוח של שני "השרירים הארגוניים" האלה, מאפשרים לנו לפתח תחרותיות והובלה בעולם משתנה. נהוג לשייך חדשנות להשקעה בטכנולוגיה והטמעת AI, אבל זו רק חלק מהתמונה. תרבות של חדשנות מאפשרת להשפיע על כל הצירים בארגון; העסקי, הפיננסי והתפעולי. חדשנות מאפשרת לנו לשפר את המוצרים שאנו מפתחים, לגוון את השווקים בהם אנו פועלים ולשפר את הפתרונות שאנו מציעים ללקוחות שלנו. גישת החדשנות ב- ICL מאפשרת לעובדים להיות מעורבים ולהציע רעיונות פורצי דרך שמתגבשים לפרויקטים מוצלחים. ככל ששריר החדשנות מתחזק בתוך הארגון, הוא יוצר יותר הזדמנויות לצמיחה והתאמה לעולם העבודה החדש.

הגישה הזו דורשת מאיתנו, אנשי משאבי אנוש, לחזק את היצירתיות שלנו עצמנו ולהשקיע בפיתוח פתרונות מש"א מותאמים לאתגרים העסקיים, תוך חשיבה על הכישורים והיכולות שיהיו נחוצים בעתיד. בסופו של דבר, ככל שהעסק מתפתח בכל אחד מהצירים הללו, כך עולם העבודה סביבו מתפתח ומתקדם, ואנחנו במשאבי אנוש צריכים להיות חלק בלתי נפרד מההובלה של השינויים האלו.

איילה: מרתק! אין ספק שחדשנות היא לא רק עניין של טכנולוגיה, אלא גם של יצירת תרבות ארגונית שבה כל עובד מרגיש שיש לו מקום להציע רעיונות ולהשפיע. ארגונים שמצליחים לשלב בין טכנולוגיה לבין העצמה של ההון האנושי הם אלה שיובילו בעולם העבודה המשתנה.

אילנה, מה עשיתם בשנתיים האחרונות כדי להכין את המשאב האנושי לשינויים ולהבטיח את המשך ההצלחה?

אילנה: לצד הטמעת כלים ופרקטיקות מתקדמות לשירות העובדים שלנו, אנו משקיעים הרבה מאוד בחקר והבנה של המגמות העתידיות ויישום פתרונות מותאמים לתעשייה שלנו. האסטרטגיה שלנו מבוססת על מגמות עולמיות עתידיות, ואנחנו משקיעים הרבה בלהבין ולהסביר איך הדברים שאנחנו עושים היום מתחברים למה שיקרה בעתיד.

הדבר השני, החשוב לא פחות, הוא בחירה וטיפוח האנשים הנכונים והשקעה בלתי פוסקת בפיתוח הניסיון והחשיפה שלהם לעולם. ככל שהניסיון מגוון יותר, כך התעוזה והיכולת לחשוב מחוץ לקופסה מפותחים יותר. אני מאמינה שאנשים בעלי ניסיון מגוון הם אלה שיצליחו להוביל את הארגונים בעתיד, ואנחנו רואים את עצמנו משקיעים בהרחבת הניסיון והחשיפה של העובדים שלנו לאתגרים חדשים.

איילה: הכנת המשאב האנושי לעתיד היא אחד האתגרים הגדולים ביותר של הארגונים וללא ספק המפתח להצלחה. מהניסיון העשיר שלך, מהן ההתמודדויות המרכזיות שעומדות בפני אנשי משאבי האנוש כיום?

אילנה: אולי זה יפתיע אותך, אבל האתגר הראשון שאני רואה הוא ללא ספק ריבוי המשימות ותחומי האחריות.

במציאות משתנה, הצורך בשירותי משאבי אנוש הולך וגדל והמשימות הופכות להיות מגוונות ומורכבות יותר. ההתפתחות המרשימה של תחום משאבי אנוש בעשורים האחרונים מובילה אותנו לעיסוק אסטרטגי בתחומי פיתוח הכישורים, פתרון קונפליקטים, הובלת תהליכי שינוי בתוך הארגון ובניית הארגון להצלחה עסקית.

האתגר השני הוא הצורך בהאצה של תהליכי הפיתוח והתאמת הכישורים בעולם משתנה בקצב מהיר, לצד המחויבות שלנו לבניית הארגון להצלחה בעתיד. לדוגמא: היום כבר אי אפשר להסתמך על מודלים מסורתיים של Talent Management כמו תכנון מסלולי קריירה קבועים או פיתוח כישרונות לטווח הארוך. בעולם משתנה נדרשת חשיבה הרבה יותר דינמית וגמישה. המגמות הגלובליות המשתנות במהירות, מחייבות אותנו לפתח גמישות שבה אנחנו צופים את השינויים, מבצעים התאמות במהלך הדרך ומכינים את העובדים שלנו ליכולות שעדיין לא קיימות. ההשקעה בפיתוח מיומנויות "רכות" כמו גמישות מחשבתית, יכולת ללמוד במהירות, ויכולת להתמודד עם חוסר ודאות, הופכת להיות קריטית בעולם משתנה.

בנוסף, חשוב להבין שהמוביליות של עובדים הופכת לגורם מכריע בעולם העבודה העתידי – ה"עובדים החדשים" מחליפים תפקידים ותעשיות בקצב מהיר יותר מבעבר. המשמעות הפרקטית של השינוי הזה היא שלצד השקעה משמעותית בשימור עובדים, אנו משקיעים בפיתוח היכולות הנדרשות לעתיד כדי להיות גמישים ופתוחים להזדמנויות חדשות.

איילה: הנקודה שהעלית לגבי העומס היא חשובה, ואני לא חושבת שהרבה ארגונים מתייחסים אליה במלוא הרצינות. זה אתגר שדורש מענה אסטרטגי ומעמיק. מתוך הפרספקטיבה הגלובלית שלך בתחום משאבי האנוש, איך את רואה את התפקיד המרכזי של משאבי אנוש בעולם העבודה החדש?

אילנה: בעולם העבודה החדש, המשמעות של האדם בתוך הארגון הופכת להיות קריטית. לצד התפתחות מואצת והתאמה לצרכים עסקיים, משאבי אנוש אמונים על פיתוח תרבות של מרכזיות העובד. אנחנו בונים את הגשר בין הפן האנושי לטכנולוגי, ועוזרים לארגון למצות את הפוטנציאל האנושי באמצעות השקעה מתמדת בטיפוח חוויית העובד.

התפקיד המרכזי של משאבי אנוש בעולם החדש הוא להיות מחוללי הכישורים הנדרשים להצלחת הארגון והעובד בהווה ובעתיד. זה אומר שאנחנו עוסקים לא רק בניהול השוטף של העובדים, אלא ביצירת סביבת עבודה מכילה שבה העובדים יכולים לצמוח ולקבל משמעות.

אני חייבת להתייחס לשנה המורכבת שאנחנו עוברים בישראל ולמקום של משאבי אנוש בתמיכה במצבי משבר. אנחנו ב- ICL נענינו כבר מהיום הראשון למלחמה לצרכים של העובדים, המשפחות והקהילות המקיפות אותנו. כמי שאמונים בין היתר על בריאות ורווחת העובדים, התפקיד של משאבי אנוש בשנה האחרונה התמקד ביצירת חיבור ותקווה. לצד ניהול צרכי העובדים במצב החירום, משאבי אנוש נדרש לסייע במצבי משבר אישיים ומשפחתיים, לחזק הקשבה ואמפתיה ולפתח כלים ויכולות טיפוליות.

בסופו של דבר, משאבי אנוש בעולם החדש הוא מנוע של משמעות, גמישות וחדשנות – שמבטיח שהארגון יהיה מוכן לכל אתגר, יוכל לצמוח ולשגשג במציאות המשתנה, לצד הענקת סט כלים רחב לעובדים.

איילה: הנושא של משמעות בעבודה שהעלית הוא בעיניי מהותי. אני מאמינה שיותר ויותר ארגונים יצטרכו להתייחס אליו באופן אמיתי ולא רק כמס שפתיים. זהו נושא שמחייב גישה עמוקה ומשמעותית, מתוך ההבנה שהמשאב האנושי הוא לב הארגון ומקור לצמיחה אמיתית.

אילנה, מהן שלוש המיומנויות החשובות ביותר להצלחה בעולם, לדעתך?

אילנה: המיומנות הראשונה היא ללא ספק, הסקרנות! סקרנות פותחת את הדלת ללמידה מתמדת והיא זו שמניעה אנשים לחקור, להבין ולהתפתח. בעולם שבו השינויים מתרחשים במהירות, אנשים סקרנים הם אלה שמסתגלים טוב יותר. הסקרנות מאפשרת לנו לגשת לשינויים בצורה חיובית ולפתור בעיות בצורה טובה יותר.

היכולת השנייה היא אוריינטציה טכנולוגית. אני לא מדברת על היכולת להפעיל מחשב אלא על היכולת להתיידד עם טכנולוגיה ולהבין שכמעט כל דבר היום נשען על טכנולוגיה. אם אנחנו מאבדים את הטלפון שלנו, אנחנו מרגישים חסרי אונים – זו ההמחשה של כמה טכנולוגיה קריטית לחיים ולעבודה שלנו.

היכולת השלישית והמרכזית ביותר בעיניי, היא תודעת צמיחה. היכולת לגדול, להשתנות, להאמין שניתן לפתח כישורים ולהתאים את עצמנו למציאות משתנה. תודעת צמיחה היא המנוע הפנימי שמניע אנשים להמשיך ללמוד ולהתפתח, גם מול אתגרים, להאמין שההצלחה היא אפשרית ולהשפיע בחיוב על היכולת של הסביבה לגדול ולהסתגל לשינויים.

איילה: ציינת מיומנויות חשובות, אבל מה עם גמישות, אמפתיה, או תחושת משמעות?

אילנה: בהחלט, גם המיומנויות האלה קריטיות. מחקרים שמדברים על השתלטות הטכנולוגיה מדגישים שהיתרון המרכזי לבני האדם הוא היכולת לפעול עם רגש. אמפתיה היא יכולת מנהיגותית גבוהה שמאפשרת לנו להיות קשובים לאחר תוך שמירת היכולת שלנו לסייע לו. אנשים בעלי יכולת אמפתית גבוהה, שיכולים לחבר בין אנשים ולבנות מערכות יחסים משמעותיות, יצליחו להשפיע בעולם שבו הטכנולוגיה תופסת מקום מרכזי.

גמישות מחשבתית ויכולת להסתגל לשינויים הן גם יכולות קריטיות אבל אני רואה אותן כחלק מגיבוש תודעת צמיחה. אנשים שנשענים על מה שעבד בעבר מתקשים להצליח בסביבה שמשתנה במהירות.

איילה: הדברים שאמרת מתחברים לי ישר למודל חמש היבשות שלנו. הסקרנות, האוריינטציה הטכנולוגית והמיינדסט המתפתח ממוקמים במודל ביבשת הראשונה, שמובילה ללמידה לאורך החיים. אמפתיה וכושר הסתגלות נמצאים ביבשת האינטליגנציה הרגשית, שמכוונת לחיבור אנושי וליכולת להסתגל ולצמוח בשינויים.

זה מביא אותי לשאלה הבאה, אילנה. לאורך השנים יצא לנו לדבר על השותפות בין סמנכ"לי או סמנכ"ליות משאבי אנוש למנכ"לים, ושתינו יודעות שהכנת אנשים וארגונים לעתיד נמצאת בלב התפקיד של משאבי אנוש כיום. סמנכ"לית משאבי אנוש חייבת להיות חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה העסקית של הארגון. אבל לא תמיד פשוט למצב את עצמך כשותפה אסטרטגית. אילו שלוש עצות היית נותנת לסמנכ"לית משאבי אנוש שרוצה להיות ה- Advisor Trusted של המנכ"ל ולרתום אותו להשקיע באנשים ולהכין את הארגון לעתיד?

אילנה: . אתחיל במשהו שישמע טריוויאלי, אבל אני רואה בו גורם משמעותי להצלחה בכל תפקיד ובמשאבי אנוש בפרט. אני מדברת על מקצועיות וחדשנות אקדמית. ככל שאת מקצועית יותר ומסוגלת לגבות את דבריך בהבנה מעמיקה של אסטרטגיות ופרקטיקות מקצועיות, כך המעמד שלך בשולחן ההנהלה יהיה חזק יותר.

מדוע? כי רוב האנשים מבינים באנשים, אך אנשי HR צריכים להביא את הערך המוסף – את המומחיות בבני אדם, בארגונים ובעסקים. זה מחייב הבנה של המגמות המרכזיות והכיוון אליו העולם מתקדם. ככל שמשאבי אנוש מביא עומק מקצועי, המקום שלו בשולחן ההנהלה יהיה תורם, משמעותי ובר קיימא.

הדבר השני הוא הבנה ארגונית מעמיקה לצד אהבת האדם. למה זה חשוב? כי משאבי אנוש, נמצא בעמדה ארגונית בה היכולת לטעות היא גבוהה. האומנות בניהול משאבי אנוש היא לייצג את העובדים והארגון בכל פעולה, תוך מתן תשומת לב להרבה מאוד בעלי עניין ומתוך הבנה עמוקה שהרוב תלוי באנשים ומערכות יחסים.

הדבר השלישי, הוא היכולת לחבר בין ההבנה של ה‑"מה" וה‑"איך" לפתרונות עסקיים ולתוצאות. מובילי משאבי אנוש התורמים ביותר הם אלה שמסוגלים להנגיש פתרונות אפקטיביים להצלחת העסק.

השקעה מתמשכת בפיתוח מקצוענות במשאבי אנוש, טיפוח יחסים ותרבות של דיאלוג, ותרגום העשייה לתוצאות, מאפשרים לנו לפתח שותפות אמיתית עם מנהלי העסק ולהביא ערך בר קיימא.

איילה: אם אני צריכה לסכם את מה שהופך את אנשי משאבי האנוש ל- Advisors Trusted אמיתיים ומשמעותיים בעינייך, זה חיבור של שלוש נקודות מרכזיות: הבנה מעמיקה של הארגון, היכולת להניע אנשים ולחבר אותם למטרות הארגוניות, ויישום מקצועי של פתרונות מותאמים לצרכים העסקיים.

אילנה – מה את עושה כדי להכין את עצמך להמשך הצלחה בעולם החדש?

אילנה: ראשית אני משתדלת להזכיר לעצמי שהכל משתנה כל הזמן, ולכן אני מתכוננת לשינויים שיגיעו. יש לי גישה של “Plan B” לכל דבר, וזה משרת אותי היטב בעולם העבודה המשתנה. חשוב לי תמיד שיהיו לי חלומות ושאיפות – כי בלי חלומות, אי אפשר באמת לדמיין ולעצב את העתיד.

אני משתדלת לשמור על התלהבות וסקרנות לגבי העתיד ועובדת בלהגשים מטרות. בנוסף, אני לומדת הרבה. זה לא תמיד קל או טבעי, אבל אני מבינה שלמידה היא המפתח להצלחה בעולם החדש. יש לי סקרנות רבה לאנשים. אני לומדת המון מהסביבה שלי, מהעובדים שלי וגם מהילדים הפרטיים שלי. זה מאפשר לי הצצה לדור החדש. ולבסוף, אני מקפידה לשמור על אופטימיות.

איילה: אילו שלוש עצות יש לך למנהלים שרוצים להכין את העובדים והארגון שלהם להמשך שגשוג והצלחה בעולם העבודה החדש?

אילנה: הראשונה – לפתח תודעת צמיחה. זה מעודד סקרנות, יכולת למידה ויכולת השתנות. בעולם מתפתח בקצב מהיר, זו אחת היכולות החשובות ביותר. הארגון הולך אחרי מנהלות ומנהלים שמאמינים שהכישלונות הם חלק מהלמידה ושבכל אתגר יש הזדמנות לצמוח. ראיתי לאורך השנים שכשמנהלים מפגינים תודעת צמיחה הם מצליחים לא רק לשרוד שינויים, אלא באמת להוביל אותם ולגייס את הסביבה.

העצה השנייה היא להביט כל הזמן קדימה. לזהות את המגמות העתידיות הגלובליות ולפעול לאורן. העולם משתנה בקצב מהיר, ומנהלים חייבים להיות מעודכנים. חשוב לזהות לאן השוק מתקדם ומהם הכישורים שהארגון יזדקק להם בעתיד. זה נותן למנהלות ומנהלים את היכולת לא רק להגיב לשינויים, אלא להיות מוכנים מראש ולהוביל את הארגון באופן פרואקטיבי.

העצה השלישית היא ללמוד וליישם. למידה היא חיונית, אבל הערך האמיתי מגיע כשמיישמים את מה שלמדת כדי להביא תועלת לסביבה. בעולם בו הטכנולוגיה מציעה כל כך הרבה תוכן נגיש, מידע הוא כבר לא כוח! מנהלות ומנהלים שמצליחים לקחת את המידע ולהפוך אותו לפעולות שמביאות ערך ממשי, הם אלה שיצליחו להוביל שינוי והשפעה ארוכת טווח.

********

למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!

The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את קבוצת ICL? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברת אבטחת המידע והסייבר SentinelOne, הודיעה לאחרונה על מינויה של שני גינת לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש ישראל, וארגון המחקר והפיתוח הגלובלי.

לפני כן כיהנה גינת בתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש ישראל, אירופה ואסיה בחברת ווקמי.

מטרת המינוי של גינת על ידי סנטינל-וואן, המפתחת פלטפורמה אוטונומית לאבטחת מידע, לתפקיד סמנכ"לית משאבי האנוש של החברה, היא להאיץ את פיתוחה והטמעתה של אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית, נוכח אתגרי הצמיחה המהירה שהחברה מתמודדת איתם ובהנתן התחרות העזה לגיוס טלנטים בתחומי הסייבר.

גינת תצטרף לצוות הנהלת החברה המעסיקה כ-300 עובדים. אתר החברה במגדלי עזריאלי הוא האתר הגדול ביותר של החברה בעולם.

גינת מגיעה אל SentinelOne כשבאמתחתה ניסיון בתפקידי משאבי אנוש בתחום ההייטק.

כאמור, בתפקידה האחרונה שימשה בתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש ישראל, אירופה ואסיה בחברת WalkMe, בתקופה של צמיחה מהירה והנפקה.

לפני תפקידה בווקמי עבדה כ-11 שנים בענקית סיסקו במגוון תפקידים ובראשם סמנכ"לית משאבי אנוש ישראל. בתקופה בה כיהנה בה גינת בתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש, צמחה סיסקו משמעותית הודות למדיניות הרכישות של החברה בישראל.

עם פרסום המינוי אמרה גינת כי היא שמחה להצטרף לסנטינל-וואן בתקופה כל כך משמעותית בחיי החברה.

לדבריה, "אנחנו ממשיכים לגדול, תוך שימור ופיתוח הטאלנט הייחודי שלנו והתרבות הארגונית שנבנתה בחברה ממש מההתחלה.

"אני רואה בכך הזדמנות להצטרף לצוות הנהלת האתר הישראלי, ולקדם אסטרטגיית משאבי אנוש ששמה דגש על גיוון, הכלה וגמישות, באופן שיתרום להצלחת סנטינל וואן, ולעובדים והמנהלים שבחברה".

פתרון אבטחת הסייבר של SentinelOne כולל מניעה, זיהוי, תגובה וצייד המופעלים על ידי בינה מלאכותית על פני נקודות קצה, מובייל, קונטיינרים, עומסי עבודה בענן ומכשירי IoT בפלטפורמה אוטונומית אחת.

חברת SentinelOne הונפקה ביוני 21 כהנפקת הסייבר הגדולה בעולם וכיום ונמנית עם חמש חברות הסייבר הציבוריות.

אורית כספי, ראש חטיבת משאבי אנוש של בנק דיסקונט, תקודם לתפקיד ראש חטיבת ניהול סיכונים ומנהלת הסיכונים הראשית של בנק דיסקונט:

אורית כספי, ראש חטיבת משאבי אנוש בבנק דיסקונט, תמונה לראש חטיבת ניהול סיכונים ומנהלת הסיכונים הראשית של הבנק. כספי הצטרפה אל בנק דיסקונט בשנת 2000, ומאז, במשך 22 שנה, כיהנה במגוון תפקידים עסקיים בכירים בחטיבה העסקית ובחטיבה הבנקאית.

עו"ד חגית מאירוביץ', היועצת המשפטית של דיסקונט תמונה לתפקיד ראש חטיבת משאבי אנוש של הבנק:

עו"ד חגית מאירוביץ', היועצת המשפטית הראשית וראש חטיבת הייעוץ המשפטי של בנק דיסקונט, תמונה לתפקיד ראש חטיבת משאבי אנוש.

עו"ד מאירוביץ' הצטרפה לבנק דיסקונט לפני שלוש שנים, לאחר 11 שנים בהן כיהנה במגוון תפקידים בכירים, בחטיבת הייעוץ המשפטי של בנק הפועלים.

The post מינויים חדשים לתפקידי סמנכ"ליות משאבי אנוש וקידום סמנכ"לית משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים האחרונות מנהל משאבי אנוש בחברה הופך לשותף אסטרטגי ועסקי להנהלה, כיצד זה בא לידי ביטוי ב-קל אוטו?

"למשאבי אנוש בקל אוטו יש מקום משמעותי ומרכזי. כמובן שהדבר משקף את התפיסה של מנכ"ל הקבוצה ושל הבעלים. השותפות של משאבי אנוש באה לידי ביטוי קודם כל בעצם הימצאות משאבי אנוש בהנהלה, זה לא מובן מאליו. הנושאים שבהם עוסקים במשאבי אנוש נתפסים בקל אוטו כמשמעותיים להצלחתו העסקית של הארגון ולהמשך צמיחתו והדבר בא לידי ביטוי בתשומת הלב שנושאים אלה מקבלים בדיוני ההנהלה, בשיח הארגוני וביומיום.

מעבר לכך אין תהליך או נושא שבו אני חושבת שיש צורך שניקח חלק, נשפיע ונתרום – ולא יכולה לעשות זאת, הכל תלוי בנו – זה מייצר אתגר גדול ואחריות גדולה.

המקום של משאבי אנוש בארגונים הוא אף פעם לא מובן מאליו, אני אומרת את זה מתוך פרספקטיבה ומתוך ראייה של ארגונים בכלל. זה מצריך תפיסה וגיבוי של ההנהלה ומחייב עבודה משותפת עם חברי ההנהלה. זה מסע שהתחלתי בו עם הגעתי לחברה בינואר 2016. מסע ליצירת אמון והבנה של חברי ההנהלה שעובדים עמך – אמון במקצועיות שלך וביכולת שלך לעבוד עמם ולהביא ערך. אני מייחסת לזה חשיבות רבה. המבחן שלנו הוא בעבודה בממשקים ואיש משאבי אנוש צריך להיות Team Player."

מה הם תחומי אחריותך כמנהלת משאבי אנוש שמשפיעים על קידום והצלחת החברה באופן ישיר ועקיף?

"משאבי אנוש אחראים על כל התהליכים הקשורים בהעסקת העובדים בקבוצה – גיוס, קליטה, הכשרה, הדרכה, רווחה, שימור עובדים וטיפול בפרט. בנוסף אנחנו עוסקים בתקשורת פנים ארגונית ובפיתוח ארגוני. אלה אמנם הנושאים ה"קלאסיים". של משאבי אנוש, אבל בעולם העבודה כיום כל נושא כזה דורש למידה בלתי פוסקת וחשיבה יצירתית. אלה תחומים שאסור לקפוא בהם על השמרים. אם ניקח את עולם הגיוס לדוגמא, זה תחום שהשתנה דרמטית ב 10 השנים האחרונות והשפעתו על ארגון, במיוחד בשוק של עובדים, היא מכרעת. אם ניגע בשימור והקטנת תחלופה – בחברות ריטייל זהו נושא בעל חשיבות גבוהה מאוד.

בנוסף לכך, קל אוטו היא חברה שנמצאת בתנופת צמיחה, חברה שה- DNA שלה הוא של יזמות עסקית, יצירתיות, פריצת גבולות, בפועל ולא כקלישאה. זה ארגון שלא מקבל שום דבר כמובן מאליו, שמאמין ביכולת לברוא מציאות, להמציא את עצמך. סמנכ"ל משאבי אנוש בארגון כזה חייב להיות יוזם, מקצועי ורץ קדימה."

כחלק מהנהלת החברה, כיצד את הופכת לשותף עסקי ואסטרטגי לחברה, באילו ישיבות הנהלה את משתתפת? באילו החלטות את מעורבת?

"כאמור, המקום קיים אבל צריך לקחת אותו ולהביא בו ערך. מניסיוני, חלק גדול מההשפעה של משאבי אנוש תלוי באנשי משאבי אנוש עצמם: בנכונות שלהם ללמוד את העסק ולהכיר אותו, ביכולת שלהם לקחת חלק בתהליכים שונים בחברה, ביכולת לייצר דיאלוג עם חברי ההנהלה ועוד.

נכון שחייב להיות "מצע" של נכונות ארגונית והבנה של המנכ"ל בחשיבות, בגיבוי וברצון לתת מקום אבל את זה חייבת להשלים הפעילות של אנשי משאבי אנוש במימוש המצע הזה.

קל אוטו היא חברה שפתוחה מאוד לכל יוזמה, שמעריכה תעוזה, שמכבדת את מי שלוקח את גורלו בידיו ומשום כך אני יכולה לומר בכנות שבכל תהליך שבו משאבי אנוש נמצאים – או לא נמצאים , זו האחריות שלנו בלבד. אין למי לבוא בטענות. משום כך הארגון הזה מתאים ליזמים ולאנשים שלוקחים אחריות."

מה היה לפני כן מבחינת תחום משאבי האנוש ותחומי האחריות בתפקיד, לעומת השנים האחרונות שהתחום הפך להיות תחום ניהולי בכיר?

"תחום משאבי אנוש בקל אוטו היה תמיד תחום חשוב ומרכזי, ואת זה ניתן לומר לזכותה של הקבוצה. כשהגעתי לכאן מיד ראיתי שלא הגעתי ל"מדבר", להיפך. לדוגמא – אין הרבה ארגונים שבהם תהליכי הכשרה של עובדים חדשים לתפקיד זוכים לכזו תשומת לב והקפדה. אין הרבה חברות שמעבירות, על חשבונן, סדנאות NLP לקבוצות עובדים "רק" לצורך העצמה ופיתוח אישי שלהם. אין הרבה חברות שמארגנות אירועי גיוס מושקעים ומוקפדים כמו האירועים שערכנו כאן בחודשים האחרונים, יש עוד דוגמאות רבות. זו לא חברה שגרתית בהתייחסות שלה לתחומי משאבי אנוש ולכן מאתגר מאוד לעבוד בה.

האתגרים שניצבים בפני משאבי אנוש בקל אוטו נגזרים גם מאתגרי המקצוע שהולך ומתפתח, מאתגרי השוק שמשתנה כל הזמן, מההתפתחויות בחקיקה שגם הן רבות ועוד. יש כמובן גם את האתגרים של השוק העסקי שבו פועלת קל אוטו שהוא שוק תחרותי שהקצב בו מהיר מאוד ואת ההתפתחויות בקבוצת קל אוטו עצמה. בקבוצה צומחת שעובדת בקצב מהיר כל כך כמו קל אוטו – הכל מועצם. ובתוך כל אלה אנחנו צריכים להוביל, לתת פתרונות ולהביא ערך לארגון."

The post לכבוד ראש השנה: להיות לראש ולא לזנב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תיאור תפקיד – סמנכ"ל משאבי אנוש במוסד לביטוח לאומי:

סמנכ"ל/ית משאבי אנוש במוסד לביטוח לאומי אחראי/ת לניהול, הפעלה ופיתוח של מערך משאבי האנוש במוסד, וכן אחראי/ת על המערך הארגוני והתהליכי ההדרכה והפיתוח הארגוני, מתוקף תפקידו כממונה על אגף משאבי אנוש, אגף ארגון ותהליכי עבודה ואגף ההדרכה, ואנו חבר במינהלת המוסד, ושותף ומעורב בתהליכי קבלת ההחלטות, כולל: שותף בקביעת כלל מדיניות המוסד, וריכוז תהליכי קביעת המדיניות בנושאי משאבי אנוש, בנושאים תהליכיים וארגוניים, ובנושאי ההדרכה והפיתוח; קביעת קווי פעולה והדגשים ליחידות הכפיפות, תיאום בין היחידות הכפיפות, בינן לבין עצמן ובינן לבין יחידות אחרות במוסד; ייצוג מינהל משאבי אנוש בפורומים שונים במוסד וייצוג המוסד בנושאים שבאחריותו מול גופים חיצוניים שונים.

בין תחומי האחריות של הסמנכ"ל.ית משאבי אנוש של המוסד לביטוח לאומי ניתן למנות: אחריות על הכנת תוכניות עבודה וביצוע בקרה על הוצאתן לפועל; אחריות לתכנון תקציב מינהל משאבי אנוש, לניהולו ולמעקב אחר ביצועו; ריכוז הקשר עם נציגות העובדים במוסד, לניהול מו"מ על הסכמים קיבוציים ולפתרון משברים וסכסוכי עבודה; אחריות לפיתוח המקצועי ולהדרכה על מרכיביה השונים, של עובדי המוסד במשרד הראשי והסניפים; קידום, יזום ופיתוח של פרויקטים הקשורים בתחומי משאבי האנוש, כולל קידום תהליכי מחשוב, ייעול ושיפור הקשורים בפעילות המינהל וביצוע פעולות נוספות בהתאם לצורך ולהוראות המנהל הכללי.

דרישות סף לתפקיד – סמנכ"ל משאבי אנוש במוסד לביטוח לאומי:

דרישות סף: השכלה אקדמית – תואר ראשון (רצוי תואר שני בניהול או במינהל ציבורי או במשאבי אנוש), ניסיון מקצועי של 15 שנים לפחות, מהן 10 שנים בניהול מערך כח אדם המונה מעל 20 עובדים לפחות, ואחראי בתחום כח אדם במקום עבודה המונה מעל 1,000 עובדים. וכן ניסיון בניהול תקציב של 10 מיליון ₪ לפחות.

דרישות נוספות לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש במוסד לביטוח לאומי:

• כושר ארגון וניהול של יחידות משנה וצוותי עובדים. 
• יכולת להדריך, להנחות ולכוון. 
• כושר שיפוט וקבלת החלטות. 
• יכולת לנהל משא ומתן, יכולת לייצג את המוסד בפורומים בכירים, בתחומי האחריות. 
• יכולת לתכנן פעילויות ולעקוב אחר ביצוען. 
• יכולת לזהות צרכים וליזום מענה. 
• כושר ביטוי גבוה בכתב ובעל פה בשפה העברית. 
• ידיעה טובה של השפה האנגלית.

את הבקשות, בצירוף תעודות השכלה, קורות חיים ואישורים על ניסיון בעבודה, יש להגיש על גבי טופס בקשה למשרה פנויה בל/ 8015, למוסד לביטוח לאומי- המשרד הראשי, לממונה על המכרזים באגף משאבי אנוש, שד' וייצמן 13 ירושלים עד לתאריך 23.5.2016, ט"ו באייר תשע"ו בשעה 16:00. בקשות שיגיעו לאחר מועד זה, לא תתקבלנה. לפרטים נוספים והורדת טופס הבקשה – לחץ כאן! טל לבירורים: 02-6463154.

* הפנייה לגברים ונשים כאחד!

The post המוסד לביטוח לאומי פרסם מכרז לתפקיד סמנכ"ל/ית משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חן (40) החל לעבוד ברשות המיסים לפני כ-10 שנים וב-4 השנים האחרונות שימש כמנהל אגף בכיר חירום, בטחון, מידע וסייבר, אשר תחומי אחריותו ברשות כוללים את ניהול מערך האבטחה הפיזית וההגנה על הסייבר. לחן תואר ראשון במשפטים מהמכללה למינהל ותואר שני במשפטים מהאוניברסיטה העברית בירושלים.

המינוי מגיע כשנה לאחר ביטול המינוי הקודם לתפקיד שקיבל אז בני ינאי עקב התחקיר העיתונאי שפורסם בעיתון גלובס על אי התאמתו (של ינאי) לתנאי המכרז שפירסמה הרשות, דבר שהוביל בהמשך גם להעמדתו לדין משמעתי בעקבות "ניפוח" קורות החיים.

וכעת עולות שוב אותן השאלות (ע"י עיתון גלובס) על המינוי החדש, בין השאר מצויין שם כי:

• למר חן אין ניסיון בתחום משאבי האנוש.
• הניסיון שהוצג הוא של 4 שנים כאשר המכרז מדבר על 5 שנים לפחות, ועוד עולה כי ניסיון זה – אינו רלוונטי, כך על פי גלובס.
• עוד מעלה העיתון שאלות לגבי בחירתו של המועמד כאשר ישנם מועמדים מתאימים יותר, לכאורה!

ראוי לציין כי במהלך תקופה זו, מביטול המינוי הקודם ועד למינוי החדש, שב לתפקיד סמנכ"ל משאבי האנוש הוותיק, יוסי יהודה, בהתנדבות, גם אם יש מי שהעלה שיש בכך טעם לפגם. זאת בניגוד לאי-איוש התפקיד כפי שנהוג בחלק ממחוצותנו (לדוגמה כמו במקרה של פער של שנה וחצי ב- איוש תפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש של קבוצת טלדור [חברה בורסאית הנסחרת בתל אביב]).

רשות המיסים סירבה, לטענת גלובס, לענות לשאלותיהם וגילגלה את הדברים לפתחה של נציבות שירות המדינה. נציבות שירות המדינה מסרה בתגובתה כי ניסיונו של חן נבדק ונבחן והוא עומד בתנאי הסף. כל המועמדים עברו בהצלחה את תהליך המיון ההתנהגותי-אישיותי, ולאחר ביצוע ראיונות אישיים עם המועמדים ע"י הועדה, ועדת הבוחנים בחרה בחן ככשיר ביותר לתפקיד.

למה לא בוחרים באנשי משאבי אנוש לתפקידי משאבי אנוש בכירים?

יותר ויותר אנו נתקלים בבעייתיות המתוארת מעלה, שבה מכרזים נסגרים ומועמדים נבחרים (בין אם בארגונים ממשלתיים/הסתדרותיים כדוגמה מעלה ובין אם בארגונים פרטיים/ציבוריים) – והם מחוץ לקהילת משאבי האנוש ואף ללא ניסיון בתחום. הדבר נובע, לדעתנו, ממעמדו של המקצוע.

הדעה הרווחת היא כי כל אחד יכול לעסוק בניהול משאבי אנוש ו/או להוביל את התחום בארגון מכיוון שלא נדרשת הסמכה או רישיון לעיסוק בתחום בארגונים. החשיבות של בעל המקצוע גם היא לעיתים מוטלת בספק שכן ארגונים רבים פשוט "מוותרים" על התפקיד לפרקי זמן ארוכים בזמן ביצוע חיפוש מחליף (ראו לדוגמה את הדחיות במכרזי מציאת מנהלי אגפי משאבי אנוש בעיריות).

הדברים כמובן אינם נכונים!

הפגיעה מאי העסקתו של מנהל בעל יכולת הובלה של ניהול ההון האנושי של הארגון מגיע לאחר זמן מה, מתעצמת וממשיכה להכביד על הארגון גם לאחר שנים (בגלל סיבות רבות בהן ניתן למנות לדוגמה: גיוסים לא נכונים, בעיות קליטה, שימור עובדים ואיבוד ידע ארגוני ועוד) – בין אם מדובר בדחייה בגיוס ובין שמדובר בהכנסתו של האדם הלא נכון לתפקיד.

כמובן שיש מי שיגידו כי במכרזים מהסוג שמתואר מעלה יש רצון להביא מישהו מתוך הארגון ויש אינטרסים שונים שאינם בהכרח מקצועיים (אם לנסח את הדברים בעדינות). אך מצבים אלו לא צריכים להיות הנורמה והגיע הזמן שקהילת משאבי האנוש תיתן על זה את הדעת.

The post מונה סמנכ"ל משאבי אנוש חדש ברשות המיסים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לבר לוי (45) תואר ראשון בחינוך מיוחד ותואר שני בלימודי עבודה באוניברסיטת תל אביב. במסגרת תפקידה בטלדור, תיהיה אחראית בר לוי על כל מערך משאבי האנוש של קבוצת טלדור (ניהול המערך וטיפול במשאבי האנוש של הקבוצה), תתווה את אסטרטגיית משאבי האנוש בארגון ותשמש כחברת הנהלה. במכון וייצמן מילאה בר לוי מספר תפקידים עוד קודם למינוייה כראש ענף פיתוח משאבי האנוש של המכון והיתה, בין השאר, אחראית על הקמת וניהול מחלקת ההדרכה והפיתוח הארגוני, הקמת מערך הגיוס ופיתוח אסטרטגיית גיוס העובדים, כמו גם ניהול הרווחה הארגונית של המכון. 

קבוצת טלדור, הפועלת כאינטגרטור מוביל בעולם ה-IT, כספקית של פתרונות עסקיים וטכנולוגיים בתחומי התוכנה, החומרה, ה-BPO, אבטחת המידע, מערכות, התקשורת ומיקור חוץ. מנכ"ל הקבוצה, נתי אברהמי, ציין כי כניסתה של בר לוי הינו חלק משמעותי בתהליכים האסטרטגיים שהקבוצה מתמקדת בהם בחודשים האחרונים למען מיצובה של הקבוצה כמובילה בתחום עיסוקה.

חברת טלדור הינה חברה בורסאית הנסחרת בבורסה בתל אביב. הודעה זו, כפי שצוין, מגיע לאחר היעדרות ממושכת באיוש התפקיד של סמנכ"ל משאבי האנוש של הקבוצה. תופעה זו של 'היעדרות' בעל תפקיד בכיר בתחום משאבי האנוש אינה דבר נדיר בחברות וארגונים שונים. לדוגמה ניתן לציין את הדיווחים האחרונים בעיתון גלובס לגבי איוש המכרז לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש ברשות המיסים ומעידה על דיסוננס גדול בין הדברים שנאמרים ע"י ארגונים לבין מה שקורה בפועל. כמובן שניתן לציין לטובה גם מקרים הפוכים בתחום, לדוגמא: היחס שמקבלים בעלי תפקידי משאבי האנוש בבנק פועלים – סיפור מקרה שצף לכותרות שלנו בעקבות פרישתו של ציון קינן, מנכ"ל הבנק.

לפיכך, אנו רוצים להחל לבר לוי הצלחה במילוי תפקידה ומקווים כי תוביל מהפכה בתחום משאבי האנוש בטלדור שהינה, בין השאר, גם ספקית שירותים למחלקות משאבי אנוש בארגונים רבים.

The post ניצנית בר לוי היא הסמנכ"לית משאבי אנוש החדשה של קבוצת טלדור first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה החזון שלך לתחום משאבי האנוש ב-myThings?

"myThings היא חברת סטארט אפ שחוותה צמיחה מהירה בשנים האחרונות. החזון שאותו אני מביאה לחברה הוא שמירת הציביון הייחודי לחברת סטארט אפ, לצד ייעול תהליכי עבודה ההולמים את שלב הצמיחה בו נמצאת החברה. מטרות תהליכי עבודה אלה הן לעזור לכל עובד למקסם את הלמידה והתרומה שלו לארגון ולחזק את האמון והשקיפות בין ההנהלה לעובדים."

מהן התוכניות והמטרות שלך עבור מחלקת משאבי האנוש?

"מחלקת משאבי האנוש עומדת להתמקד השנה בשלושה תחומים עיקריים: תחום ראשון הוא הגדלת מעורבות עובדים על ידי השקעה בפיתוח מסלולי קריירה, פעילויות רווחה והכרת עובדים. תחום שני הוא חיזוק השדרה הניהולית שכוללת את ההנהלה הבכירה, לצד הקמה של שכבת ניהול ביניים. התחום השלישי הוא בניית תהליכים אחידים בהיבטי תוכניות עבודה לעובדים, גיוס, שכר והטבות."

על אלו פרויקטים את עובדת?

"הפרוייקט הראשון שביצעתי לאחר שהצטרפתי לmyThings- היה לשלוח לכל העובדים סקר שביעות רצון. בשאלון מיפינו את תחומי הליבה של ארגון מצליח על מנת לאמוד היכן אנחנו ממוצבים בכל אחד מהתחומים הללו. תוצאות הסקר, שנותחו לפי מחלקות, מיקום המשרד בעולם, וכן ותק בחברה, עזרו לנו מאד ליצור את תוכנית העבודה ל-2016. בעקבות לימוד תוצאות הסקר, גיבשנו תוכנית פעולה שמתמקדת בכל אחד מהנושאים שפירטתי קודם לכן. בין היתר, נשים דגש על פיתוח שדרת ניהול הביניים, בניית תהליך שנתי של הערכת עובדים המקושר בסוף השנה לקידומים ותגמול וכן הרחבה של תוכנית הרווחה."

האם וכמה עובדים את מתכוונת לגייס?

"אנחנו נמצאים כעת בתנופת גיוס של למעלה מ-10 עובדים למחלקות שונות, ביניהן משרות פיתוח, כריית נתונים (data mining) ו-ad operations.
בין המשרות הפתוחות: מנתח נתונים, מנתח עסקי (business analyst), מפתח ג'אווה, מפתח שירותים מקצועיים (professional services developer), מפתח front end.
אנחנו מתכננים להמשיך ולגייס במהלך כל השנה, בדגש על משרות פיתוח."
מייל למשלוח קורות חיים: careers@myThings.com

באשר לרקע שלך, תוכלי לספר קצת יותר על פעילותך ב-Procter & Gamble?

"בהחלט. הצטרפתי ל-P&G בתפקיד מנהלת הגיוס וההדרכה בישראל. Procter & Gamble נוהגת לגייס עובדים ללא ניסיון ולאחר מכן להכשיר ולפתח אותם בתוך החברה. לכן, ביצענו את הגיוסים ישירות באמצעות האוניברסיטאות המובילות בישראל, ולא עשינו שימוש בחברות חיצוניות דוגמת חברות השמה או head hunters.

כדי להשיג מטרה זו, היה עלי להקים 'מאפס' את מערך הגיוס וליצור מערכות יחסים הדוקות עם ראשי פקולטות, מרצים ויחידות השמה באוניברסיטאות, בכדי למקסם את החשיפה של הסטודנטים ל-P&G. במקביל ניהלתי גם תוכניות סטודנטים ותחרויות סטודנטים, כאשר הפרסים היו מלגת לימודים או התמחות ב-P&G. בתחום ההדרכה ניהלתי מערך נרחב של הדרכות ותוכניות מנהיגות לטיפוח המשאב האנושי בחברה.

לאחר שש שנים קודמתי לתפקיד סמנכ"לית משאבי האנוש של P&G ישראל. כחלק מתפקיד זה הובלתי פרויקטים ארגוניים שהיו בעלי חשיבות אסטרטגית לחברה – החל מהטמעת ניהול המפיצים של Procter & Gamble בקפריסין ומלטה, דרך תהליך של ייעול מצבת כוח האדם ועד פרויקט רחב ידיים בתחום הגיוון התעסוקתי. לאחר שלוש שנים בתפקיד הסמנכ"לית ניהלתי את תחום השכר וההטבות של כל 9 המדינות באפריקה בהן פעלה Procter & Gamble. במהלך שנותיי בחברה הרב לאומית צברתי ניסיון שבכוונתי להביא ל-myThings בכדי להצעיד את החברה קדימה באמצעות הצוות הנוכחי והעתידי שלנו."

The post סיון בראון סמנכ"לית משאבי האנוש העולמית myThings first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בתפקידיה הקודמים שימשה בראון בין היתר כמנהלת משאבי האנוש של הסניף הישראלי של תאגיד הענק פרוקטר אנד גמבל (P&G), הפעיל ב-70 מדינות ברחבי העולם, וכן כמנהלת השכר וההטבות של התאגיד בכל מדינות אפריקה

חברת myThings, מובילה עולמית בתחום ה-Programmatic Advertising (פרסום אוטומטי מבוסס נתונים), מודיעה כי סיון בראון מונתה לסמנכ"לית משאבי האנוש העולמית (VP Global Human Resources) בחברה. בראון מביאה עמה ל-myThings יותר מ-10 שנות ניסיון בהובלת משאבי אנוש, גיוס, הדרכה, אחריות על תגמולים והטבות וניהול כישרונות בחברה רב-לאומית. בתפקידיה הקודמים שימשה בראון בין היתר כמנהלת התגמול וההטבות של תאגיד הענק פרוקטר אנד גמבל (Procter & Gamble – P&G), הפעיל ב-70 מדינות ברחבי העולם, וכן כמנהלת משאבי האנוש, הגיוס וההדרכה של פרוקטר אנד גמבל בישראל.

במסגרת תפקידיה ב-P&G היתה בראון חברה בצוות ההנהלה של P&G Israel ושל צוות משאבי האנוש האזורי של P&G העולמית והובילה עבודת אסטרטגיה ארגונית ארוכת טווח בישראל, קפריסין ומלטה, שכללה עבודה עם שותפים עסקיים וארגונים גלובליים. במסגרת כהונתה ב-P&G היתה בראון אחראית על גיוס, פיתוח, הדרכה, הערכה ותגמול של עובדים בכל הדרגים, תכנון טווחי השכר של עובדים, לצד ניהול ההטבות של העובדים על פי תרומתם המקצועית ורמת הבכירות שלהם.

מינויה של ברון הוא המינוי הבכיר הראשון שמבצע אסף סופרסקי, שמונה לאחרונה לתפקיד מנכ"ל myThings. לדברי סופרסקי, "my Things היא חברה מובילה בשוק ה-Ad Tech וזאת בראש ובראשונה הודות לצוות שלה: אנשי פיתוח מעולים המשלבים יכולות יוצאות דופן בתחומי הביג דאטה, האינטליגנציה המלאכותית וה-Business Intelligence. היכולת לגייס, לנהל, להדריך, לתגמל ולפתח את הצוות האיכותי שלנו דורשת ניסיון ורקורד מהסוג שרק מנהלים מסוגה של בראון יכולים להביא".

חברת myThings, שהוקמה בשנת 2005, היא חברה גלובלית מובילה בתחום ה -AdTech. החברה מספקת פתרונות פרסום מבוססי נתונים בתחום ה-retargeting (פניה פרסומית ללקוחות שביקרו באתר המפרסם) על גבי מגוון פלטפורמות שולחניות וניידות (cross device). לצורך מתן שירותי הפרסום שלה, החברה מעבדת נתונים בהיקף של למעלה מ-20 טרה בייט ביום ומבצעת פרסונליזציה ליותר מ-5 מיליארד חשיפות בחודש עבור מפרסמים מובילים ב-30 שווקים. בין המותגים הגלובליים הנמנים עם לקוחות החברה – Puma, Walmart, Boots ,French Connection, Very, Orange, Microsoft וחברות רבות אחרות.
ל-myThings מרכז פיתוח בתל אביב וכן מרכזי שיווק, מכירות ותמיכה בארצות הברית, בבריטניה, צרפת, גרמניה ואיטליה. myThings מעסיקה כ-120 עובדים ומגייסת בימים אלה עובדים נוספים בכדי לתמוך בצמיחתה הבינלאומית והתרחבותה לתחום המובייל. בחברה מושקעים גופי השקעה מובילים וביניהם Accel Partners, Carmel Ventures מקבוצת Viola, זרוע ההשקעות של דויטשה טלקום וקרן ההשקעה המשותפת של פובליסיס ואורנג' (Iris Capital).

The post סיון בראון מונתה לסמנכ"לית משאבי האנוש העולמית של myThings first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיצד התהליך הזה החל, מה נדרש ממנהלי משאבי אנוש כיום בניגוד למה שהיה בעבר ולאן תחום משאבי האנוש יתרחב בעשור הקרוב. נפגשתי לשיחה בנושא עם עדי בילדנר, סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת ECI ויו"ר כנס משאבי האנוש השנתי "50 גוונים של השפעה".

בשנים האחרונות אנו עדים לתופעה רווחת וברורה בה תחום משאבי האנוש הפך להיות אינטגרלי לפן העסקי, הכלכלי והאסטרטגי של הארגון. מנהלי משאבי אנוש נתגלו כמועילים בהרבה, כאשר מרחיבים את תחומי האחריות שלהם ומגמישים עבורם את גבולות ההשפעה על החברה. כיום מנהלי משאבי אנוש תורמים באופן קבוע להחלטות העסקיות המשמעותיות בחברה, משתתפים בישיבות הנהלה, בישיבות בנושא מוצרים ופיתוח ולוקחים חלק פעיל בחשיבה הקולקטיבית.

"גוף משאבי אנוש אחראי על בניית התרבות הארגונית הנכונה לחברה וצריך לזכור ש 'Culture eat strategy for breakfast' כפי שאמר פיטר דרוקר. להשפיע על התרבות זו משימה כבדה מאין כמוה שאת פירותיה לא רואים באופן מיידי" אומר עדי בילדנר, סמנכ"ל משאבי אנוש חברת ECI

מהי ההשפעה של מנהלי משאבי האנוש בארגונים כיום:

"ההשפעה של מנהלי משאבי האנוש בארגון מתבטאת ביכולת שלהם להניע מנהלים ועובדים לעשות פעולות שלא היו עושים מעצמם, זאת כתוצאה של שכנוע והסברים. דוגמה לכך היא מנהל משאבי אנוש שמביא את המנהלים בחברה להיות חדים וברורים יותר באשר לביצועים לא מספקים של עובדים. למנהלים רבים יש נטייה לטולרנטיות יתר בנוגע לעובדים שאינם ממלאים את משימותיהם כראוי, אחד מתפקידיו של מנהל משאבי האנוש בחברה כיום, הוא להבחין בכך ולגייס את המנהל לפעולות אסרטיביות יותר בנושא. לעיתים אף ללמד את המנהלים ולתת להם כלים להעברת המסר – שהם אינם מוכנים לסבול התנהגות לא ראויה בחברה, או אי עמידה במשימות. על מנהלי משאבי האנוש לחדד את העפרון כל הזמן ולצקת מתובנותיהם למנהלים בארגון, החל מרמת ההנהלה הבכירה ועד לאחרון המנהלים."

באיזה כלים מתבצעת ההשפעה הזו?

"יש לדבר עם המנהלים בשפה העסקית הנכונה. בנוסף יש חשיבות להצגה מספרים של נתונים, אם מדובר ביעדי עובדים, ביצוע משימות, תפוקות, נתוני מכירות וכד'. הצגת נתונים יבשים מתרגמת בפועל את העשייה של העובדים ואת הביצוע, כך שמנהלים יכולים להעריך בצורה אובייקטיבית את עובדיהם. ההשפעה אף מתבצעת באמצעות הפניית תשומת לבם של המנהלים למחיר שהם משלמים על העסקת עובדים שאינם יעילים לחברה, ולא רק בנושא ביצועי העובדים. בכל דבר בו נדרשות החלטות לגביי עובדים בחברה."

מה השתנה במאה 21 שהוביל לכך שמשאבי אנוש יהיה שותף  עסקי לארגון?

"זה לקח זמן, אך מנהלי משאבי אנוש נעשו יותר ויותר מעורבים בהשפעה על ההנהלה וזכות הקיום של פונקציית משאבי האנוש מתגלה עם  הערך המוסף הגדול שהיא מספקת לארגונים. הנהלות השכילו להבין שפיתוח מנהיגות ובניית שדרה ניהולית חזקה הם החוזקה של מנהלי משאבי האנוש. כמו גם גיוס אנשים מצוינים לארגון, חיבור עובדים לחזון של החברה, שמירה על רמה מקצועית גבוהה באמצעות הדרכות, אלו דברים שלהם תרומה מאוד גדולה על הביצועים של החברה וגם תורמים לפרופסיה של משאבי האנוש בפני עצמה."

"נושא נוסף מתייחס להתמודדות עם שינויים. מנהלי משאבי אנוש, ממגוון סיבות, נדרשו להיות הראשונים והחלוצים שיאירו את עיני ההנהלה באשר לשינויים שצריכים להיעשות וזה קרה גם כתוצאה מהאינטנסיביות הרבה של השינויים בשוק ובעולם העבודה. גם את תחום הטכנולוגיה לא ניתן להשאיר בצד. כל הנושא של שיתוף מידע הפך את הזמינות לטאלנטים (עובדים מוכשרים), במקומות שונים בעולם להרבה יותר גבוהה וחברות מערביות למשל הבינו שטאלנטים לא רק קיימים במערב אלא גם במזרח."

מה מרוויחים ארגונים מכך שהם מאמצים את מנהלי משאבי האנוש כשותפים עסקיים?

"הם מרוויחים זווית ראייה רחבה יותר וכן פעולות בצידה, הקשורות בניהול אנשים. ארגון טוב ובעל ביצועים גבוהים מתאפיין בשלושה פרמטרים: הבנה טובה של צרכי השוק והלקוחות, טכנולוגיה מתקדמת, ואנשים מוכשרים. אלו שלוש צלעות בלתי נפרדות של ארגון מוביל, ומשאבי אנוש אמון על הצד האנושי בחברה – על איך אתה לוקח את האנשים, מחבר אותם טוב יותר ושינוהלו בצורה טובה יותר ומוציא מהם את המיטב."

אילו תכונות נדרשות ממנהל משאבי אנוש על מנת שיהיה שותף עסקי?

"ראשית נדרש ממנו להיות מקור סמכות בתחום של משאבי האנוש – בכלים, בפתרונות וכד'. עליו להיות לא מאיים ולא לבוא עם אג'נדה אישית. הוא צריך להציג יכולת של תקשורת מצוינת, הבנה טובה של הביזנס והבנה טובה של מה קורה בשוק העבודה. עליו להיות כל הזמן עם אצבע על הדופק מול צרכי השוק והמגמות המשתנות, כיוון שמה שהיה טוב לאתמול לא בהכרח יהיה טוב להיום ומה שהיה טוב להיום לא בהכרח יהיה טוב למחר. מנהל משאבי טוב שמצליח לייצר שינוי בהתנהגות של ההנהלה והמנהלים בהתאם לדרישות העתיד, יהיה שותף עסקי מצוין. עליו גם לבצע טרנספורמציה בחשיבה שלו, לדוגמה בתחום הנעת עובדים – עליו להאיר את עיני המנהלים הבכירים שהנעת העובדים כיום שונה מזו של פעם. כיום אולי עובדים יונעו מאלמנטים אחרים ולאו דווקא מהעלאת שכר למשל. גם האופן בו מגייסים עובדים משתנה ועל מנהל משאבי האנוש ליישם את הגישה התואמת לשאר העולם."

האם מנהלי משאבי אנוש הרחיבו גם את תחומי האחריות שלהם במאה ה- 21?

"בהחלט. מנהלי משאבי אנוש יושבים וצריכים לשבת כיום בישיבות הנהלה בהם דנים בכל מיני היבטים, גם בביזנס. הם צריכים לשבת בישיבות סטטוסים של מוצר. יש מנגנונים בחברות בהם ההנהלה הבכירה יושבת ודנה למשל בסטטוס של המוצרים, בדיוני עדכון על האסטרטגיה, בשווקים ובמכירות ושם מנהלי משאבי אנוש צריכים לשבת ולקחת חלק,על מנת לשמוע ולהבין מה קורה בשוק, כדי שיצוידו בכלים ויוכלו להבין מה צריכה להיות נגזרת הפעילות שלהם, על מנת לעזור לביזנס."

כיצד מנכ"ל החברה בונה אמון חזק במנהל משאבי האנוש, על מנת להפכו לשותף עסקי בחברה?

"עליו להבין שמנהל משאבי האנוש הוא לא 'יס מן'. מנהל משאבי האנוש נותן פידבק מיידי ואותנטי למנכל ולשאר חברי ההנהלה, ומראה סמכות מקצועית רחבה. על המנכ"ל להבין שלמנהל משאבי האנוש אין אג'נדה עסקית והוא לא מאיים עליו אלא נותן לו יעוץ ללא רבב בניהול אנשים."

מה יהיה בעשור הקרוב מבחינת מגמות חדשות בתחום משאבי האנוש?

"אני רואה חשיבה מחודשת בכל הקשור לתחום שימור העובדים בארגון. הנאמנויות המשתנות יכו בהנהלות כך שנצטרך לטפל בכל הנושא של השימור, ויהיה צריך לייצר נאמנויות נוספות בתוך הארגון. ניקח כדוגמה את הפורומים שקיימים כיום בעולם לפיתוח קוד תכנה. הפורומים מכילים עובדים מחברות מסוימות שפועלים מול מכלול עצום של עובדים ומנהלים מחברות אחרות, כך שעובד  שרוצה להיות חלק מהתאגיד הזה, בעצם עובד בשביל הפורום ולא עבור החברה המעסיקה אותו וצריך לשאול את עצמינו למי הוא נאמן בעצם. אני רואה שינויים במגמה הזו של תקשורת הפנים ארגונית. הפורטלים הארגוניים פשטו את הרגל וגם 'אסיפות העם' של העובדים כבר לא אפקטיביות. כיום הכל מתרחש לרשתות החברתיות ואני רואה מגמה של רשתות חברתיות פנים ארגוניות שתוביל בעשור הקרוב."

The post גווני ההשפעה של משאבי האנוש בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אתמול הודיעה פזית קליר כי ברצונה לפרוש מן החברה. קליר משמשת בתפקידה משנת 2008, ובמהלך שנות כהונתה הובילה תהליכים גלובליים, פיתוח השדרה הניהולית בחברה, שילוב העסקת המגזר השלישי, אחריות חברתית, וכן את המו״מ עם נציגות העובדים שהוביל לחתימה על הסכם קיבוצי בין החברה וועד העובדים. 

שי פלדמן, מנכ״ל AIG מסר: ״פזית היא מהמקצועניות ביותר בתחום משאבי האנוש בישראל ואחד מעמודי התווך של הנהלת החברה. בחברה ישירה עתירת עובדים, אגף משאבי אנוש הוא ציר מרכזי וקריטי בהצלחת החברה. פזית הנהיגה תהליכי משאבי אנוש מתקדמים בחברה, תוך מתן פתרונות חדשניים לצרכים המשתנים, והובילה את התהליך לחתימה על הסכם קיבוצי ראשון, ועל כל אלה אני מודה לה".

The post פזית קליר סמנכ"לית משאבי אנוש ב- AIG פורשת מתפקידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.