The post 5 שלבים לטיפול בסכסוך במקום העבודה באמפתיה ותוך היעזרות ב-AI – חלק ג' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הסוד הוא להשתמש בנתונים שמגיעים מהבינה המלאכותית כסימן מתריע, אבל לבסס את השיחה עם העובד על התבוננות אנושית ודאגה כנה.
יש לטפל בסכסוך המתהווה כבר בנקודה בה מופיעים הסימנים הראשונים להתהוות של סכסוך עבודה.
יש לנקוט בגישת הדלת הפתוחה, תוך שניגשים לעובד בצורה אנושית ומזמינה.
להלן 5 שלבים לטיפול בסכסוך המתהווה מתוך גישה אמפתית ותוך היעזרות בהתרעות שמגיעות מהבינה המלאכותית:
1 הסיטואציה – ירידה בסנטימנט של עובדים מוערכים:
מערכת הבינה המלאכותית זיהתה ירידה חדה בסנטימנט של עובד מוערך, כמו למשל, שינוי בטון התכתובות שלו, הסתגרות וכדומה.
תחילה יש לגשת לעובד תוך יצירת מרחב בטוח בלי לחץ. כדאי להזמין אותו לשיחה על כוס קפה, להסביר לו שזה לא משהו רשמי אלא רק כדי לשמוע איך עובר עליו השבוע.
2 גישה של ראיית העובד ולא של ניטור:
לאחר מכן יש להציג את הנושא בצורה של 'ראיית העובד' ולא כניטור. במקום לומר 'האלגוריתם הראה שאתה ממורמר', יש להשתמש במושגים אמפתיים.
לדוגמה, אפשר לומר לעובד, שכשמסתכלים על התקופה האחרונה בצוות שלך, יש תחושה שיש עליכם עומס מאוד גדול.
על מנהל משאבי האנוש לומר לעובד, כי מעבר לעבודה עצמה, חשוב לו לשאול איך הוא (העובד) מרגיש בתוך כל זה, ולציין כי נראה שהאנרגיות קצת אחרות ממה שרואים אצלו בדרך כלל.
3 הגישור – מתן לגיטימציה לרגש:
אם העובד מהסס לענות, יש להשתמש בתובנות שהבינה המלאכותית סיפקה, כמו למשל חוסר בהירות או חיכוך בצוות. אבל חשוב לנסח את זה כשאלה פתוחה.
אפשר לומר למשל: לפעמים כשפרויקטים הופכים להיות אינטנסיביים, קל ללכת לאיבוד בתוך 'רעשי רקע' או תקלות בתקשורת.
ולציין, כי יש תחושה שאולי דברים פחות זורמים עכשיו ממה שהוא (העובד) היה רוצה. יש לשאול אותו האם זו טעות או שיש משהו שיושב עליו.
4 הקשבה פעילה – הבינה המלאכותית יוצא מהתמונה ובמקומה נכנסת האינטליגנציה הרגשית:
בשלב הזה, על מנהל משאבי האנוש פשוט להקשיב. המטרה היא לתת לעובד לפרוק.
על מנהל משאבי האנוש לומר למשל: 'אני פה כדי לשמוע. גם אם אלו דברים שנראים קטנים, לפעמים הם אלו שיוצרים את המשקעים הכי גדולים. מה היה עוזר לך כרגע כדי להוריד קצת מהמתח'.
5 מחויבות לפעולה:
בשלב זה יש להביע את ההערכה לפתיחות של העובד. על מנהל משאבי האנוש לציין כי המטרה שלו היא שיהיה לעובד נעים לבוא לעבודה.
יש להציע לו לחשוב יחד, איך הוא (מנהל משאבי האנוש) יכול לעזור מול המנהל הישיר או מול הצוות כדי לסדר את הנקודות שהעובד העלה.
להלן 3 דגשים חשובים והסיבות לכך שגישה זו היא חיובית ועובדת:
1 מניעת התגוננות:
בשיחה לא נאמרו המילים: 'מערכת', 'דו"ח' או 'נתונים'. מנהל משאבי האנוש דיבר על תחושות ואנרגיות. אלו הם דברים שמנהל משאבי אנוש טוב אמור להרגיש ממילא.
2 העברת הפוקוס לעובד:
הבינה המלאכותית זיהתה סכסוך, אבל מנהל משאבי האנוש בחר להתמקד ברווחה של העובד. זה הופך אותו לשותף שלו, ולא לשוטר.
3 דיוק:
הבינה המלאכותית עזרה למנהל משאבי האנוש להגיע אל העובד הנכון בזמן הנכון, לפני שהסכסוך הפך להתפטרות.
לחלק א: 3 שלבי הדינמיקה בין AI למנהל משאבי האנוש בפתרון סכסוכים
לחלק ב': 4 שלבים לפתרון סכסוכים תוך שילוב יכולות AI ומנהל משאבי האנוש
The post 5 שלבים לטיפול בסכסוך במקום העבודה באמפתיה ותוך היעזרות ב-AI – חלק ג' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 שלבים לפתרון סכסוכים תוך שילוב יכולות AI ומנהל משאבי האנוש – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לכן יש הכרח קריטי לפתור אותם במהירות לפני שהם מסלימים, ועל אחת כמה וכמה לפני שהם מתחילים להוות בעיה על יכולת התחרות של הארגון ועל המוניטין שלו.
לפני עידן הבינה המלאכותית, ניתן היה (בדרך כלל) לגלות סכסוכים במקום העבודה רק לאחר שהחלו להתגלות תוצאות הסכסוך, כלומר בשלב מאוחר, ולפעמים מאוחר מדי.
עם כניסתה של הבינה המלאכותית ככלי בניהול המשאב האנושי, הסתמנה אפשרות להשתמש בבינה המלאכותית כדי לגלות את הסכסוכים בשלב מוקדם, לפני שהתוצאות החלו לתת את אותותיהן.
אלא שפתרון סכסוכים במקום העבודה אינו יכול להתבצע על ידי טכנולוגיה בלבד, מתוחכמת ככל שתהיה.
פתרון סכסוכים חכם חייב לספק שילוב בין יכולות הבינה המלאכותית, שמספקת את התשתית הטכנית והנתונים, לבין היכולות האנושיות של מנהל משאבי האנוש, שמספק את החלק של האינטליגנציה הרגשית וקבלת ההחלטות.
במילים אחרות, הבינה המלאכותית משמשת בתפקיד הרדאר, הארכיון, המנתח המשפטי ומנהל הפרויקט. בעוד שמנהל משאבי האנוש משמש בתפקיד השופט, המגשר, הפסיכולוג והמצפן המוסרי.
להלן פירוט 4 השלבים של ישוב סכסוכים במקום העבודה תוך שילוב תרומתה של הבינה המלאכותית עם תרומתו של מנהל משאבי האנוש:
שלב 1: זיהוי וניטור – נקודת ההתחלה:
הבינה המלאכותית, סורקת דפוסי תקשורת, מזהה ירידה בסנטימנט של העובדים או עלייה בשיח אגרסיבי ב-Slack, באימיילים, בהודעות ווטסאפ וכו.
נקודת ה'דיווח' למנהל משאבי האנוש: הבינה המלאכותית שולחת התרעה שקטה למנהל משאבי האנוש: זוהה מתח חריג בצוות איקס.
בשלב זה, מנהל משאבי האנוש בוחן את ההקשר: האם הצוות בלחץ מוצדק של דד-ליין, או שמדובר בסכסוך אישי שמתפתח.
שלב 2: איסוף נתונים ואנונימיות:
הבינה המלאכותית מפעילה סקר אנונימי מהיר או מערכת דיווח באמצעות בוט אנונימי. היא מסווגת את התשובות לקטגוריות כמו למשל שכר, יחסים, חוסר בהירות וכו.
נקודת ה'דיווח' למנהל משאבי האנוש: הבינה המלאכותית מגישה דוח מסכם, כמו לדוגמה, כ-60% מהמעורבים בעימות מרגישים חוסר הוגנות בחלוקת המשימות.
בשלב זה מנהל משאבי האנוש יוזם שיחות אישיות של אחד על אחד. כאן הוא מפעיל אינטליגנציה רגשית כדי לשמוע את מה שהעובד לא העז לכתוב בבוט האנונימי.
שלב 3: תכנון הגישור – האסטרטגיה:
הבינה המלאכותית מנתחת מקרים דומים מהעבר ומציעה כמה אסטרטגיות גישור אפשריות, לרבות בדיקת עמידה בחוקי העבודה ובנהלי החברה.
לאחר שהבינה המלאכותית העבירה את הדיווח או ההתרעה למנהל משאבי האנוש, הוא (מנהל משאבי האנוש) בוחר את הדרך המתאימה ביותר לטיפול בנושא על פי אופי הנפשות הפועלות.
בשלב זה, מנהל משאבי האנוש מתחיל תהליך הגישור בפועל. הוא יושב עם המעורבים, מרגיע את הרוחות, משתמש בשפת גוף ומייצר אמפתיה שמובילה לסליחה והבנה.
שלב 4: יישום ומניעה – סגירת מעגל:
הבינה המלאכותית בונה תוכנית הדרכה אישית למעורבים בסכסוך, כדי לשפר את מיומנויות התקשורת, ושולחת תזכורות למעקב בעוד 30 יום.
בנקודת ההתרעה או הדיווח למנהל משאבי האנוש, הוא מקבל דוח התקדמות על האקלים בצוות לאחר הטיפול.
בשלב זה, מנהל משאבי האנוש מקיים שיחה לבדיקת הדופק עם המעורבים בסכסוך כדי לוודא שהפתרון מחזיק מעמד ברמה הרגשית.
לחלק א' – 3 שלבי הדינמיקה בין AI למנהל משאבי האנוש בפתרון סכסוכים
The post 4 שלבים לפתרון סכסוכים תוך שילוב יכולות AI ומנהל משאבי האנוש – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 שלבי הדינמיקה בין AI למנהל משאבי האנוש בפתרון סכסוכים – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>סכסוכים במקום העבודה הם עסק יקר, מתיש ורגשי. בעבר, מנהל משאבי אנוש פעל כ'בלש' המנסה להבין בדיעבד מה השתבש.
ואז הגיעה הבינה המלאכותית, ובשלב מסוים היתה דעה שגרסה כי הבינה המלאכותית יכולה לספק פתרון קסמים שבאמצעותו ניתן יהיה לפתור סכסוכים באופן כמעט מלא, ולחסוך את עבודת ה'בילוש' המתישה של מנהל משאבי האנוש.
אלא שלאחרונה גוברת ההבנה שהבינה המלאכותית לא יכולה לפתור הכול בעצמה, והיא רק מכשיר שמסייע למנהל משאבי האנוש לפתור בעיות. כלומר, הבינה המלאכותית היא ה'מכשיר' בעוד שמנהל משאבי האנוש הוא ה'מנתח'.
השילוב ביניהם יוצר תהליך של יישוב סכסוכים שהוא אמנם מבוסס נתונים אבל מונע על ידי אינטליגנציה רגשית.
שילוב בין הדיוק של הבינה המלאכותית לבין האינטליגנציה הרגשית של מנהל משאבי האנוש, הופך את תהליך ישוב הסכסוכים במקום העבודה לניהול סיכונים מתוחכם.
להלן 3 שלבי הדינמיקה הרצויה בין הבינה המלאכותית למנהל משאבי האנוש בנושא פתרון סכסוכים במקום העבודה:
1 השלב הראשון: הזיהוי – הבינה המלאכותית כרדאר, מנהל משאבי האנוש כמצפן:
התרומה הגדולה של הבינה המלאכותית היא היכולת להיות בכל מקום בבת אחת. מערכות ניטור רציף וניתוח סנטימנט מסוגלות לסרוק דפוסי תקשורת (באימיילים, בווטסאפ או ב-Slack) ולזהות 'רעשים', בין אם זה טון תוקפני מדי או ירידה פתאומית במחוברות.
תפקיד הבינה המלאכותית כאן הוא להדליק נורה אדומה על סמך חריגות בנתונים ומודלים לחיזוי.
תפקיד מנהל משאבי האנוש הוא לספק את השיקול האנושי. מנהל משאבי האנוש לא מזדרז להאשים על סמך אלגוריתם.
הוא משתמש בנתונים כדי לגשת לעובד בשיחה אישית, להבין את ההקשר ולבדוק אם מדובר בסכסוך מקצועי או בקושי אישי.
2 השלב השני: האבחון – הבינה המלאכותית כמנתחת מעבדה, מנהל משאבי האנוש כפסיכולוג:
מערכות דיווח אנונימיות מבוססות בינה מלאכותית מאפשרות לעובדים להציף בעיות ללא פחד. הבינה המלאכותית מסווגת את התלונה, מזהה הטיות פוטנציאליות ובודקת עמידה בדיני עבודה.
תפקיד הבינה המלאכותית כאן הוא לזקק את המידע האובייקטיבי מתוך בליל של תלונות ולנטרל רגשות קיצוניים לצורך ניתוח קר.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש כאן הוא להשתמש בתובנות הללו כדי לבנות תהליך גישור.
בעוד שהבינה המלאכותית מציעה אסטרטגיות גישור המבוססות על מקרי עבר, מנהל משאבי האנוש הוא זה שבוחר את הנימה הנכונה, משרה ביטחון ומגשר על פערים ששום מכונה לא תבין, כמו למשל כבוד פגוע או היסטוריה בין-אישית מורכבת.
3 השלב השלישי: הפתרון – הבינה המלאכותית כאדריכל, מנהל משאבי האנוש כמאמן:
לאחר יישוב הסכסוך, העבודה רק מתחילה. הבינה המלאכותית יכולה להמליץ על הדרכות ממוקדות, כמו למשל תקשורת מקרבת או רגישות תרבותית, בהתאמה אישית לכל צד.
תפקיד של הבינה המלאכותית הוא לבנות מסלול למידה ומעקב אוטומטי כדי לוודא שהסכסוך לא יצוף שוב מחדש.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא ללוות את התהליך כמאמן. עליו לוודא שהעובדים לא רק מילאו סקר, אלא באמת מרגישים שוב בנוח בארגון.
בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית מאתרת את הסיבה שבגללה נגרם הסכסוך, בעוד שתפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לספק את הפתרון האנושי שמסתמך על ההקשר, על גישור בין הצדדים ועל הפקת מסקנות איך להחזיר את התחושה הנוחה של כל אחד מהצדדים.
זאת ועוד, הבינה המלאכותית מעניקה למנהל משאבי האנוש 'ראיית רנטגן'. היא חוסכת לו זמן יקר על איסוף נתונים, איתור הטיות ובדיקות משפטיות.
זה משחרר אותו לעסוק במה שהבינה המלאכותית לעולם לא תוכל לעשות: לבנות אמון. פתרון סכסוכים מוצלח בשנת 2026 הוא כזה שמתחיל בנתונים, עובר דרך הלב (ההיבטים האישיים האנושיים), ומסתיים בארגון חסין ובריא יותר.
The post 3 שלבי הדינמיקה בין AI למנהל משאבי האנוש בפתרון סכסוכים – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי למגר התעמרות של עובדים בעובד ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>העובדים לא מדברים איתו, לא משתפים איתו מידע, לא מזמינים אותו לאכול איתם וכו.
כשמנהל משאבי האנוש מגלה את זה, הוא מנסה לפעול כדי שהמצב הזה לא ימשך, אבל זה לא מועיל והיחס הנוראי לעובד ממשיך.
"פשעו" היחיד של העובד המוחרם הוא שהוא מצטיין בעבודתו ועמיתיו חשים מאוימים. אם כן, איך יכול מנהל משאבי האנוש ליישר את ההדורים.
תרחיש שבו עובד מנודה או מוחרם על ידי עמיתים, כולל חברי הצוות שלו, בשל ביצועיו העדיפים הוא צורה חמורה של בריונות במקום העבודה המכונה חתרנות חברתית.
דינמיקה רעילה זו, הניזונה מתחושות איום ואי-התאמה בקרב עמיתים, יוצרת סביבת עבודה עוינת, מסכנת את הארגון בחשיפה משפטית ומבטיחה אובדן של עובד בעל פוטנציאל רב ובעל ערך.
כאשר התערבויות ראשוניות של מנהל משאבי האנוש נכשלות, נדרשת גישה מערכתית, דרסטית יותר.
מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק להתייחס למצב כאל סכסוך בין-אישי הניתן לפתרון באמצעות גישור פשוט. זוהי הפרה של קוד ההתנהגות ויש לטפל בה בהתאם.
יש לפתוח בחקירה רשמית ומתועדת של טענות הבריונות וההטרדה, בפרט במקרים של חתרנות חברתית.
יש לראיין את העובד המנודה, את המנהל הישיר שלו ואת עדי המפתח. יש לתעד מקרים ספציפיים של הסתרת מידע, הרחקה מכוונת מפגישות ובידוד באירועי צוות.
יש להבהיר לצוות כי ההתנהגויות הספציפיות, לרבות הסתרת מידע קריטי לעבודה, הרחקה מכוונת וכו, הן הפרות בלתי ניתנות למשא ומתן של המדיניות הארגונית.
יש להבהיר כי המשך החרם יוביל לפעולות משמעתיות רשמיות, עד כדי פיטורים.
אם התרבות הרעילה מושרשת בתוך הצוות הספציפי, נדרשים שינויים מבניים כדי להגן על העובד ולמנף את כישרונו.
העדיפות הראשונה היא רווחתו של העובד המוכשר. יש להעביר אותו מיד לצוות או למחלקה אחרת שבה כישוריו נחוצים, תוך שמוודאים שבצוות החדש יש תרבות בריאה באופן מוכח ואינה תחרותית. הדבר מגן על רווחתו הנפשית ומונע את התפטרותו.
מנהל משאבי האנוש חייב לעבוד עם מנהל הצוות המקורי כדי לקבוע מדדים ברורים לשיתוף פעולה.
אם פרויקטים ימשיכו להיכשל עקב חוסר שיתוף מידע (כתוצאה הישירה של החרם), הבונוסים והעלאות השכר על בסיס הצטיינות של הצוות כולו צריכים להיות מושפעים מכך.
זה הופך את הסירוב לשיתוף פעולה לתוצאה כספית עבור אלה המעורבים בבריונות.
לעיתים קרובות, בריונות עמיתים משגשגת מכיוון שהמנהל הישיר מאפשר אותה או שהוא פשוט לא מצליח לעצור אותה.
על מנהל משאבי האנוש לקבוע אם למנהל הצוות המקורי יש את הכישורים והאומץ לטפל ברעילות.
אם המנהל אינו מסוגל או אינו מוכן לאכוף את תקני ההתנהגות החדשים, יש לשלוח אותו להכשרת מנהלים, או, אם הדבר נכשל, להחליף אותו.
יש להכשיר מחדש את הצוות המקורי ואת המנהל שלו להגדיר הצלחה לא על ידי הישגים אישיים, אלא על ידי תוצאות קולקטיביות ומשותפות.
קשירת תגמולים לתלות הדדית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לכפות שינוי בהתנהגות, המחייב את הצוות להסתמך על המומחיות של העובד המצטיין כדי להצליח מבחינה כלכלית.
מצב זה דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממתווך למי שאוכף, תוך שימוש במדיניות ובתיאום מבני מחדש, כדי לתקן בעיה תרבותית מזיקה ביותר.
The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי למגר התעמרות של עובדים בעובד ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לטפל בסכסוך עבר של מועמד מוכשר ובעל ניסיון עם עובד קיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מדובר בסיטואציה בה, בשלב הסופי של הליך הגיוס מתברר שלמועמד המאוד מוכשר, בעל המיומנויות החיוניות מאוד לארגון, ובעל ניסיון והצלחות מוכחות, יש סכסוך עם עובד קיים של החברה, מתקופה קודמת בה הם עבדו יחד במקום עבודה אחר.
כאשר הליך הגיוס נמצא בשלב הסופי, והמועמד המוכשר עבר את כל המהמורות והמבחנים של הליך הגיוס, מנהל משאבי האנוש ניצב בפני החלטה קריטית: האם יש לגייס טלנט יקר ערך זה למרות הפוטנציאל לחיכוך פנימי, או לוותר עליו בגלל הסכסוך.
יש ערך אסטרטגי אדיר לגיוס מועמד מהשורה הראשונה, כזה שכישוריו נדרשים מאוד וניסיונו יכול להניע הצלחה ארגונית משמעותית.
ויתור על טלנט זה משמעו אובדן יתרון תחרותי מכריע והארכת החיפוש אחר טלנט דומה.
בהתחשב בשלב המתקדם של המועמד בתהליך, ובהתאמה המוכחת שלו לדרישות של התפקיד, המוקד העיקרי עובר להפחתת הסיכון לסכסוך במקום לדחות את הטלנט על הסף.
עם זאת, לא ניתן להתעלם מהסיכון של סכסוך אישי שיסלים לשיבוש במקום העבודה.
סכסוך מתמשך ולא פתור יכול להרעיל את מורל הצוות, לערער את שיתוף הפעולה ולהשפיע לרעה על הפרודוקטיביות לא רק של שני האנשים המעורבים אלא של המחלקה כולה.
חובתו של מנהל משאבי האנוש היא להגן על סביבת העבודה הכוללת של הארגון.
מהלך הפעולה המומלץ עבור מנהל משאבי האנוש הוא לגייס את המועמד, אבל רק בתנאי שיש תוכנית יישוב סכסוכים פרואקטיבית.
הבעיה לא תיפתר מעצמה, ואם מצפים שהיא תפתר מעצמה, זה מתכון לאסון. יש לטפל במצב בשקיפות, ועם ציפיות ברורות.
ראשית, יש לקיים פגישות חשאיות ונפרדות עם המועמד ועם העובד הקיים.
מנהל משאבי האנוש צריך להכיר בסכסוך העבר ללא שיפוטיות, תוך התמקדות אך ורק במערכת היחסים המקצועית העתידית.
יש לקבוע מדיניות התנהגות מקצועית קפדנית ובלתי ניתנת לערעור. שני הצדדים חייבים להסכים רשמית שהסכסוך ההיסטורי שלהם אינו רלוונטי לתפקידיהם הנוכחיים וכי כל האינטראקציות יהיו מקצועיות לחלוטין וממוקדות בהשגת יעדי הארגון.
שנית, מנהל משאבי האנוש צריך ליישם הפרדה מבנית במידת האפשר, תוך מזעור אינטראקציה ישירה במשימות היומיומיות שלהם, לפחות בהתחלה.
זרימת העבודה שלהם צריכה להיות מתוכננת להיות במקביל ובלי תלות זה בזה עד לבניית אמון.
לבסוף, מנהל משאבי האנוש או מגשר מיומן צריכים לתאם פגישות בדיקה תקופתיות בחודשים הראשונים.
זה ממחיש מחויבות לניטור המצב ומאפשר התערבות מוקדמת אם המתחים מתחילים לעלות.
המסר לשני הצדדים חייב להיות ברור: הארגון מעריך את תרומתם, אך כל התנהגות המסכנת את סביבת העבודה המקצועית תביא לפעולה משמעתית.
קידום אסטרטגיית ניהול סכסוכים מובנית מאפשרת לארגון לוודא שניתן לגייס כישרונות בעלי ערך רב תוך שמירה על תרבות ארגונית שלווה.
The post איך לטפל בסכסוך עבר של מועמד מוכשר ובעל ניסיון עם עובד קיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן לפתור חילוקי דעות בלתי נגמרים בצוות שאינו מגיע להסכמות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אין לקפוץ למסקנות ואין לבחור צד. יש להתחיל בהכרה בבעיה ובהשפעתה על פרודוקטיביות הצוות.
יש לקיים פגישות עם חברי הצוות באופן אישי כדי לקבל את נקודת המבט שלהם על שורש הסכסוך.
חשוב לשאול אותם שאלות, כמו לדוגמה: מה לדעתך מעכב את יכולתו של הצוות להגיע להסכמות, האם תוכל לתת לי דוגמה ספציפית לחילוקי דעות שהתרחשו לאחרונה וכיצד הם טופלו, וכדומה.
הערכה ראשונית זו מסייעת בזיהוי דפוסים ובעיות בסיסיות, שיכולות לנוע בין התנגשויות אישיות ועד להיעדר הגדרות תפקיד ברורות או ערוצי תקשורת.
חשוב גם לדבר עם ראש הצוות כדי להבין את נקודת המבט וסגנון הניהול שלו.
לאחר שמנהל משאבי האנוש זיהה את הבעיות המרכזיות, השלב הבא הוא לצייד את הצוות בכלים לפתרון חילוקי הדעות באופן בונה.
יש לקיים מפגשי הכשרה מובנים המתמקדים בתקשורת ופתרון סכסוכים. זה יכול לכלול סדנאות על הקשבה אקטיבית, מתן וקבלת משוב בונה והבנת סגנונות תקשורת שונים.
יש ללמד את הצוות להבחין בין ויכוח בריא לסכסוך לא פרודוקטיבי. יש להדגיש את החשיבות של התמקדות בבעיה, לא באדם.
מגשר מיומן יכול להדריך את הצוות בתרגילים שיעזרו להם לתרגל מיומנויות חדשות אלה בסביבה עם סיכון נמוך.
חילוקי דעות תכופים נובעים לעתים קרובות מציפיות לא מוצהרות או סותרות. מנהל משאבי אנוש יכול לקיים מפגש להנחלת נורמות צוות שבו הקבוצה מחליטה יחד על כללי יסוד לשיתוף פעולה.
זהו תרגיל רב עוצמה שבו הצוות מסכים על אופן עבודתו המשותפת, כולל כיצד יקבלו החלטות, יטפלו בחילוקי דעות ויתנו משוב.
לדוגמה, הם עשויים להסכים על כלל כמו: כאשר איננו מסכימים, נציג את נקודת המבט שלנו באמצעות הצהרות 'אני' ונתמקד בנתונים אובייקטיביים, לא בהנחות.
יצירת נורמות אלה ביחד מאפשרת לחברי הצוות לקחת אחריות על הפתרונות וסביר יותר שיעמדו בהם.
עמימות לגבי תפקידים ותחומי אחריות היא גורם עיקרי לסכסוך. עובדים עלולים לחלוק על מי אחראי על מה, מה שיוביל לכפילות מאמצים או, גרוע מכך, להתעלמות ממשימות מרכזיות.
על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם ראש הצוות כדי ליצור תרשים ברור ומפורט של מי אחראי על מה, מי מייעץ ואיך מקבלים מידע, עבור פרויקטים מרכזיים.
מסמך זה מבהיר מי אחראי לכל משימה, מי אחראי להשלמתה, ועם מי צריך להתייעץ או לקבל מידע.
כלי פשוט אך יעיל זה מבטל בלבול ומספק מסגרת לאחריות, שיכולה להפחית באופן דרסטי חילוקי דעות ולשפר את השלמת המשימות.
טיפול בסוגיות מרכזיות אלו מאפשר למנהל משאבי האנוש להפוך צוות לא מתפקד ליחידה מגובשת ופרודוקטיבית.
The post איך ניתן לפתור חילוקי דעות בלתי נגמרים בצוות שאינו מגיע להסכמות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 נזקים חמורים הנגרמים לארגון ע"י מנהלים שמסיתים עובדים זה נגד זה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שיטה זו יכולה אמנם להיראות כאילו מציעה שליטה לטווח הקצר, אבל מנהל שמסית עובדים זה נגד זה בסופו של דבר מערער את יסודותיו של מקום עבודה פרודוקטיבי.
להלן 3 נזקים חמורים שנגרמים כתוצאה משיטת ניהול של 'הפרד ומשול' והסתת עובדים זה נגד זה:
1 שחיקה של אמון ושיתוף פעולה:
כאשר מנהל מטפח באופן פעיל עוינות בין עובדים, הנפגע המיידי ביותר הוא האמון של העובדים זה בזה והאמון שלהם בהנהלה.
עובדים הופכים לחשדניים כלפי עמיתיהם, מחשש לבגידה או מניפולציה. בסביבה כזאת כמעט בלתי אפשרי להשיג שיתוף פעולה בין עובדים.
פרויקטים צוותיים נפגעים כאשר עובדים אוגרים מידע ונמנעים מלשתף אותו ואת המשאבים, ומציבים בעדיפות עליונה את הרווח אישי על פני הצלחה קולקטיבית.
חדשנות, שמשגשגת הודות לחילופי רעיונות בין עובדים ונקודות מבט מגוונות, קופאת על שמריה, ולמעשה לא מתבצעת.
במקום שהתרבות הארגונית תהיה תרבות של תמיכה הדדית היא הופכת לתרבות של תחרות עזה, לעיתים קרובות פסיבית-אגרסיבית.
חוסר אמון זה חורג מעבר ליחסים בין עמיתים. עובדים מתחילים לפקפק במנהל עצמו, ורואים בו מפעיל 'בובות' ולא מנהיג אמיתי.
התוצאה ארוכת הטווח היא כוח עבודה שלא משתף פעולה, חש מנותק מהארגון וחסר ביטחון. מצב זה מוביל לשיעורי תחלופה גבוהים יותר, ככל שיותר עובדים מחפשים סביבות עבודה בריאות יותר.
2 ירידה בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה:
מאבק פנימי בין עובדים גורם להרס אדיר של הפרודוקטיביות. במקום להתמקד בתחומי האחריות שלהם ובמטרות הארגון, העובדים משקיעים אנרגיות מיותרות בהתמודדות עם סכסוכים בין-אישיים, רכילות וגיבוש אסטרטגיות כנגד עמיתיהם.
הסחת מאמצים זו מובילה בהכרח להחמצות של דדליינים, טעויות וירידה כללית באיכות העבודה.
תהליכי קבלת החלטות הופכים איטיים ופחות יעילים, מכיוון שהעובדים עסוקים יותר בלהיראות טובים יותר מאחרים או לחתור תחת עובדים אחרים, מאשר לקבל החלטות נכונות עבור הארגון.
יתר על כן, הלחץ והחרדה המתמידים הקשורים לסביבת הניהול בשיטת 'הפרד ומשול' יכולים להוביל להיעדרויות מוגברות ולשחיקה.
עובדים עלולים להרגיש חסרי מוטיבציה וטינה כלפי הארגון. כתוצאה מכך, העובדים לא ממצים את הפוטנציאל שלהם ולמעשה פועלים הרבה מתחת ליכולות שלהם. זה משפיע ישירות על התוצאות הכספיות של הארגון ועל מעמדו התחרותי.
3 פגיעה במוניטין החברה, במותג המעסיק ובמורל העובדים:
ההשלכות השליליות של אסטרטגיית 'הפרד ומשול' אינן מוגבלות רק למה שקורה בין כותלי המשרד.
הן גולשות החוצה ופוגעות קשות במוניטין של הארגון. חברה הידועה בדינמיקה הפנימית הרעילה שלה תתקשה למשוך טלנטים מובילים ולשמר אותם.
מועמדים טובים, שבדרך כלל בוחנים את התרבות הארגונית של החברה לפני הגשת בקשה, נרתעים מהסיפורים על סכסוכים פנימיים.
גם לקוחות ושותפים עסקיים עלולים להיות חשדניים, ולראות בארגון רווי בסכסוכים פנימיים כארגון לא אמין או לא יציב.
בתוך החברה עצמה, המורל של העובדים צונח. במקום תחושת אחווה יש תחושות של איבה, והעובדים חשים לא מוערכים ומנוצלים.
שליליות זו עלולה להוביל לירידה משמעותית במעורבות העובדים, במחוברותם לארגון, בנאמנותם ובשביעות הרצון הכללית שלהם מהעבודה.
בשורה התחתונה, מנהל שנוקט בשיטת הפרד ומשול מפריד לא רק בין העובדים, אלא גם בין הארגון לבין הפוטנציאל שלו, ערכיו והצלחתו העתידית.
The post 3 נזקים חמורים הנגרמים לארגון ע"י מנהלים שמסיתים עובדים זה נגד זה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לפתור מצב של חוסר כימיה בין מנהל צוות לטלנט יקר ערך first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>השאלה היא מה צריך או יכול לעשות מנהל משאבי האנוש כדי לפתור את הבעיה הזאת.
מדובר בפתרון לחיכוך אישי בין מנהל צוות לטלנט בצוות, בלי לסכן את ההצלחה הארגונית או לאבד כישרון יקר ערך.
זוהי משימה לא פשוטה ומאוד קריטית. כדי להצליח בה יש לתת עדיפות גבוהה למערכות יחסים אינדיבידואליות ולדינמיקה הצוותית הרחבה יותר.
ראשית, על מנהל משאבי האנוש לבדוק את העובדות מתוך ניטרליות. עליו לבצע שיחות נפרדות וחשאיות עם אנשי הצוות ועם מנהל הצוות.
המטרה היא לא להפנות אצבעות מאשימות לאחד הצדדים, אלא להבין את נקודת המבט של כל אחד מהם בהיבט של היעדר כימיה ביניהם.
יש לבדוק אילו התנהגויות ספציפיות או סגנונות תקשורת גורמים לחיכוך, האם מדובר בתפיסה של חוסר כבוד, הבדל בסגנונות עבודה, סדרי עדיפויות סותרים, או אי הבנה מהותית של התפקידים.
חשוב להקשיב באופן פעיל, ללא שיקול דעת, ולעודד את שני הצדדים לנסח את רגשותיהם ואת התובנות שלהם.
על מנהל משאבי אנוש לאסוף גם מידע מחברי הצוות האחרים באופן דיסקרטי, כדי להבין את ההשפעה הרחבה יותר של הדינמיקה על מורל הצוות ועל הפרודוקטיביות. יש לוודא שמידע זה יועבר באופן אנונימי.
שנית, לאחר שמתגלה התמונה הברורה, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הופך להיות תפקיד של מנחה ומגשר.
המטרה המיידית היא לפתוח קווי תקשורת בין הטלנט למנהל הצוות. זה יכול להתחיל במפגשי אימון פרטניים, כדי לעזור לכל אחד מהם להבין מהם דפוסי התקשורת שלו וכיצד הם עשויים להיתפס על ידי האחר.
מנהל משאבי האנוש יכול לספק כלים ואסטרטגיות לתקשורת יעילה יותר, הקשבה פעילה ופתרון סכסוכים.
לדוגמה, אם מנהל הצוות נתפס כישיר מדי והטלנט כרגיש, מנהל משאבי אנוש יכול להנחות את מנהל הצוות לרכך את הגישה שלו ולטלנט לפתח עור עבה יותר או לבקש הבהרות במקום להניח כוונות שליליות.
לאחר אימון פרטני, לרוב יש צורך במפגשי גישור. מפגשים אלה, צריכים להיות מונחים על ידי מנהל משאבי האנוש, ולספק סביבה מובנית למנהל הצוות ולטלנט, כדי להביע את טענותיהם באופן קונסטרוקטיבי.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לוודא שמתקיים דיאלוג מכבד, למנוע הסלמה ולהנחות את השיחה לקראת זיהוי קרקע משותפת ופתרונות הניתנים ליישום.
זה עשוי לכלול הקמת גבולות ברורים, הסכמה על שיטות תקשורת מועדפות, או הגדרת תחומי אחריות ספציפיים כדי למזער את הסכסוך הפוטנציאלי.
המיקוד צריך להיות בשינויים התנהגותיים והבנה הדדית, במקום לאלץ יצירת קשר אישי שאולי אין לו בסיס.
על מנהל משאבי האנוש לשקול גם את המבנה הארגוני ואת האלטרנטיבות הפוטנציאליות.
אם, למרות מאמצי הגישור עדיין מתקיים המצב של היעדר כימיה, ומצב זה נותר כמחסום בלתי עביר, על מנהל משאבי אנוש לחפש מבני דיווח אלטרנטיביים או מטלות ופרויקטים עבור הטלנט שבהם הוא לא צריך לעבוד מול אותו מנהל ישיר.
יש לבדוק האם ניתן להעביר את הטלנט לצוות אחר או לפרויקטים מיוחדים בהם ניתן למנף את כישרונותיו של הטלנט ביעילות תוך המנעות מהסכסוך הישיר.
זה דורש בחינה מדוקדקת של מסלולי פיתוח הקריירה של הטלנט ולוודא שהמהלך נתפס על ידי הטלנט ועל ידי הארגון כולו כהזדמנות, ולא כהורדה בדרגה או עונש.
לאורך כל התהליך הזה, על מנהל משאבי אנוש להדגיש את ערך התרומות של הטלנט ושל מנהל הצוות לארגון.
כמו כן עליו להבהיר שאובדן של עובד (או מנהל) שנגרם בגלל סכסוך בין אישי הוא אובדן משמעותי לארגון.
הפגנת מחויבות לפתרון הנושא, תמיכה בטלנט ובמנהל כאחד, ובחינת כל האפשרויות הניתנות ליישום, מאפשרות למנהל משאבי האנוש להתמודד עם האתגר הזה, לשמר את הטלנט יקר הערך ובסופו של דבר גם לוודא שהארגון ימשיך ליהנות מהביצועים הטובים שלו.
The post איך לפתור מצב של חוסר כימיה בין מנהל צוות לטלנט יקר ערך first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך יכולה AI לאתר תחרות לא בריאה בין מנהלים לפני הפיכתה לסכסוך first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אינטואיציה אנושית יכולה אמנם לזהות לפעמים את הסימנים המוקדמים לסכסוך כזה, שהתחרות בין מנהלים מהווה את ניצניו הראשונים.
אבל הבינה המלאכותית מציעה פתרון רב עוצמה, אובייקטיבי ופרואקטיבי לזיהוי יריבויות מתהוות אלו ומאפשרת התערבות לפני שהן מחריפות.
יכולתה של הבינה המלאכותית לעבד ולנתח כמויות עצומות של נתונים ממקורות פנימיים שונים, מספקת נקודת מבט ייחודית לדינמיקה הארגונית.
היא יכולה לחרוג מאינטראקציות שטחיות כדי לזהות אינדיקטורים בלתי נראים לעין האנושית, של סכסוך 'מתבשל'.
לדוגמה, כלי עיבוד שפה טבעית וניתוח סנטימנטים, המופעלים על ידי בינה מלאכותית, יכולים לנטר פלטפורמות תקשורת פנימיות לרבות הודעות ווטסאפ, דואר אלקטרוני ואף מערכות לשיתופי פעולה בין עובדים מרוחקים.
כלים אלה יכולים לסמן קפיצות חריגות בסנטימנט שלילי, עלייה בשפה מאשימה, או ירידה פתאומית בתקשורת שיתופית, בין מנהלים ספציפיים או בין הצוותים שלהם.
מעבר מ'אנחנו' ל'אני' בעדכוני פרויקטים, או מספר גבוה באופן חריג של אימיילים שהועברו להנהלה הבכירה ללא הצדקה ברורה, יכולים להיות סימני אזהרה מוקדמים.
פרט לאיתור סימנים מדאיגים בתקשורת הישירה, הבינה המלאכותית יכולה לנתח דפוסי נתונים תפעוליים.
אם שני מנהלי מחלקות מתחרים על אותם כישרונות פנימיים, לדוגמה, הבינה המלאכותית יכולה לזהות קפיצות חריגות בבקשות לניוד פנימי, עלייה בבקשות תקציב של צוותים בודדים עבור משאבים חיצוניים דומים ועוד.
הבינה המלאכותית יכולה גם לנטר תוכנות ניהול פרויקטים לאיתור עיכובים חריגים בתלות בין-מחלקתית, מקרים חוזרים ונשנים של הטלת אשמה בהערות פרויקט, או ירידה בניצול משאבים משותפים.
על ידי חיבור נקודות נתונים שונות אלה, הבינה המלאכותית יכולה לבנות תמונה מקיפה של חיכוכים פוטנציאליים.
זאת ועוד, הבינה המלאכותית יכולה לנתח אינדיקטורים של נתוני משאבי אנוש.
זה עשוי לכלול עלייה בלתי מוסברת בתלונות שמקורן במחלקות או בצוותים מסוימים, דפוסים חריגים במשוב על בדיקות ביצועים המצביעים על מתחים פנימיים, או אפילו שינויים קלים בתוצאות סקרי מעורבות עובדים שמרמזים על חיכוך בין מנהלים.
הבינה המלאכותית יכולה אף לנתח דפוסי נוכחות והשתתפות בפגישות. אם שני מנהלים שאמורים לשתף פעולה מפספסים לעתים קרובות את הפגישות, או מראים מעורבות נמוכה באופן עקבי במהלך שיחות משותפות, זה יכול להיות נורה אדומה.
לאחר שהבינה המלאכותית מזהה את אינדיקטורים פוטנציאליים אלה לסכסוכים, חיוני שמנהלי משאבי אנוש וההנהלה הבכירה יפעלו למנוע את הסכסוך.
הבינה המלאכותית אמנם אינה פותרת סכסוכים, אבל היא מספקת את מערכת ההתרעה המוקדמת הקריטית.
להלן 4 דרכים למניעת סכסוכים בין מנהלים, לפני התרחשותם, בסיוע הבינה המלאכותית:
1 התראות אוטומטיות למנהלי משאבי אנוש או להנהלה הבכירה:
ניתן להגדיר במערכות הבינה המלאכותית שיש לשלוח התראות מיידיות למנהלי משאבי אנוש או למנהלים הבכירים הרלוונטיים, כאשר מגיעים לסף מסוים של אינדיקטורים שליליים. זה מאפשר התערבות בזמן.
2 גישור מבוסס נתונים:
מנהלי משאבי האנוש יכולים להשתמש בתובנות שנוצרו על ידי הבינה המלאכותית כדי לאתר את תחומי המחלוקת הספציפיים.
לדוגמה, אם הבינה המלאכותית מסמנת דפוסי תקשורת המצביעים על תחרות על משאבים, מנהלי משאבי האנוש יכולים ליזום דיון מתווך המתמקד בפרוטוקולי הקצאת משאבים.
3 אימון והדרכה פרואקטיביים:
אם הבינה המלאכותית מזהה באופן עקבי נקודות חיכוך בין מנהלים ספציפיים, מנהלי משאבי האנוש יכולים להציע באופן יזום הכשרה בפתרון סכסוכים, סדנאות תקשורת או אימון מנהלים, כדי לטפל בבעיות בסיסיות לפני שהן מחמירות.
4 אופטימיזציה של תהליכים:
הנתונים המופקים על ידי הבינה המלאכותית יכולים לחשוף בעיות מערכתיות התורמות לסכסוכים, לרבות מדיניות של 'בעלות' מעורפלת על תיקי לקוחות מסוימים או חפיפה בין תחומי אחריות מחלקתית. זה מאפשר ארגון מחדש או הבהרת תפקידים.
בשורה התחתונה, מינוף הבינה המלאכותית כדי להשיג התראות על מצבים של טרום סכסוך בין מנהלים, מאפשר לחברות להתקדם מעבר לפתרון סכסוכים ריאקטיבי לגישה פרואקטיבית ומניעתית, ולטפח סביבה שיתופית ופרודוקטיבית יותר.
The post איך יכולה AI לאתר תחרות לא בריאה בין מנהלים לפני הפיכתה לסכסוך first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 הנזקים העיקריים מתחרות בין צוותים באותו ארגון, על אותו לקוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תופעה זו רחוקה מאוד מטיפוח תחרות בריאה. מדובר ביריבות פנימית ששוחקת את אמון העובדים בהנהלה ובעובדים ממחלקות אחרות, מבזבזת משאבים ובסופו של דבר מסכנת את קשרי הלקוחות ואת הצלחת הארגון.
יתרה מכך, כאשר שתי מחלקות או שני צוותים מאותו ארגון מתחרים זה בזה, הם גורמים להורדת מחיר ביצוע הפרויקט עבור הארגון, שכן חלק מהתחרות הוא על המחיר.
מניעת מצב זה, שבו שני צוותים מאותו ארגון מתחרים זה בזה על אותו לקוח, דורשת אסטרטגיות ברורות ושינוי מהותי בחשיבה.
שורש התחרות הפנימית הזאת, טמון לעתים קרובות בהיעדר תחומי אחריות ברורים לגבי הלקוח והיעדר תקשורת בין הצוותים או המחלקות.
כאשר תחומי אחריות על מכירות או היקפי פרויקטים אינם ברורים, או כאשר אין מערכת מרכזית למעקב אחר מעורבות הלקוחות, צוותים יכולים בטעות (או במכוון) לכוון את מאמציהם לאותם לקוחות פוטנציאליים.
באופן דומה, מבני עמלות המעודדים ניצחונות של צוותים בודדים, על פני הצלחה שיתופית, יכולים לדרבן את התחרות המזיקה הזו.
כדי למנוע מצב כזה, ארגונים חייבים ליישם מערכות ניהול קשרי לקוחות (CRM) חזקות המספקות תצוגה אחת ומאוחדת של כל האינטראקציות עם הלקוחות.
מערכת זו צריכה להגדיר בבירור מי הוא הצוות או איש הקשר העיקרי עבור לקוח נתון, כולל הערות על פרויקטים או הצעות מתמשכות.
יש הכרח לקיים פגישות חוצות-מחלקות קבועות וחובה להתמקד באסטרטגיית הלקוח.
שני אלה יכולים למנוע כפילות בהגשות הצעות לפרויקטים, ומאפשרים לזהות בזמן חפיפות פוטנציאליות, לפני שהן מתגברות.
במקום פגישות מחלקתיות מבודדות, יש לטפח תרבות ארגונית של 'חברה אחת, לקוח אחד'.
בנוסף, יש חשיבות רבה לביצוע הערכה מחדש את מבני התמריצים. במקום לתגמל אך ורק עבור מכירות ספציפיות ליחידים או לצוותים, יש לשקול להעניק בונוסים הקשורים לשביעות הרצון הכללית של הלקוחות, להצלחה במכירות צולבות שהושגה באמצעות שיתוף פעולה בין-מחלקתי, ולסך ההכנסות שנוצרו מחשבון לקוח, ללא קשר לצוות שיזם את העבודה.
זה מעודד צוותים לזהות ולתמוך במאמצים זה של זה עם לקוחות משותפים. יתר על כן, יש להשקיע בתקשורת פנימית, ובהכשרה לאמפתיה כדי לטפח תחושה של מטרה משותפת והבנה בין מחלקות.
חשוב ביותר שעובדים יבינו איך עמיתיהם בתחומים אחרים תורמים למסע הלקוח.
להלן 3 הנזקים העיקריים הנובעים מתחרות פנימית בין צוותים על אותו לקוח:
1 חוסר שביעות רצון הלקוח:
מצב זה יוצר בלבול וחוסר שביעות רצון מצד הלקוחות. כאשר לקוח מקבל שתי הצעות נפרדות לאותו פרויקט מצוותים שונים באותה חברה, זה נראה לא מאורגן ולא מקצועי, ואף מאלץ את הלקוח להתמודד עם הפוליטיקה הפנימית של החברה.
בנוסף, מצב זה שוחק קשות את האמון של הלקוחות ועלול לגרום להם לפנות למתחרה.
2 בזבוז משאבים:
מצב זה של תחרות בין צוותים באותו ארגון על אותו לקוח, גורם לבזבוז משמעותי של משאבים פנימיים.
שני צוותים שמבזבזים זמן ומאמץ על הצעות, מצגות ואינטראקציות עם אותו לקוח, פירושו הכפלת עבודה ללא רווח נקי אפשרי עבור החברה.
זה מבזבז משאבים יקרי ערך שיכולים להיות מוקצים ללקוחות אחרים או ליוזמות אסטרטגיות.
גם מורל העובדים סובל מזה, מכיוון שהעובדים בכל אחד מהצוותים מרגישים לא מוערכים מספיק ומאמציהם משוכפלים, מה שמוביל לשחיקה וטינה.
3 עיכוב צמיחה וחדשנות:
תחרות פנימית מעכבת צמיחה וחדשנות ארגונית. כאשר עובדים מצוותים שונים או ממחלקות שונות רואים זה את זה כיריבים ולא כשותפים, שיתוף המידע נעצר, שיתוף פעולה בין-תחומי מצטמצם והזדמנויות לצמיחה סינרגטית מוחמצות.
המיקוד עובר מהשירות ללקוח וצמיחת עסקי הארגון לניצחון בקרב פנימי, דבר שבסופו של דבר חונק את יכולתה של החברה להתפתח ולהצליח בשוק היעד.
מניעת סכסוכים פנימיים שכאלה אינה רק לצורך הימנעות מנזק. מדובר על בניית ארגון מגובש וממוקד לקוח שנועד להצלחה ארוכת טווח.
The post 3 הנזקים העיקריים מתחרות בין צוותים באותו ארגון, על אותו לקוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>