מחקר שנערך לאחרונה על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ חושף מגמה שמנהלי משאבי אנוש רבים במדינות מערביות כבר מרגישים אותה בשטח: הנתק הגדול (The Great Detachment).

מהחלוקה למדינות מערביות מול ישראל עולה, כי בעוד שהעולם המערבי מתמודד עם ירידה במחוברות (Engagement) לרמת שפל של עשור, בישראל התופעה מקבלת נופך ייחודי ומורכב שמחייב את הארגונים לחשב מסלול מחדש.

המצב הגלובלי: גמישות פיזית, מרחק מנטלי:

מהנתונים היבשים של גאלופ עולה, כי כ-30% בלבד מהעובדים במדינות המערב חשים חיבור למטרות הארגון שלהם.

השילוב בין מודל העבודה ההיברידי לבין חוסר בבהירות לגבי הציפיות מהעובדים (רק כ-44% יודעים מה המנהלים מצפים מהם) יצר דור של עובדים שמרגישים שהם בורג קטן במערכת.

הם לא נוקטים את ה'שביתה האיטלקית' או עוזבים בהמוניהם כמו ב'התפטרות הגדולה', אבל הם נוכחים-נפקדים.

הם מרגישים תקועים בגלל המצב הכלכלי, מה שיוצר תסכול שקט ומסוכן ליציבות הארגונית.

הזווית הישראלית – חוסן או שחיקה שקופה:

בשוק העבודה הישראלי, התמונה מורכבת יותר. מצד אחד, התרבות הארגונית הישראלית תמיד היתה מוטת משימה ופחות פורמלית ונוקשה מהאמריקאית, מה שייצר בעבר מחוברות טבעית חזקה.

מצד שני, בימים אלה, העובד הישראלי נושא על גבו מטען כפול: שחיקה מהמציאות הביטחונית המשתנה ובה בעת עייפות דיגיטלית מצטברת.

בניגוד לאירופה או ארה"ב, שבהן הנתק של העובדים מתבטא לעיתים בשקט תעשייתי, בישראל הוא מתבטא בציניות ובאובדן האמון.

כשמדברים על רווחת העובד בישראל, העובד הישראלי מזהה מיד מצבים בהם הדאגה לרווחתו היא על הנייר בלבד ולא מקבלת ביטוי במעשים.

אם בבוקר הארגון מציע סדנת חוסן, אבל המנהל הישיר לא יודע מה עובר על העובד שלו בערב, הנתק רק מעמיק.

הלחץ על המנהל הישראלי:

הלחץ על הדרג הניהולי בישראל הוא עצום. המנהל הישראלי בימים אלה נדרש להיות 'קצין המבצעים' של הארגון, פסיכולוג ומנהל מקצועי בעת ובעונה אחת.

המחקר של גאלופ (בראייה גלובלית) מצביע על כך שמנהלים שחוקים יותר מהעובדים שכפופים להם.

מנגד, בישראל, שבה הגבולות בין החיים האישיים לעבודה ממילא מטושטשים, השחיקה הזו הופכת מדבקת.

כשהמנהל הופך לצוואר בקבוק רגשי, הקשר של העובד למשימה מתנתק.

הפתרון טמון בשיחות שבועיות:

הפתרון אינו טמון בעוד יום עבודה מהבית או בעוד אפליקציית בריאות. המפתח הוא חזרה למיקרו-מנהיגות (Micro-Leadership). החוקרים של גאלופ מציעים לקיים שיחה שבועית משמעותית בת 15 דקות.

בשוק העבודה הישראלי, שבו נהוג להיות ישירים, השיחות הללו צריכות לעבור מניהול משימות לניהול משמעות.

עובד שיודע בדיוק מה מצופה ממנו, ומרגיש שהמנהל שלו רואה את המיקרו-רגעים שלו, יהיה מחובר גם אם הוא עובד ממיקום שנמצא בקצה השני של המדינה.

בשורה התחתונה, תופעת 'הנתק הגדול' היא לא גזירת גורל, אלא הזדמנות.

ארגונים בישראל שיצליחו לגשר על המרחק המנטלי בעזרת ניהול אנושי ודיוק בציפיות, הם אלו שינצחו במאבק על הכישרונות. לא בגלל השכר, אלא בגלל תחושת השייכות.

The post איך להתמודד עם תחושת נתק של עובדים – המצב בישראל לעומת מדינות במערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מסכם את חמש השנים הסוערות, מאז פרוץ משבר הקורונה במרץ 2020 ועד היום, ששינו את פני שוק העבודה.

אם בתחילת הדרך התמקדו הארגונים בהישרדות ובמעבר טכני לעבודה מרחוק, הנתונים שעולים מהמחקרים של גאלופ בשנים 2024-2025 חושפים תופעה עמוקה ומדאיגה הרבה יותר.

החוקרים של גאלופ מכנים אותה: 'הנתק הגדול' (The Great Detachment).

להלן 5 תופעות רווחות שתורמות לתחושת הנתק של העובדים מהארגון:

1 יש להתאים את סגנון העבודה ההיברידית להעדפות של כל עובד:

עבודה מרחוק היא כבר לא מצב שמיושם רק במצבי חירום. בשנת 2019, כ-60% מהעובדים בעלי פוטנציאל עבודה מרחוק עבדו מהמשרד באופן מלא.

כיום, הנתון הזה צנח לכ-19% בלבד. כ-55 אחוזים מהעובדים, עובדים כיום במודל היברידי.

החוקרים של גאלופ מזהים שתי קבוצות עובדים. לקבוצה אחת הם קוראים 'בלנדרים', כלומר עובדים שמעדיפים עירוב גמיש בין עבודה לחיים אישיים.

את הקבוצה השנייה הם מכנים 'ספליטרים', כלומר העובדים הזקוקים להפרדה חדה בין העבודה לחיים האישיים.

מסקנת החוקרים היא שרמת המחוברות של העובדים עולה משמעותית כשהארגון מצליח להתאים את מודל העבודה לסגנון המועדף על העובד.

2 משבר הציפיות והמשמעות:

עוד עולה מהמחקרים של גאלופ, כי נתוני המחוברות נמצאים בשפל של עשור. לדברי החוקרים, יש שני גורמים מרכזיים שמובילים לצניחה הזו:

חוסר בהירות: כ-44% בלבד מהעובדים מעידים שהם יודעים בדיוק מה מצופה מהם בעבודה. מדובר בצניחה של כ-55% לעומת 2019. בלי ציפיות ברורות, אין סטנדרט להצלחה.

אובדן ה'למה': כ-30% בלבד מהעובדים מרגישים מחוברים למשימה ולמטרה של הארגון שלהם.

לדברי החוקרים, המרחק הפיזי יצר מרחק מנטלי, ועובדים מרחוק מתקשים להרגיש חלק מקהילה.

3 פרדוקס הרווחה הנפשית:

למרות שכ-23% מסמנכ"לי משאבי האנוש מציבים את נושא הרווחה הנפשית בראש סדר העדיפויות, העובדים לא מרגישים זאת.

מהמחקר עולה, כי רק כ-21% מהעובדים מאמינים שלארגון באמת אכפת מהרווחה שלהם. התוצאה היא עלייה ברגשות שליליים, סטרס ושחיקה, במיוחד בקרב עובדים צעירים.

4 הלחץ על המנהלים:

המנהלים הם הקבוצה השחוקה ביותר בארגון. הם מתמודדים עם שינויים מבניים, קיצוצי תקציב ודרישות גוברות מצד הלקוחות. אלה האחרונים הפכו תובעניים יותר בכ-56% מהמקרים.

כאשר המנהלים שחוקים, כל התרבות הארגונית נפגעת, שכן מעורבות ומחוברות של המנהל מפחיתות את רמת הסטרס של הצוות שלו בכ-42%.

5 מהפכת הבינה המלאכותית האיטית:

למרות הבאזז, האימוץ של בינה מלאכותית איטי מהצפוי. רק כ-15% מאנשי הצווארון הלבן משתמשים בבינה מלאכותית על בסיס שבועי.

עם זאת, אלו שכן משתמשים בה מדווחים על עלייה משמעותית בפרודוקטיביות.

כמה זה עולה ואיך מתקנים:

החוקרים של גאלופ מעריכים שכאשר הניהול בארגון כושל (וכתוצאה מכך נוצר הנתק של העובדים מהארגון), עלות הניהול הכושל מוערכת בכ-8.8 טריליון דולר ברמה הגלובלית.

המפתח לתיקון הוא פשוט אך דורש עקביות: שיחות משוב משמעותיות של 15-30 דקות פעם בשבוע.

עובדים שמקבלים משוב שבועי משמעותי נוטים להיות מעורבים פי ארבעה מאחרים.

שיחה כזו צריכה להתמקד בארבעה צירים: מטרות וסדרי עדיפויות, שיתופי פעולה, הוקרה על הצלחות, ומינוף החוזקות של העובד.

The post 5 תופעות שתורמות לתחושת הנתק של העובדים מהארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.