מצד אחד, מחקרים מראים, כי הנהלות בכירות בישראל מפגינות פתיחות הצהרתית גבוהה לחדשנות ניהולית.

אבל מצד שני, במבחן היישום הסטטיסטי, נכונותן להתחייב לתהליכי ניוד פנימי מבוססי דאטה ופלטפורמות טכנולוגיות עדיין נמוכה משמעותית ממקבילותיהן במערב.

מנתונים של חברות המחקר הבינלאומיות עולה, כי כ-68% מחברות הפורצ'ן 500 במדינות המערב מנהיגות כיום אסטרטגיה רשמית של העדפת איוש משרות פנימי (ניוד פנימי), הנתמכת על ידי פלטפורמות בינה מלאכותית.

לעומת זאת, מסקרים של חברות היעוץ PwC ודלויט עולה, כי בישראל, רק כ-28% מההנהלות הבכירות משלבות מדדי ניוד פנימי בתוכניות העבודה האסטרטגיות שלהן.

הנהלות רבות בישראל עדיין תופסות גיוס חיצוני כמקור מהיר ואיכותי יותר להגברת החדשנות, ומגלות שמרנות בכל הנוגע לשילוב אלגוריתמים של בינה מלאכותית בהחלטות הקשורות למסלולי קריירה של עובדים.

לפער הזה יש מחיר כבד בתפיסת העובדים: ממחקר של גאלופ עולה, כי בקרב חברות גלובליות, כ-45% מהעובדים במערב מאמינים שהדרך הטובה ביותר עבורם להתקדם מקצועית היא בתוך החברה הנוכחית שלהם.

לעומת זאת, בסקרי עמדות שנערכו בישראל, המספרים הפוכים באופן דרמטי: כ-63% מהעובדים בישראל משוכנעים כי הדרך היחידה שלהם להשיג קפיצת מדרגה בשכר או בתפקיד היא עזיבת הארגון ומעבר לחברה אחרת.

תחושת תקרת הזכוכית הפנימית בקרב העובדים הישראלים נובעת מחוסר שקיפות בהזדמנויות הקידום ומהיעדר כלים אובייקטיביים שיכולים להעריך את הפוטנציאל של כל עובד.

בדיוק בנקודת החיכוך הזו, בין השמרנות הניהולית לבין הייאוש של העובדים מקידום פנימי, נכנסת הבינה המלאכותית כמחוללת שינוי.

למעשה, התופעה של מניעת ניוד טלנטים על ידי מנהל ישיר שאינו רוצה לאבד עובד טוב, היא אחד החסמים המרכזיים המונעים מארגונים להפוך לבעלי יכולת להסתגלות מהירה לשינויים, ולממש ניוד פנימי אפקטיבי.

מנהלים ישירים רבים חוששים לאבד את העובדים החזקים ביותר בצוות שלהם, שכן העברת עובד מצטיין לצוות אחר עלולה לייצר עבורם פגיעה מיידית בתפוקה, עומס בכל הקשור לחפיפה וצורך בגיוס חלופי.

מצב זה יוצר דילמה לארגון כולו: האינטרס הצר של המנהל הבודד עומד בסתירה ישירה לאינטרס האסטרטגי של הארגון ושל העובדים בצוות שלו.

להלן 3 דרכים להתמודדות עם מניעת ניוד על ידי מנהל ישיר:

1 שינוי שיטת התגמול ומדידת הביצועים של המנהלים הישירים:

כל עוד מנהלים מתוגמלים אך ורק על התפוקה המיידית של הצוות שלהם, הם ימשיכו להחזיק בטלנטים המבוקשים ולא יאפשרו לנייד ולקדם אותם.

כדי לפתור זאת יש להוסיף מדד אסטרטגי להערכת ביצועי מנהלים: יצוא טלנטים ליחידות אחרות בארגון.

מנהלים שמקדמים עובדים ומניידים אותם לתפקידי מפתח אחרים בחברה צריכים לקבל על כך הוקרה, בונוסים והערכה חיובית מההנהלה הבכירה.

2 מיסוד אמנת ניוד פנימי שקופה:

יש לקבוע כללים ברורים המגדירים באיזה שלב עובד רשאי להגיש מועמדות לתפקיד פנימי כמו למשל, לאחר 12-18 חודשים בתפקיד.

יש לקבוע קביעת לוחות זמנים מוגדרים מראש למעבר, כמו למשל, תקופת חפיפה מוגבלת ל-30-60 ימים, כדי למנוע מהמנהל הנוכחי לעכב את המעבר לזמן בלתי מוגבל.

3 בניית תרבות ארגונית של גמישות במעבר טלנטים ממחלקה למחלקה:

יש להפוך את הניוד הפנימי מאירוע חריג או 'בגידה' במנהל, לנורמה ארגונית מקובלת. כמו כן, רצוי לתת קדימות למועמדים פנימיים על פני גיוס חיצוני בכל מכרז חדש.

מערכות בינה מלאכותית מתקדמות בתחום משאבי האנוש משנות לחלוטין את מאזן הכוחות ומנטרלות את היכולת של מנהלים להסתיר עובדים מפני מנהלים אחרים.

להלן 4 דרכים בהן הבינה המלאכותית מסייעת לפתור את הבעיה:

1 שקיפות מלאה וישירה מול העובד:

פלטפורמות בינה מלאכותית מציעות משרות, פרויקטים ופתרונות ניוד פנימיים ישירות לנייד או למחשב של העובד, בהתאם לפרופיל הכישורים שלו, בלי להזדקק לאישור מוקדם מהמנהל הישיר רק כדי לצפות בהזדמנויות ובהצעות.

זה מאפשר לעובד להיחשף לאפשרויות התפתחות בתוך החברה במקום לחפש אותן בחברות אחרות.

2 ניתוח דפוסים קבועים של מנהלים שלא מאפשרים לנייד טלנטים בצוות שלהם:

הבינה המלאכותית מנתחת את נתוני התנועה של עובדים בארגון ומזהה צוותים או מנהלים שבהם שיעור הניוד הפנימי הוא נמוך עד אפסי, ושבד בבד, שיעור העזיבה של עובדים טובים בהם גבוה.

כתוצאה מכך, מנהל משאבי האנוש מקבל התראות על מנהלים המהווים צוואר בקבוק ניהולי ויכול להתערב באופן אקטיבי לפני שהעובדים המצטיינים עוזבים את הארגון לחלוטין.

3 ניוד חלקי ומבוסס פרויקטים:

מודלי בינה מלאכותית יודעים לשבץ עובדים למשימות ופרויקטים רוחביים בהיקף חלקי, כמו למשל ב-10-20 אחוזים מהזמן, בצוותים אחרים, בלי שהעובד יעזוב את תפקידו המקורי.

בדרך זו, המנהל אינו מאבד את העובד, העובד מרוויח פיתוח מקצועי וגיוון, והארגון נהנה משיתוף ידע וגמישות בלי להיכנס למאבקי כוח על תקנים.

4 התאמת מחליפים אוטומטית:

ברגע שהבינה המלאכותית מציעה להעביר עובד מצטיין למחלקה אחרת, המערכת מציעה למנהל שמהצוות שלו העובד אמור לעבור, חלופות פנימיות מידיות של עובדים אחרים בארגון שמתאימים למלא את הפער שנוצר.

זה מאפשר להפחית את החרדה של המנהל מפני אובדן תפוקה או איכות, שכן המנהל מקבל פתרון איוש פנימי מהיר ומבוסס דאטה.

The post ניוד פנימי: המקלות בגלגלי הניוד הפנימי ואיך הבינה המלאכותית יכולה להסירם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש לא מעט עובדים שאם הם ינויידו לתפקיד אחר בארגון, הביצועים שלהם יהיו גבוהים יותר מאלו שהם מפגינים בתפקיד הנוכחי שלהם, ואף גבוהים יותר מאלו של עובדים אחרים, שימונו לתפקידים אלה.  

השאלה הגדולה היא איך ניתן לאתר במהירות עובדים אלה ואת התפקיד שאליו יש לנייד אותם.

למנהלי משאבי אנוש, כמו לכל אדם אחר, יש מגבלה בהיבט של זמן עיבוד מידע רב-ממדי.

מנגד, מערכות בינה מלאכותית המבוססות על איסוף מידע (ואף מודיעין) על מיומנויות בארגון, מסוגלות לאתר בזמן אפסי ובאופן שוטף, עובדים שמתאימים לניוד לתפקיד אחר, באופן שיממש את הפוטנציאל שלהם ויאפשר להם להגביר ביצועים.

להלן 3 היתרונות של בינה מלאכותית על פני מנהל משאבי האנוש באיתור עובדים לניוד:

1 חשיפת כישורים סמויים וניתוח ביג דאטה:

מנהל משאבי האנוש מתבסס בעיקר על קורות החיים, הגדרת התפקיד הנוכחית והערכות עובד תקופתיות.

הבינה המלאכותית לעומת זאת, סורקת עשרות אותות מידע: פרויקטים שבוצעו, שפת תקשורת במערכות ניהול משימות, קורסים שהושלמו ואף יכולות שנלמדו בתפקידים קודמים.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: באמצעות מעבדי שפה טבעית (NLP) ואלגוריתמים הממפים את 'עץ' הכישורים הארגוני.

הבינה המלאכותית מסיקה קיומן של מיומנויות חופפות שלא הופיעו בקורות החיים ומנבאת התאמה גבוהה לתפקיד חדש ברמת דיוק גבוהה מניחוש אנושי.

2 נטרול הטיות קוגניטיביות וזיהוי טלנטים שקופים:

גורמים אנושיים סובלים מהטיות מודעות ושאינן מודעות, בהן קרבה גיאוגרפית, דפוס יחסים עם המנהל הישיר, או קיבוע מחשבתי המגדיר עובד רק לפי התפקיד שבו החל.

בנוסף, מנהלים נוטים לעיתים 'להסתיר' עובדים מצטיינים כדי לא לאבד אותם לטובת צוות אחר.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: המערכת מנתחת ביצועים ונתונים יבשים בלבד באופן עיוור להטיות חברתיות.

היא מציפה באופן אובייקטיבי עובדים שיש הגיון בלתת להם הזדמנות, בלי להתרשם ממידת הפופולריות שלהם או מרצון המנהל הישיר.

3 ניתוח חוזה של התאמה רשתית ופוטנציאל למידה:

למנהל משאבי האנוש קשה יותר להעריך במדויק כיצד עובד יתפקד בסביבה ארגונית שונה לחלוטין (לאחר שינוייד לתפקיד אחר).

הבינה המלאכותית מסוגלת לנתח דפוסי הצלחה של מאות עובדים בעבר שעברו מסלולים דומים.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: הבינה המלאכותית משווה את דפוס הלמידה והביצועים של העובד לזה של עובדים מצליחים בתפקיד היעד.

המערכת מזהה פער כישורים קטן שניתן להשלמה במהירות, ומנבאת את סיכויי ההצלחה, הפריון וההחזר על ההשקעה של העובד בתפקיד החדש עוד לפני הבונוס או ההעברה בפועל.

ניוד עובדים מבוסס בינה מלאכותית – בישראל מול מדינות מערביות:

המעבר מפלטפורמות גיוס מסורתיות לזירות טלנטים פנימיות מבוססות בינה מלאכותית נמצא בשיא התאוצה.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-60% מהארגונים הגדולים במערב הטמיעו או נמצאים בתהליך הטמעה של פלטפורמות לאיתור כישורים מבוססות בינה מלאכותית.

החוקרים של גרטנר מצביעים על כך שניוד פנימי מבוסס בינה מלאכותית מקצר את זמן איוש המשרות ב-20 יום ומעלה, ואת שיעור שימור העובדים בלפחות 85%.

בישראל, השימוש במערכות ייעודיות לניוד פנימי מבוסס בינה מלאכותית עומד על כ-22% בלבד.

פער זה נובע מכך שבחברות ישראליות רבות, הגיוס החיצוני עדיין נתפס כמקור המרכזי לחדשנות.

החוקרים של חברת היעוץ דלויט מצביעים על כך שארגונים המפעילים איתור טלנטים מתאימים בתוך החברה כדי לניידם, המבוסס על בינה מלאכותית, מדווחים על שיפור של כ-28% באיכות המינויים לתפקידים פנימיים ועל ירידה של כ-42% בעלויות הגיוס הממוצעות.

בדו"חות החברה לגבי השוק בישראל מציינים החוקרים כי בארגונים גלובליים הפועלים בארץ נרשם אימוץ גבוה של פלטפורמות אלה, אבל במגזר המסורתי והציבורי, ניוד העובדים עדיין נשען בעיקר על המלצות מנהלים ישירות.

מחקרים שנערכו על ידי חברת היעוץ מקינזי מראים, כי לחברות המשתמשות באנליטיקה מתקדמת לניוד עובדים, יש סיכוי הגבוה פי 1.5 לעקוף את המתחרים שלהן ברווחיות.

במדינות המערב, כ-38% מחברות הפורצ'ן 500 משתמשות באלגוריתמים לצורך קבלת החלטות על הטיות מסלול קריירה.

במחקרים של חברת PwC נמצא כי כ-74% מהעובדים במדינות המערב מעוניינים שהבינה המלאכותית תציע להם הזדמנויות קידום וניוד פנימיות המתאימות לכישוריהם.

בישראל, הנכונות של עובדים לקבל המלצות קריירה הבינה המלאכותית ועומדת על כ-81%, אבך המערכות הארגוניות עדיין אינן מחוברות ברובן לתהליכים אלו.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי הסיבה הראשונה לעזיבת עובדים מבני דורות ה-Y וה-Z היא היעדר שקיפות לגבי אפשרויות פיתוח קריירה.

מנגד, חברות המטמיעות מערכות בינה מלאכותית לאיתור ניוד פנימי מציגות ירידה של 15% בשיעור העזיבה הכללי.

The post האורקל הארגוני: 3 יתרונות ל-AI בניוד עובדים פנימי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה קורה כאשר טלנט בולט ומצטיין מעוניין להתקדם לצוות או למחלקה אחרת בתוך החברה כדי להרחיב את תחומי האחריות שלו, אבל המנהל הישיר שלו מטרפד את המעבר מחשש לפגיעה בתפוקת הצוות שלו.

הדינמיקה הזאת מייצרת אווירה עכורה ומלחמות גרילה סמויות בין מנהלי מחלקות, ובה בעת היא גם מייצרת סיכון אסטרטגי חמור לארגון כולו: העובד, שמרגיש חנוק וחסר אופק, פשוט קם ועוזב לחברה מתחרה.

מנהלי משאבי אנוש מוצאים את עצמם לעיתים קרובות בתפקיד הגננת או הבורר בסכסוכים אלו.

אבל כדי לפתור את הבעיה מהשורש, מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק לכבות שריפות נקודתיות ולשנות את תשתית התמריצים הארגונית.

צריך להיות מחיר ל'אגירת הטלנטים':

הנתונים של חברות המחקר המובילות מראים באופן חד משמעי כי מנהלים שנועלים את העובדים שלהם בתוך הכלוב היפה של המחלקה, פוגעים ישירות בשורת הרווח.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי אגירת כישרונות היא אחד החסמים המרכזיים לחדשנות ארגונית.

החוקרים של גרטנר מצאו, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של ניוד פנימי חופשי, נרשמה  רמת מחוברות של העובדים לארגון הגבוהה בכ-27% והסתגלות מהירה פי שניים לשינויים בשוק, לעומת חברות שאין בהן תרבות כזאת.

בנוסף, מחקר של חברת דלויט על מגמות ההון האנושי מדגיש, כי הסיבה המובילה לעזיבת עובדים בעלי ביצועים גבוהים היא חוסר יכולת להתקדם בתוך הארגון.

החוקרים של דלויט מצביעים על כך שעלות גיוס עובד חיצוני יקרה פי 1.5 עד פי שניים מניוד עובד פנימי, בלי לקחת בחשבון את אובדן הידע הארגוני הנצבר, שהולך לאיבוד כשעובד עוזב.

מבוררות פוליטית לארכיטקטורה של תמריצים – להלן 3 מהלכים מבניים שיש להוביל כדי לפתור את הדינמיקה ההרסנית הזאת:

1 שינוי מדדי ההצלחה של המנהלים:

כל עוד מנהל נמדד אך ורק על פי תפוקת הצוות המיידית שלו, האינטרס הכלכלי שלו יהיה תמיד לאגור טלנטים.

על מנהל משאבי האנוש להכניס למדדי ההערכה השנתיים של מנהלים, סעיף מפורש של פיתוח ו'יצוא' כישרונות.

מנהל שיקדם עובדים שלו לתפקידי מפתח בארגון יתוגמל ויזכה להכרה כמנהל מצטיין.

2 מעבר למודל שוק כישרונות פנימי:

ממחקר של גרטנר עולה, כי חברות המטמיעות פלטפורמות טכנולוגיות של שוק כישרונות פנימי מבוסס מיומנויות (ולא הגדרות תפקיד קשיחות) מצליחות לנטרל את הפוליטיקה המשרדית.

כאשר פרויקטים ומשרות פתוחים באופן שקוף לכלל עובדי החברה על בסיס הכישורים שלהם, ומנהלים משאילים עובדים למשימות קצרות מועד, החומות המקיפות את המחלקה קורסות באופן טבעי והתחרות הופכת לשיתוף פעולה.

3 הגדרת אמנת ניוד ארגונית ברורה:

על מנהלי משאבי האנוש לקבוע חוקי משחק אחידים, למשל: מנהל (מקצועי) אינו יכול לחסום מעבר של עובד שנמצא בתפקידו מעל 18 חודשים ומציג ביצועים טובים, אבל לצוות המקורי תינתן תקופת חפיפה מוגדרת מראש של 45-60 יום למציאת מחליף.

בסיכומו של דבר, המלחמה הסמויה בין מנהלים על טלנטים פנימיים היא סימפטום למערכת תמריצים שבורה.

ברגע שמנהל משאבי האנוש הופך את ייצוא הכישרונות לאות כבוד ניהולי ולא לקנס תפעולי, הארגון מפסיק לאבד את האנשים הטובים ביותר שלו לטובת המתחרים בחוץ, ומתחיל למנף את ההון האנושי הקיים בתוכו למקסימום.

The post איך למנוע מלחמות פנים-ארגוניות של מנהלים על טלנטים מבוקשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים נוטים לשמור את העובדים הטובים ביותר אצלם במחלקה ובצוות, מה שיוצר לעיתים תסכול אצל העובד ותחושה שהוא תקוע במקום.

המעבר מניהול משרות לניהול כישורים הוא אחד המהלכים הכי אמיצים ומשמעותיים שמנהל משאבי האנוש יכול לעשות בימים אלה.

זה משנה את כל מאזן הכוחות. המנהלים הופכים למפתחי טלנטים, והעובדים מרגישים שיש להם אופק אמיתי בתוך הארגון.

אם כן, איך ניתן לנטרל את החשש של המנהלים. כאמור, אחד האתגרים הגדולים בניהול כישורים פנימי הוא התנגדות המנהלים לכך.

מנהל מקצועי שהשקיע בעובד והפך אותו לכוכב, יתקשה מאוד לוותר עליו לטובת מחלקה אחרת.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש כמגשר אסטרטגי. ממחקר שנערך על ידי חברת גרטנר עולה, כי הדרך היעילה ביותר לנטרל התנגדות זו, היא באמצעות שינוי שיטת התגמול של המנהלים.

במקום לתגמל מנהלים רק על עמידה ביעדי הצוות, ארגונים מובילים מתגמלים כיום מנהלים על טיפוח טלנטים באופן שיוכלו לתרום רבות גם לחטיבות ומחלקות אחרות.

כאשר מנהל מבין שפיתוח עובד והעברתו לתפקיד ליבה אחר בארגון נחשבים להצלחה ניהולית שלו, הוא הופך למאפשר צמיחה.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר למנהלים את הנתון שנמצא במחקרים של חברת גאלופ: עובד שלא מוצא אופק בחברה בה הוא עובד, ימצא אותו בסופו של דבר אצל המתחרים.

יש להבהיר למנהלים שעדיף לאבד עובד מצוין למחלקה השכנה מאשר לאבד אותו לחלוטין מהארגון.

במצב הנוכחי של שוק העבודה, מי שלא מאמץ שינויים רדיקליים פשוט נשאר מאחור.

הרעיון להפוך את המנהל המקצועי מ'סוהר' של טלנטים למי שיוצר חממה שמייצאת אותם למחלקות אחרות בארגון הוא המפתח לתרבות של צמיחה.

אם כן, למה ניוד פנימי משתלם יותר מגיוס עובדים חדשים. כאשר בוחנים את המודל של ניוד פנימי אל מול גיוס חיצוני מסורתי, מתבהרת התמונה הכלכלית והארגונית.

היתרון הראשון והבולט ביותר הוא הזמן להגעה לפרודוקטיביות. עובד חדש שמגיע מחוץ לארגון זקוק לפרק זמן של ארבעה עד ששה חודשים כדי להכיר את המערכות, את התרבות הארגונית, את שיטות העבודה ואת הנפשות הפועלות.

מנגד, עובד שעובר ממחלקה אחת לאחרת בתוך הארגון, כלומר בניוד פנימי, מגיע לשיא התפוקה שלו בתוך חודש עד חודשיים בלבד מיום קליטתו במחלקה האחרת. העובדה שהוא כבר 'דובר' את ה'שפה' הארגונית, מבטלת את עקומת הלמידה הממושכת והיקרה.

בהיבט של עלויות הגיוס, הפער הוא דרמטי. גיוס של עובד חדש גורר הוצאות כבדות על פרסום, מערכות מיון ולעיתים גם עמלות השמה גבוהות.

לעומת זאת, ניוד פנימי מפנה את המשאבים הללו ישירות להכשרת העובד. אמנם יש צורך בהשקעה כספית בלמידה, אבל היא נמוכה משמעותית מעלות הגיוס המלאה, והיא נשארת כנכס בתוך הארגון.

נושא ההתאמה התרבותית מהווה לעיתים קרובות את גורם הסיכון הגבוה ביותר בגיוס חיצוני.

תמיד קיים החשש שהמועמד המוכשר ביותר לא ישתלב ב-DNA של החברה. בניוד פנימי, הסיכון הזה שואף לאפס. ניוד פנימי משמעו שהארגון עובד עם שותף לדרך שכבר הוכיח את נאמנותו וערכיו.

ולבסוף, אי אפשר להתעלם מהשפעת המודל על שימור העובדים ומחוברותם.

ממחקרים שנערכו על ידי גאלופ עולה, כי ארגונים המאפשרים ניידות פנימית רואים עלייה ממוצעת של כ-33% במדדי המחוברות.

העובדים מבינים שהארגון משקיע בעתידם ולא רק בתפוקתם המיידית, מה שמייצר מחויבות עמוקה וארוכת טווח ששום הצעת שכר מהמתחרים לא יכולה להחליף בקלות.

The post מהם יתרונות הניוד הפנימי של טלנטים ואיך לעודד קידום רוחבי ע"י ניוד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הוא הופך את הארגון מגוף קשיח למערכת אקולוגית גמישה, שבה העובד הוא לא בורג בתפקיד מסוים, אלא אוסף של מיומנויות שניתן לנייד לכל מקום בו הארגון זקוק להן.

בעידן של מאבק בלתי פוסק על טלנטים חיצוניים, הארגונים הרווחיים ביותר הם אלו שהפסיקו לחפש בחוץ את מה שכבר נמצא בפנים.

ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי ארגונים שהטמיעו מודל של כלכלת מיומנויות מדווחים על עלייה של כ-52% בחדשנות ושיפור של כ-48% ביעילות התפעולית.

מיקסום המיומנויות והכישורים הפנימיים הוא לא רק מהלך של שימור עובדים, אלא אסטרטגיה כלכלית.

המעבר למיצוי טלנטים ומיומנויות בתוך הארגון דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממנהל תפקידים לאדריכל של יכולות.

להלן 3 צעדי ניוד פנימי שמאפשרים מינוף מלא של היכולות והמיומנויות הקיימות בארגון:

1 מיפוי מיומנויות דינמי:

יש להשתמש בבינה מלאכותית כדי לזהות כישורים 'שקופים'. כלומר, יכולות של עובדים שלא באות לידי ביטוי בתפקידם הנוכחי. לדוגמה, איש שירות לקוחות עם רקע בעיצוב גרפי.

2 הקמת פלטפורמה לאיתור טלנטים בתוך הארגון:

יש להקים פלטפורמה פנים-ארגונית המציגה פרויקטים ומשימות ולא רק משרות. כך עובד יכול להקדיש כ-20% מזמנו לפרויקט במחלקה אחרת.

3 מודל תגבור מיומנויות ממוקד:

יש לזהות עובדים בעלי פוטנציאל למידה גבוה ולהכשיר אותם לתפקידים שאינם מאויישים  במקום לפנות לגיוס חיצוני.

השאלה הגדולה היא תמיד מהי התרומה לשורת הרווח. ממחקר של גרטנר עולה, כי עלות גיוס חיצוני (כולל פרסום, מיון, קליטה ועוד) גבוהה בימים אלה פי 2.5 מעלות של הכשרה פנימית לתפקיד חדש.

החיסכון: מניעת איבוד ידע ארגוני, אפס זמן התאקלמות תרבותית וצמצום עלויות עמלות השמה.

ההשקעה: נדרשת הוצאה על השלמת מיומנויות. עם זאת, נתונים ממחקר של חברת מקינזי מצביעים על כך, שכל דולר שמושקע בהכשרה של עובד קיים מניב החזר של דולר וחצי, הודות לפרודוקטיביות המהירה של עובד שכבר מכיראת המערכת.

למה זה משתלם מעבר לכסף: פרט לחסכון הכספי יש לניוד הפנימי גם יתרונות עומק שאינם תמיד גלויים לעין.

להלן היתרונות של הניוד הפנימי והכשרת עובדים קיימים כדי לקדם אותם בתוך הארגון:

1 ביטול המידור – הסרת חומות ומחסומים שמאפשרת זרימה טובה יותר של ידע:

ניוד עובדים בין מחלקות יוצר הפריה הדדית. ממחקר של חברת גאלופ עולה, כי עובדים שזכו לניידות פנימית מציגים רמת מחוברות הגבוהה בכ-33% לעומת אלו שחשים תקועים בתפקידם.

2 חוסן ארגוני:

ארגון שיודע להעביר כוחות ממשימה למשימה במהירות לפי צרכי השוק הוא ארגון ששורד משברים טוב יותר.

איך זה תורם למיתוג מעסיק: עובדי דור ה-Z מחפשים מסלולי התפתחות ולא רק משרה. ארגון המאפשר מעברים פנימיים הופך למגנט לטלנטים השואפים לצמוח.

בשורה התחתונה, ניצול המיומנויות והכישורים הפנימיים הוא הדלק החדש של הארגון ושל מנהלי משאבי האנוש.

בימים אלה, ניהול טוב נמדד ביכולת לזהות את הכישרון שנמצא ממש מתחת לאף ולתת לו את הבמה והכלים לפרוח בתוך הארגון.

The post 3 צעדי ניוד פנימי למינוף מלא של היכולות והמיומנויות הקיימות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסתבר שמערכות של בינה מלאכותית יכולות לשדרג משמעותית את היכולות של מנהלי משאבי אנוש לקבוע סדרי עדיפויות נכונים יותר, על ידי ניוד עובדים לתפקידים שונים מאלה שהם מילאו, תוך ביצוע אופטימיזציה של השימוש במאגר הטלנטים הקיים של החברה.

להלן 12 דרכים בהן יכולה הבינה המלאכותית לסייע למנהלי משאבי האנוש בביצוע אופטימיזציה של מאגר הטלנטים הקיימים של החברה על ידי ניוד עובדים לתפקידים שונים מאלה שהם מילאו:

1 ניתוח מיומנויות וכישורים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח את הכישורים, הניסיון ונתוני הביצועים של העובדים כדי ליצור פרופילים מפורטים.

האלגוריתמים של הבינה המלאכותית יכולים להתאים את הפרופילים הללו למשרות פתוחות בחברה, ולזהות עובדים שהכישורים והניסיון שלהם מתאימים היטב לדרישות התפקידים הללו.

2 דירוג מידת ההתאמה לתפקיד:

הבינה המלאכותית יכולה לדרג עובדים על סמך מידת ההתאמה שלהם לתפקידים שונים מאלה שביצעו עד כה, תוך התחשבות בגורמים כמו כישורים, ביצועי עבר ושאיפות קריירה.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לתעדף מועמדים שיש להם סיכוי גבוה יותר להצליח בתפקידים חדשים.

3 תחזיות לגבי שיעורי הצלחה:

הבינה המלאכותית יכולה להשתמש בניתוח תחזיות כדי לחזות את הצלחתו הפוטנציאלית של עובד בתפקיד חדש על ידי ניתוח נתונים היסטוריים ומגמות ביצועים.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מבוססות נתונים לגבי שינויים באיוש המשרות.

4 נתיב קריירה:

הבינה המלאכותית יכולה לדמות מסלולי קריירה שונים לעובדים, ולהראות תפקידים פוטנציאליים שאליהם יוכלו לעבור בהצלחה.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לזהות הזדמנויות איוש מחדש באופן אופטימלי, כך שיתאים  לצרכי החברה ולמטרות הקריירה של העובד כאחד.

5 אלגוריתמים של התאמת הפניות לתפקידים חדשים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח את הרשתות החברתיות והקשרים המקצועיים של העובדים הקיימים כדי לזהות מועמדים פוטנציאליים למשרות פתוחות.

מינוף נתונים מלינקדאין, תקשורת פנימית ומקורות אחרים מאפשר לבינה המלאכותית  להציע הפניות באיכות גבוהה.

6 סינון אוטומטי:

הבינה המלאכותית יכולה להפוך את הסינון הראשוני של מועמדים פנימיים לאוטומטי, ולזהות במהירות את אלו שעומדים בדרישות המינימום לתפקיד. זה מקטין את משך הזמן והמאמץ הנדרשים לסינון ידני.

7 תובנות מבוססות נתונים:

הבינה המלאכותית יכולה לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות מבוססות נתונים והמלצות לניוד עובדים.

לדוגמה, היא יכולה להאיר זרקור על עובדים שעברו בהצלחה בין תפקידים בעבר או לזהות דפוסים בהפניות מוצלחות.

8 הפחתת הטיה:

הבינה המלאכותית יכולה לסייע בהפחתת הטיה לא מודעת באיוש מחדש על ידי התמקדות בקריטריונים אובייקטיביים כגון מיומנויות, מדדי ביצועים ושאיפות קריירה ולא בשיפוט סובייקטיבי.

9 תוכניות פיתוח מקצועי מותאמות אישית:

הבינה המלאכותית יכולה ליצור תוכניות פיתוח מותאמות אישית עבור עובדים שכלולים באיוש מחדש.

תוכניות אלה יבטיחו שיש להם את ההכשרה והתמיכה הדרושים כדי להצליח בתפקידיהם החדשים.

10 ניטור מחוברות:

הבינה המלאכותית יכולה לפקח על רמות מחוברות העובדים ולספק תובנות לגבי האופן שבו החלטות האיוש מחדש עשויות להשפיע על המורל והפרודוקטיביות. זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מועילות לחברה ולעובדיה כאחד.

11 דיווח דינמי:

הבינה המלאכותית יכולה ליצור דו"חות ולוחות מחוונים בזמן אמת, שעוקבים אחר ההתקדמות וההצלחה של יוזמות האיוש מחדש.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לנטר ולהתאים באופן רציף את האסטרטגיות שלהם על סמך מידע עדכני.

12 מעקב אחר ביצועים:

הבינה המלאכותית יכולה לעקוב אחר הביצועים של עובדים שנויידו לתפקידים שונים מאלה שמילאו עד כה, לספק תובנות לגבי השפעתם על הארגון ולעזור לשכלל אסטרטגיות איוש מחדש בעתיד.

The post איך יכולה הבינה המלאכותית לסייע במיקסום התועלת של ניוד עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יתרה מכך, יש אינדיקציות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לזהות עובדים שהם בעלי כישורים שמתאימים לתפקידים שונים לחלוטין מהתפקידים הנוכחיים שלהם.

אינדיקציות אלה הן בעלות חשיבות רבה אף יותר כאשר הכישורים של עובדים אלה למשרה שנפתחה, מתאימים טוב יותר למשרה שנפתחה מאשר לתפקידם הנוכחי.

איתור עובדים כאלה מאפשר לקדם את העובדים לתפקידים בכירים יותר, ובה בעת לחסוך בעלויות הגיוס.

אינדיקציות אלה מקלות על הניידות הפנימית בחברה ומאפשרות להציע לעובדים הזדמנויות לפיתוח הקריירה שלהם.

הן מאפשרות למנהלי משאבי האנוש לעזור לעובדים למקסם את הפוטנציאל שלהם, להגביר את המחוברות שלהם לארגון, להגביר את שיעורי שימור העובדים ולתרום להצלחה הכוללת של הארגון.

להלן 6 אינדיקציות שמאפשרות למנהלי משאבי האנוש לאתר עובדים המתאימים למשרה שנפתחה, לעיתים טוב יותר מאשר לתפקיד אותו הם ממלאים:

1 מיומנויות הניתנות להסבה:

יש לאתר עובדים שהם בעלי מיומנויות שניתן להסב אותן כך שיתאימו לתפקידים שונים בארגון.

מיומנויות אלו יכולות לכלול תקשורת טובה, יכולות פתרון בעיות, כושר מנהיגות, יכולות בניהול פרויקטים ומיומנויות טכניות שניתן למנף אותן בצורות שונות על פי אופי התפקיד.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לבצע הערכה של מערכי הכישורים של העובדים ולקבוע אם יש הזדמנויות בארגון שמאפשרות לנצל את כישוריהם בתפקידים חדשים.

2 עניין ולהט לסוג אחר של תפקידים:

עובדים שמביעים עניין או להט לתחומים ספציפיים בעסק, שהן שונים מהתחום שבו הם עוסקים, עשויים להיות מתאימים יותר לתפקידים המתאימים לתחומי העניין שלהם.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לזהות עובדים שמפגינים התלהבות למשימות, פרויקטים או תחומי מומחיות מסוימים ולבדוק הזדמנויות להעביר אותם לתפקידים שמתאימים לתחומי העניין  שלהם.

3 ביצועים ופוטנציאל:

עובדים בעלי ביצועים גבוהים שבאופן עקבי, הישגיהם גבוהים יותר מהציפיות שמציבים להם בתפקידיהם הנוכחיים, עשויים להיות בעלי פוטנציאל להצטיין בתפקידים שונים בחברה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך את מדדי הביצועים של העובדים, את המשוב מהמנהלים הישירים שלהם ואת פוטנציאל הצמיחה כדי לזהות עובדים שיש להם את יכולות שמאפשרות להם להצליח בתפקידים חדשים.

4 בעלי שאיפות לגבי פיתוח קריירה:

עובדים שהביעו את שאיפותיהם לגבי פיתוח הקריירה שלהם ולגבי שאיפות לצמיחה בארגון, עשויים להיות מעוניינים לבחון הזדמנויות חדשות שמתאימות למטרות הקריירה שלהם.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להשתתף בשיחות קריירה עם עובדים כדי להבין את יעדי הקריירה, שאיפותיהם ותחומי העניין שלהם ולזהות התאמות פוטנציאליות לתפקידים חדשים.

5 השתתפות בתוכניות הכשרה ופיתוח מקצועי:

עובדים שהשתתפו בתוכניות הכשרה, פעילויות פיתוח מקצועי או פרויקטים חוצי תפקידים, עשויים לרכוש מיומנויות חדשות או חשיפה לתחומים שונים בתוך תחומי העיסוק של הארגון.

מנהלי משאבי אנוש יכולים למנף את חוויות ההכשרה והפיתוח של העובדים כדי לזהות מועמדים פוטנציאליים לתפקידים חדשים המתאימים למערכי הכישורים והידע המורחבים שלהם.

6 משוב והערכות:

יש לבצע הערכות ביצועים וסקירות של מיומנויות, כדי לספק תובנות חשובות לגבי נקודות החוזק של העובדים, לגבי התחומים בהם עליהם להשתפר ולגבי פוטנציאל הצמיחה שלהם.

על מנהלי משאבי האנוש להשתמש במשוב מהערכות הביצועים והיכולות כדי לזהות עובדים שעשויים להתאים לתפקידים חדשים בהתבסס על היכולות והפוטנציאל שלהם.

The post איך לאתר מועמדים המתאימים לניוד פנימי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרי שוק שנערכו בארה"ב מצביעים על כך שמגמת הפיטורים ברחבי העולם צפויה להמשך עד סוף השנה הנוכחית ואולי אף להמשך ב-2024.

מדו"ח של אחת מחברות הסקרים עולה, כי כ-90% ממנהלי משאבי האנוש ומנהלי רכש בכל העולם (הסקר נערך בקרב כ-400 מנהלי משאבי אנוש ועוד כ-400 מנהלי רכש) אמרו, כי הם צופים שהם יצמצמו את היקף כוח האדם של הארגון שלהם בשנה הקרובה.

חברת המחקר טוענת כי הגורם המשמעותי להיקף הירידה בגיוסי כוח האדם ובהיקף הפיטורים הצפויים, הוא התוצאה של גיוסי עובדים נרחבים מאוד לאחר משבר הקורונה, בצד התייצבות בשוקי העסקים בשנה וחצי האחרונות.

כעת, חברות רבות נאלצות לצמצם את הוצאות התפעול, לעתים קרובות על ידי צמצום כוח האדם.

גורמים אחרים שעל פי הערכות חברות המחקר תורמים לצמצום בגיוסי כוח אדם ואף לפיטורים הוא השילוב ההולך וגובר של רובוטים ובינה מלאכותית, כמו גם שינויים אסטרטגיים בפעילות העסקית של ארגונים רבים ופעילות מוגברת של מיזוגים ורכישות.

אלא שהכנסת הבינה המלאכותית לעבודה בתפקידים רבים במקום עובדים אנושיים, כמו גם שינויים אסטרטגיים, לא חייבים להביא לפיטורים.

במקום לפטר עובדים, יש לנסות למצוא להם תפקידים אחרים בארגון ולהעביר אותם את ההכשרה הנדרשת להסבה זו של מקצועם או תפקידם.

ניוד עובדים בתוך החברה יכול למנוע פיטורים ואף לשפר את מצב החברה, בכך שיחסוך את עלויות גיוס העובדים החדשים ואת הליך הקליטה.

ניוד עובדים בתוך החברה בין תפקידים, בפרט כאשר מדובר בטלנטים שיש להם מיומנויות יחודיות ושמסתגלים במהירות לשינויים ומסוגלים ללמוד במהירות תפקיד שונה מזה שמילאו, לא רק יחסוך את כל העלויות הכרוכות בהליך הפיטורים ובהליך גיוס עובדים חדשים, אלא גם יאפשר לשמר בחברה עובדים שמכירים את התרבות הארגונית וההליכים הנהוגים בחברה.

לכן, לפני שנוקטים בפיטורי עובדים, יש לשקול פריסה מחדש של עובדים בחברה שמשמעה ניידות של כישרונות בתוך החברה. כדי שצעד זה יצליח, יש צורך בתקשורת שקופה.

במקרים בהם החברה הגיעה למצב בו אין לה ברירה והיא חייבת לפטר עובדים, יש חשיבות רבה להענקת פיצויים נדיבים מעבר לקבוע בחוק. צעד כזה יאפשר לשמר ואף לשפר את מותג המעסיק, על אף הפיטורים, שכן בשלב מסויים ארגונים יצטרכו לגייס שוב עובדים.

בנוסף, מומלץ לסייע לעובדים העוזבים למצוא מקום עבודה אחר, ולצייד אותם בהמלצות מצויינות.

בד בבד, יש חשיבות רבה לאימוץ של אסטרטגיה המאזנת בין בינה מלאכותית לעובדים אנושיים וללמד את העובדים לעבוד בשיתוף עם הבינה המלאכותית, ולמנף אותה די לבצע את תפקידם טוב יותר, ובאופן יצירתי יותר.

The post למה הבינה המלאכותית לא בהכרח צריכה לגרום לפיטורים המוניים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מבחן ה'מוכן ומזומן' חל במצב בו המעסיק אינו יכול לספק לעובד עבודה בפועל, כאשר אף אחד מהצדדים אינו אשם במצב שנוצר.

במצב זה חייב המעסיק לשאת בעלות סיכון חיצוני שהתממש, כל עוד העובד העמיד עצמו לרשות העבודה, והיה מוכן ומזומן לבצעה.

השאלה היא, האם ניתן לומר על העובד שהוא מעמיד עצמו לרשות העבודה בפרק הזמן בו הוא אמנם מתייצב באתר המעסיק, אבל הגיע לתפקיד אחר מזה שהמעסיק שיבץ אותו, או יושב בחוסר מעש.

ככלל, כל עוד ניוד העובד בוצע כדין, הרי שאם העובד לא התייצב לתפקיד שאליו שובץ משום שלא היה שבע רצון מהשיבוץ, זה עלול לשלול את זכאותו לשכר, אם כי כלל זה תלוי בהתנהגות המעסיק.

כלומר, אם העובד לא מתייצב לתפקיד אליו נויד כדין, הרי שנוכחותו באתר המעסיק לא יכולה להיחשב לנוכחות על יסוד מבחן המוכן ומזומן.

בית הדין לעבודה קבע, כי הסכמת עובד לניוד נדרשת אך ורק כאשר שינוי התפקיד כרוך בפגיעה ממשית בעובד. כל עוד הניוד אינו כרוך בפגיעה הזו, לא נדרשת הסכמתו לכך. עם זאת, נדרש שיתופו בהליך קבלת ההחלטה תוך שקילת טענותיו תוך נכונות אמיתית ("בנפש חפצה"), ללכת לקראתו ולהתחשב ברצונותיו.

שאלה נוספת שעלתה בדיון בבית הדין לעבודה היא, מה הדין כאשר העובד סבור בתום לב שהניוד היה שלא כדין, אבל בדיעבד מתברר שהניוד כן היה כדין.

נקבע, שגם אם העובד סבור שנפל פגם בשיבוצו, עליו להמשיך בעבודה עד שימצא פתרון לבעייתו. אם ההידברות לא מצליחה, והעובד ממשיך שלא להתייצב, המעסיק יכול לפטרו.

עובד שסבור כי יש לו סיבה מוצדקת להימנע מהתייצבות לשיבוץ, יכול להגיש תביעה ולברר את המחלוקת בהקדם בהכרעה שיפוטית.

ככלל (וכמובן בתלות בהתנהגות המעסיק) כאשר עובד שנמנע משך שנים להתייצב לתפקיד אליו שובץ (גם אם בפועל התייצב בחלק מהזמן באתר המעסיק), ולא מגיש תביעה משפטית בנוגע לחוקיות הניוד, אין לו זכאות לשכר. הסיבה לכך היא שהעובד אינו מוכן ומזומן לעבודה אליה שובץ.

זאת ועוד, גם כאשר הניוד מבוצע כדין, עלולה להתעורר שאלת הזכאות לפיצוי בלתי ממוני (לעובד) אם מתברר שהמעסיק מאפשר קיום מצב בו העובד הינו 'נוכח-נפקד' לאורך זמן רב, בניגוד לדעתו של המעסיק, בין אם באופן זמני לצורך הידברות ובין אם לתקופה ממושכת.

The post מה קורה כאשר עובד לא מתפקד כי נויד לתפקיד בניגוד לרצונו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובדים שאתם שולחים לחו"ל, בדרך כלל לכמה שנים, הם בעלי משפחות. המשמעות היא שהם צריכים לעקור את המשפחה מהסביבה הטבעית שלה ולעיתים גם את חיות המחמד ולעבור אל הלא נודע.

הצלחת הרילוקיישן, ובעקבותיו הצלחת המשימה (סניף חדש, הטמעת חברה שנרכשה וכו), תלויות במידה כמעט מוחלטת ביכולת של אלו שנשלחו, להיקלט היטב בסביבה החדשה.

כאן נכנס לתמונה מומחה הרילוקיישן. אפשר לשכור מומחה לרילוקיישן כאן בארץ, בתנאי שיש לו חברה בת או סניף במדינה שאליה נשלחים העובדים שלכם, או שאפשר לשכור את שירותיו של מומחה רהלוקיישן מקומי.

אם כן, מהם תפקידיו של מומחה הרלוקיישן במדינת היעד:

1 למצוא את חברת ההובלה האמינה:

ראשית, למצוא עבור המשפחה שמועברת לחו"ל את חברת ההובלות הטובה, היעילה והאמינה ביותר, במחיר הסביר ביותר.

2 סיוע במציאת הדירה החדשה במדינת היעד:

מומחה הרהלוקיישן יכול לאתר עבור העובד את סוכן הנדל"ן המוסמך והיעיל ביותר באותו איזור. מומחי הרהלוקיישן המנוסים, מסננים וממיינים את סוכני הנדל"ן (המתווכים) ואלה האחרונים צריכים לעמוד בדרישות סף. לדוגמה, הם צריכים להיות בעלי רישיון של לפחות מספר מסוים של שנים, שגם עברו הכשרה והוסמכו בנושא רהלוקיישן.

3 סיוע בבירוקרטיה:

לסייע לעובד שעובר (ולבני משפחתו) בכל הקשור בחוזה השכירות (או הרכישה) של בית\דירה במדינה החדשה. עם כל הביורוקרטיה והחוקים הכרוכים בכך. לדוגמה, יש מדינות בהן עורך דין חייב להיות מעורב בתהליך ויש מדינות שאין הכרח בעורך דין.

4 סיוע לגבי בתי ספר וגנים מתאימים:

למצוא את בתי הספר והגנים הנכונים והמתאימים ביותר, ולפעמים גם למצוא מטפלת מתאימה. ברוב המדינות, בתי הספר קשורים לאיזור המגורים. לכן איתור הדירה או הבית חייבים להיעשות בד בבד עם איתור בתי הספר. אבל במקרים בהם יש לעובד ילדים בעלי צרכים מיוחדים, יכול מומחה הרהלוקישן למצוא שותף באותו איזור המתמחה בכל מה שקשור לבתי ספר לבעלי צרכים מיוחדים.

5 העברת חיות המחמד לחו"ל:

העברת חיית מחמד אל מעבר לגבול היא תהליך מאתגר, בדרך כלל אפילו יותר מהעברת בני אדם. מומחה הרילוקיישן יכול לאתר מומחה להעברת בעלי חיים, המכיר על בוריים את כל החוקים הכרוכים בכך, כמו למשל התנאים להוצאת דרכון לחיות המחמד (כן. יש דבר כזה), תעודות חיסונים, דרכי העברה וכו, תשלומים במכס עבור חיית המחמד (כן. גם זה קיים במדינות מסויימות. למשל בריטניה).

התפקיד של מומחה הרהלוקיישן הוא לוודא שחיית המחמד שלכם מקבלת את הטיפול הטוב ביותר והחוויה הכי פחות טראומטית שאפשר.

6 למצוא ספקי שירות מקומיים:

בכל מעבר כזה, העובד ובני משפחו חייבים למצוא במדינה החדשה רופאים חדשים, רופאי שיניים,  בייביסיטר ואנשי מקצוע מכל הסוגים. מומחה הרהלוקיישן יכול לקשר את המשפחה שעברה עם אנשי המקצוע המתאימים.

7 סיורי התמצאות:

לאחר התמקמות המשפחה במדינת היעד בביתם החדש, מומחה הרהלוקיישן לא נעלם אל תוך הלילה. הוא יכול לארגן למשפחה סיורי התמצאות במקום החדש ולתת להם טיפים לגבי השתלבות מיטבית בתרבות, במנהגים, בשיטות בהן הדברים עובדים וגם במקומות הבילוי המומלצים.

משימותיו של האחראי על רילוקיישן במשאבי האנוש של החברה עצמה

ולמרות הכול, האחראי על הרילוקיישן במחלקת משאבי אנוש של החברה עצמה לא נותר ללא משימות.

יש כמה משימות שעליו למלא כאן בארץ, בטרם יציאת העובד לחו"ל, כדי לסייע לעובד ולהפחית ממנו עומסים במטרה לאפשר לו להתמקד בעבודתו.

להלן כמה מהמשימות הבסיסיות:

• לארגן את כל הוויזות ומסמכי ההגירה, ולוודא שהמשפחה כולה עומדת בכל תנאי וחוקי הכניסה לעבודה במדינת היעד.
• לסייע לעובד במציאת מתווך דירות שישכיר את ביתו (בארץ), או אף למצוא עבורו חברות המתמחות בביצוע הקשר עם השוכר: גביית שכר הדירה והעברתו למשכיר, וטיפול בכל נושאי התחזוקה בדיקה, שמתרחשים בעת שהיית המשכיר בחו"ל.
• שכירת חברת אריזה-והובלה, שתארוז את הבית ותעביר הכול אל מקום האיסוף של המטען (הקארגו).

לכתבה הראשונה בסדרה: שולחים עובדים לרילוקיישן? למה כדאי לשכור מומחה רהלוקיישן במדינת היעד

The post במעבר חד: איך הופכים את הרילוקיישן להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.