עם זאת, כאשר מדובר בסביבת עבודה רעילה, הציפייה כי טכנולוגיה תוכל לתקן את הבעיה היא לא רק שגויה, אלא אף מסוכנת.

סביבת עבודה רעילה מונעת מתרבות ארגונית קלוקלת, חוסר אמון, ומערכות יחסים פגומות. כל אלה הם אלמנטים אנושיים מורכבים ששום אלגוריתם אינו מסוגל לפתור.

למה הבינה המלאכותית נכשלת מול רעילות התרבות ארגונית:

מחקרי עומק של חברות הייעוץ המובילות בעולם מדגישים את מגבלות הטכנולוגיה בהקשר זה.

ממחקר של דלויט עולה, כי הבינה המלאכותית פועלת על בסיס נתוני עבר ודפוסים קיימים, ולכן היא עלולה להנציח הטיות מובנות ואף לפספס ניואנסים תרבותיים עדינים המרכיבים את תחושת הרעילות.

מחקר של גרטנר מדגיש כי מערכות בינה מלאכותית חסרות את היכולת להפגין אמפתיה ואינטליגנציה רגשית. מדובר בשתי תכונות קריטיות הנדרשות לגישור על פני סכסוכים אנושיים עמוקים.

בנוסף, מחקרים של PwC מראים כי הסתמכות יתר על כלים טכנולוגיים לניטור עובדים עלולה דווקא להגביר את הניכור, לפגוע בפרטיות ולהעמיק את חוסר האמון בארגון, דבר שמחריף את הרעילות במקום למגר אותה.

הבינה המלאכותית יכולה להציף למנהל משאבי האנוש נתונים, כמו למשל שיעורי תחלופה גבוהים. אבל היא לא יכולה להחליף את ההקשבה האנושית הנדרשת כדי להבין את הסיבות לרעילות התרבות הארגונית.

מה על מנהל משאבי האנוש לעשות כדי לשפר ולתקן את סביבת העבודה:

כדי להפוך סביבת עבודה רעילה לחיובית, על מנהל משאבי האנוש לפעול במישור האנושי והמנהיגותי.

בניית פלטפורמות בטוחות לשיח:

יש ליצור ערוצי תקשורת פתוחים, שקופים וחסויים שבהם עובדים יכולים להציף בעיות ללא פחד מנקמנות או ענישה או יחס שלילי אחר.

פיתוח מנהיגות קשובה:

יש להכשיר מנהלים לפיתוח אמפתיה, ניהול מכיל ורגישות תרבותית. מנהלים מהווים לרוב את המקור לרעילות או את הפתרון לה.

הגדרת ערכים ואכיפתם:

יש ליצור קוד אתי ברור ואפס סובלנות להתנהגות בריונית או פוגענית, ללא קשר למעמדו של העובד או המנהל.

החוקרים של חברת הייעוץ מקינזי מצאו במחקריהם, כי תרבות ארגונית רעילה היא הגורם המרכזי ביותר לגל התפטרויות, יותר מאשר שכר נמוך.

לפי החוקרים של מקינזי, המפתח לשינוי טמון במנהלים שפועלים למען העובדים ומטפחים חוסן פסיכולוגי, דבר הדורש מעורבות אנושית אקטיבית של מנהל משאבי האנוש.

מחקרים של גאלופ על מחוברות עובדים מוכיחים פעם אחר פעם כי הגורם המשפיע ביותר על חוויית העובד הוא מערכת היחסים שלו עם המנהל הישיר.

החוקרים של גאלופ מדגישים, כי מעבר מסגנון ניהול של 'בוס' לסגנון של מאמן, המבוסס על משוב בונה והכרה בהישגים, הוא הדרך היחידה להפוך סביבה רעילה למשגשגת.

בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית היא כלי עזר מצוין לאבחון וזיהוי מגמות, אבל הריפוי של תרבות ארגונית רעילה מחייב לב אנושי, אומץ ניהולי ופעולה ממוקדת של מנהלי משאבי האנוש בשטח.

The post מגבלות ה-AI בטיפול בסביבת עבודה רעילה והדרך לשינוי חיובי אמיתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סביבת עבודה תומכת, המעוצבת לרוב על ידי מנהלי משאבי האנוש, מהווה את היסודות שעליהם בנויים הביצועים החזקים.

סביבת עבודה מתחשבת, שיש בה עדיפות גבוהה לאמפתיה, לתקשורת ברורה ולפרקטיקות מכילות, היא סביבת עבודה שמטפחת מחוברות אינדיווידואלית חזקה יותר לארגון, כמו גם לכידות וגמישות של צוותים.

מנהל משאבי אנוש התומך בסביבת עבודה כזאת, פועל כגשר בין המנהלים לעובדים, ומוודא שכל עובד יישמע, יכובד ויוערך כראוי.

סוג זה של ניהול מטפח ביטחון פסיכולוגי, שבו העובדים מרגישים בנוח להביע רעיונות, לשאול שאלות וגם להודות בטעויות – ללא חשש משיפוטיות או תגובה נגדית – ולהפיק מהן לקחים.

בסביבת עבודה שבה העובדים מרגישים בטוחים, שיתוף הפעולה והחדשנות פורחים.

יתרה מכך, תפקידו של מנהל משאבי אנוש בטיפוח סביבת עבודה חיובית, כולל קידום שקיפות ועקביות במדיניות החברה.

כאשר הציפיות, הערכות הביצועים ומסלולי הצמיחה בקריירה מוגדרים בבירור, העובדים סומכים יותר על המערכת.

אמון זה מתורגם למורל גבוה יותר ולתחושת שייכות עמוקה יותר. אלו הם שני מרכיבים קריטיים לבניית צוות מחויב.

תמיכה ממנהל משאבי האנוש משמעה גם תמיכה ברווחת העובדים. בין אם זה באמצעות סידורי עבודה גמישים, גישה למשאבי רווחה נפשית או תוכניות הטבות.

המחוות הללו ממחישות לעובדים שהצרכים ההוליסטיים שלהם חשובים לארגון ולהנהלתו.

כאשר העובדים מרגישים שהארגון תומך בהם במקום העבודה ומחוצה לו, יש סיכוי גבוה יותר שהם מושקעים במטרות החברה.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש שמקדמים הזדמנויות למידה ופיתוח מקצועי, עוזרים בכך לעובדים  לצמוח מבחינה אישית ומקצועית כאחד.

הענקת גישה להכשרות, לתוכניות חונכות ולצבירת ניסיון בתפקידים נוספים, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לצייד את העובדים בכלים שיאפשרו להם להצליח ולשתף פעולה בין צוותים ביעילות רבה יותר.

צעדים אלה מעבירים את המסר שהארגון מעודד צמיחה ומכיר בפוטנציאל של העובדים.

יתרה מכך, טיפוח יוזמות לבניית צוות יעיל וחזק מאפשר למנהלי משאבי אנוש לשפר את הדינמיקה במקום העבודה.

קיום סדנאות ואירועים נוספים מאפשר למנהלי משאבי האנוש ליצור עבור העובדים בסיס ליצירת קשרים מעבר לביצוע המשימות.

יצירת חוויות משותפות לעובדים מסייעת לבנות הבנה הדדית ולחזק את הקשרים הבין אישיים בין העובדים ובינם לבין ההנהלה, וכתוצאה מכך לבנות בסיס חזק לאמון ושיתוף פעולה.

במקרים בהם מתעוררים קונפליקטים, נוכחותם התומכת של מנהלי משאבי אנוש מאפשרת  לטפל בבעיות באופן מיידי והוגן.

יש לציין כי קונפליקט אינו בהכרח שלילי. הדרך שבה הקונפליקט מטופל יוצרת את ההבדל בין סיטואציה שלילית לחיובית.

מנהלי משאבי אנוש המקדמים דיאלוג פתוח ופתרון מכבד של קונפליקטים, עוזרים בכך למנוע מבעיות קטנות להפוך לבעיות של כלל צוות.

בשורה התחתונה, מנהלי משאבי אנוש תומכים וסביבות עבודה תומכות וחיוביות הופכות את העבודה לנעימה יותר ובה בעת יוצרים את התנאים לבניית צוותים חזקים, איתנים ואפקטיביים יותר.

The post איך משפיעה סביבת העבודה על יעילות הצוות ואיתנותו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבנת ההבדלים הללו והתייחסות אליהם יכולים לשפר את שביעות רצון העובדים, הפרודוקטיביות שלהם ושימורם.

התאמת הסביבה המתאימה לכל עובד דורשת הבנת העדפות, מתן גמישות, שימוש בטכנולוגיה ושמירה על תקשורת פתוחה.

על ידי התאמה אישית של סביבות עבודה, מנהלי משאבי אנוש יכולים להבטיח שעובדים ירגישו נתמכים, מוערכים ומועצמים לשגשג

להלן 4 דרכים להתאמת סביבת העבודה לצרכים המגוונים של העובדים:

1 הערכת העדפות אישיות וסגנונות עבודה:

הבסיס ליצירת הסביבה הנכונה טמון בהבנת ההעדפות של כל עובד, שיכולות להשתנות מאוד.

לשם כך על מנהלי משאבי האנוש לעשות כמה דברים. ראשית, יש לבצע סקרים או הערכות.

לשם כך יש להשתמש בכלים שמאפשרים לזהות העדפות בסגנון עבודה, כגון האם העובדים מעדיפים עבודה משותפת או עצמאית.

שנית, יש לקיים שיחות של אחד על אחד. יש לבדוק באופן קבוע עם העובדים כדי להבין את הצרכים שלהם וכיצד הם מרגישים לגבי סביבת העבודה הנוכחית שלהם.

שלישית, יש לקחת בחשבון גורמי אישיות. עובדים מופנמים עשויים להעדיף מרחבים שקטים ופרטיים, בעוד שעובדים מוחצנים עשויים לשגשג במסגרות פתוחות ושיתופיות.

השגת תובנה לגבי העדפות אישיות מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להתאים את סידורי העבודה כך שיתאימו לכל עובד.

2 להציע גמישות ובחירה:

סביבת עבודה גמישה מעצימה את העובדים לבחור את התנאים המתאימים להם ביותר. מנהלי משאבי אנוש יכולים, למשל, להטמיע מודלים היברידיים של עבודה.

יש לאפשר לעובדים לעבוד מרחוק או במשרד, בהתאם לרמות הפרודוקטיביות והנוחות שלהם.

כמו כן, יש לספק חללי עבודה מגוונים. עיצוב חללי משרד עם כמה אפשרויות, כגון חדרים פרטיים לעבודה ממוקדת ואזורים פתוחים לשיתוף פעולה.

בנוסף, יש לעודד לוחות זמנים גמישים. יש לאפשר לעובדים לקבוע את שעות העבודה שלהם בגבולות סבירים כדי להתאים לקצב ולאחריות האישיים.

גמישות מטפחת תחושת אוטונומיה, שיכולה להגביר את המוטיבציה והביצועים.

3 מינוף טכנולוגיה להתאמה אישית:

טכנולוגיה יכולה לעזור ליצור חווית עבודה מותאמת יותר. לדוגמה, יש לאפשר לעובדים לעבוד בחללים המתואמים עם המשימות שלהם, כגון אזורים שקטים או חדרי ישיבות.

כמו כן ניתן להציע פלטפורמות התומכות בסגנונות תקשורת מגוונים, כגון העברת הודעות אסינכרוניות לעובדים מרוחקים או שיחות וידאו בזמן אמת לשיתוף פעולה בצוות.

בנוסף, יש להשתמש בניתוח נתונים כדי לזהות אילו סביבות משפרות את הפרודוקטיביות של כל עובד ולהתאים את המדיניות.

מינוף פתרונות טכנולוגיים מאפשר למנהלי משאבי אנוש לתמוך בצרכים מגוונים ביעילות.

4 לקדם משוב והתאמה מתמשכים:

צרכי העובדים עשויים להתפתח עם הזמן, ולכן על מנהלי משאבי אנוש לעודד דיאלוג פתוח.

לשם כך יש לספק ערוצים לעובדים, דרכם הם יכולים לשתף אחרים לגבי חששותיהם ולהציע שיפורים.

כמו כן יש לבצע הערכה מחדש של סביבות עבודה באופן קבוע. יש לערוך סקירות תקופתיות כדי להבטיח שהארגון מסתגל להעדפות העובדים המשתנות.

בנוסף, יש לנסות כמה סוגי התאמות כמו עיצוב חדש של סביבת עבודה או מדיניות גמישה, ולחדד אותן על סמך משוב.

.

The post 4 דרכים להתאמת סביבת העבודה לצרכים המגוונים של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שהבסיס של היצירתיות מושרש בתחושה של יציבות, שגרה חיובית ויכולת חיזוי העתיד הקרוב.

כלומר, היציבות הנובעת מהיכולת של העובד לסמוך על היציבות ועל השגרה בעבודה, היא זו שמהווה את הקרקע הפורייה ליצירתיות.

מנהלי משאבי אנוש מאזנים את הדינמיקה בין שגרה בעבודה ליצירתיות, על ידי טיפוח סביבת עבודה שבה התנהלות צפויה מאפשרת לעובדים למקד את האנרגיה שלהם בחשיבה חדשנית.

במילים אחרות, מנהלי משאבי אנוש יכולים לעורר יצירתיות על ידי מינוף השגרה כדי לבנות אמון, להפחית מתח ולספק בסיס יציב לעובדים.

ציפיות ברורות, בטיחות פסיכולוגית וחופש מובנה, מאפשרים לעובדים לחקור רעיונות חדשניים בתוך סביבה תומכת, ולהניע צמיחה אישית והצלחה ארגונית.

להלן 4 דרכים לעידוד היצירתיות במקום העבודה על ידי הנהגת שגרה חיובית:

1 קביעת ציפיות ברורות:

כאשר העובדים יודעים מה מצופה מהם, הם מרגישים בטוחים בתפקידיהם, מה שמפחית חרדה ומפנה משאבים קוגניטיביים למחשבה יצירתית.

בין המרכיבים המעניקים את תחושת הבטחון יש למנות הגדרה מראש של תפקידים ותחומי אחריות.

תיאור ברור של התפקיד וציפיות ברורות לגבי ביצועים מסייעים לעובדים להתמקד במשימות שלהם ללא חשש מעמימות.

כמו כן, יש להגדיר זרימת עבודה יציבה. כלומר, יש להגדיר תהליכים עקביים לשיתוף פעולה, לדיווח ולניהול פרויקטים. זה מספק מסגרת אמינה שבתוכה יכולים העובדים להתנסות ולחדש.

מרכיב נוסף הוא תקשורת שקופה. עדכונים שוטפים לגבי יעדים ושינויים ארגוניים מבטיחים שהעובדים יהיו מודעים ומתואמים עם הציפיות, באופן שיצור תחושת יציבות.

היכולת לדעת מה צפוי במקום העבודה בפעילות היומיומית, מבטלת הסחות דעת מיותרות, ומאפשרת לעובדים לקחת סיכונים מחושבים ולחשוב בצורה יצירתית.

2 יצירת בטיחות פסיכולוגית:

היכולת לדעת מה צפוי לקרות במקום העבודה ברמה היומיומית, לרבות באופן הטיפול במשוב ובכישלון, מעודדת עובדים לחלוק רעיונות חדשים ללא חשש משיפוטיות או השלכות שליליות.

לשם כך יש לבצע כמה מהלכים. ראשית, יש לעודד דיאלוג פתוח. כלומר, יש לקדם תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים בנוח להשמיע את רעיונותיהם, גם אלה שאינם שגרתיים, ללא חשש מביקורת.

שנית, יש לחגוג מאמצים ולא רק תוצאות. ההכרה בערך הניסוי, גם אם זה לא מוביל להצלחה מיידית, מחזקת חשיבה יצירתית.

שלישית יש ליישם עקביות בהתנהגות ההנהלה. כאשר מנהלים מגיבים כצפוי הן להצלחות והן לכישלונות, העובדים מרגישים בטוחים לנקוט בגישות חדשניות.

לסיכום, בטחון פסיכולוגי בונה אמון, שהוא חיוני לטיפוח יצירתיות.

3 מתן חופש מובנה:

יצירתיות אין פירושה היעדר מבנה, אלא היא פורחת כאשר הגבולות מוגדרים אך גמישים.

לשם כמה יש לבצע כמה דברים. ראשית, יש להקצות זמן לחדשנות. לדוגמה, ליישם פרקטיקות כמו 'שעות חדשנות', שבהן העובדים מקדישים זמן לסיעור מוחות או חקירת רעיונות חדשים בתוך פרמטרים מוגדרים.

שנית, יש לספק משאבים. לשם כך יש לוודא שלעובדים תהיה גישה לכלים, הדרכה ותמיכה כדי להתנסות ולפתח את הרעיונות שלהם.

שלישית, יש להגדיר יעדים ברורים. יש להגדיר מטרות ברורות ולהעניק אוטונומיה לעובדים בהשגתן. זה משלב מבנה מוגדר עם חופש יצירתי.

גישה זו עוזרת לעובדים למקד את היצירתיות שלהם בצורה פרודוקטיבית.

4 תמיכה באיזון בין עבודה לחיים אישיים:

היכולת של העובדים לקבל ראות קדימה לגבי לוחות זמנים ועומסי עבודה, מפחיתה מתח, ומאפשרת לעובדים למלא מצברים ולגשת לעבודה עם נקודות מבט חדשות.

מדיניות גמישה, כגון עבודה מרחוק או מועדים צפויים, משפרת את היצירתיות על ידי כך שמוודאים שהעובדים מוכנים נפשית ופיזית.

The post 4 דרכים לעידוד היצירתיות במקום העבודה ע"י הנהגת שגרה חיובית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יצירת סביבת עבודה כזאת, התומכת בעובדים, ללא קשר למצבם המשפחתי, חיונית לטיפוח תרבות ארגונית חיובית ומכילה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם מגוון רחב של סוגי מדיניות ויוזמות כדי לתמוך בעובדים בעלי אחריות משפחתית מגוונת, כולל אלה עם ילדים צעירים, אלה ללא ילדים, ואלה המטפלים בהורים מבוגרים.

להלן 15 דרכים להשגת סביבת עבודה התומכת במשפחות העובדים:

1 אפשרויות עבודה מרחוק:

יש לספק הזדמנויות לעבודה מרחוק כדי להתאים לצרכים השונים של העובדים.

זה יכול להיות מועיל במיוחד עבור הורים לילדים קטנים או אלה המטפלים בהורים מבוגרים שאולי יצטרכו להיות בבית בתדירות גבוהה יותר.

2 שעות גמישות:

יש להציע שעות עבודה גמישות כדי לאפשר לעובדים לנהל את האחריות המשפחתית שלהם.

גמישות בזמני התחלה וסיום העבודה יכולה לעזור לעובדים לאזן בין העבודה לבין חופשות מבתי ספר וגנים, פגישות רפואיות וצרכים משפחתיים אחרים.

3 שבועות עבודה דחוסים:

יש להטמיע אפשרויות לשבוע עבודה דחוס, כלומר שבוע עבודה בן ארבעה ימים שהעובדים עובדים בו יותר שעות בכל יום. כלומר לאפשר לעובדים לעבוד יותר שעות בפחות ימים.

זה יכול לספק יום חופש נוסף בכל שבוע לזמן אישי או משפחתי. יצויין כי לגבי הטבה זו יש להתייעץ עם יועץ משפטי לגבי נושא של שעות נוספות.

4 חופשת מחלת משפחה מעבר לקבוע בחוק:

ניתן להציע אפשרויות לחופשה משפחתית לעובדים שצריכים לטפל בילדים חולים, בני זוג או הורים מבוגרים, מעבר למספר הימים הקבוע בחוק לחופשת מחלת משפחה.

חופשת מחלת משפחה בתשלום יכולה להקל על הנטל הכלכלי בזמנים קריטיים.

5 תמיכה בטיפול בילדים:

יש לספק תמיכה לטיפול בילדים, כגון גנים, מעונות יום וצהרונים במשרדי החברה, או יצירת שותפויות עם מעונות יום, גנים וצהרונים מקומיים או סיועי כספי לתשלום עבור הטיפול בילדים. זה יכול להפחית משמעותית את הלחץ על הורים עובדים.

6 משאבים לטיפול בקשישים:

יש לספק משאבים ותמיכה לעובדים המטפלים בהורים מבוגרים. זה יכול לכלול גישה לשירותי ייעוץ לטיפול בקשישים, סדנאות מידע וסיוע במציאת מתקני טיפול מתאימים.

7 לעודד יציאה לחופשות:

יש לקדם תרבות ארגונית המעודדת עובדים לקחת את מלוא ימי החופשה הצבורים שלהם.  חופשה הינה חיונית לרווחה נפשית ופיזית.

8 הגבלת עבודה לאחר שעות העבודה:

יש להגדיר ציפיות ברורות לגבי תקשורת ועבודה לאחר שעות העבודה. יש לעודד עובדים להתנתק מהעבודה אחרי שעות העבודה, וכן בסופי שבוע ובחגים, כדי לבלות זמן איכות עם משפחותיהם.

9 תוכניות בריאות ואיכות חיים:

אפשר להציע תוכניות בריאות מקיפות הכוללות תמיכה ברווחה הנפשית, יוזמות לבריאות גופנית ומשאבים לניהול מתחים.

הטבות אלו צריכות לתת מענה לכל העובדים, ללא קשר למצבם המשפחתי.

10 חבילות הטבות גמישות:

יש לספק חבילות הטבות גמישות המאפשרות לעובדים לבחור את ההטבות המתאימות ביותר לצרכיהם האישיים והמשפחתיים.

זה יכול לכלול אפשרויות לביטוח בריאות וביטוח חיים לכל המשפחה, ויעוץ לצורך תכנון פרישה.

11 קבוצות תמיכה לעובדים:

יש להקים קבוצות תמיכה יעודיות לעובדים בעלי אחריות משפחתית משותפת, כגון הורים לילדים קטנים, מטפלים להורים מבוגרים או עובדים ללא ילדים.

קבוצות אלו יכולות להציע תמיכת עמיתים, לחלוק משאבים ולעודד מדיניות רלוונטית.

12 אירועים לכל המשפחה:

יש לארגן אירועים ופעילויות ידידותיים למשפחה המאפשרים לעובדים לערב את משפחותיהם בתרבות החברה. זה יכול לכלול פיקניקים, מסיבות חג וימי משפחה.

13 הכשרת מנהלים:

יש להדריך ולהכשיר את המנהלים להבין ולתמוך בצרכים המשפחתיים המגוונים של חברי הצוות שלהם. זה כולל זיהוי סימני מתח הקשורים לאחריות משפחתית ומתן תמיכה מתאימה.

14 סיוע פיננסי בטיפול תלוי:

ניתן להציע תוכניות סיוע לטיפול בבן משפחה התלוי בעוד.. במסגרת תוכניות אלה ניתן לספק תמיכה כספית להוצאות טיפול בילדים וטיפול בקשישים. זה יכול להקל משמעותית על הנטל הכלכלי על עובדים שיש להם שני משפחה התלויים בהם.

15 תוכניות סיוע כלכלי לעובדים:

יש לספק גישה לתוכניות סיוע כלכלי לעובדי, הכוללות שירותי תכנון פיננסי, ייעוץ כלכלי ותמיכה בניהול סטרס ואחריות הקשורים למשפחה.

להלן 3 טיפים ליישום:

1 הערכת צרכים באופן קבוע:

יש לערוך סקרים וקבוצות מיקוד קבועים כדי להבין את הצרכים הספציפיים של העובדים בנוגע לתמיכה במשפחה. יש להשתמש במשוב זה כדי לשפר ללא הרף מדיניות ויוזמות.

2 לתקשר בצורה ברורה:

יש לוודא שכל העובדים מודעים למשאבים ולתמיכה הזמינים. תקשורת ברורה לגבי מדיניות, הטבות וסעיפים מערכות תמיכה חיוניות לשימוש יעיל בהן.

3 לקדם תרבות של אמפתיה:

יש לטפח תרבות ארגונית שמעריכה אמפתיה והבנה. יש לעודד אך ה0עובדים לתמוך זה בזה  ולהכיר באתגרים הכרוכים באיזון בין אחריות בין עבודה למשפחה.

The post 15 דרכים להשגת סביבת עבודה התומכת במשפחות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, שיקול דעת אנושי ושיקולים אתיים נותרים מכריעים בתהליך קבלת ההחלטות. המטרה היא ליצור איזון בין משיכת כישרונות מובילים לבין שמירה על תרבות ארגונית חיובית ובריאה.

כאמור, הבינה המלאכותית יכולה למלא תפקיד משמעותי בסיוע למנהלי משאבי אנוש לזהות – במהלך הליך הגיוס,  מועמדים פוטנציאליים שהם כוכבי על ובה בעת עלולים לסכן את סביבת העבודה של הארגון בגלל היותם רעילים לסביבת העבודה – ולקבל החלטות מושכלות האם להעסיק אותם.

להלן 9 דרכים בהן יכולה הבינה המלאכותית לסייע בזיהוי מועמדים שהם טלנטים רעילים ובקבלת החלטות על גיוסם:

1 איתור נורות אדומות בקורות החיים של המועמד לגבי היותו רעיל לסביבת העבודה:

אלגוריתמים של בינה מלאכותית יכולים לנתח קורות חיים של מועמדים וחומרים אחרים, בעזרת מילות מפתח, ביטויים ודפוסים שעלולים להצביע על התנהגויות בעייתיות. זה כולל ביטויים הקשורים לקונפליקטים, מחלוקות או אינטראקציות שליליות עם עמיתים, במקומות עבודה קודמים.

2 בדיקת רשתות חברתיות:

ניתן להשתמש בבינה מלאכותית כדי לסרוק את הפרופילים והפעילות של מועמדים ברשתות החברתיות.

הבינה המלאכותית יכולה לזהות פוסטים, הערות או אינטראקציות שמפגינות התנהגות עוינת או רעילה. אלגוריתמים של בינה מלאכותית יכולים לסמן פוטנציאל לגבי תכנים שיש לבדוק אותם בדיקה נוספת.

3 ניתוח סנטימנט של תגובות המועמדים:

במהלך ראיונות וידאו או הערכות כתובות, ניתוח סנטימנטים מבוסס בינה מלאכותית יכול להעריך את הטון הרגשי ואת השפה שבה משתמשים המועמדים. מעבר פתאומי לשפה שלילית או עימות יכול להדליק נורות אדומות.

4 איסוף וניתוח נתוני משוב ממעסיקים קודמים:

כלים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לסייע באיסוף וניתוח משוב מהפניות וממעסיקים קודמים.

הבינה המלאכותית יכולה לזהות דפוסים בתגובות ובהתייחסות, המרמזים על בעיות פוטנציאליות בכל הקשור לעבודת צוות, לשיתוף פעולה ולכישורים בינאישיים.

5 משחקי הערכת התנהגות וסימולציות:

סימולציות ומשחקים מבוססי בינה מלאכותית יכולים להעריך את התנהגותו של מועמד בתרחישים מדומים של מקום עבודה.

הערכות אלו יכולות לחשוף כיצד מועמדים מתמודדים עם אתגרים, עם קונפליקטים ועם עבודת צוות, ואיך הם מספקים תובנות לגבי הכישורים הבינאישיים והטמפרמנט שלהם.

6 הערכות אישיות ומבחנים פסיכומטריים:

הבינה המלאכותית יכולה לנהל ולנתח הערכות אישיות ומבחנים פסיכומטריים. בדיקות אלו יכולות לחשוף תכונות הקשורות להתנהגות רעילה, כגון רמות גבוהות של עוינות, נרקיסיזם או חוסר אמפתיה.

7 אנליטיקה חזויה:

מודלים של בינה מלאכותית יכולים להשתמש בנתונים היסטוריים לגבי התנהגות של מועמדים כעובדים ולגבי הביצועים שלהם, כדי לחזות האם מועמד צפוי להפגין התנהגות רעילה במקום העבודה. תחזיות אלו מבוססות על דפוסים ומתאמים שזוהו בנתוני המועמדים, בעבר.

8 תמלול וניתוח ריאיון:

הבינה המלאכותית יכולה לתמלל ולנתח הקלטות של ראיונות עבודה, ולזהות רמזים מילוליים ודפוסי שפה שעשויים להצביע על פוטנציאל של מועמד להתנהגות רעילה. האלגוריתמים יכולים לסמן תגובות לבדיקה.

9 ניטור רציף של סנטימנט העובדים:

לאחר גיוס המועמדים ועם תחילת עבודתם, ניתן להשתמש בבינה מלאכותית כדי לנטר את סנטימנט העובדים ומעורבותם בארגון.

ירידה פתאומית במורל הצוות, או דיווחים תכופים על אינטראקציות שליליות הכרוכות בעובד החדש, יכולים להתריע בפני מנהלי משאבי אנוש על בעיות פוטנציאליות.

The post 9 דרכים בהן יכולה ה-AI לזהות מועמדים רעילים ולסייע בהחלטת הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התמודדות עם עובד רעיל שהוא בעל ביצועים גבוהים במיוחד, היא מצב מאתגר עבור מנהלי משאבי אנוש.

בעוד שהכישורים יוצאי הדופן של עובד כזה עשויים לתרום רבות להצלחת החברה, התנהגותו הרעילה עלולה לפגוע בסביבת העבודה ולהשפיע לרעה על המורל והביצועים של עובדים אחרים.

האיזון בין הצורך לשמור על מיומנויות יקרות ערך לבין החשיבות של שמירה על סביבת עבודה בריאה היא משימה עדינה ומאוד לא פשוטה עבור מנהלי משאבי אנוש.

עם זאת, תחושת הרווחה והמחוברות של בסיס העובדים הרחב יותר, צריכות להיות תמיד בראש סדר העדיפויות.

אם ההתנהגות הרעילה נמשכת ומשפיעה לרעה על התרבות הארגונית, ההחלטה הקשה לפטר את העובד הרעיל עלולה להיות הכרחית כדי להגן על ההצלחה והמוניטין של החברה בטווח הארוך.

להלן 11 צעדים שמנהל משאבי אנוש יכול לנקוט כשהוא מתמודד עם דילמה של טלנט שהוא כוכב-על שמתגלה כרעיל לסביבת העבודה:

1 הערכת המצב:

יש להתחיל באיסוף ראיות קונקרטיות להתנהגות הרעילה. תיעוד אירועים ספציפיים, תלונות והשפעה על עובדים אחרים ועל התרבות הארגונית.

יש להעריך את חומרת ההתנהגות הרעילה ותדירותה, כדי לקבוע את דחיפות המצב.

2 להתיעץ עם ההנהלה הבכירה:

יש לשתף את ההנהלה הבכירה במצב זה ולקיים דיונים כדי להבטיח התאמה ותמיכה בטיפול בנושא. יש להבין את ההשפעה הפוטנציאלית על שאר חברי הצוות, על המחלקה ועל הארגון כולו, אם ההתנהגות הרעילה תימשך.

3 לתקשר את הציפיות בצורה ברורה:

יש לארגן פגישה פרטית עם העובד הרעיל כדי לדון בחששות ולספק דוגמאות ספציפיות להתנהגותו. יש לתקשר לו בצורה ברורה את ערכי החברה, התרבות הארגונית והציפיות להתנהלות מקצועית.

4 להגדיר יעדי שיפור ברורים:

יש לקבוע יחד עם העובד יעדי שיפור ברורים ומדידים הקשורים להתנהגותו. יש לתאר את ההשלכות של התנהגותו במקרה שלא יהיה שיפור מתמשך, ולהבהיר שזה עלול  לכלול תוכניות לשיפור ביצועים או צעדים משמעתיים.

5 לספק משאבים לשיפור:

יש להציע תמיכה, משאבים והדרכה כדי לעזור לעובד לטפל בבעיות ההתנהגות שלו. זה עשוי לכלול אימון ליישוב קונפליקטים או סדנאות אינטליגנציה רגשית.

יש לעודד עובד כזה לחפש הזדמנויות התפתחות מקצועיות כדי לשפר את הכישורים הבינאישיים שלו.

6 מעקב אחר התקדמות והתנהגות:

יש לסקור באופן קבוע את התקדמות העובד בעמידה ביעדי השיפור שנקבעו. יש להמשיך לתעד כל מקרה של התנהגות רעילה והשפעתו על מקום העבודה.

7 לבקש משוב מעובדים המושפעים מהתנהגותו:

יש לשוחח עם העובדים שהושפעו ישירות מההתנהגות הרעילה כדי להבין את נקודות המבט שלהם ולאסוף משוב על השינויים שהם היו רוצים לראות.

יש לוודא שהדאגות של העובדים האחרים מטופלות ושהם מרגישים תמיכה לאורך כל התהליך.

8 לאכוף השלכות לאי עמידה בכלל התרבות הארגונית:

אם העובד לא מצליח לעמוד ביעדי השיפור וממשיך בהתנהגותו הרעילה, יש לפעול בהתאם לנוהל, לדוגמה, לתת לו אזהרות רשמיות, השעיה או סיום יחסי העבודה.

יש לוודא שכל הפעולות שננקטות עולות בקנה אחד עם מדיניות החברה ועם דיני העבודה.

9 לשקול תפקידים חלופיים או העברה לתפקיד שמתבצע ללא צוות:

בהתאם לנסיבות, כדאי לבדוק אם ניתן להעביר את העובד הרעיל לתפקיד אחר, או למחלקה אחרת שבה ניתן לנצל את כישוריו בלי להשפיע לרעה על תרבות הצוות הנוכחי, או לתפקיד שבו הוא יוכל לעבוד לבד.

יש היזהר כששוקלים אפשרות זו, מכיוון שהיא עלולה לא להתאים לכל המצבים.

10 לתעד את כל הפעולות שנעשו:

יש לשמור על תיעוד יסודי של כל האינטראקציות, הפגישות, היעדים וההשלכות הקשורות לעובד הרעיל. תיעוד זה חיוני כדי להדגים תהליך הוגן ומתועד היטב במקרה של מחלוקות משפטיות.

11 שמירה על שקיפות ותקשורת:

יש לעדכן את חברי הצוות המושפעים לאורך התהליך כדי להבטיח שהם מודעים לפעולות הננקטות כדי לטפל בבעיה. שקיפות יכולה לעזור לבנות מחדש אמון בין העובדים.

The post 11 צעדים להתמודדות עם טלנט שהוא סופרסטאר אבל רעיל לסביבת העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים שחווית העובד שלהם היא שלילית הם עובדים פחות פרודוקטיביים, נוטים לעשות יותר טעויות ויש סיכון רב שיחפשו עבודה במקום אחר.

לכן יש חשיבות רבה לכך שמנהל משאבי האנוש יהיה עם האצבע על הדופק וינסה לזהות סוגים שונים של התנהגות רעילה בכל דרגי העובדים והמנהלים.

יתרה מכך, יש לבחון את התרבות הארגונית ולאתר את נקודות התורפה שלה, לרבות בדיקה מה בתרבות הארגונית גורם לעובדים תסכול וחוויה שלילית.

אין ספק שלעיתים קרובות יש קושי לזהות סביבת עבודה רעילה. לכן יש לחפש את הסימנום הבולטים לקיומה של סביבת עבודה רעילה.

בין הסימנים הבולטים (להיותה של סביבת העבודה רעילה) ניתן למנות בריונות של עובדים כלפי עובדים אחרים או של מנהלים כלפי עובדים, רכילות מרושעת של עובדים או מנהלים כלפי עובדים אחרים, התעלמות מעובד מסויים וכל מה שיש לו להציע ולתרום לארגון, יצירת קליקות חברתיות תוך השארת עובדים מסויימים מחוץ לקליקה, ועוד.

סוגים אלה של התנהגות רעילה פוגעים במורל של העובדים ובחוסנם הנפשי, וכתוצאה מכך במוטיבציה שלהם, ובפרודוקטיביות. כל אלה פוגעים בסופו של דבר בארגון כולו.

אחד הסימנים לכך שבארגון קיימת תרבות ארגונית רעילה הוא היעדר אמון בין העובדים למנהלים או בין עובדים לעובדים אחרים שהם עמיתיהם או שניהם.

חוסר אמון זה עלול להוביל לסוגים נוספים של התנהגות רעילה ולהשפיע לרעה על סביבת העבודה.

כך או כך, נראה שהמרכיב המרכזי ביותר בקיומה של תרבות ארגונית רעילה הוא התנהגות בריונית.

ואף על פי שהנהגות בריונית היא הגורם הבולט ביותר לקיומה של תרבות ארגונית רעילה, לעיתים קרובות קשה לזהות את הבריונות במבט על פני השטח.

בריונות במקום העבודה יכולה להתבטא בהרבה מאוד דרכים לרבות התעמרות מילולית, מניעת מידע מעובד ועד חבלה מכוונת בעבודתו.

מסקר שנערך לפני כשנתיים בקרב עובדים בארה"ב עלה, כי כ-30% מהאמריקאים הבוגרים מפעילים בריונות כלפי עמיתיהם או כלפי העובדים הכפיפים להם. עוד עלה מאותו סקר, כי כ-76.4 מיליון עובדים אמריקאים מושפעים מהתנהגות בריונית זו.

מהסקר עלה עוד, כי גם עובדים שעובדים מהבית לא מצליחים להימנע מפגיעה על ידי בריונות, ומסתבר שכ-43 אחוזים מהעובדים מביתם חשים שעמיתיהם או המנהלים שלהם נוהגים כלפיהם בבריונות.

סוג אחר של התנהגות רעילה המאפיינת תרבות ארגונית שלילית הוא כאמור יצירת הקליקות והשארת עובדים מסויימים מחוץ להן.

יצירת הקליקות הללו, תוך הטלת חרם חברתי על עובדים מסויימים, גורמת להסחת דעת מהעבודה ולהשפעות שליליות על הארגון כולו.

פרט לפגיעה בעובדים שנותרים מחוץ לשערי הקליקה, העובדה שהקליקה קיימת גורמת לכך שעובדים שכן שייכים אליה יתמקדו יותר בשילובם באותה קליקה ובשמירה על מקומם, גם על חשבון הצטיינות בתפקידם או ביצוע המשימות המוטלות עליהם בצורה נאותה.

כאשר העובדים ממוקדים יותר ביצירת קשרים חברתיים עם עמיתיהם מאשר בביצוע משימותיהם בעבודה, נוצרים חוסר פרודוקטיביות וירידה באיכות העבודה. כל אלה פוגעים בסופו של דבר בעסקי הארגון ובמוניטין שלו.

כאמור, כאשר במקום העבודה נוצרות קליקות, וחלק מהעובדים מודרים מהן, זה עלול להוביל לתחושות של בידוד וניכור בקרב העובדים שהושארו מחוץ לקבוצה.

מצב זה מוחמר עוד יותר כאשר בנוסף לקליקות יש במקום העבודה גם סביבת עבודה המאופיינת בבריונות.

The post מהם הסימנים לקיומה של סביבת עבודה רעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מכיוון שכך, על המנהלים מוטלת המשימה לתכנן ולבצע באופן אקטיבי פעילויות המקדמות חיבורים חיוביים בין העובדים וליצור סביבת עבודה חיובית. המטרה היא לא רק ליצור מערכת יחסים בריאה בין מנהלים לעובדים אלא גם, כאמור, להגביר את מידת הפרודוקטיביות.

מחקרים מראים שעובדים חווים יותר דיכאון, עייפות ושחיקה כשהם עובדים בסביבה רעילה שגורמת לחוסר שקט, לתחרות לא בריאה בין עובדים, למורל נמוך, לגורמי לחץ, לאווירה שלילית ואף למחלות.

המציאות בשטח היא שמנהלים רבים אינם מזהים את המצב בו עובדים שלהם הם חסרי מוטיבציה, חסרי השראה, לא מרוצים או אפילו חווים תשישות ושחיקה.

ההתמקדות של הנהלות רבות של חברות היא בעיקר בתפוקה, כאשר בה בעת נוטים להזניח היבטים חשובים אחרים.

במקרים רבים מאוד, יחס רשלני זה יוצר תרבות ארגונית רעילה. מנהל ישיר חייב להפעיל טקטיקות כדי ליצור קשר חיובי חזק בינו לבין העובדים שלו.

כאשר יחסי המנהלים הישירים עם העובדים שלהם הינם חיוביים הדבר מעודד את הפרודוקטיביות ושיתוף הפעולה בין העובדים.

רמה הדדית של כבוד בין מנהל לעובד יוצרת נכונות רבה יותר משני הצדדים להציע תמיכה וביצועים טובים יותר.

יש לציין, כי יחסי מנהלים ועובדים לא בהרח צריכים להיות יחסי ידידות. זוהי רק דרך לבניית קשרים חזקים של המנהל הישיר עם הצוות שאיתו המנהל עובד וליצור אמון שמחזק את הקשר החיובי.

היכולת של מנהל ישיר לזהות את הרגשות של כל אחד מהעובדים נובעת מתקשורת מתמדת איתם. זה מאפשר לראות דברים מנקודת מבט אחרת, ולהגדיר מדיניות ופעולות שיועילו לחברה.

במילים אחרות, יחסי מנהלים ישירים ועובדים הם משמעותיים לצמיחתו של כל ארגון.

יחסי מנהלים ועובדים יכולים לטפח את מידת המחוברות של העובדים לארגון או להרוס אותה. עובדים שיש להם יחסים טובים עם המנהלים הישירים שלהם הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ובעלי רצון רב יותר לתרום לארגון.

עובדים כאלה מזדהים עם הארגון ומרגישים שהארגון הוא חלק מהם, ויש להם מוטיבציה להגביר את הצמיחה שלו. המשמעות היא שעובדים כאלה יתרמו רבות לצמיחה של הארגון ולא יבצעו את עבודתם רק משום שהם חייבים.

מנהלים רבים אינם מבינים את החשיבות של שביעות רצון העובדים. חשוב מאוד להעביר למנהלים הישרים את המסר שחשוב לוודא שביעות רצון גבוהה של העובדים כדי שיתנו את המיטב. עובדים שהם שבעי רצון בעבודה, הם עובדים שלא נותרים אדישים כאשר נוצר צורך לפתור בעיות.

זאת ועוד, יחסי מנהל – עובד מצוינים מבטיחים פרודוקטיביות גבוהה יותר לארגון. כאשר יש חיבור טוב בין המנהל הישיר לעובדים ובין העובדים לבין עצמם, זו עדות לכך שמנהל משאבי האנוש מטפל בצורה נכונה בתפקידיו.

קשר טוב בין מנהל ישיר לעובדיו הינו חיוני גם לצורך העצמת העובדים. קשר טוב מאפשר לעובדים ללמוד מהמנהל הישיר שלהם בתוך מערכת יחסים בריאה.

ולבסוף, יחסים בריאים בין מנהל ישיר לעובדים מגביר את היכולת של הארגון לשמר את עובדיו. עובדים לא נוטים לעזוב במהירות ארגונים שעוזרים להם לצמוח.

בניית מערכת יחסים איתנה בין המנהל הישיר לעובדים עשויה לשמר את העובדים הטובים ביותר בארגון.

The post החשיבות הרבה של יחסי מנהל ישיר עם עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, תקשורת פנים ארגונית יעילה היא אחת הדאגות המרכזיות של מנהלי משאבי האנוש.

ארגון שיש לו יותר מדי עובדים צעירים שמתפטרים לפני תום השנה הראשונה שלהם בעבודה, לדוגמה, צריך לבדוק היטב את יעילותה של התקשורת הפנים ארגונית שלו.

למעשה, תקשורת פנים ארגונית שמנוהלת בצורה יעילה ומועילה היא אחד התנאים הבסיסיים לשגשוגו של ארגון.

בין התנאים החיוניים ליצירת תקשורת פנים ארגונית יעילה במקום העבודה ושימורה, נמנית יצירת סביבת עבודה חיובית.

אחת הסיבות לחשיבות הרבה של הקפדה על תקשורת פנים ארגונית טובה היא העובדה, שתקשורת טובה בין יחידות הארגון השונות מאפשרת להשיג שיתוף פעולה פורה בין העובדים לכל אורכו ורוחבו של הארגון.

יתרה מכך, בימים אלה, כאשר יש יותר ויותר ארגונים שמאפשרים לעובדים לעבוד מהבית, לפחות בחלק מימי השבוע, יש חשיבות עליונה לתקשורת יעילה שזורמת בין העובדים לבין עצמם ובינם לבין המנהלים.

לכן, ארגון ששואף להשיג שיתוף פעולה פורה בין העובדים, חייב לבדוק אחת לתקופה את מצב התקשורת בין העובדים, בין המחלקות והצוותים ובין העובדים להנהלה.

זאת ועוד, בהנתן המעבר המאסיבי של חברות רבות למודל העבודה ההיברידי, יש חשיבות רבה לתכנון הנגשת התקשורת הפנים ארגונית לכל העובדים בארגון, כולל העובדים שעובדים מהבית ולא פחות מכך, עובדים שמתגוררים במדינות אחרות.

למעשה, אחת המשימות החשובות שמתווספות כעת למכלול המשימות החדשות של מנהלי משאבי אנוש הוא לוודא שהמנהלים הבכירים מעבירים לעובדים בצורה בהירה, את המסרים החשובים ומתקשרים היטב את הציפיות שלהם מהעובדים.

המשימה לוודא שהתקשורת הפנים ארגונית זורמת ביעילות בתוך הארגון, שכל המסרים מגיעים אל כל העובדים, ושהתקשורת מניבה שיתוף פעולה פורה בתוך הארגון, הופכת פשוטה יותר ליישום ככל שהארגון הוא יותר דיגיטלי וככל שמחלקת משאבי האנוש מאמצת יותר טכנולוגיות מתקדמות.

אין זה סוד שככל שלארגון יש יותר פלטפורמות טכנולוגיות מתקדמות, כך התקשורת הפנים ארגונית טובה יותר, שכן היא מאפשרת יעילות גבוה יותר, בכל הקשור להעברת המידע לעובדים לגבי מה שקורה בחברה, לרבות בשפות האם של העובדים שמתגוררים מעבר לים ועובדים מביתם. אותו דבר אמור לגבי משוב והערכה לעובדים בישראל ואלה שעובדים מביתם בחו"ל.

ממחקרים שבוצעו בארה"ב בקרב עובדים מרחוק עולה, כי עובדים מרוחקים שעובדים מביתם באופן מלא (בפרט אם הם מתגוררים במדינות אחרות), יכולים להיות בעלי מחוברות גבוהה מאוד לארגון, רק כאשר יש להם מנהל טוב וכאשר התקשורת הפנים ארגונית מסייעת להם להרגיש מחוברים ושיש מי שתומך בהם.

במילים אחרות, כאשר יש תקשורת פנים ארגונית טובה ויעילה, עובדים מהבית יכולים להמשיך להיות מחוברים, יעילים ופרודוקטיביים ולהתמודד טוב יותר עם תחושת השחיקה שבריחוק, הלחץ, הדאגה ותחושת הבדידות הנלווית לעבודה מרחוק.

The post תקשורת פנים ארגונית יעילה היא אחד התנאים לשגשוג הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.