The post ניהול עובדים וניהול קריירה בעידן האיזון בין עבודה לחיים אישיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המודל המסורתי, שלעתים קרובות התייחס אל שעות עבודה ארוכות כאל מסירות והצלחה, מפנה את מקומו למסגרת גמישה, אמפתית ומכוונת תוצאות יותר.
שינוי זה מגדיר מחדש מהי המשמעות של להיות מנהל טוב וכיצד נראה מסלול קריירה מצליח.
בחזית הניהול, השינויים הם עמוקים. סגנון הניהול הישן, המבוסס על פיקוד ושליטה, הופך למיושן ולא עדכני.
מנהלים אינם יכולים עוד להסתמך על נוכחות פיזית של עובדים כמדד לפרודוקטיביות, במיוחד עם עליית העבודה ההיברידית והעבודה מרחוק.
הניהול חייב כעת לעבור לכיוון של ניהול ממוקד תוצאות, שבו החשיבות היא של התוצאות ולא של מספר שעות העבודה.
מנהלים עומדים כעת בפני האתגר לנהל תוך נתינת אמון בעובדים והענקת אוטונומיה, ותוך העצמת העובדים כך שיוכלו לנהל את לוחות הזמנים שלהם תוך עמידה ביעדים שלהם.
זה דורש מערך מיומנויות חדש, כולל תקשורת משופרת, קביעת יעדים ברורה והבנה עמוקה יותר של רווחת העובדים.
מנהיגות אמפתית הפכה גם היא לחיונית, כאשר מנהלים צריכים להיות קשובים יותר לסימני שחיקה ולחץ.
חברות רבות מספקות כיום הכשרה כדי לסייע למנהלים לטפח ביטחון פסיכולוגי, לעודד עובדים לקבוע גבולות ולתת דוגמה אישית של איזון בריא בין עבודה לחיים אישיים.
מצב זה הוביל גם להערכה מחודשת של מדדי ביצועים. במקום לשפוט עובדים על סמך זמן פנים אל פנים, מנהלים מפתחים דרכים מתוחכמות יותר למדידת תרומות ויעילות.
שינוי זה, למרות שהוא מאתגר בתחילה, יכול להוביל לתהליך הערכה הוגן ואובייקטיבי יותר.
בהיבט העובדים, הדרישה לאיזון בין עבודה לחיים אישיים שינתה באופן מהותי את גישתם לקריירה שלהם.
מודל הטיפוס בסולם התאגידי המסורתי כבר אינו ההגדרה היחידה להצלחה. רבים נותנים כעת עדיפות לצמיחת הקריירה על פני טיפוס בסולם התפקידים.
צמיחה זו כוללת פיתוח מיומנויות חדשות ותחומי מומחיות חדשים בלי בהכרח לקחת על עצמם אחריות ניהולית רבה יותר.
זה הוליד פופולריות של תפקידים בכירים המאפשרים לעובדים מוכשרים לצמוח ולהרוויח משכורות גבוהות יותר ללא הלחץ הנוסף של ניהול צוות.
יתר על כן, עובדים רואים יותר ויותר את הקריירה שלהם דרך עדשה הוליסטית.
הם מחפשים משרות התואמות את הערכים האישיים שלהם ואת אורח חייהם.
גורמים כמו לוחות זמנים גמישים, אפשרויות עבודה מרחוק והטבות בתחום הרווחה הנפשית חשובים כיום לא פחות, ולפעמים חשובים יותר, מגובה המשכורת והתפקיד.
המטרה אינה עוד לבנות את החיים סביב העבודה, אלא למצוא עבודה שמשלימה חיים מספקים.
עובדה זו הפכה לאסטרטגיה נפוצה יותר למציאת ההתאמה הנכונה, ונתנה לעובדים יתרון גדול יותר במשא ומתן על תנאי עבודה טובים יותר.
בפרדיגמה חדשה זו, הצלחה בקריירה נמדדת לא רק על ידי קידום, אלא על ידי רווחה כללית, סיפוק אישי ויכולת לשגשג הן בתוך העבודה והן מחוצה לה.
The post ניהול עובדים וניהול קריירה בעידן האיזון בין עבודה לחיים אישיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 8 אסטרטגיות לתמיכת הארגון בצמיחת הקריירה של העובדות, ביעילות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בהבטחה שלנשים יהיו הזדמנויות שוות להתפתח מקצועית, להתקדם בתפקידי ניהול ולהתגבר על אתגרים במקום העבודה.
להלן 8 אסטרטגיות שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם כדי לתמוך בצמיחת הקריירה של נשים ביעילות:
1 הקמת תוכניות חונכות וחסות:
מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור יוזמות חונכות (מנטורינג) וחסות המחברים עובדות עם מנהלות בכירות שיכולות להנחות אותן בפיתוח הקריירה שלהן.
מנטורינג שכזה מסייע לנשים לקבל תובנות חשובות, בעוד שהחסות מבטיחה שהן יקבלו הסברה לקידום והזדמנויות לתפקידי ניהול.
2 ליישם מדיניות שכר שווה וקידום:
הבטחת שוויון בשכר הינה מרכיב בסיסי (ומחויב על פי חוק) בתמיכה בצמיחת הקריירה של נשים.
מנהלי משאבי אנוש חייבים לערוך ביקורות שכר קבועות כדי לזהות ולסגור פערי שכר מגדריים.
בנוסף, יישום קריטריוני קידום שקופים מבטיח שלנשים יהיו הזדמנויות שוות לקידום.
3 להציע תוכניות לפיתוח מנהלות:
מנהלי משאבי אנוש צריכים לעצב תוכניות הכשרה למנהלות, המותאמות להתקדמות הקריירה של העובדות בארגון.
תוכניות אלה יכולות להתמקד במיומנויות כמו משא ומתן, נוכחות מנהלים וקבלת החלטות אסטרטגיות, כדי לעזור לנשים להתכונן לתפקידים בכירים ולתפקידי ניהול.
4 לספק סידורי עבודה גמישים:
נשים רבות מאזנות בין אחריות מקצועית לתפקידי טיפול בילדים. הצעת סידורי עבודה גמישים, כגון עבודה מרחוק, לוחות זמנים היברידיים ושעות גמישות, מאפשרת לנשים לשמור על התקדמות בקריירה בלי לפגוע באיזון בין עבודה לחיים אישיים.
5 ליצור תרבות ארגונית תומכת במקום העבודה:
על מנהלי משאבי אנוש לטפח תרבות ארגונית שמעריכה גיוון והכלה.
הקמת קבוצות תמיכה של עובדים, לנשים, מתן מרחבים בטוחים לדיונים, והבטחה שמדיניות מקום העבודה תומכת בשוויון מגדרי תורמת לסביבת עבודה מעצימה יותר.
6 לטפל בהטיה לא מודעת ולקדם את ההכלה:
מנהלי משאבי אנוש חייבים לנקוט בצעדים אקטיביים כדי למנוע הטיה לא מודעת בגיוס עובדים (ועובדות), בקידום עובדים (ועובדות) ובהערכות ביצועים.
ביצוע הדרכות למודעות להטיה ויישום תהליכי ריאיון וביקורת מובנים מבטיחים יחס הוגן לנשים עובדות.
7 לעודד הזדמנויות נטוורקינג:
מתן גישה לנשים לרשתות מקצועיות (נטוורקינג) יכול להגביר את צמיחת הקריירה שלהן.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לאפשר השתתפות באירועים בתעשייה, כנסים ממוקדי נשים וקבוצות נטוורקינג כדי לעזור לעובדות לבנות קשרים בעלי ערך ולגשת להזדמנויות קריירה חדשות.
8 לתמוך בתוכניות חופשת לידה וחזרה לעבודה:
על מנהלי משאבי אנוש לוודא שבארגון יש מדיניות מקיפה של חופשת לידה ותוכניות חזרה לעבודה באופן חלק.
מדובר בתוכנית שמסייעת לעובדות להשתלב מחדש בכוח העבודה לאחר חופשת הלידה.
יוזמות כגון חזרה מדורגת, תמיכה בטיפול בילדים ותוכניות רכישת מיומנויות ושיפור מיומנויות, יכולות להקל על החזרה למקום העבודה.
בשורה התחתונה, למנהלי משאבי אנוש יש השפעה משמעותית על עיצוב מקום עבודה שוויוני התומך בצמיחת קריירה של נשים עובדות.
יישום תוכניות חונכות, הבטחת שכר הוגן, טיפוח פיתוח מנהלות וקידום תרבות ארגונית מכילה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לעזור לנשים להתקדם בקריירה שלהן ולהגיע להצלחה ארוכת טווח.
מקום עבודה שמעצים נשים מועיל לא רק לעובדות עצמן, אלא לארגון כולו, באמצעות חדשנות, מעורבות ופרודוקטיביות מוגברת.
The post 8 אסטרטגיות לתמיכת הארגון בצמיחת הקריירה של העובדות, ביעילות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את הארגון החברתי "מעוז"? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
הכירו את אופירה… – סמנכ"לית משאבי אנוש ופיתוח ארגוני בארגון החברתי "מעוז":
תפקיד– סמנכ"לית משאבי אנוש ופיתוח ארגוני ב"מעוז"
מגורים – מיתר
מסלול קריירה – מפותל ומגוון…
תחביב – בישול, למידה ופיתוח תוכן
קצת על הארגון, גודל, תחומי פעילות – מעוז הוא ארגון חברתי שפועל בשותפויות עם הממשלה ועם קרנות פילנתרופיות בתחום המנהיגות והובלת שינויים חברתיים כלכליים. משימתו היא להכשיר ולבנות רשתות של בעלי ובעלות תפקידים בכירים מכל הקבוצות בחברה הישראלית, שפועלים בשיתופי פעולה ובאמון גבוה כדי להוביל שינויים מערכתיים ופתרונות רב מגזריים במספר שדות: מרחב מקומי, בריאות, חינוך, רווחה, תעסוקה ותקשורת.
********
איילה: אופירה, הסיפור שלך על מסלול הקריירה הייחודי שלך הוא השראה אמיתית לעולם העבודה החדש, שבו מיומנויות וכישורים הם המפתח ולא בהכרח המסלול הלינארי המסורתי. מה את חושבת היו הצמתים המשמעותיים ביותר במסע הזה, ואיך הם עיצבו את מה שאת מביאה לתפקידך כיום?
אופירה: בשנת 1997 הגשתי מועמדות ללימודי הנדסת מזון וביוטכנולוגיה בטכניון והתקבלתי. אני שואלת את עצמי לא מעט, מה היה קורה אם לא הייתי מתקבלת…. Fast Forword לשנת 2025 א אני אפילו לא קרובה לעסוק בתחום לו הקדשתי 4 שנים מחיי. אמנם היום אני סמנכ"לית משאבי אנוש אבל לאורך 20 + שנות קריירה היו לא מעט שינויים….
את סיפור הקריירה שלי אני מחלקת ל 3 פרקים (בינתיים) 1. הפרק ההנדסי 2. הפרק התהליכי 3. הפרק האנושי.
כל אחד מהפרקים קריטי בעיצוב האדם שאני היום. אם לא הייתי מתקבלת לטכניון הייתי ללא ספק מישהי קצת שונה…מי יודע?
בפרק ההנדסי של הקריירה שלי אני כוללת את 4 שנות התואר הראשון בטכניון, כאמור הנדסת מזון וביוטכנולוגיה, ואת התפקיד הראשון שלי בקריירה – מהנדסת מזון בצוות פיתוח מוצרים במפעל "תלמה" בערד. איך התגלגלתי לערד (אחרי שגדלתי ברחובות ולמדתי בחיפה)? זה כבר סיפור לפעם אחרת אבל בגדול "נסעתי בעקבות האהבה". היום האהבה הזו היא המשפחה שלי. טיימינג הוא פרמטר שמלווה את כולנו בקריירה שלנו, לא? אז גם אצלי – טיימינג זה חלק מהסיפור. טיימינג ויכולות.
כשהתגלגתי לערד הייתי בתחילתו של הסמסטר האחרון לתואר. בכניסה לערד ניצב בולט וריחני מפעל הדגנים של תלמה, הבית של הקורנפלקס והכריות. החלטתי להתקשר ולנסות את מזלי ומרגע זה החלו 4 השנים שלי כמהנדסת מזון במפעל מזון. בפרק ההנדסי למדתי מהי סביבת עבודה ואת חשיבותה של עבודת צוות, סיגלתי יכולות למידה, מחויבות, חריצות והשקעה וגם הבנתי מה אני לא – אני לא מהנדסת מזון…
הפרק התהליכי התחיל בחופשת הלידה שלי. טלפון ממנהלת משאבי אנוש של המפעל מסמן הזדמנות להתחלה של פרק חדש בקריירה "רצינו להציע לך לנסוע לסין וללמוד את מתודולוגיית ה TPM (Total Performance Management) לחזור ולהטמיע מצוינות תפעולית במפעל". נסעתי, חזרתי וגיליתי שאני ממש טובה בלרתום, בלייצר שיתופי פעולה ושוב למדתי תחום חדש, התחילתי מ"0" שהתפתח להיות 13 שנים של תפקידים שעסקו במצוינות ושיפור תהליכים. בפרק הזה גם השלמתי תואר שני במנהל עסקים באוניברסיטת בן גוריון, הוסמכתי כמאמנת וסיימתי את תוכנית המנהיגות של "מעוז". כל אלה הביאו אותי להבין סוף סוף בגיל 40 מה אני רוצה לעשות כשאהיה גדולה…
הפרק האנושי – לראשונה בקריירה שלי יזמתי את השינוי. בכל השינויים שעשיתי בעבר, הגיעה הזדמנות ופגשה יכולות. בשנת 2017 הבנתי שאני מכוונת לתחום משאבי אנוש ועשיתי הכל כדי שזה יקרה. לשמחתי, כבר הייתי בשנתי השמינית באסם-נסטלה, עם קבלות מוכחות ויכולות מגוונות. אמרנו – טיימינג ויכולות… בהזדמנות הראשונה הגשתי מועמדות לתפקיד HRBP והתקבלתי. מאז ועד היום עשיתי תפקידי ניהול מש"א ותפקידי פיתוח ארגוני במגוון ארגונים ובמגוון מגזרים. בפרק הזה למדתי, ועדיין לומדת, אמפתיה והקשבה, חיבור בין אנשים, תהליכים ואסטרטגיה ובעיקר – מה אני כן !
איילה: באמת מסלול קריירה מרתק וכל כך לא שגרתי למה שהיה מקובל אז. מתוך ההסתכלות הזו אופירה, מהן שלושת היכולות המרכזיות שלדעתך סייעו לך לנהל את מסלול הקריירה שלך בהצלחה?
אופירה: אומץ – אומץ להתחיל מ"0", אומץ לסמוך על עצמי, אומץ לשנות כשלא טוב לי, אומץ לצאת מאזור הנוחות. האומץ הזה לא תמיד שיחק לטובתי אבל בשכלול כל הבחירות שלי אני מודה על היכולת הזו.
הקשבה – הקשבה היא אחד הכלים הניהוליים העוצמתיים, לדעתי. אני מוצאת את עצמי מקשיבה גם דרך העיניים, דרך סיטואציות. זה מאפשר לי להיות 360 ולהבין מעבר למה שקורה כאן ועכשיו. כדי להיות באמת בהקשבה צריך להתחיל ממקום מאוד צנוע. זה שיעור חשוב שלומדים אותו בכאב.
סקרנות ללמידה – אני זוכרת את שיעורי המעבדה בטכניון והקסם שהיה בעיני בעולם הניסויים והמחקר. אז לא הבנתי את זה אבל היום אני יודעת שאני בעצם "חוקרת" בDNA שלי, דבר שמאפשר לי להיות כל הזמן במצב למידה ולרכוש עוד ועוד כלים לארגז הכלים שלי.
איילה: אני מאוד מתחברת למה שאמרת על הסקרנות ללמידה. זו בדיוק הסיבה ש'יבשת המיינדסט המתפתח' היא הראשונה במודל 5 היבשות שלנו להצלחה בעולם העבודה החדש. אופירה, אם היית צריכה להעניק שלוש עצות למנהלים ולמנהלות שמתמודדים עם האתגרים של ניהול קריירה כיום, בעולם העבודה החדש, מה היית ממליצה להם?
א' – להיות כל הזמן בתנועה. לא להישאר כי נוח. להישאר כי אני מרגישה שאני עדיין מתפתחת. התפתחות היא תנועה והיא יכולה לגמרי לקרות גם שנשארים במקום. לדעת לזהות את הרגע הזה שהמקום שאני נמצאת בו לא מפתח אותי יותר, או לא מיטיב איתי ואז… לזוז!
ב' – לבוא פתוח. אנחנו לא יודעים הכל. סגנון החשיבה / ההתנהלות / הפעולה שלנו הוא רק אחד מבין סגנונות רבים. לתת מקום לעוד רעיונות, גם אם הם שונים משלי.
ג'- לגדל מודעות. לבקש משוב, להשתמש בכלי אבחון (אחד התחביבים המקצועיים שלי), לקבל ליווי – כל מה שיעזור לכם למפות את החוזקות ואת איזור הצמיחה ולעבוד בזה!
איילה: איזו תמיכה לדעתך ארגונים צריכים להעניק למנהלים ולעובדים כדי לסייע להם לנהל את הקריירה שלהם בהצלחה בעולם המשתנה?
סביבת עבודה מגוונת, כזו שחושפת את המנהלים והעובדים לדעות שונות, לתחומים חדשים. תרבות ארגונית שמעודדת דיסטרפשיין תמידי כדי לאמן את שרירי ההסתגלות שלנו.
משוב תדיר ומכבד – לנהל את השיחות המורכבות בזמן כדי לאפשר הזדמנות כנה לשיפור. לשים לב לסביבה הרב דורית ולהכשיר מנהלים בהתאם.
ההשקעה הכי טובה שארגון יעשה היא פיתוח מנהלי ומנהלות הביניים שלו. זו הקבוצה הכי משפיעה בארגון, שכבת הניהול שפוגשת הכי הרבה עובדים בניהול ישיר וזו שמקדמת הכי הרבה תהליכים. זו הקבוצה שעם פיתוח מדויק תהיה העתיד, היורשים של המנהלים הבכירים – הם היהלום!
איילה: מעוז היא דוגמה ייחודית לארגון חברתי עם השפעה עמוקה על מנהיגות בישראל. את מדברת על רשת הלמידה והשיתופיות כבסיס להצלחה. מה, לדעתך, הופך את המודל של מעוז לא רק לייחודי, אלא גם לבר-קיימא במציאות המשתנה שבה אנו חיים?
סוד ההצלחה של מעוז הוא ללא ספק הרשת שהשכילה לבנות לאורך השנים. רשת שממשיכה כל הזמן ללמוד, להתפתח ולהוביל יחד שיתופי פעולה ומהלכי שינוי. אבל כדי להגיע לזה צריך מבנה מקיים, צריך שפה, כלים וצריך בעיקר חזון. אני חושבת שמעוז היא סמל למצוינות לצד התפתחות, כלומר לא מפסיקה לצמוח ולהתאים עצמה לצרכים המשתנים.
במעוז יש 180 חברי וחברות צוות שמחזיקים תפקידים מגוונים לאורך שרשרת הערך: תפקידי איתור ומיון, תפקידי הכשרה כמו מנחים ומנהלי תוכניות, תפקידי הובלת שינוי, ידע ומחקר, פיתוח תוכן וכמובן תפקידי מטה כמו כספים, תפעול, פיתוח משאבים, משאבי אנוש ועוד…
צוות משאבי אנוש משקף את פני הארגון, הוא צוות מקצועי מאוד ומגוון מאוד. אחד התחומים האינטנסיביים ביותר הוא הגיוס, הארגון שלנו מאוד דינאמי ורוויי שינויים – צוות משאבי אנוש תומך בדינאמיות הזו וגם אנחנו מתאימות את עצמנו פעם אחר פעם, למשימה ולמציאות משתנה. מיקוד חשוב לשנת 2025 הוא פיתוח מנהלים ופיתוח אופק התפתחות פרופסיונאלי וניהולי. לאחרונה, על מנת להתאים את צוות משאבי אנוש לצרכי הארגון ולממש את מלוא הפוטנציאל, שינינו את מודל ההפעלה שלנו – מצוות שכולן בו עושות הכל, לצוות שמחזיק רגל אחת של מקצועות מש"א ורגל של שניה של צוות HRBPs.
איילה: שמחה מאוד לשמוע, כל המאפיינים שהזכרת הם מאפינים שאנו מדברים עליהם רבות כלב העשייה הארגונית בעולם העבודה החדש. איך התכניות במעוז מכינות את הבוגרים להצלחה בעולם העבודה החדש ובמציאות של משברים תמידיים?
עולם העבודה החדש הוא עולם מורכב רוויי שינויים ומתחים שמזמין את כולנו לפעול במנהיגות בעודנו מתמודדים עם אתגרי היום יום. הדגש בתוכניות של מעוז הוא על "מנהיגות" ופחות ב"ניהול". גם כשמשתתפי התוכניות לומדים תכנים של HBS (Harvard business school) הם לומדים על האופן שבו מנהלים פעלו במנהיגות למול אתגר מקצועי. ההנחה היא שאם לאורך התוכנית אחשף לזהויות שונות ממני, אכיר נרטיבים אחרים וסיפורים אחרים, ואת כל זאת אעשה תוך למידה של כלים ושפה כמו: מודל האמון ותיאוריית השינוי – אז יגדלו הסיכויים שבבואי להתמודד עם אתגר מורכב בזירה שבה אני פועלת, תהיה לי מסוגלות גבוהה יותר כמו גם רשת רחבה של שיתופי פעולה שלכולם מטרה משותפת – חוסן כלכלי חברתי במדינת ישראל.
איילה: איך מתקבלים לתכניות האלה?
למעוז יש מיקודים אסטרטגיים שנקבעים עם השותפים וכל שנה נפתחים קולות קוראים שמזמינים בעלי תפקידים רלוונטיים להגיש מועמדות. יש לנו יחידה שעוסקת באיתור ומיון מועמדים איכותיים ומגוונים בעלי פוטנציאל לחולל שינויים חברתיים – כלכליים בישראל. השאיפה היא לאתר מועמדים שנמצאים בעמדות מפתח במגזרים שונים, על מנת שאלה ימשיכו לפעול ולהשפיע גם כחברי רשת.
איילה: כיום ארגונים נדרשים לא רק לשורת הרווח אלא גם ליצירת חוסן כלכלי וחברתי לעובדיהם ולמנהלים. מעוז, כפי שתיארת, משלבת בצורה עמוקה בין חזון חברתי למצוינות ארגונית. איך האיזון הזה מתבטא בפועל, ומה ארגונים עסקיים יכולים ללמוד מהגישה של מעוז?
את שואלת שאלת "מגזר עסקי". אני חושבת שכלל המגזרים מבינים היום שכדי לפעול באפקטיביות צריך כל הזמן לפעול במתח שבין הטווח הקצר לטווח הארוך. זה נשמע טרוויאלי אבל זה מאוד לא פשוט. בטווח הקצר אני יכול להיות מוטרדת מזה שהמכירות שלי ירדו, אבל בטווח הרחוק אני צריכה לשאול את עצמי שאלות על יציבות כלכלית, שוק התעסוקה, מלחמה מתמשכת, קיטוב … אלא אתגרים שאף מגזר לא יכול להתמודד מולם לבדו. צריכים לבנות אמון ולפעול יחד. וזה לא תמיד פשוט. נושא האמון הוא הבסיס לכל התוכניות של מעוז. אם נפרק את המושג הזה אנחנו בעצם מדברות על ייחוס כוונות טובות, נכונות להיות פגיע ובטחון ביכולת לבצע. מחקרים מראים שכשהאמון עולה גם כח הקניה עולה. כך שבהחלט יש קשר בין הדברים.
איילה: מה ההבדל בין להיות מנהלת משאבי אנוש בארגון עיסקי לעבודה שלך במעוז כיום.
ההבדל העיקרי הוא בתרבות הארגונית. בגלל האופי הייחודי של הארגון והיותו ארגון מגוון מאוד, הסוגיות והתמודדויות היומויומיות שזורות בכך. יש עושר גדול של פרפסקטיבות וזהויות וזה מרתק ומותח בכל יום מחדש. מן הסתם, בסביבה מגוונת נוצרים מתחים, בטח בתקופה רגישה כמו זו שאנחנו חיים בה. כמנהלת משאבי אנוש אני מוצאת את עצמי, יחד עם הנהלת הארגון וצוות משאבי אנוש, עוסקת לא מעט בחשיבות ניהול נכון של המתחים על מנת לוודא את תחושת השייכות של כלל העובדים והעובדות.
איילה: כיצד המעבר בין שני העולמות האלו השפיע על תפיסת העבודה והניהול שלך?
כשהצטרפתי למעוז היו דברים שהיה לי קשה להבין, או לקבל, כי כאמור התרבות היתה מאוד שונה ממה שהכרתי. זה היה הרגע להגביר את עוצמת הצניעות והסקרנות ולהנמיך הרגלים ישנים ותפיסות ארגוניות שפשוט לא רלוונטיות במעוז. אני עדיין לומדת כל יום איך להיות טובה יותר מחר. הגעתי מארגונים של אלפי עובדים אל ארגון של 180 עובדים, שבו כולם מכירים את כולם ורמות החברותיות, האמון והשיתופיות בו גבוהות מאוד. כל אלה גוזרים התנהלות אחרת מצידי כמנהלת משאבי אנוש. זה מסע.
איילה: מה את עושה באופן אישי על מנת להכין את עצמך להמשך הצלחה ושגשוג בעולם העבודה החדש?
קוראת המון ומעשירה את עצמי בעוד תכנים. למשל עכשיו אני מאזינה לספר LOVE+WORK של מרקוס בקינגהם. קוראת הרבה על דור ה Z , על חוסן רגשי. במקביל אני דואגת לעשות עוד דברים ולהיחשף לעוד פרספקטיבות – הסטודנטים והסטודנטיות שאני פוגשת כמרצה בתואר שני בבר אילן מספקים זווית מאוד מעניינת לעולם העבודה החדש.
איילה: אופירה, יש פתגם או אימרה שמדברת אליך כאשר את חושבת על הצלחה בעולם העבודה החדש.
יש פתגם שאני אוהבת ותמיד מתאים: "אי שם מעבר לדעות ה'נכון' וה'לא נכון' ישנו שדה. אפגוש אותך שם."- ג'לאל א-דין רומי.
גם בעולם העבודה החדש נדרש אמון. אם נכיר את הסיפור של האחר ונביא את הסיפור שלנו, גם אם לא נסכים, יש סיכוי שהמפגש ביננו ייצר טוב. ולכולנו מגיע טוב.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את הארגון החברתי "מעוז"? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מגלים את עוצמת האמפתיה: הכלי שמניע קריירות ומנהיגות בעולם העבודה החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מהי אמפתיה?
אמפתיה היא היכולת להיכנס לנעליו של האחר, להבין את רגשותיו, מחשבותיו ותחושותיו, ולהרגיש כאילו הן שלך. זו לא רק הבנה אינטלקטואלית, אלא חוויה רגשית שמחברת אותך אל הזולת, שמאפשרת לך להגיב ברגישות, חמלה ואכפתיות. אמפתיה היא היכולת לראות את האדם שמולך, להבין את נקודת המבט שלו, לחוש את רגשותיו, לשמוע אותו באמת ולסייע לו בצורה שמתאימה לצרכיו, כאילו היית חלק מהמסע שלו.
משהו מפתיע על אמפתיה
מעטים יודעים, אך אמפתיה היא הלב הפועם של החדשנות. כשאנחנו מנסים לפתח רעיון חדשני, אמפתיה היא המפתח שמאפשר לנו להתחבר לצרכים האנושיים העמוקים ביותר. היא הגשר בין היצירתיות לבין הפתרון, שמאפשר לנו לפצח את הצרכים הסמויים של המשתמש ולפתח מוצרים ושירותים שמשנים את חייו. אמפתיה היא לא רק דלק לחדשנות; היא הכוח שמניע אותנו לחפש פתרונות שמתחברים לאנשים ברמה העמוקה ביותר.
מחקרים מראים כי מנהיגים שמפגינים רמות גבוהות של אמפתיה הם אלו שמצליחים לשמר מערכות יחסים מקצועיות ואישיות לאורך זמן. הם משפיעים יותר, מצליחים לרתום את הצוות שלהם ולהוביל אותו בצורה מעוררת השראה. הדבר המדהים הוא שאמפתיה אינה תכונה מולדת בלבד; היא מיומנות שניתן לפתח ולשפר בעזרת תרגול מודע ועקבי.
מדוע אמפתיה חשובה להצלחה בעולם העבודה החדש במציאות של פרמה קרייסיס?
בעולם העבודה החדש, שבו אי-הוודאות והשינויים התכופים הם המציאות החדשה, אמפתיה היא לא סתם יתרון – היא קריטית להצלחה. היכולת להבין לעומק את הצרכים, הרגשות והדאגות של אחרים מאפשרת לנו לבנות קשרים חזקים ומשמעותיים עם עמיתים, מנהלים ולקוחות. קשרים אלו הם העוגן שלנו בסביבה דינמית ומאתגרת, המסייעים לנו להפחית קונפליקטים, לחזק את שיתוף הפעולה ולהניע צוותים לעבר מטרות משותפות, גם בזמנים של משבר. בפרמה קרייסיס, כאשר המתח וחוסר הודאות עולים, אמפתיה הופכת לגורם מפתח בהובלה, ביכולת להסתגל ולהצליח בנסיבות המאתגרות ביותר.
תרומתה של האמפתיה לניהול קריירה פרואקטיבי בעולם של שינויים תמידיים
בניהול קריירה פרואקטיבית, אמפתיה היא כלי אסטרטגי חיוני. היא מאפשרת לנו לזהות הזדמנויות, לבנות קשרים מקצועיים חדשים ולהבין את הדינמיקות של עולם העבודה ושל מערכות היחסים בו. היכולת לראות את העולם מנקודת המבט של אחרים מסייעת לנו להתאים את עצמנו לסביבות חדשות, לפתח אסטרטגיות אישיות שמגבירות את הערך שלנו כמועמדים וכמנהלים, ולשמור על מערכות יחסים מקצועיות חזקות, שמבוססות על אמון וכבוד הדדי. אמפתיה היא הבסיס להצלחה מתמשכת, גם כאשר העולם סביבנו משתנה ללא הרף.
חשיבות האמפתיה בתפקידי מנהיגות
מנהיגים אמפתיים יוצרים תרבות ארגונית שבה כל אחד מרגיש שהוא נשמע, נראה ומוערך. הם יודעים להקשיב, לראות את הצרכים של הצוות שלהם, ולהגיב בצורה שמחברת ומניעה לפעולה. תרבות זו מגבירה את המוטיבציה, מחברת את האנשים לארגון, ומשפרת את הביצועים הכלליים. אמפתיה מאפשרת למנהיגים לקבל החלטות שמביאות בחשבון את טובת כלל המעורבים, ומחזקות את האמון והנאמנות לארגון.
לאילו מרכיבים אחרים במודל 5 היבשות אמפתיה קשורה ובאיזה אופן?
אמפתיה מהווה מרכיב מרכזי במודל 5 היבשות, המשפיע ומקשר בין מספר אלמנטים:
מודעות לרגשות והבעתם: אמפתיה נשענת על מודעות לרגשות והבעתם, שהיא היכולת להבין את הרגשות והמחשבות של עצמך. זו היכולת להתחבר לרגשות שלך, להתחבר לרגשות של אחרים ולהגיב בסיטואציות חברתיות בצורה מותאמת ורגישה.
יחסים בין-אישיים: אמפתיה היא הכוח שמניע את הבנייה והשימור של היחסים הבין-אישיים. היכולת להבין ולהתחבר לרגשות ולמחשבות של אחרים מאפשרת לתקשר ביעילות, לפתור קונפליקטים ברגישות, ולהעמיק את הקשר עם אנשים סביבך. היא מסייעת בפיתוח אמון וקשרים אמיתיים, ההופכים את היחסים הבין-אישיים לחזקים ומשמעותיים יותר.
חשבון הון חברתי (נטוורקינג): אמפתיה תורמת לבניית חשבון הון החברתי על ידי חיזוק מערכות היחסים והקשרים האישיים. נטוורקינג מוצלח דורש הבנה עמוקה של הצרכים, המוטיבציות והערכים של האנשים סביבך. כאשר אתה מביע אמפתיה, אתה בונה קשרים חזקים ומשמעותיים יותר, שמעצימים את היכולת שלך לשתף פעולה ולעבוד עם אחרים בצורה אפקטיבית.
יצירה וניהול אנרגיה: אמפתיה היא כלי מרכזי ביצירה וניהול של אנרגיה חיובית בסביבת העבודה ובחיים האישיים. מערכות יחסים חיוביות, המתבססות על אמפתיה, התגלו כגורם משפיע על הרווחה הרגשית והנפשית שלנו. כאשר אנחנו מקיימים קשרים עמוקים ומשמעותיים עם אחרים, ומתחשבים בצרכים וברגשות של הזולת, אנו תורמים ליצירת אווירה של תמיכה הדדית ושיתוף פעולה. אווירה כזו מעלה את המוטיבציה, מגבירה את תחושת השייכות והביטחון, ומשפרת את היכולת שלנו להתמודד עם אתגרים ולנהל את האנרגיה האישית והקבוצתית בצורה יעילה יותר. אמפתיה, אם כן, היא לא רק מיומנות בין-אישית חיונית, אלא גם מנוע שמניע את הרווחה והאנרגיה בארגון.
חמש אסטרטגיות פרקטיות לפיתוח אמפתיה
הקשבה פעילה:
הקדש/י זמן איכות להתמקד לחלוטין באדם שמולך. כבה/י את הטלפון והתרחק/י מהסחות דעת.
חזור/י על דבריו/ה של האדם כדי לוודא שהבנת נכון, למשל: "אם הבנתי נכון, את/ה מרגיש/ה מתוסכל/ת כי…".
שאל/י שאלות הבהרה כדי להעמיק את ההבנה שלך.
השתמש/י בשפת גוף שמביעה הקשבה מלאה, כמו הנהון ושמירה על קשר עין.
התבוננות בשפת הגוף:
שים/י לב לסימנים עדינים כמו תנוחת הגוף והבעות הפנים.
קשר/י את שפת הגוף לדברים הנאמרים כדי להבין את התמונה המלאה.
שאל/י על רגשות אם זיהית סימן לא ברור, למשל: "נראה שאתה/את קצת עצבני/ת, האם זה נכון?".
התאם/י את התנהגותך בהתאם למצבו הרגשי של האדם.
שימוש בדמיון:
תאר/י לעצמך את הסיטואציה מנקודת מבטו של האחר, ונסה/י להבין את הסיבות להתנהגותו.
תרגל/י שיחה פנימית כאילו היית האדם השני, כדי לחוש את רגשותיו ולחשוב כמוהו.
חפש/י חוויות משלך שדומות למצב של האדם האחר כדי להתחבר אליו ברמה עמוקה יותר.
השתמש/י באמפתיה כדי למצוא פתרונות שמתאימים לשני הצדדים.
שאילת שאלות מכוונות:
התחיל/י בשאלות פתוחות כדי לקבל תמונה רחבה של המצב.
העמק/י בהדרגה בשאלות ספציפיות יותר ככל שהשיחה מתקדמת.
הימנע/י משיפוט, ונהג/י בסקרנות כנה בשאלותיך.
הקשב/י לתשובות ואל תמהר/י לשפוט את דברי האדם.
שימוש ב"אני" במקום "את/ה":
השתמש/י במשפטים המתחילים ב"אני מרגיש/ה…", למשל: "אני מרגיש/ה מתוסכל/ת כשאת/ה מאחר/ת".
התמקד/י ברגשותיך והסבר/י כיצד ההתנהגות של האחר משפיעה עליך.
הימנע/י מהאשמות ישירות, והתמקד/י בהבעת רגשותיך באופן שאינו תוקף.
הצע/י פתרונות אפשריים לאחר שהבעת את רגשותיך, כדי ליצור דיאלוג בונה.
סיכום
בעולם העבודה המשתנה והבלתי צפוי, אמפתיה היא לא רק יתרון – היא הכרחית להצלחה ולמנהיגות. היכולת להבין לעומק את רגשותיהם, מחשבותיהם וצרכיהם של אחרים אינה רק תכונה מולדת; זו מיומנות שניתן לפתח ולהעצים. אמפתיה מחברת אותנו לאנשים סביבנו, מחזקת את מערכות היחסים שלנו, ומעניקה לנו כלים להתנהל בהצלחה בסביבה דינמית ומאתגרת.
בין אם מדובר בהובלת צוות, בניית קריירה או יצירת חדשנות פורצת דרך, אמפתיה היא הדלק שמניע אותנו קדימה. היא מאפשרת לנו להבין את הצרכים הסמויים של אחרים, לפתור קונפליקטים ברגישות, וליצור סביבה חיובית ומועצמת שמובילה להישגים משותפים. ההשקעה בפיתוח אמפתיה היא השקעה ברווחה הרגשית והנפשית שלנו וביכולות ההובלה והחדשנות שלנו. על ידי טיפוח אמפתיה, אנחנו לא רק משפרים את חיינו ואת הקריירה שלנו – אנחנו יוצרים שינוי אמיתי ומשמעותי בעולם שסביבנו.
לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.
The post מגלים את עוצמת האמפתיה: הכלי שמניע קריירות ומנהיגות בעולם העבודה החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 6 הגורמים שמאחורי התפנית החדה בתכנון מסלולי הקריירה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הכללים המסורתיים של תכנון ובנייה של מסלולי הקריירה צפויים להשתנות באופן קיצוני עקב התקדמות טכנולוגית, עליית קרנה של כלכלת הפרילנס וההעסקה על פי פרויקט, שינויי דמוגרפיה של כוח העבודה (בפרט לאור העובדה שניתן להעסיק עובדים מעבר לים כשהם עובדים מביתם), החשיבות של למידה לאורך החיים, מודלים של עבודה מרחוק ומודל העבודה ההיברידי, יזמות של עובדים ומאמצי גיוון והכלה.
כל הגורמים אלה ביחד, מקדמים גישה גמישה, מסתגלת ומגוונת יותר לפיתוח קריירה.
עובדים מחפשים יותר ויותר חוויות והזדמנויות מגוונות ללמוד ולצמוח ללא הרף, במקום להיצמד למסלול קריירה נוקשה ולינארי.
השינוי הזה משנה את שוק העבודה, ומעודד ראייה דינמית ורב-גונית יותר של הצלחה בקריירה.
להלן 6 גורמים שמניעים את השינוי, מעצבים מחדש את מסלולי הקריירה המועדפים על העובדים ומשנים את האופן שבו הם רואים את הקריירה שלהם:
1 התקדמות טכנולוגית מהירה:
חדשנות טכנולוגית מהירה משנה תעשיות וסוגי תפקידים בקצב חסר תקדים. משרות מסורתיות רבות מתיישנות ונעלמות, בעוד שחדשות לבקרים צצים תפקידים חדשים הדורשים מערכי מיומנויות שונים.
עובדים צריכים לשפר את הכישורים והמיומנויות שלהם ואף ללמוד מיומנויות חדשות, כדי להישאר רלוונטיים, מה שיוביל למסלולי קריירה דינמיים ומגוונים יותר.
2 כלכלת חלטורה, פרילנסרים ועבודה זמנית לפי פרויקט:
עלייתן של כלכלת החלטורה, הפלטפורמות לפרילנסרים וההעסקה לפי פרויקט, מאפשרת לאנשים לעבוד על בסיס פרויקטים במקום להתחייב לתעסוקה ארוכת טווח.
שינוי זה מעודד גישה גמישה יותר לפיתוח קריירה, שבה אנשים לוקחים על עצמם תפקידים והתנסויות מגוונות.
כלכלת החלטורה וההעסקה לפי פרויקט מאפשרות לעובדים לבנות פורטפוליו של פרויקטים ולקוחות מגוונים, במקום לטפס על סולם תאגידי אחד.
3 שינויי דורות בכוח העבודה:
לעובדי דור המילניום ולעובדי דור ה-Z יש ציפיות קריירה שונות בהשוואה לדורות הקודמים.
עובדים צעירים אלה נותנים עדיפות לחוויות, לצמיחה אישית ולאיזון בין עבודה לחיים אישיים על פני ביטחון תעסוקתי לטווח ארוך.
יש סיכוי גבוה יותר שהם יחליפו מקומות עבודה בתדירות גבוהה מאי פעם, יתנסו בתעשיות שונות ויחפשו עבודה משמעותית שתואמת את הערכים שלהם.
4 למידה לכל החיים והכשרה מתמשכת:
הרעיון של למידה לכל החיים הופך חיוני ככל שפוחת הזמן בו מיומנויות שנלמדו הן עדיין רלוונטיות.
עובדים צפויים לעסוק בהכשרה מתמשכת לאורך הקריירה שלהם ולרכוש כל הזמן מיומנויות חדשות.
הכרח זה בלמידה מתמשכת תומך בנתיבי קריירה משתנים שאינם ליניאריים (לא עולים בקו ישר ואחיד), ככל שיותר אנשים מסתגלים להזדמנויות ואתגרים חדשים.
5 מודלים של עבודה מרחוק והמודל ההיברידי:
המעבר לעבודה מרחוק ועבודה על פי המודל ההיברידי שינה את האופן והמקום שבו אנשים עובדים.
גבולות גיאוגרפיים הופכים לפחות ופחות רלוונטיים, ככל שדוברת האפשרות של אנשים לעבוד מכל מקום בעולם, עבור חברות בכל מקום בעולם.
גמישות זו תומכת בחוויות קריירה מגוונות ומקלה על אנשים להחליף תפקידים, ענפים ותעשיות.
6 יזמות של עובדים:
יותר ויותר עובדים הופכים ליזמים בתוך החברות בהן הם עובדים. הם יוצרים מיזמים חדשים ומניעים חדשנות בארגונים קיימים.
מסלולים אלה כרוכים בנטילת תפקידים ותחומי אחריות מרובים, מה שמוביל לפיתוח מיומנויות רחב יותר.
יזמות של עובדים בתוך החברה עצמה, מעודדת ניתוק ממסלולי קריירה מסורתיים, תוך קידום מסלולי קריירה מגוונים המתאימים באופן אישי לכל עובד.
The post 6 הגורמים שמאחורי התפנית החדה בתכנון מסלולי הקריירה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עולם העבודה העתידי וסרנדיפיטי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>סרנדיפיטי (בעברית- "תגלית אגב") מתארת תופעה מרתקת שבה אדם נתקל באופן בלתי צפוי בגילוי חשוב ומשמעותי, תוך כדי חיפוש אחר משהו אחר לגמרי.
סרנדיפיטי אינה רק עניין של מזל, אלא תוצאה ישירה של פתיחות מחשבה, סקרנות ומוכנות לצאת מאזורי הנוחות. אדם סקרן ופתוח לחוויות חדשות יגדיל משמעותית את הסיכוי שלו להיתקל בגילויים בלתי צפויים, גם כאשר הוא לא מחפש אותם באופן מכוון.
דוגמאות מרתקות לסרנדיפיטי:
גילוי הפניצילין: אלכסנדר פלמינג, רופא וחוקר בריטי, נתקל במקרה בתערובת של עובש שעצרה את צמיחת החיידקים בתרבית פטריות, וגילה בעקבותיה את הפניצילין בשנת 1928.
מדפסת הזרקת הדיו: צ'אק ג'נקינס, מהנדס אמריקאי, גילה את עיקרון פעולת מדפסת הזרקת הדיו בשנת 1957, כאשר טיפת קפה נשרה בטעות על נייר והותירה כתם מושלם.
סרנדיפיטי, עולם העבודה החדש ומיומנויות עתיד
סרנדיפיטי, אותה "תגלית אגב" מרתקת, קשורה קשר הדוק למיומנויות החיוניות בעולם העבודה החדש.
מיינדסט מתפתח: אדם בעל מיינדסט מתפתח פתוח לחוויות חדשות, סקרן לגבי העולם סביבו ומאמין ביכולתו ללמוד ולצמוח. גישה זו תורמת רבות להגדלת הסיכוי להיתקל בסרנדיפיטי, כיוון שהיא מאפשרת לאדם לשים לב לדברים חדשים ולמצוא קשרים לא צפויים.
אמפתיה: אדם אמפתי מסוגל להבין את רגשותיהם וצרכיהם של אחרים. יכולת זו חשובה מאוד ביצירת קשרים משמעותיים, הן עם אנשים מוכרים והן עם אנשים חדשים. קשרים אלו יכולים להוביל להזדמנויות בלתי צפויות ולגילויים מרתקים.
גמישות: עולם העבודה החדש מאופיין בשינויים רבים ומהירים. אדם גמיש מסוגל להתאים את עצמו למצבים חדשים וללמוד דברים חדשים במהירות. גמישות זו חשובה מאוד למי שמבקש לחוות סרנדיפיטי, כיוון שהיא מאפשרת לו לנצל הזדמנויות חדשות גם כאשר הן אינן צפויות.
משמעות: אדם המחפש משמעות בעבודתו ימצא סיפוק רב יותר ויהיה בעל מוטיבציה גבוהה יותר. מוטיבציה זו תוביל אותו לחקור נושאים חדשים ולצאת מאזורי הנוחות שלו, דבר שיגדיל את הסיכוי שלו להיתקל בסרנדיפיטי.
תשוקה: אדם בעל תשוקה לעבודתו ייהנה יותר מהתהליך ויהיה מוכן להשקיע יותר זמן ומאמץ. תשוקה זו תוביל אותו לחקור נושאים מעניינים לעומק ולגלות דברים חדשים, מה שיגדיל את הסיכוי שלו להיתקל בסרנדיפיטי.
התמדה: אדם בעל התמדה לא יירתע מקשיים ויהיה נחוש להשיג את מטרותיו. התמדה זו חשובה מאוד למי שמבקש לחוות סרנדיפיטי, כיוון שהיא מאפשרת לו להמשיך לחקור ולגלות גם כאשר הדרך אינה קלה.
הסרנדיפיטי שלי
במהלך הקריירה שלי זכיתי לפגוש אנשים רבים שהשפיעו עמוקות על דרכי. ביניהם פרופסור אילן משולם, אדם יוצא דופן שהפך לחבר קרוב, איתו אני מתייעצת לעתים קרובות על תהליכים שונים בארץ ובעולם.
כתיבת הספר הראשון שלי, שהתרחשה לפני יותר מעשור, דרשה ממני לחקור לעומק את השפעת עולם העבודה החדש על כולנו. במהלך המסע הזה פגשתי מנכ"לים, מומחים, מנהלים, פרופסורים ועוד רבים וטובים מכל ענפי התעשייה.
אך פרופסור משולם בלט מכולם. איש חכם ובעל ניסיון ניהולי עשיר, בין היתר כראש העמותה למשאבי אנוש בישראל, ראש תוכנית ה-MBA בטכניון ומנכ"ל משותף באינטל ישראל. כמו כן, הוא חוקר בעל שם עולמי.
למרות הישגיו הרבים, פרופסור משולם נשאר איש צנוע ומקסים. עד היום, בכל התלבטות משמעותית, הן אישית והן מקצועית, בתחום הכנת ארגונים ואנשים לעולם החדש, אני פונה אל אילן.
בכל פגישה שיש לי עם מנהלי משאבי אנוש בכירים, כאשר אני מזכירה את שמו, ניכר על הנוכחים שלאורך שנים רבות הייתה לו השפעה אדירה בתחום ועל אנשי המקצוע.
סרנדיפיטי וניהול קריירה
בעידן של עולם העבודה החדש, הסרנדיפיטי – היכולת לגלות הזדמנויות לא צפויות – הפכה למיומנות קריטית לניהול קריירה מוצלח.
אנשים רבים נוטים לתכנן את מסלול הקריירה שלהם בצורה מוגדרת מראש, תוך התמקדות בתחום ספציפי ויעדים ברורים. עם זאת, גישה זו עלולה להגביל את הפוטנציאל שלהם ולהותיר אותם מחוץ להזדמנויות רבות. הסיכוי לפגוש אנשים חדשים, להשתתף באירועים לא מתוכננים או אפילו לגלות מידע חדש באינטרנט, עשוי לפתוח צוהר לעולמות מקצועיים בלתי צפויים ומלאי אפשרויות.
התרומה של הסרנדיפיטי להצלחה בקריירה כוללת:
פתיחת דלתות חדשות: גילוי הזדמנויות תעסוקה חדשות שלא היו ידועות קודם לכן, תוך הרחבת האפשרויות לבחירת מסלול קריירה.
פיתוח מיומנויות חדשות: רכישת ידע וכלים חדשים מחוץ לתחום ההתמחות, דבר שיכול להוביל לכיווני קריירה מרתקים.
יצירת קשרים: הרחבת רשת קשרים מקצועית מגוונת שתורמת להזדמנויות חדשות, שיתופי פעולה ופיתוח אישי.
גילוי תשוקות חדשות: נטילת סיכונים וניסוי בתחומים חדשים, הן מבחינה מקצועית והן מבחינה אישית שעשויה לחשוף תחומי עניין שלא ידעתם על קיומם, ויכולים להוביל לכיוונים חדשים בקריירה.
כדי למקסם את הפוטנציאל של סרנדיפיטי, חשוב להיות:
פתוחים לחוויות חדשות: לצאת מאזור הנוחות, לגלות סקרנות ולנסות דברים חדשים.
מוכנים ללמוד: לרכוש ידע ומיומנויות חדשות גם אם אינם קשורים ישירות לתחום ההתמחות שלנו.
בעלי מודעות חברתית: להרחיב את רשת הקשרים המקצועיים, להשתתף באירועים חברתיים ולבנות קשרים משמעותיים.
גמישים: להתאים את תוכניות הקריירה בהתאם לשינויים בשוק העבודה ולדרישות החדשות.
לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.
The post עולם העבודה העתידי וסרנדיפיטי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה העבודה שלי היא לא בהכרח הקריירה שלי? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חשוב שנזכור שבעידן שבו הדבר הקבוע היחיד הוא השינוי, ההבחנה בין ניהול קריירה לבין ביצוע משימות יומיומיות מתגלה כהבדל בין ההווה לעתיד.
העבודה שאנו עושים היום היא המציאות היומיומית שלנו, מה שאנו עושים כאן ועכשיו. ניהול קריירה, לעומת זאת, הוא עניין של לקחת את ההחלטות הנכונות היום, להשקיע בפיתוח האישי שלנו כדי שנגיע למקום בו אנו רוצים להיות בו מחר.
אז מה ההבדל בין עבודה לקריירה?
עבודה – התמקדות בהווה:
עבודה היא פעולה שוטפת, משימות שמבוצעות יום יום ומטרתן לשרת את הצרכים המיידיים של הארגון או החברה. עבודה יכולה להיות מהנה ומאתגרת, אך לעיתים קרובות היא לא תמיד מספקת את הבסיס לצמיחה אישית או מקצועית לטווח הארוך. היא מאפשרת לנו לקבל הכרה, להוכיח את יכולותינו ולשמר מעמד טוב בתוך הארגון.
קריירה – התמקדות בעתיד:
ניהול קריירה מתמקד ביצירת הצעת ערך אישית ומקצועית חזקה, שהיא הבסיס לעתיד שאליו אנו שואפים. הצעת ערך זו כוללת יכולות מקצועיות, קריטיות (שבעבר כונו בטעות יכולות "רכות"), מנהיגותיות, טכנולוגיות, עסקיות, ויכולות הקשורות ליזמות וחדשנות. בעולם העבודה החדש, שבו שינוי הוא הקבוע היחיד, חשוב לשלב למידה מתמדת ולהתמקד בפיתוח מקצועי רציף, כדי להבטיח עתיד מקצועי ואישי מוצלח. התהליך הזה הוא מסע ארוך שמבטיח שהמציאות היומיומית שלנו תוביל אותנו למקום שאנו מעוניינים להגיע אליו, דרך פיתוח מיומנויות, רכישת ידע חדש והכנה לתפקידים עתידיים ומאתגרים יותר.
איך נעבור ממיינדסט של עבודה למיינדסט של ניהול קריירה בחמשה הצעדים?
- הבינו לאן צועד המקצוע שלכם: איך הוא יראה שלוש או חמש שנים מהיום: עשו מחקר ונסו להבין את הטרנדים הנוכחיים והעתידיים בתחום המקצועי שלכם. חישבו על איך המקצוע שלכם עלול להשתנות – מה המיומנויות החדשות שיידרשו בו? ואילו טכנולוגיות עשויות להשפיע על העבודה שלכם? התמקדות זו תאפשר לכם להכין את עצמכם להזדמנויות ואתגרים עתידיים. כדי לעשות זאת חשוב שתקראו מאמרים מקצועיים, תעקבו אחר מחקרים ודיווחים על חידושים בתחום שלכם.
- שימו את בניית הצעת הערך העתידית שלכם כמטרה חשובה והקצו זמן לכך: הקדישו זמן לחשיבה על הצעת הערך העכשוית שלכם, מה הופך אתכם לייחודיים? אילו יכולות, ידע ומיומנויות מוסיפים ערך מוסף משמעותי בעבודה שאתם עושים? חישבו על דרכים לבנות לכם הצעת ערך עתידית מנצחת. כלומר – אילו יכולות עליכם להמשיך ולפתח? איזה ידע חדש עליכם לרכוש?
- הגדירו יעדים מקצועיים ואישיים: לניהול קריירה מיטבי דרוש תכנון מוקדם. חשוב להגדיר מטרות לטווח הקצר והארוך ולעקוב אחר ההתקדמות לעבר השגתן. זכרו, ניהול קריירה אינו אירוע חד פעמי אלא משהו שאנחנו צריכים להשקיע בו ברמה היומיומית. ודבר נוסף – חשוב שניהול קריירה שלכם יכלול פגישות עם מנטורים וקבלת משוב מתמיד ממנהלים.
- השקיעו בלמידה מתמדת: העולם בו אנו חיים משתנה בתדירות גבוהה, ולכן חשוב להמשיך ללמוד ולהתפתח כל יום. השתתפות בקורסים, סדנאות, והרצאות יכולה לעזור לרכוש ידע חדש, לפתח מיומנויות נחוצות ולשמור על רלוונטיות בשוק העבודה.
- בנו רשת קשרים מקצועית: נטוורקינג חיוני מאי פעם לניהול קריירה במציאות של עולם העבודה החדש, בו אנו פועלים. חשוב לשמור על קשרים עם אנשי מקצוע אחרים בתחומכם וגם מתחומים אחרים. ישנה נטייה בקרב רבים מאיתנו, הישראלים, להקל בחשיבות הנטוורקינג, תוך כדי חשש שזהו ניצול של אחרים. האמת היא שכדי לבנות רשת קשרים אפקטיבית, עליכם להתנהג כ- 'נותנים' ולא כ- 'לוקחים'. בנוסף, כדי שאנשים ירצו להיפגש איתכם ולשתף פעולה איתכם, חשוב שתביאו ערך מוסף לשולחן – כלומר, שתפתחו (ותציגו) הצעת ערך אישית משמעותית.
לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.
The post למה העבודה שלי היא לא בהכרח הקריירה שלי? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 שלבים חיוניים ביצירת מסלולי קידום יעילים לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תוכנית פיתוח קריירה מובנית היטב מטפחת תרבות ארגונית של צמיחה וקידום העובדים, ומובילה לשביעות רצון גבוהה יותר של העובדים, לשימור עובדים לאורך זמן ולהצלחה ארגונית כוללת.
יצירת מסלולי קידום ברורים ואטרקטיביים בתוך ארגון הינה חיונית לשמירה על מוטיבציה גבוהה, שימור העובדים ושביעות הרצון הכללית מהעבודה.
מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מרכזי בעיצוב ויישום אסטרטגיות לפיתוח קריירה המתאימות למטרות הארגוניות ולשאיפות העובדים כאחד.
להלן 4 שלבים חיוניים ביצירת מסלולי קידום יעילים לעובדים:
1 להבין מהם הצרכים והתפקידים הארגוניים:
מיפוי תפקידים: יש לערוך ניתוח יסודי של כל התפקידים בארגון. להבין את הכישורים, המיומנויות והניסיון הנדרשים לכל תפקיד.
צרכים עתידיים: יש לערוך תחזיות לצרכי הארגון העתידיים ולזהות תפקידי מפתח שיהיו קריטיים להשגת יעדים ארוכי טווח. זה עוזר בתכנון טיפוח יורשים ופיתוח מאגרי כישרונות רלוונטיים.
מודלים של מיומנות: יש לפתח מודלים של מיומנות לכל תפקיד, תוך התוויית הכישורים, ההתנהגויות והמשימות הדרושים להצלחה. זה מספק מפת דרכים ברורה לעובדים לגבי מה שנדרש כדי להתקדם לשלב הבא.
2 להגדיר קריטריונים שקופים לקידום:
סטנדרטים אובייקטיביים: יש להגדיר קריטריונים ברורים ומדידים לקידום. זה יכול לכלול מדדי ביצועים, שנות ניסיון, מיומנויות וכישורים מוכחים.
תיעוד: יש לתעד ולתקשר את הקריטריונים הללו באופן נרחב בתוך הארגון כדי להבטיח שקיפות והגינות.
ביקורות ביצועים: יש לערוך סקירות ביצועים קבועות ולספק משוב בונה. יש להשתמש בסקירות אלה כדי לדון בשאיפות הקריירה של העובדים ולמפות נתיבי קידום פוטנציאליים.
תוכניות פיתוח: יש ליצור תוכניות פיתוח אינדיבידואליות לעובדים, המתארות את הצעדים שעליהם לנקוט כדי לעמוד בקריטריונים לקידום.
3 לספק הזדמנויות פיתוח:
תוכניות למידה: יש להציע תוכניות הכשרה, סדנאות וקורסים המסייעים לעובדים לפתח את המיומנויות הנדרשות לקידום. זה יכול לכלול הכשרה טכנית, פיתוח מנהיגות ואימון מיומנויות רכות.
סיוע בשכר לימוד: חשוב להעניק סיוע כספי לעובדים המחפשים השכלה נוספת, כגון תארים או אישורים הרלוונטיים למסלול הקריירה שלהם.
תוכניות חונכות: יש להקים תוכניות חונכות שבהן עובדים מנוסים יכולים להדריך ולתמוך בעמיתים פחות מנוסים. מנטורים יכולים לספק תובנות חשובות לגבי פיתוח קריירה ולעזור לחניכים לנווט בנתיבי הקריירה שלהם.
מפגשי קואצ'ינג: חשוב להציע לעובדים מפגשי קואצ'ינג המתמקדים בפיתוח קריירה, שיפור ביצועים וכישורי ניהול.
4 להקל על ניידות פנימית:
הכשרה צולבת: יש להטמיע רוטציה בעבודה ותוכניות הכשרה צולבות כדי לתת לעובדים חשיפה לתפקידים שונים ולמחלקות שונות.
הכשרה צולבת לא רק מרחיבה את מערך המיומנויות של העובדים אלא גם עוזרת להם למצוא את מסלול הקריירה המועדף עליהם.
משימות זמניות: יש לספק לעובדים הזדמנויות למשימות זמניות או לעבודה מבוססת פרויקטים בתפקידים שונים כדי לעזור להם לצבור חוויות מגוונות.
The post 4 שלבים חיוניים ביצירת מסלולי קידום יעילים לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיווני קריירה: 5 סיבות לנטישת טלנטים את הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>טלנטים אלה הם בדרך כלל יצרני ההכנסות הגדולים ביותר של הארגון. ולכן לכל ארגון חשוב לשמר אותם לאורך זמן (כמעט) בכל מחיר.
נטישה של הטלנטים החשובים המהווים את ליבת כוח העבודה של הארגון, פוגעת בארגון במידה רבה מאוד, ולעיתים קרובות עלולה להתבטא בפגיעה משמעותית בהכנסות וברווחים של הארגון, אם לא בטווח הקצר, הרי שבהחלט בטווח הארוך.
כדי לשמר את העובדים ולהפחית משמעותית את שיעורי הנטישה, בעיקר של הטלנטים בעלי המיומנויות, יש לבחון את הסיבות לכך שעובדים בכלל, וטלנטים בפרט, נוהגים לנטוש ארגונים.
יש 5 סיבות עיקריות לכך שעובדים, ובעיקר טלנטים בעלי מיומנויות יחודיות, נוטים לעזוב את הארגון בו הם עובדים:
1 הסיבה שלפעמים היא הסיבה הראשונה לנטישה של טלנטים בלי להביט לאחור, היא כל נושא השכר וההטבות.
טלנטים שאינם מרוצים מהשכר או מההטבות שהם מקבלים בארגון, ומקבלים הצעה לשכר גבוה יותר או להטבות שנחשבות בעיניהם ליקרות ערך יותר מאלה שהם מקבלים בארגון בו הם עובדים, ינטשו ברוב המקרים, ויעבור לארגון שמציע להם יותר.
2 סיבה נוספת הקשורה לנושא השכר וההטבות היא קידום איטי מדי בתפקיד. יש עובדים שחשים שהם מיצו את עצמם בתפקיד אותו הם ממלאים והם רוצים להתקדם.
בנוסף, הם רוצים שהקידום שלהם יקבל ביטוי גם בשכרם. אם ארגון אחר יציע להם את הקידום הרצוי בתפקיד ובשכר, הם יעברו אליו.
3 הסיבה השלישית לנטישת ארגון היא נושא הקידום המקצועי שקשור לפיתוח האישי של הטלנט, ולהתפתחות הקריירה שלו.
עובדים שחשים שהארגון לא משקיע בהם מספיק הכשרות והדרכות, ולא מקבלים מהארגון כל אופק בנושא ההכשרות והפיתוח האישי יהיו מתוסכלים.
אם הם ידעו שבארגון אחר הם יוכלו לקבל יותר, בכל הקשור להתפתחות הקריירה שלהם, הם לא יהססו ויעברו אליו.
4 סיבה רביעית לכך שעובד ירצה לעזוב את הארגון, היא אי שביעות רצון מהתפקיד אותו הוא ממלא.
היעדר שביעות רצון מהתפקיד משרה על העובד תחושה שהקריירה שלו תקועה ועתידו המקצועי אינו מבטיח טובות.
עובדים מעדיפים להשאר בארגון כאשר התפקיד שהם ממלאים תואם את כישוריהם וציפיותיהם, ומאפשר להם לחוש שהם תורמים תרומה חשובה לארגון.
אם הם מרגישים שזה לא המצב, הם יעדיפו לעבור לארגון שבו יוכלו למלא תפקיד שכן תואם את הכישורים שלהם, ואת יכולתם לתרום לארגון.
5 הסיבה החמישית לנטישת טלנטים את הארגונים בהם הם עובדים היא אי שביעות רצון מהסביבה החברתית ומהתרבות הארגונית.
טלנטים שאינם משתלבים היטב בסביבה החברתית בארגון, ואינם שבעי רצון מתחושת הקהילה בין העובדים, יעדיפו לעבור לעבוד בארגון אחר שבו הם יוכלו להשתלב טוב יותר מבחינה חברתית ומבחינת התרבות הארגונית.
The post כיווני קריירה: 5 סיבות לנטישת טלנטים את הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה חשוב לסייע לכל עובד לטפס במעלה התפקידים והקריירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הם רוצים להתפתח, להתקדם במהירות גבוהה יותר מאי פעם והם רוצים לבנות לעצמם קריירה שתעניין ותאתגר אותם.
עד לפני כעשור, עובדים חדשים שהגיעו לארגונים שולבו במסלול קריירה שנקבע עבורם על ידי המנהלים הישירים והעקיפים של הם בארגון, כאשר פליטיקה ארגונית היתה מעורבת בכך במידה רבה.
מידת ההכשרה של העובד, הכישורים הכישרונות ויכולות הלמידה שלו היו אמנם רלוונטיים למהירות הקידום שלו, אבל משקלם בהחלטה על קידום היה קטן יחסית.
כל זה כבר אינו רלוונטי היום. העובד של היום כבר לא מוכן להמתין כמה שנים לקידום. מי שלא מצליח להתקדם מספיק מהר בחברה בה הוא עובד, עוזב ועובר לחברה אחרת בה הוא יכול לקבל את התפקיד הבא בסולם הקידום.
ככל שהמעבר מעבודה לעבודה הופך מקובל יותר, וכל עוד שיעורי האבטלה הם זניחים, כך יותר ויותר עובדים אינם מהססים לעבור לארגון אחר אם הם חשים שהקידום שלהם לא מהיר במידה מספקת.
סקר שנערך בארה"ב מראה, כי עובדים מוערכים שאינם מרוצים ממהירות הקידום והתפתחות הקריירה שלהם, יכולים בקלות להתקבל לעבודה חדשה תוך עליית שכר של 15 אחוזים.
לכן, חברה שמעוניינת לשמר את הטלנטים שלה צריכה להכיר בכך שהעובדים שלה מבצעים הערכות קריירה כל הזמן. הם בודקים בתדירות גבוהה יותר מאי פעם איך הם יכולים להתקדם, לאן ואילו הזדמנויות ממתינות להם בחברה אחרת.
כאן נכנסים לתמונה מנהלי משאבי האנוש. תפקידם של מנהלי משאבי האנוש הוא לספק לעובדים הנחיות לגבי תהליך הקידום וההתפתחות שלהם, לרבות משוב מועיל ונקיטת צעדים להגברת המוטיבציה.
זאת ועוד, מסלול הקריירה של כל עובד כבר מזמן אינו סטנדרטי. לכל עובד מותאם מסלול קריירה המתאים לו ביותר.
לכן חשוב ביותר לסייע לכל עובד לפתח את כישוריו ואת נקודות החוזק שלו, בין השאר על ידי מתן משוב נכון.
ממחקר שנערך בנושא של ניהול עובדים עולה, כי בעוד שעובדים מעוניינים מאוד לקבל משוב שיסייע להם להשתפר, פחות ממחצית מהמנהלים (כ-44% בלבד) נותנים משוב מועיל אם בכלל.
יצויין, כי משוב חיובי מדי או ביקורתי מדי, תמיד עדיף על לא לתת משוב בכלל.
מנהלים חייבים לשתף יותר את העובדים הכפיפים להם בתובנות שלהם לגבי איכות העבודה שלנם (של העובדים), ולהסביר להם באילו נקודות עליהם להשתפר.
דבר נוסף שמנהלים יכולים לעשות כדי לסייע לעובדים לקדם את הקריירה שלהם הוא לוודא שמתקיימת סביבת עבודה חיובית,
בנוסף, ניתן לשפר את חווית העובדים על ידי סיוע להם לבנות תוכנית קריירה תוך התאמה אישית לשאיפות, למיומנויות ולכישורים של כל עובד.
כל עוד העובד ירגיש שהארגון שותף לרצון שלו (של העובד) להתקדם ולהתפתח, ונוקט בכל האמצעים הדרושים לכך, יהיה הרבה יותר קל לשמר אותו לאורך זמן.
The post למה חשוב לסייע לכל עובד לטפס במעלה התפקידים והקריירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>