מצד אחד, מחקרים מראים, כי הנהלות בכירות בישראל מפגינות פתיחות הצהרתית גבוהה לחדשנות ניהולית.

אבל מצד שני, במבחן היישום הסטטיסטי, נכונותן להתחייב לתהליכי ניוד פנימי מבוססי דאטה ופלטפורמות טכנולוגיות עדיין נמוכה משמעותית ממקבילותיהן במערב.

מנתונים של חברות המחקר הבינלאומיות עולה, כי כ-68% מחברות הפורצ'ן 500 במדינות המערב מנהיגות כיום אסטרטגיה רשמית של העדפת איוש משרות פנימי (ניוד פנימי), הנתמכת על ידי פלטפורמות בינה מלאכותית.

לעומת זאת, מסקרים של חברות היעוץ PwC ודלויט עולה, כי בישראל, רק כ-28% מההנהלות הבכירות משלבות מדדי ניוד פנימי בתוכניות העבודה האסטרטגיות שלהן.

הנהלות רבות בישראל עדיין תופסות גיוס חיצוני כמקור מהיר ואיכותי יותר להגברת החדשנות, ומגלות שמרנות בכל הנוגע לשילוב אלגוריתמים של בינה מלאכותית בהחלטות הקשורות למסלולי קריירה של עובדים.

לפער הזה יש מחיר כבד בתפיסת העובדים: ממחקר של גאלופ עולה, כי בקרב חברות גלובליות, כ-45% מהעובדים במערב מאמינים שהדרך הטובה ביותר עבורם להתקדם מקצועית היא בתוך החברה הנוכחית שלהם.

לעומת זאת, בסקרי עמדות שנערכו בישראל, המספרים הפוכים באופן דרמטי: כ-63% מהעובדים בישראל משוכנעים כי הדרך היחידה שלהם להשיג קפיצת מדרגה בשכר או בתפקיד היא עזיבת הארגון ומעבר לחברה אחרת.

תחושת תקרת הזכוכית הפנימית בקרב העובדים הישראלים נובעת מחוסר שקיפות בהזדמנויות הקידום ומהיעדר כלים אובייקטיביים שיכולים להעריך את הפוטנציאל של כל עובד.

בדיוק בנקודת החיכוך הזו, בין השמרנות הניהולית לבין הייאוש של העובדים מקידום פנימי, נכנסת הבינה המלאכותית כמחוללת שינוי.

למעשה, התופעה של מניעת ניוד טלנטים על ידי מנהל ישיר שאינו רוצה לאבד עובד טוב, היא אחד החסמים המרכזיים המונעים מארגונים להפוך לבעלי יכולת להסתגלות מהירה לשינויים, ולממש ניוד פנימי אפקטיבי.

מנהלים ישירים רבים חוששים לאבד את העובדים החזקים ביותר בצוות שלהם, שכן העברת עובד מצטיין לצוות אחר עלולה לייצר עבורם פגיעה מיידית בתפוקה, עומס בכל הקשור לחפיפה וצורך בגיוס חלופי.

מצב זה יוצר דילמה לארגון כולו: האינטרס הצר של המנהל הבודד עומד בסתירה ישירה לאינטרס האסטרטגי של הארגון ושל העובדים בצוות שלו.

להלן 3 דרכים להתמודדות עם מניעת ניוד על ידי מנהל ישיר:

1 שינוי שיטת התגמול ומדידת הביצועים של המנהלים הישירים:

כל עוד מנהלים מתוגמלים אך ורק על התפוקה המיידית של הצוות שלהם, הם ימשיכו להחזיק בטלנטים המבוקשים ולא יאפשרו לנייד ולקדם אותם.

כדי לפתור זאת יש להוסיף מדד אסטרטגי להערכת ביצועי מנהלים: יצוא טלנטים ליחידות אחרות בארגון.

מנהלים שמקדמים עובדים ומניידים אותם לתפקידי מפתח אחרים בחברה צריכים לקבל על כך הוקרה, בונוסים והערכה חיובית מההנהלה הבכירה.

2 מיסוד אמנת ניוד פנימי שקופה:

יש לקבוע כללים ברורים המגדירים באיזה שלב עובד רשאי להגיש מועמדות לתפקיד פנימי כמו למשל, לאחר 12-18 חודשים בתפקיד.

יש לקבוע קביעת לוחות זמנים מוגדרים מראש למעבר, כמו למשל, תקופת חפיפה מוגבלת ל-30-60 ימים, כדי למנוע מהמנהל הנוכחי לעכב את המעבר לזמן בלתי מוגבל.

3 בניית תרבות ארגונית של גמישות במעבר טלנטים ממחלקה למחלקה:

יש להפוך את הניוד הפנימי מאירוע חריג או 'בגידה' במנהל, לנורמה ארגונית מקובלת. כמו כן, רצוי לתת קדימות למועמדים פנימיים על פני גיוס חיצוני בכל מכרז חדש.

מערכות בינה מלאכותית מתקדמות בתחום משאבי האנוש משנות לחלוטין את מאזן הכוחות ומנטרלות את היכולת של מנהלים להסתיר עובדים מפני מנהלים אחרים.

להלן 4 דרכים בהן הבינה המלאכותית מסייעת לפתור את הבעיה:

1 שקיפות מלאה וישירה מול העובד:

פלטפורמות בינה מלאכותית מציעות משרות, פרויקטים ופתרונות ניוד פנימיים ישירות לנייד או למחשב של העובד, בהתאם לפרופיל הכישורים שלו, בלי להזדקק לאישור מוקדם מהמנהל הישיר רק כדי לצפות בהזדמנויות ובהצעות.

זה מאפשר לעובד להיחשף לאפשרויות התפתחות בתוך החברה במקום לחפש אותן בחברות אחרות.

2 ניתוח דפוסים קבועים של מנהלים שלא מאפשרים לנייד טלנטים בצוות שלהם:

הבינה המלאכותית מנתחת את נתוני התנועה של עובדים בארגון ומזהה צוותים או מנהלים שבהם שיעור הניוד הפנימי הוא נמוך עד אפסי, ושבד בבד, שיעור העזיבה של עובדים טובים בהם גבוה.

כתוצאה מכך, מנהל משאבי האנוש מקבל התראות על מנהלים המהווים צוואר בקבוק ניהולי ויכול להתערב באופן אקטיבי לפני שהעובדים המצטיינים עוזבים את הארגון לחלוטין.

3 ניוד חלקי ומבוסס פרויקטים:

מודלי בינה מלאכותית יודעים לשבץ עובדים למשימות ופרויקטים רוחביים בהיקף חלקי, כמו למשל ב-10-20 אחוזים מהזמן, בצוותים אחרים, בלי שהעובד יעזוב את תפקידו המקורי.

בדרך זו, המנהל אינו מאבד את העובד, העובד מרוויח פיתוח מקצועי וגיוון, והארגון נהנה משיתוף ידע וגמישות בלי להיכנס למאבקי כוח על תקנים.

4 התאמת מחליפים אוטומטית:

ברגע שהבינה המלאכותית מציעה להעביר עובד מצטיין למחלקה אחרת, המערכת מציעה למנהל שמהצוות שלו העובד אמור לעבור, חלופות פנימיות מידיות של עובדים אחרים בארגון שמתאימים למלא את הפער שנוצר.

זה מאפשר להפחית את החרדה של המנהל מפני אובדן תפוקה או איכות, שכן המנהל מקבל פתרון איוש פנימי מהיר ומבוסס דאטה.

The post ניוד פנימי: המקלות בגלגלי הניוד הפנימי ואיך הבינה המלאכותית יכולה להסירם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש לא מעט עובדים שאם הם ינויידו לתפקיד אחר בארגון, הביצועים שלהם יהיו גבוהים יותר מאלו שהם מפגינים בתפקיד הנוכחי שלהם, ואף גבוהים יותר מאלו של עובדים אחרים, שימונו לתפקידים אלה.  

השאלה הגדולה היא איך ניתן לאתר במהירות עובדים אלה ואת התפקיד שאליו יש לנייד אותם.

למנהלי משאבי אנוש, כמו לכל אדם אחר, יש מגבלה בהיבט של זמן עיבוד מידע רב-ממדי.

מנגד, מערכות בינה מלאכותית המבוססות על איסוף מידע (ואף מודיעין) על מיומנויות בארגון, מסוגלות לאתר בזמן אפסי ובאופן שוטף, עובדים שמתאימים לניוד לתפקיד אחר, באופן שיממש את הפוטנציאל שלהם ויאפשר להם להגביר ביצועים.

להלן 3 היתרונות של בינה מלאכותית על פני מנהל משאבי האנוש באיתור עובדים לניוד:

1 חשיפת כישורים סמויים וניתוח ביג דאטה:

מנהל משאבי האנוש מתבסס בעיקר על קורות החיים, הגדרת התפקיד הנוכחית והערכות עובד תקופתיות.

הבינה המלאכותית לעומת זאת, סורקת עשרות אותות מידע: פרויקטים שבוצעו, שפת תקשורת במערכות ניהול משימות, קורסים שהושלמו ואף יכולות שנלמדו בתפקידים קודמים.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: באמצעות מעבדי שפה טבעית (NLP) ואלגוריתמים הממפים את 'עץ' הכישורים הארגוני.

הבינה המלאכותית מסיקה קיומן של מיומנויות חופפות שלא הופיעו בקורות החיים ומנבאת התאמה גבוהה לתפקיד חדש ברמת דיוק גבוהה מניחוש אנושי.

2 נטרול הטיות קוגניטיביות וזיהוי טלנטים שקופים:

גורמים אנושיים סובלים מהטיות מודעות ושאינן מודעות, בהן קרבה גיאוגרפית, דפוס יחסים עם המנהל הישיר, או קיבוע מחשבתי המגדיר עובד רק לפי התפקיד שבו החל.

בנוסף, מנהלים נוטים לעיתים 'להסתיר' עובדים מצטיינים כדי לא לאבד אותם לטובת צוות אחר.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: המערכת מנתחת ביצועים ונתונים יבשים בלבד באופן עיוור להטיות חברתיות.

היא מציפה באופן אובייקטיבי עובדים שיש הגיון בלתת להם הזדמנות, בלי להתרשם ממידת הפופולריות שלהם או מרצון המנהל הישיר.

3 ניתוח חוזה של התאמה רשתית ופוטנציאל למידה:

למנהל משאבי האנוש קשה יותר להעריך במדויק כיצד עובד יתפקד בסביבה ארגונית שונה לחלוטין (לאחר שינוייד לתפקיד אחר).

הבינה המלאכותית מסוגלת לנתח דפוסי הצלחה של מאות עובדים בעבר שעברו מסלולים דומים.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: הבינה המלאכותית משווה את דפוס הלמידה והביצועים של העובד לזה של עובדים מצליחים בתפקיד היעד.

המערכת מזהה פער כישורים קטן שניתן להשלמה במהירות, ומנבאת את סיכויי ההצלחה, הפריון וההחזר על ההשקעה של העובד בתפקיד החדש עוד לפני הבונוס או ההעברה בפועל.

ניוד עובדים מבוסס בינה מלאכותית – בישראל מול מדינות מערביות:

המעבר מפלטפורמות גיוס מסורתיות לזירות טלנטים פנימיות מבוססות בינה מלאכותית נמצא בשיא התאוצה.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-60% מהארגונים הגדולים במערב הטמיעו או נמצאים בתהליך הטמעה של פלטפורמות לאיתור כישורים מבוססות בינה מלאכותית.

החוקרים של גרטנר מצביעים על כך שניוד פנימי מבוסס בינה מלאכותית מקצר את זמן איוש המשרות ב-20 יום ומעלה, ואת שיעור שימור העובדים בלפחות 85%.

בישראל, השימוש במערכות ייעודיות לניוד פנימי מבוסס בינה מלאכותית עומד על כ-22% בלבד.

פער זה נובע מכך שבחברות ישראליות רבות, הגיוס החיצוני עדיין נתפס כמקור המרכזי לחדשנות.

החוקרים של חברת היעוץ דלויט מצביעים על כך שארגונים המפעילים איתור טלנטים מתאימים בתוך החברה כדי לניידם, המבוסס על בינה מלאכותית, מדווחים על שיפור של כ-28% באיכות המינויים לתפקידים פנימיים ועל ירידה של כ-42% בעלויות הגיוס הממוצעות.

בדו"חות החברה לגבי השוק בישראל מציינים החוקרים כי בארגונים גלובליים הפועלים בארץ נרשם אימוץ גבוה של פלטפורמות אלה, אבל במגזר המסורתי והציבורי, ניוד העובדים עדיין נשען בעיקר על המלצות מנהלים ישירות.

מחקרים שנערכו על ידי חברת היעוץ מקינזי מראים, כי לחברות המשתמשות באנליטיקה מתקדמת לניוד עובדים, יש סיכוי הגבוה פי 1.5 לעקוף את המתחרים שלהן ברווחיות.

במדינות המערב, כ-38% מחברות הפורצ'ן 500 משתמשות באלגוריתמים לצורך קבלת החלטות על הטיות מסלול קריירה.

במחקרים של חברת PwC נמצא כי כ-74% מהעובדים במדינות המערב מעוניינים שהבינה המלאכותית תציע להם הזדמנויות קידום וניוד פנימיות המתאימות לכישוריהם.

בישראל, הנכונות של עובדים לקבל המלצות קריירה הבינה המלאכותית ועומדת על כ-81%, אבך המערכות הארגוניות עדיין אינן מחוברות ברובן לתהליכים אלו.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי הסיבה הראשונה לעזיבת עובדים מבני דורות ה-Y וה-Z היא היעדר שקיפות לגבי אפשרויות פיתוח קריירה.

מנגד, חברות המטמיעות מערכות בינה מלאכותית לאיתור ניוד פנימי מציגות ירידה של 15% בשיעור העזיבה הכללי.

The post האורקל הארגוני: 3 יתרונות ל-AI בניוד עובדים פנימי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה קורה כאשר טלנט בולט ומצטיין מעוניין להתקדם לצוות או למחלקה אחרת בתוך החברה כדי להרחיב את תחומי האחריות שלו, אבל המנהל הישיר שלו מטרפד את המעבר מחשש לפגיעה בתפוקת הצוות שלו.

הדינמיקה הזאת מייצרת אווירה עכורה ומלחמות גרילה סמויות בין מנהלי מחלקות, ובה בעת היא גם מייצרת סיכון אסטרטגי חמור לארגון כולו: העובד, שמרגיש חנוק וחסר אופק, פשוט קם ועוזב לחברה מתחרה.

מנהלי משאבי אנוש מוצאים את עצמם לעיתים קרובות בתפקיד הגננת או הבורר בסכסוכים אלו.

אבל כדי לפתור את הבעיה מהשורש, מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק לכבות שריפות נקודתיות ולשנות את תשתית התמריצים הארגונית.

צריך להיות מחיר ל'אגירת הטלנטים':

הנתונים של חברות המחקר המובילות מראים באופן חד משמעי כי מנהלים שנועלים את העובדים שלהם בתוך הכלוב היפה של המחלקה, פוגעים ישירות בשורת הרווח.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי אגירת כישרונות היא אחד החסמים המרכזיים לחדשנות ארגונית.

החוקרים של גרטנר מצאו, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של ניוד פנימי חופשי, נרשמה  רמת מחוברות של העובדים לארגון הגבוהה בכ-27% והסתגלות מהירה פי שניים לשינויים בשוק, לעומת חברות שאין בהן תרבות כזאת.

בנוסף, מחקר של חברת דלויט על מגמות ההון האנושי מדגיש, כי הסיבה המובילה לעזיבת עובדים בעלי ביצועים גבוהים היא חוסר יכולת להתקדם בתוך הארגון.

החוקרים של דלויט מצביעים על כך שעלות גיוס עובד חיצוני יקרה פי 1.5 עד פי שניים מניוד עובד פנימי, בלי לקחת בחשבון את אובדן הידע הארגוני הנצבר, שהולך לאיבוד כשעובד עוזב.

מבוררות פוליטית לארכיטקטורה של תמריצים – להלן 3 מהלכים מבניים שיש להוביל כדי לפתור את הדינמיקה ההרסנית הזאת:

1 שינוי מדדי ההצלחה של המנהלים:

כל עוד מנהל נמדד אך ורק על פי תפוקת הצוות המיידית שלו, האינטרס הכלכלי שלו יהיה תמיד לאגור טלנטים.

על מנהל משאבי האנוש להכניס למדדי ההערכה השנתיים של מנהלים, סעיף מפורש של פיתוח ו'יצוא' כישרונות.

מנהל שיקדם עובדים שלו לתפקידי מפתח בארגון יתוגמל ויזכה להכרה כמנהל מצטיין.

2 מעבר למודל שוק כישרונות פנימי:

ממחקר של גרטנר עולה, כי חברות המטמיעות פלטפורמות טכנולוגיות של שוק כישרונות פנימי מבוסס מיומנויות (ולא הגדרות תפקיד קשיחות) מצליחות לנטרל את הפוליטיקה המשרדית.

כאשר פרויקטים ומשרות פתוחים באופן שקוף לכלל עובדי החברה על בסיס הכישורים שלהם, ומנהלים משאילים עובדים למשימות קצרות מועד, החומות המקיפות את המחלקה קורסות באופן טבעי והתחרות הופכת לשיתוף פעולה.

3 הגדרת אמנת ניוד ארגונית ברורה:

על מנהלי משאבי האנוש לקבוע חוקי משחק אחידים, למשל: מנהל (מקצועי) אינו יכול לחסום מעבר של עובד שנמצא בתפקידו מעל 18 חודשים ומציג ביצועים טובים, אבל לצוות המקורי תינתן תקופת חפיפה מוגדרת מראש של 45-60 יום למציאת מחליף.

בסיכומו של דבר, המלחמה הסמויה בין מנהלים על טלנטים פנימיים היא סימפטום למערכת תמריצים שבורה.

ברגע שמנהל משאבי האנוש הופך את ייצוא הכישרונות לאות כבוד ניהולי ולא לקנס תפעולי, הארגון מפסיק לאבד את האנשים הטובים ביותר שלו לטובת המתחרים בחוץ, ומתחיל למנף את ההון האנושי הקיים בתוכו למקסימום.

The post איך למנוע מלחמות פנים-ארגוניות של מנהלים על טלנטים מבוקשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתברר שיתרונות הניוד הפנימי הופכים לאחד העוגנים האסטרטגיים החשובים ביותר לשימור עובדים ולחוסן ארגוני, במיוחד בתקופות של אי ודאות כלכלית.

בעידן שבו שוק העבודה מתאפיין בתנודתיות גבוהה ושינויים טכנולוגיים מהירים, ארגונים מובילים מבינים כי הנכס היקר ביותר שלהם כבר נמצא בתוך הבית.

ממחקרים רחבי היקף של ענקיות הייעוץ PwC, גרטנר, מקינזי דלויט וגאלופ, עולה, כי מתן עדיפות לגיוס פנימי וניוד רוחבי אינו רק הטבה לעובד, אלא אסטרטגיה עסקית קריטית המשפיעה ישירות על השורה התחתונה ועל שימור הידע בארגון.

התועלות לחברה – יעילות, חוסן וחיסכון:

ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות המשקיעות בתוכניות מוסדרות לפיתוח עובדים וניוד פנימי משיגות צמיחה ברווחים הגבוהה פי 2.5 לכל עובד בהשוואה למתחרותיהן.

היתרון המרכזי נעוץ בקיצור דרמטי של עקומת הלמידה: עובד פנימי כבר מכיר את התרבות הארגונית, המערכות והמשתמשים.

בנוסף, החוקרים של חברת גרטנר מדגישים, כי ניוד רוחבי מאפשר הסבה מקצועית מבוססת מיומנויות, המייתרת את הצורך בגיוס חיצוני יקר וממושך, ומגדילה את גמישות הארגון בזמן משבר.

מבחינת שימור עובדים, הקשר הוא מובהק. ממחקר של גאלופ עולה, כי תוכניות פיתוח וניוד פנימי מפחיתות את תחלופת העובדים מרצון בכ-34%.

עובדים שמקבלים הזדמנות ללמוד תחומים חדשים מציגים מחוברות ארגונית הגבוהה פי 3.5, מה שמסביר למה הם מוכנים להישאר בארגון ולגלות חוסן וסובלנות גם במצבים זמניים של הרעת תנאים או קיצוצים.

ישראל מול מדינות המערב:

למרות היתרונות הברורים, קיים פער משמעותי באימוץ המודל. במדינות המערב פועלות חברות רבות במודל של שוק כישרונות פנימי.

מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שארגונים מובילים בעולם מאיישים כ-50% מהמשרות הפתוחות שלהם באמצעות גיוס פנימי.

בישראל, לעומת זאת, התמונה שונה. שוק העבודה הישראלי מתאפיין באופן מסורתי בתרבות של מעברים חיצוניים ודינמיות גבוהה (במיוחד במגזר ההייטק והטכנולוגיה).

שיעור הניוד הפנימי הממוצע בישראל נמוך יותר ונע סביב ה-15%-20% בלבד, מכלל האיושים, כאשר מרבית החברות עדיין נשענות על גיוס חיצוני כברירת מחדל, ורק בשנים האחרונות מתחילות להטמיע מערכות טכנולוגיות לניהול ניוד פנימי.

מה חושבים על כך העובדים – המבט הדורי:

התשובה לשאלה האם עובדים יעדיפו להתפתח באותו ארגון או לעבור למקום אחר כדי להתקדם, תלויה במידה רבה בהיצע ההזדמנויות השקוף שהארגון מייצר.

מדו"ח שפירסמה חברת היעוץ PwC בשם Hopes and Fears עולה, כי יותר מ-60% מהעובדים מעידים, כי יעדיפו להישאר בארגון הנוכחי שלהם אם תוענק להם האפשרות לעבור תפקיד או ללמוד מיומנויות חדשות.

עם זאת, הנכונות לניוד פנימי תלויה מאוד בפילוח הדורי:

בני דור ה-Y (דור המילניום), הם המנוע המרכזי מאחורי הדרישה לניוד פנימי.

ממחקרים של דלויט עולה, כי כ-77% מבני דור המילניום מצפים למסלולי התפתחות וגיוון מקצועי כתנאי לנאמנותם לארגון.

הם מחפשים קריירה דינמית ומעדיפים לעבור בין מחלקות כדי למנוע שחיקה, כל עוד החברה מאפשרת להם לצמוח.

בני דור ה-Z מציגים גישה פרגמטית ומורכבת יותר. ממחקרים שנערכו בשנתיים האחרונות עולה, כי בעקבות הטלטלות הכלכליות הגלובליות, דור ה-Z מייחס חשיבות עליונה ליציבות תעסוקתית וביטחון כלכלי.

לכן, הם מגלים נכונות גבוהה מאוד לניוד פנימי, אבל לא רק בשביל האתגר המקצועי, אלא מתוך אסטרטגיה של הגנה על מקום עבודתם ומיצוב עצמם כעובדים רב-תחומיים וחיוניים לארגון שלא ניתן לוותר עליהם.

בסיכומו של דבר, ארגון שיודע לאפשר לעובדיו להמציא את עצמם מחדש בין כותליו, מרוויח עובדים מיומנים, מחוברים ונאמנים, המסוגלים להצעיד אותו קדימה גם בתקופות של סערות כלכליות.

The post למה ניוד פנימי הוא חבל ההצלה של ארגונים מודרניים בימים אלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים נוטים לשמור את העובדים הטובים ביותר אצלם במחלקה ובצוות, מה שיוצר לעיתים תסכול אצל העובד ותחושה שהוא תקוע במקום.

המעבר מניהול משרות לניהול כישורים הוא אחד המהלכים הכי אמיצים ומשמעותיים שמנהל משאבי האנוש יכול לעשות בימים אלה.

זה משנה את כל מאזן הכוחות. המנהלים הופכים למפתחי טלנטים, והעובדים מרגישים שיש להם אופק אמיתי בתוך הארגון.

אם כן, איך ניתן לנטרל את החשש של המנהלים. כאמור, אחד האתגרים הגדולים בניהול כישורים פנימי הוא התנגדות המנהלים לכך.

מנהל מקצועי שהשקיע בעובד והפך אותו לכוכב, יתקשה מאוד לוותר עליו לטובת מחלקה אחרת.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש כמגשר אסטרטגי. ממחקר שנערך על ידי חברת גרטנר עולה, כי הדרך היעילה ביותר לנטרל התנגדות זו, היא באמצעות שינוי שיטת התגמול של המנהלים.

במקום לתגמל מנהלים רק על עמידה ביעדי הצוות, ארגונים מובילים מתגמלים כיום מנהלים על טיפוח טלנטים באופן שיוכלו לתרום רבות גם לחטיבות ומחלקות אחרות.

כאשר מנהל מבין שפיתוח עובד והעברתו לתפקיד ליבה אחר בארגון נחשבים להצלחה ניהולית שלו, הוא הופך למאפשר צמיחה.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר למנהלים את הנתון שנמצא במחקרים של חברת גאלופ: עובד שלא מוצא אופק בחברה בה הוא עובד, ימצא אותו בסופו של דבר אצל המתחרים.

יש להבהיר למנהלים שעדיף לאבד עובד מצוין למחלקה השכנה מאשר לאבד אותו לחלוטין מהארגון.

במצב הנוכחי של שוק העבודה, מי שלא מאמץ שינויים רדיקליים פשוט נשאר מאחור.

הרעיון להפוך את המנהל המקצועי מ'סוהר' של טלנטים למי שיוצר חממה שמייצאת אותם למחלקות אחרות בארגון הוא המפתח לתרבות של צמיחה.

אם כן, למה ניוד פנימי משתלם יותר מגיוס עובדים חדשים. כאשר בוחנים את המודל של ניוד פנימי אל מול גיוס חיצוני מסורתי, מתבהרת התמונה הכלכלית והארגונית.

היתרון הראשון והבולט ביותר הוא הזמן להגעה לפרודוקטיביות. עובד חדש שמגיע מחוץ לארגון זקוק לפרק זמן של ארבעה עד ששה חודשים כדי להכיר את המערכות, את התרבות הארגונית, את שיטות העבודה ואת הנפשות הפועלות.

מנגד, עובד שעובר ממחלקה אחת לאחרת בתוך הארגון, כלומר בניוד פנימי, מגיע לשיא התפוקה שלו בתוך חודש עד חודשיים בלבד מיום קליטתו במחלקה האחרת. העובדה שהוא כבר 'דובר' את ה'שפה' הארגונית, מבטלת את עקומת הלמידה הממושכת והיקרה.

בהיבט של עלויות הגיוס, הפער הוא דרמטי. גיוס של עובד חדש גורר הוצאות כבדות על פרסום, מערכות מיון ולעיתים גם עמלות השמה גבוהות.

לעומת זאת, ניוד פנימי מפנה את המשאבים הללו ישירות להכשרת העובד. אמנם יש צורך בהשקעה כספית בלמידה, אבל היא נמוכה משמעותית מעלות הגיוס המלאה, והיא נשארת כנכס בתוך הארגון.

נושא ההתאמה התרבותית מהווה לעיתים קרובות את גורם הסיכון הגבוה ביותר בגיוס חיצוני.

תמיד קיים החשש שהמועמד המוכשר ביותר לא ישתלב ב-DNA של החברה. בניוד פנימי, הסיכון הזה שואף לאפס. ניוד פנימי משמעו שהארגון עובד עם שותף לדרך שכבר הוכיח את נאמנותו וערכיו.

ולבסוף, אי אפשר להתעלם מהשפעת המודל על שימור העובדים ומחוברותם.

ממחקרים שנערכו על ידי גאלופ עולה, כי ארגונים המאפשרים ניידות פנימית רואים עלייה ממוצעת של כ-33% במדדי המחוברות.

העובדים מבינים שהארגון משקיע בעתידם ולא רק בתפוקתם המיידית, מה שמייצר מחויבות עמוקה וארוכת טווח ששום הצעת שכר מהמתחרים לא יכולה להחליף בקלות.

The post מהם יתרונות הניוד הפנימי של טלנטים ואיך לעודד קידום רוחבי ע"י ניוד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הוא הופך את הארגון מגוף קשיח למערכת אקולוגית גמישה, שבה העובד הוא לא בורג בתפקיד מסוים, אלא אוסף של מיומנויות שניתן לנייד לכל מקום בו הארגון זקוק להן.

בעידן של מאבק בלתי פוסק על טלנטים חיצוניים, הארגונים הרווחיים ביותר הם אלו שהפסיקו לחפש בחוץ את מה שכבר נמצא בפנים.

ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי ארגונים שהטמיעו מודל של כלכלת מיומנויות מדווחים על עלייה של כ-52% בחדשנות ושיפור של כ-48% ביעילות התפעולית.

מיקסום המיומנויות והכישורים הפנימיים הוא לא רק מהלך של שימור עובדים, אלא אסטרטגיה כלכלית.

המעבר למיצוי טלנטים ומיומנויות בתוך הארגון דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממנהל תפקידים לאדריכל של יכולות.

להלן 3 צעדי ניוד פנימי שמאפשרים מינוף מלא של היכולות והמיומנויות הקיימות בארגון:

1 מיפוי מיומנויות דינמי:

יש להשתמש בבינה מלאכותית כדי לזהות כישורים 'שקופים'. כלומר, יכולות של עובדים שלא באות לידי ביטוי בתפקידם הנוכחי. לדוגמה, איש שירות לקוחות עם רקע בעיצוב גרפי.

2 הקמת פלטפורמה לאיתור טלנטים בתוך הארגון:

יש להקים פלטפורמה פנים-ארגונית המציגה פרויקטים ומשימות ולא רק משרות. כך עובד יכול להקדיש כ-20% מזמנו לפרויקט במחלקה אחרת.

3 מודל תגבור מיומנויות ממוקד:

יש לזהות עובדים בעלי פוטנציאל למידה גבוה ולהכשיר אותם לתפקידים שאינם מאויישים  במקום לפנות לגיוס חיצוני.

השאלה הגדולה היא תמיד מהי התרומה לשורת הרווח. ממחקר של גרטנר עולה, כי עלות גיוס חיצוני (כולל פרסום, מיון, קליטה ועוד) גבוהה בימים אלה פי 2.5 מעלות של הכשרה פנימית לתפקיד חדש.

החיסכון: מניעת איבוד ידע ארגוני, אפס זמן התאקלמות תרבותית וצמצום עלויות עמלות השמה.

ההשקעה: נדרשת הוצאה על השלמת מיומנויות. עם זאת, נתונים ממחקר של חברת מקינזי מצביעים על כך, שכל דולר שמושקע בהכשרה של עובד קיים מניב החזר של דולר וחצי, הודות לפרודוקטיביות המהירה של עובד שכבר מכיראת המערכת.

למה זה משתלם מעבר לכסף: פרט לחסכון הכספי יש לניוד הפנימי גם יתרונות עומק שאינם תמיד גלויים לעין.

להלן היתרונות של הניוד הפנימי והכשרת עובדים קיימים כדי לקדם אותם בתוך הארגון:

1 ביטול המידור – הסרת חומות ומחסומים שמאפשרת זרימה טובה יותר של ידע:

ניוד עובדים בין מחלקות יוצר הפריה הדדית. ממחקר של חברת גאלופ עולה, כי עובדים שזכו לניידות פנימית מציגים רמת מחוברות הגבוהה בכ-33% לעומת אלו שחשים תקועים בתפקידם.

2 חוסן ארגוני:

ארגון שיודע להעביר כוחות ממשימה למשימה במהירות לפי צרכי השוק הוא ארגון ששורד משברים טוב יותר.

איך זה תורם למיתוג מעסיק: עובדי דור ה-Z מחפשים מסלולי התפתחות ולא רק משרה. ארגון המאפשר מעברים פנימיים הופך למגנט לטלנטים השואפים לצמוח.

בשורה התחתונה, ניצול המיומנויות והכישורים הפנימיים הוא הדלק החדש של הארגון ושל מנהלי משאבי האנוש.

בימים אלה, ניהול טוב נמדד ביכולת לזהות את הכישרון שנמצא ממש מתחת לאף ולתת לו את הבמה והכלים לפרוח בתוך הארגון.

The post 3 צעדי ניוד פנימי למינוף מלא של היכולות והמיומנויות הקיימות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכל אחת משתי הגישות יש יתרונות ואתגרים ברורים, והבחירה האופטימלית תלויה לעיתים קרובות בהערכה מדוקדקת של העובד עצמו, של הצוותים המעורבים ושל התרבות הארגונית.

מינוי חבר צוות למנהל הצוות הקיים שלו מציע כמה יתרונות משכנעים:

למנהל שקודם לאחרונה כבר יש הבנה מעמיקה של הדינמיקה, החוזקות והחולשות של הצוות. בנוסף, הוא מכיר פרויקטים מתמשכים, זרימות עבודה קיימות ואת האנשים המעורבים.

ידע קיים מראש זה יכול להפחית משמעותית את זמן קליטתו בתפקיד החדש, ולאפשר מעבר חלק יותר ופרודוקטיביות מיידית.

יתר על כן, חברי הצוות עשויים כבר לסמוך ולכבד את עמיתם לשעבר, לטפח תחושת המשכיות ולשפר את המורל, שכן הוא ממחיש את מחויבות החברה לצמיחה פנימית.

עם זאת, גישה זו טומנת בחובה גם כמה סיכונים: המעבר מתפקיד של עמית לתפקיד של בוס יכול להיות מביך, ועלול להוביל לטינה או לתפיסה של מועדפות בקרב עמיתים לשעבר.

המנהל החדש עלול להתקשות לאכוף סמכות על אלו שאיתם היה בעבר בקשר חברי, וחברויות קודמות עלולות להעכיר את קבלת ההחלטות האובייקטיביות.

לעומת זאת, העברת העובד שקודם לתפקיד מנהל, לניהול של צוות אחר, יכולה למתן רבים מהאתגרים הבין-אישיים הללו.

סביבה חדשה מאפשרת למנהל החדש לבסס את סמכותו מבראשית, והוא חופשי ממטען של מערכות יחסים קיימות או מהטיות נתפסות. הוא יכול לבנות מוניטין חדש כמנהל, ללא עומס מדינמיקות צוות קודמות.

זה יכול גם לספק חווית למידה חשובה, לחשוף את המנהל לתהליכים תפעוליים, אתגרים ונקודות מבט שונות, ובכך להרחיב את מערך הכישורים הניהוליים שלו.

במקביל, הצוות החדש נהנה מעיניים רעננות וגישה פוטנציאלית בלתי משוחדת לפתרון בעיות.

החיסרון העיקרי כאן הוא עקומת הלמידה הראשונית. המנהל החדש יזדקק לזמן כדי להבין את הפרויקטים, התהליכים והחוזקות האישיות של הצוות החדש, מה שעלול להשפיע באופן זמני על הפרודוקטיביות.

קיים גם הסיכון שהמנהל עלול להרגיש מנותק מחברי הצוות החדשים או להתקשות להשתלב במהירות בקבוצה חדשה.

בסיכומו של דבר, ההחלטה הטובה ביותר תלויה בכמה גורמים. יש לקחת בחשבון את סגנון הניהול וכושר המנהיגות של העובד המקודם לתפקיד מנהל, ואת יכולתו לזכות בכבוד כמנהל.

מנהיג טבעי בעל כישורים בין-אישיים חזקים עשוי לשגשג בצוות הקיים שלו. מנגד, עובד  שמתקשה להביע סמכות עשוי להפיק תועלת מהתחלה חדשה בצוות חדש.

גם הדינמיקה הספציפית של הצוות הקיים היא קריטית: האם מדובר ביחידה בוגרת ומגובשת שתקדם בברכה קידום פנימי, או שמא ישנם מתחים בסיסיים ששינוי בניהול עלול להחריף.

ולבסוף, לתרבות הארגונית של החברה יש תפקיד חשוב בסוגייה זו. ארגונים הנותנים עדיפות לניידות ופיתוח פנימיים, עשויים להצליח בשתי הגישות.

לעומת זאת, ארגונים שמעריכים נקודות מבט רעננות עשויים לנטות לכיוון העברת מנהלים לצוותים חדשים.

בחירה שקולה תעצים את המנהל החדש להצלחה ותטפח סביבה פרודוקטיבית עבור כל המעורבים.

The post האם עדיף לקדם עובד לתפקיד ניהולי בצוות הקיים שלו או בצוות אחר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זהו מצב שמתרחש מתחת לפני הקרקע וכאמור פוגע קשות בארגון.

אין ספק ש'שוק' כישרונות פנימי בריא (ניוד וקידום בתוך החברה) יכול לטפח צמיחה. אבל תחרות בין מנהלים על טלנטים ספציפיים מולידה טינה, יוצרת חוסר יעילות ובסופו של דבר פוגעת ביעדים האסטרטגיים של הארגון.

להלן 4 נזקים כתוצאה ממאבק בין שני מנהלים בארגון על טלנט ספציפי:

1 סטרס של העובד:

הנזק המיידי והמשמעותי ביותר הוא ירידה במוטיבציה תחושת התנתקות מצד העובד שבמוקד המריבה.

מצב של 'משיכת חבל' בין שני מנהלים יכול להיות מלחיץ ביותר. העובד עלול להרגיש לחץ לבחור צד, מה שמוביל לחרדה וחשש לאכזב את אחד המנהלים, ואף להסחת דעתו של העובד מתחומי אחריותו הנוכחיים ומהשגת היעדים שלו.

אם המצב מטופל בצורה לא נכונה, העובד אף עלול להחליט לעזוב את הארגון לחלוטין, ולראות את הסכסוך הפנימי כסימן לחוסר ארגון או חוסר התקדמות במסלולי קריירה ברורים.

2 הקצאת משאבים לא יעילה:

תחרות כזו בין שני מנהלים בארגון על טלנט ספציפי מובילה להקצאת משאבים לא יעילה ולעיכובים תפעוליים.

מנהלים המתחרים על אותו טלנט נוקטים לעתים קרובות בטקטיקות שמשבשות את הדינמיקה הקיימת בצוות.

לפעמים זה כרוך בניסיון לגייס עובד באמצע פרויקט, מה שמותיר את הצוות הנוכחי שלו חסר בכוח אדם ופוגע בלוחות הזמנים.

מצב זה יוצר חוסר יציבות ומאלץ מנהלים להשקיע אנרגיה בתמרונים פוליטיים פנימיים במקום להתמקד ביעדים המרכזיים שלהם.

הזמן המושקע במשא ומתן, שכנוע ואולי אף בהסלמת הנושא להנהלה הבכירה, יוצר אובדן ישיר של פרודוקטיביות עבור שתי המחלקות המעורבות.

3 לחץ שלילי על יחסים בינ-מחלקתיים:

תחרות בין מנהלי על טלנטים מסוימים, מפעילה לחץ שלילי על היחסים הבין-מחלקתיים.

מנהלים וצוותיהם יכולים לפתח עוינות זה כלפי זה, מה שמוביל לירידה ברמת שיתוף הפעולה, אגירת מידע בלי לשתף אותו ופירוק האמון.

מנטליות זו של בידוד והקמת מחיצות שמונעות העברת ידע בין המחלקות בארגון, הינה מזיקה לפרויקטים חוצי-תפקידים ולסינרגיה הארגונית הכוללת.

כאשר מנהלים מודאגים יותר מ"ניצחון" בקרבות על כישרונות מאשר מהשגת מטרות ארגוניות משותפות, החברה כולה סובלת.

4 פגיעה באסטרטגיית ניהול הטלנטים:

יריבות פנימית זו יכולה לפגוע באסטרטגיית ניהול הכישרונות של החברה. אם אין תהליך ברור לניידות פנימית או להקצאת כישרונות, זה יוצר סביבה שבה מנהלים פועלים באופן עצמאי, תוך העדפת צורכי הצוות שלהם על פני טובת הארגון הרחבה יותר.

דבר זה יכול להוביל לפערים קריטיים במיומנויות בתחומים מסוימים, בעוד שכישרונות מרוכזים באופן לא פרופורציונלי במקומות אחרים, מה שמפריע לתכנון אסטרטגי של כוח אדם.

מנהל משאבי אנוש הוא גורם מרכזי במניעה ובפתרון של תחרות הרסנית כזו.

להלן 5 צעדים שמנהל משאבי האנוש יכול לנקוט כדי למנוע תחרות הרסנית על טלנטים בתוך הארגון:

1 לקבוע מדיניות ברורה לניידות פנימית:

מנהלי משאבי אנוש חייבים ליצור ולתקשר מדיניות שקופה להעברות עובדים בין מחלקות ולקידומים פנימיים.

זה כולל הגדרת קריטריוני זכאות, תהליכי הגשת מועמדות, הליכי הודעה למנהלים ולוחות זמנים ברורים למעברים ממחלקה למחלקה.

מדיניות כזאת מסדירה את התהליך, מפחיתה עמימות ומונעת ניסיונות 'גניבה' של טלנטים בתוך הארגון.

2 להטמיע מאגר כישרונות מרכזי:

על מנהלי משאבי אנוש לבנות ולתחזק מסד נתונים מקיף של כישורי העובדים, השאיפות שלהם לגבי קידום ונתונים מעודכנים על הביצועים שלהם.

זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לזהות באופן יזום מועמדים פנימיים המתאימים לתפקידים חדשים ומקל על פריסת כישרונות אסטרטגית, במקום להשאיר את 'צי המוחות' למנהלים בודדים.

3 להקל על תקשורת ושיתוף פעולה פרואקטיביים:

על מנהלי משאבי האנוש לעודד (ובמידת הצורך לתווך), דיונים בין מנהלים המחפשים את אותו כישרון או אותן מיומנויות.

זה יכול לכלול פגישה משותפת כדי לדון בצורכי הפרויקט, בלוחות זמנים ופשרות או חלופות אפשריות.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעזור למנהלים להבין את ההקשר הארגוני הרחב יותר ולקדם פתרון המועיל לחברה כולה.

4 התאמת מדדי ביצועים ותמריצים:

יש לשקול לשלב מדדים שיתופיים בסקירות ביצועי המנהלים. לתגמל מנהלים לא רק על השגת יעדי הצוות שלהם, אלא גם על תרומה לפיתוח כישרונות פנימיים ולהעברות מוצלחות של טלנטים בין מחלקות. זה מעביר את המיקוד מניצחונות צוותיים אישיים להצלחה ארגונית קולקטיבית.

5 הכשרת מנהלים בנושא פיתוח כישרונות:

יש לצייד את המנהלים במיומנויות לפיתוח מקצועי ופיתוח מיומנויות של חברי הצוות הקיימים שלהם, תוך הפחתת הצורך לרכוש כל הזמן כישרונות חיצוניים או פנימיים.

גם הכשרת המנהלים לתכנון המשכיות לרבות הכשרת העובדים תוך מבט קדימה לצרכים עתידיים, וליצירת חוויית ניידות פנימית חיובית יכולה להיות מועילה.

בסיכומו של דבר, נקיטת צעדים פרואקטיביים אלה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להפוך שדה קרב פנימי פוטנציאלי על כישרונות, לפלטפורמה להחלפת כישרונות פנימיים בצורה מובנית ומועילה, תוך שמוודאים שהכישרון הנכון נמצא במקום הנכון ובזמן הנכון, להצלחת הארגון הכוללת.

The post 4 נזקים כתוצאה ממאבק בין שני מנהלים בארגון על טלנט ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסתבר שמערכות של בינה מלאכותית יכולות לשדרג משמעותית את היכולות של מנהלי משאבי אנוש לקבוע סדרי עדיפויות נכונים יותר, על ידי ניוד עובדים לתפקידים שונים מאלה שהם מילאו, תוך ביצוע אופטימיזציה של השימוש במאגר הטלנטים הקיים של החברה.

להלן 12 דרכים בהן יכולה הבינה המלאכותית לסייע למנהלי משאבי האנוש בביצוע אופטימיזציה של מאגר הטלנטים הקיימים של החברה על ידי ניוד עובדים לתפקידים שונים מאלה שהם מילאו:

1 ניתוח מיומנויות וכישורים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח את הכישורים, הניסיון ונתוני הביצועים של העובדים כדי ליצור פרופילים מפורטים.

האלגוריתמים של הבינה המלאכותית יכולים להתאים את הפרופילים הללו למשרות פתוחות בחברה, ולזהות עובדים שהכישורים והניסיון שלהם מתאימים היטב לדרישות התפקידים הללו.

2 דירוג מידת ההתאמה לתפקיד:

הבינה המלאכותית יכולה לדרג עובדים על סמך מידת ההתאמה שלהם לתפקידים שונים מאלה שביצעו עד כה, תוך התחשבות בגורמים כמו כישורים, ביצועי עבר ושאיפות קריירה.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לתעדף מועמדים שיש להם סיכוי גבוה יותר להצליח בתפקידים חדשים.

3 תחזיות לגבי שיעורי הצלחה:

הבינה המלאכותית יכולה להשתמש בניתוח תחזיות כדי לחזות את הצלחתו הפוטנציאלית של עובד בתפקיד חדש על ידי ניתוח נתונים היסטוריים ומגמות ביצועים.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מבוססות נתונים לגבי שינויים באיוש המשרות.

4 נתיב קריירה:

הבינה המלאכותית יכולה לדמות מסלולי קריירה שונים לעובדים, ולהראות תפקידים פוטנציאליים שאליהם יוכלו לעבור בהצלחה.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לזהות הזדמנויות איוש מחדש באופן אופטימלי, כך שיתאים  לצרכי החברה ולמטרות הקריירה של העובד כאחד.

5 אלגוריתמים של התאמת הפניות לתפקידים חדשים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח את הרשתות החברתיות והקשרים המקצועיים של העובדים הקיימים כדי לזהות מועמדים פוטנציאליים למשרות פתוחות.

מינוף נתונים מלינקדאין, תקשורת פנימית ומקורות אחרים מאפשר לבינה המלאכותית  להציע הפניות באיכות גבוהה.

6 סינון אוטומטי:

הבינה המלאכותית יכולה להפוך את הסינון הראשוני של מועמדים פנימיים לאוטומטי, ולזהות במהירות את אלו שעומדים בדרישות המינימום לתפקיד. זה מקטין את משך הזמן והמאמץ הנדרשים לסינון ידני.

7 תובנות מבוססות נתונים:

הבינה המלאכותית יכולה לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות מבוססות נתונים והמלצות לניוד עובדים.

לדוגמה, היא יכולה להאיר זרקור על עובדים שעברו בהצלחה בין תפקידים בעבר או לזהות דפוסים בהפניות מוצלחות.

8 הפחתת הטיה:

הבינה המלאכותית יכולה לסייע בהפחתת הטיה לא מודעת באיוש מחדש על ידי התמקדות בקריטריונים אובייקטיביים כגון מיומנויות, מדדי ביצועים ושאיפות קריירה ולא בשיפוט סובייקטיבי.

9 תוכניות פיתוח מקצועי מותאמות אישית:

הבינה המלאכותית יכולה ליצור תוכניות פיתוח מותאמות אישית עבור עובדים שכלולים באיוש מחדש.

תוכניות אלה יבטיחו שיש להם את ההכשרה והתמיכה הדרושים כדי להצליח בתפקידיהם החדשים.

10 ניטור מחוברות:

הבינה המלאכותית יכולה לפקח על רמות מחוברות העובדים ולספק תובנות לגבי האופן שבו החלטות האיוש מחדש עשויות להשפיע על המורל והפרודוקטיביות. זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מועילות לחברה ולעובדיה כאחד.

11 דיווח דינמי:

הבינה המלאכותית יכולה ליצור דו"חות ולוחות מחוונים בזמן אמת, שעוקבים אחר ההתקדמות וההצלחה של יוזמות האיוש מחדש.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לנטר ולהתאים באופן רציף את האסטרטגיות שלהם על סמך מידע עדכני.

12 מעקב אחר ביצועים:

הבינה המלאכותית יכולה לעקוב אחר הביצועים של עובדים שנויידו לתפקידים שונים מאלה שמילאו עד כה, לספק תובנות לגבי השפעתם על הארגון ולעזור לשכלל אסטרטגיות איוש מחדש בעתיד.

The post איך יכולה הבינה המלאכותית לסייע במיקסום התועלת של ניוד עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יתרה מכך, יש אינדיקציות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לזהות עובדים שהם בעלי כישורים שמתאימים לתפקידים שונים לחלוטין מהתפקידים הנוכחיים שלהם.

אינדיקציות אלה הן בעלות חשיבות רבה אף יותר כאשר הכישורים של עובדים אלה למשרה שנפתחה, מתאימים טוב יותר למשרה שנפתחה מאשר לתפקידם הנוכחי.

איתור עובדים כאלה מאפשר לקדם את העובדים לתפקידים בכירים יותר, ובה בעת לחסוך בעלויות הגיוס.

אינדיקציות אלה מקלות על הניידות הפנימית בחברה ומאפשרות להציע לעובדים הזדמנויות לפיתוח הקריירה שלהם.

הן מאפשרות למנהלי משאבי האנוש לעזור לעובדים למקסם את הפוטנציאל שלהם, להגביר את המחוברות שלהם לארגון, להגביר את שיעורי שימור העובדים ולתרום להצלחה הכוללת של הארגון.

להלן 6 אינדיקציות שמאפשרות למנהלי משאבי האנוש לאתר עובדים המתאימים למשרה שנפתחה, לעיתים טוב יותר מאשר לתפקיד אותו הם ממלאים:

1 מיומנויות הניתנות להסבה:

יש לאתר עובדים שהם בעלי מיומנויות שניתן להסב אותן כך שיתאימו לתפקידים שונים בארגון.

מיומנויות אלו יכולות לכלול תקשורת טובה, יכולות פתרון בעיות, כושר מנהיגות, יכולות בניהול פרויקטים ומיומנויות טכניות שניתן למנף אותן בצורות שונות על פי אופי התפקיד.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לבצע הערכה של מערכי הכישורים של העובדים ולקבוע אם יש הזדמנויות בארגון שמאפשרות לנצל את כישוריהם בתפקידים חדשים.

2 עניין ולהט לסוג אחר של תפקידים:

עובדים שמביעים עניין או להט לתחומים ספציפיים בעסק, שהן שונים מהתחום שבו הם עוסקים, עשויים להיות מתאימים יותר לתפקידים המתאימים לתחומי העניין שלהם.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לזהות עובדים שמפגינים התלהבות למשימות, פרויקטים או תחומי מומחיות מסוימים ולבדוק הזדמנויות להעביר אותם לתפקידים שמתאימים לתחומי העניין  שלהם.

3 ביצועים ופוטנציאל:

עובדים בעלי ביצועים גבוהים שבאופן עקבי, הישגיהם גבוהים יותר מהציפיות שמציבים להם בתפקידיהם הנוכחיים, עשויים להיות בעלי פוטנציאל להצטיין בתפקידים שונים בחברה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך את מדדי הביצועים של העובדים, את המשוב מהמנהלים הישירים שלהם ואת פוטנציאל הצמיחה כדי לזהות עובדים שיש להם את יכולות שמאפשרות להם להצליח בתפקידים חדשים.

4 בעלי שאיפות לגבי פיתוח קריירה:

עובדים שהביעו את שאיפותיהם לגבי פיתוח הקריירה שלהם ולגבי שאיפות לצמיחה בארגון, עשויים להיות מעוניינים לבחון הזדמנויות חדשות שמתאימות למטרות הקריירה שלהם.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להשתתף בשיחות קריירה עם עובדים כדי להבין את יעדי הקריירה, שאיפותיהם ותחומי העניין שלהם ולזהות התאמות פוטנציאליות לתפקידים חדשים.

5 השתתפות בתוכניות הכשרה ופיתוח מקצועי:

עובדים שהשתתפו בתוכניות הכשרה, פעילויות פיתוח מקצועי או פרויקטים חוצי תפקידים, עשויים לרכוש מיומנויות חדשות או חשיפה לתחומים שונים בתוך תחומי העיסוק של הארגון.

מנהלי משאבי אנוש יכולים למנף את חוויות ההכשרה והפיתוח של העובדים כדי לזהות מועמדים פוטנציאליים לתפקידים חדשים המתאימים למערכי הכישורים והידע המורחבים שלהם.

6 משוב והערכות:

יש לבצע הערכות ביצועים וסקירות של מיומנויות, כדי לספק תובנות חשובות לגבי נקודות החוזק של העובדים, לגבי התחומים בהם עליהם להשתפר ולגבי פוטנציאל הצמיחה שלהם.

על מנהלי משאבי האנוש להשתמש במשוב מהערכות הביצועים והיכולות כדי לזהות עובדים שעשויים להתאים לתפקידים חדשים בהתבסס על היכולות והפוטנציאל שלהם.

The post איך לאתר מועמדים המתאימים לניוד פנימי first appeared on HRUS משאבי אנוש.