לכל אחת משתי הגישות יש יתרונות ואתגרים ברורים, והבחירה האופטימלית תלויה לעיתים קרובות בהערכה מדוקדקת של העובד עצמו, של הצוותים המעורבים ושל התרבות הארגונית.

מינוי חבר צוות למנהל הצוות הקיים שלו מציע כמה יתרונות משכנעים:

למנהל שקודם לאחרונה כבר יש הבנה מעמיקה של הדינמיקה, החוזקות והחולשות של הצוות. בנוסף, הוא מכיר פרויקטים מתמשכים, זרימות עבודה קיימות ואת האנשים המעורבים.

ידע קיים מראש זה יכול להפחית משמעותית את זמן קליטתו בתפקיד החדש, ולאפשר מעבר חלק יותר ופרודוקטיביות מיידית.

יתר על כן, חברי הצוות עשויים כבר לסמוך ולכבד את עמיתם לשעבר, לטפח תחושת המשכיות ולשפר את המורל, שכן הוא ממחיש את מחויבות החברה לצמיחה פנימית.

עם זאת, גישה זו טומנת בחובה גם כמה סיכונים: המעבר מתפקיד של עמית לתפקיד של בוס יכול להיות מביך, ועלול להוביל לטינה או לתפיסה של מועדפות בקרב עמיתים לשעבר.

המנהל החדש עלול להתקשות לאכוף סמכות על אלו שאיתם היה בעבר בקשר חברי, וחברויות קודמות עלולות להעכיר את קבלת ההחלטות האובייקטיביות.

לעומת זאת, העברת העובד שקודם לתפקיד מנהל, לניהול של צוות אחר, יכולה למתן רבים מהאתגרים הבין-אישיים הללו.

סביבה חדשה מאפשרת למנהל החדש לבסס את סמכותו מבראשית, והוא חופשי ממטען של מערכות יחסים קיימות או מהטיות נתפסות. הוא יכול לבנות מוניטין חדש כמנהל, ללא עומס מדינמיקות צוות קודמות.

זה יכול גם לספק חווית למידה חשובה, לחשוף את המנהל לתהליכים תפעוליים, אתגרים ונקודות מבט שונות, ובכך להרחיב את מערך הכישורים הניהוליים שלו.

במקביל, הצוות החדש נהנה מעיניים רעננות וגישה פוטנציאלית בלתי משוחדת לפתרון בעיות.

החיסרון העיקרי כאן הוא עקומת הלמידה הראשונית. המנהל החדש יזדקק לזמן כדי להבין את הפרויקטים, התהליכים והחוזקות האישיות של הצוות החדש, מה שעלול להשפיע באופן זמני על הפרודוקטיביות.

קיים גם הסיכון שהמנהל עלול להרגיש מנותק מחברי הצוות החדשים או להתקשות להשתלב במהירות בקבוצה חדשה.

בסיכומו של דבר, ההחלטה הטובה ביותר תלויה בכמה גורמים. יש לקחת בחשבון את סגנון הניהול וכושר המנהיגות של העובד המקודם לתפקיד מנהל, ואת יכולתו לזכות בכבוד כמנהל.

מנהיג טבעי בעל כישורים בין-אישיים חזקים עשוי לשגשג בצוות הקיים שלו. מנגד, עובד  שמתקשה להביע סמכות עשוי להפיק תועלת מהתחלה חדשה בצוות חדש.

גם הדינמיקה הספציפית של הצוות הקיים היא קריטית: האם מדובר ביחידה בוגרת ומגובשת שתקדם בברכה קידום פנימי, או שמא ישנם מתחים בסיסיים ששינוי בניהול עלול להחריף.

ולבסוף, לתרבות הארגונית של החברה יש תפקיד חשוב בסוגייה זו. ארגונים הנותנים עדיפות לניידות ופיתוח פנימיים, עשויים להצליח בשתי הגישות.

לעומת זאת, ארגונים שמעריכים נקודות מבט רעננות עשויים לנטות לכיוון העברת מנהלים לצוותים חדשים.

בחירה שקולה תעצים את המנהל החדש להצלחה ותטפח סביבה פרודוקטיבית עבור כל המעורבים.

The post האם עדיף לקדם עובד לתפקיד ניהולי בצוות הקיים שלו או בצוות אחר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יתרה מכך, גיוס פנימי מגביר את מורל העובדים, ומפחית את עלויות הגיוס וזמן הגיוס.

מינוף מועמדות של עובדים קיימים למשרות פתוחות, תכנון רצף איוש משרה וניידות פנימית של עובדים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש למקסם את מאגר הכישרונות ולבנות כוח עבודה מלא מוטיבציה, מיומן, מחויב ונאמן.

אסטרטגיות אלו מייעלות את ניצול המשאבים ובה בעת ממחישות את המחויבות של הארגון לצמיחת העובדים ולשביעות רצונם, מה שמוביל להצלחה ארוכת טווח.

להלן 3 אסטרטגיות למיצוי מאגר הטלנטים הקיים בחברה:

1 הטמעת מערכת פרסום 'דרושים' פנימית חזקה:

שקיפות בגיוס פנימי מתחילה במערכת פרסום דרושים חזקה המבטיחה שהעובדים מודעים להזדמנויות בתוך הארגון.

לשם כך יש ליצור לוח דרושים פנימי שבו כל התפקידים הזמינים מתעדכנים באופן שוטף ונגישים לעובדים.

כמו כן יש לתקשר פרסומי משרות שנפתחות באמצעות ערוצים מרובים, לרבות דואר אלקטרוני, הרשת הפנימית של החברה ופגישות צוות, כדי להגיע לכל העובדים.

יש לתאר בבירור את הכישורים, האחריות ותהליך הגשת הבקשה לכל תפקיד.

בין היתרונות של תקשור יעיל של פרסום הדרושים בתוך החברה ניתן למנות את הגברת הנראות של הזדמנויות צמיחה בקריירה בתוך החברה, עידוד העובדים לקחת יוזמה בפיתוח הקריירה שלהם, והיכולת לוודא שטלנטים מובילים לא יחפשו קידום במקומות אחרים.

2 לפתח תוכניות תכנון יורשים:

תכנון מסלול הכשרה של יורשים לתפקידי ניהול ולתפקידי מפתח, מאפשר לארגון להיות ערוך לקראת התחלפות מנהלים ובעלי תפקידי מפתח, או לצרכי מיומנויות מיוחדות על ידי זיהוי וטיפוח מועמדים פנימיים.

לשם כך יש לזהות תפקידי מפתח שהינם קריטיים להצלחת הארגון. יש להעריך את הכישורים, הביצועים ופוטנציאל הצמיחה של העובדים כדי ליצור פייפליין של טלנטים מתאימים.

יש לספק הזדמנויות פיתוח, כגון תוכניות הדרכה, חונכות או משימות מסויימות, כדי להכין את העובדים לתפקידים עתידיים.

בין היתרונות של פיתוח תוכנית לטיפוח יורשים ניתן למנות את הפחתת התלות בגיוס חיצוני, חיזוק נאמנות העובדים על ידי השקעה בצמיחתם המקצועית והבטחת מעברים חלקים במהלך שינויי הנהלה או משרות שמתפנות בפתאומיות.

3 לעודד ניידות פנימית:

יש להקל על תנועה רוחבית או אנכית בארגון כדי לסייע לעובדים לבחון תפקידים מגוונים, תוך מתן אפשרות למנהלי משאבי האנוש לענות על הצרכים העסקיים המשתנים.

לשם כך יש ליצור מדיניות ברורה התומכת בהעברות מתפקיד לתפקיד או בקידום. כמו כן יש להציע מפגשי אימון קריירה כדי לעזור לעובדים לזהות את הכישורים שלהם ואת ההזדמנויות הפוטנציאליות שעומדות בפניהם.

כמו כן יש לתגמל עובדים שמאמצים תפקידים חדשים ומציגים סיפורי הצלחה שמהווים השראה לאחרים.

בין היתרונות של עידוד ניידות פנימית בארגון ניתן למנות שיפור גמישות כוח העבודה ויכולת ההסתגלות, הפחתת התחלופה על ידי מתן לעובדים אתגרים והזדמנויות חדשות, ואת היכולת לוודא שהידע הארגוני ישאר בתוך החברה.

The post 3 אסטרטגיות למיצוי מאגר הטלנטים הקיים בחברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.