אחת הסיבות להתנגדותם היא שהם משוכנעים שלחברה אין יתרון תחרותי בשוק יעד זה ובתחום הספציפי.

במילים אחרות, העובדים והמנהלים – בכירים וזוטרים כאחד – מאמינים שההחלטה להיכנס לתחום הספציפי החדש ולשוקי היעד החדשים עליהם מדובר, תפגע בחברה בטווח הבינוני והארוך.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שאמור לשמש מתווך בין הצדדים ולהתמודד עם המצב המורכב הזה.

המטרה של מנהל משאבי האנוש היא לאזן בין הכיוון האסטרטגי החדש לדאגות העובדים, להבטיח תקשורת פתוחה ולמנוע התנגדות או ניתוק בתוך הארגון.

התמודדות עם קונפליקט בין השאיפות האסטרטגיות של ההנהלה הבכירה לדאגות העובדים מחייבת את מנהל משאבי האנוש לאפשר תקשורת שוטפת שתעבור בקלות בתוך הארגון, להציג תובנות מבוססות נתונים ולהציע פתרונות פשרה.

המפתח הוא להגיע לאיזון שבו העובדים שרוצים שיעריכו את דעתם ויקשיבו לה לבין ההנהלה הבכירה שרוצה לשמור על יכולתה לחדש ולצמוח.

בסופו של דבר, התאמת יעדים אסטרטגיים לערכי החברה ומתן הזדמנויות לפיתוח כישורים יכולים להפוך התנגדות למעורבות, וליצור תוצאה של win-win עבור כל המעורבים.

להלן 5 צעדים עיקריים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט כדי לתווך בין ההנהלה שרוצה להכנס לכיוון עסקי חדש לבין העובדים שחושבים שזו תהיה טעות:

1 להקל על תקשורת פתוחה ודיאלוג:

אחת הפעולות הראשונות שמנהל משאבי האנוש  צריך לנקוט היא ליצור פלטפורמה לתקשורת שקופה בין העובדים להנהלה הבכירה.

לעתים קרובות, קונפליקטים נובעים מתקשורת שגויה או חוסר בהירות לגבי כוונות אסטרטגיות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לארגן פורומי דיון שבהם ההנהלה והעובדים יכולים לחלוק את נקודות המבט שלהם, ולארגן מפגשי קבוצת מיקוד או פגישות מחלקות כדי לאפשר לעובדים  להביע את חששותיהם ישירות בפני ההנהלה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהדיונים הללו יהיו פרודוקטיביים, ויאפשרו לשני הצדדים להרגיש שמקשיבים להם ומבינים אותם.

עובדים לעתים קרובות מתנגדים לשינוי כאשר אין להם הזדמנות להביע את חששותיהם.

2 לאסוף ולנתח נתונים:

מנהלי משאבי האנוש צריכים לפעול כצד ניטרלי על ידי איסוף נתונים כדי להעריך הן את החששות של העובדים והן את היעדים האסטרטגיים של ההנהלה הבכירה.

זה כולל דו"חות מחקרי שוק כדי לאמת את הסיכונים או ההזדמנויות של כניסה לתחום חדש, סקרי עובדים כדי להבין חששות ספציפיים לגבי ההחלטה (למשל, ביטחון תעסוקתי, מוכנות לשוק או פערי יכולת), ובנצ'מרקינג מול מתחרים כדי להעריך אם חברות אחרות הצליחו או נכשלו במיזמים דומים.

הצגת תובנות מבוססות ראיות מאפשר למנהלי משאבי האנוש לוודא שהדיונים יהיו מבוססים על עובדות ולא על רגשות, מה שעוזר לשני הצדדים להגיע להבנה מושכלת יותר.

3 זיהוי וטיפול בפחדים והתנגדות העובדים:

מנהלי משאבי אנוש חייבים להתייחס לסיבות הבסיסיות מאחורי התנגדות העובדים.

החששות עשויים לכלול דאגה לביטחון תעסוקתי כתוצאה מחשש מפני פיטורים או ארגון מחדש אם המיזם החדש ייכשל, דאגה מפני פערי מיומנויות, שכן עובדים עשויים לחשוש שאין להם את הכישורים להצליח בשוק החדש, ודאגה מפני אובדן מיקוד, שכן העובדים עשויים להאמין שהתרחבות לתחומים חדשים תחליש את פעילות הליבה של החברה.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להפיג את החששות הללו על ידי הצגת תוכניות לשיפור מיומנות ומיומנות מחדש, הזדמנויות לפיתוח קריירה ותקשורת ברורה לגבי ביטחון תעסוקתי.

4 פתרונות פשרה:

במקום להגדיר את הנושא כמצב של ניצחון או הפסד, מנהלי משאבי האנוש צריכים לעזור לשני הצדדים לחקור פתרונות פשרה.

ניתן להציע פרויקט פיילוט או כניסה מוגבלת לשוק החדש כדי לבדוק היתכנות ולהפחית סיכונים.

כמו כן רצוי לפתח תוכנית מגירה מפורטת למקרה שהיוזמה החדשה תיכשל. בנוסף, כדאי לערב את העובדים ביצירה משותפת של אסטרטגיות לשוק החדש.

מציאת דרך הביניים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעזור להנהלה הבכירה לממש את היעדים האסטרטגיים תוך התייחסות לדאגות העובדים.

5 להתאים את האסטרטגיה החדשה לתרבות הארגונית ולערכי החברה:

עובדים נוטים יותר לתמוך בשינויים אסטרטגיים אם הם עולים בקנה אחד עם ערכי הליבה והתרבות הארגונית של החברה.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם ההנהלה הבכירה כדי לתקשר את הסיבות לאסטרטגיה החדשה וההיגיון שמאחוריה בצורה שתשכנע את העובדים.

אם העובדים רואים כיצד היוזמה החשה מתואמת עם המשימות של החברה, ואיך היא מועילה להם באופן אישי, גוברת הסבירות שהם יאמצו את השינוי.

The post 5 צעדים לתיווך בין הנהלה שרוצה להכנס לתחום חדש לבין העובדים שמתנגדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, היכולת לפתור ביעילות קונפליקטים בין עובדים תהיה מיומנות קריטית עבור מנהלי משאבי אנוש בעתיד הקרוב בשל המורכבות והגיוון ההולכים וגדלים של מקום העבודה המודרני.

פיתוח מיומנויות לפתרון קונפליקטים מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור תרבות ארגונית הרמונית, פרודוקטיבית וגמישה יותר, ולהבטיח שהעובדים ירגישו מוערכים ובעלי מוטיבציה לתרום את המיטב והמירב.

היכולת לפתור קונפליקטים בארגון מסייעת רבות לשימור כישרונות מובילים, וממצבת את הארגון להצלחה ארוכת טווח בנוף העסקי המשתנה ללא הרף.

להלן 6 סיבות לכך שיישוב סכסוכים צפוי להיות מיומנות חיונית למנהלי משאבי אנוש בעתיד הקרוב:

1 כוח אדם מגוון:

ארגונים מודרניים הם כיום מגוונים מתמיד, וכוללים עובדים מרקעים תרבותיים, אתניים וסוציו-אקונומיים שונים.

גיוון זה יכול להוביל לאי הבנות, סגנונות תקשורת שונים ולקונפליקטים אפשריים.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להיות מיומנים בניווט ופתרון קונפליקטים הנובעים מהבדלים אלו, תוך טיפוח מקום עבודה הרמוני ומכיל.

2 מודל העבודה מהבית והמודל ההיברידי:

המעבר למודלים של עבודה מרחוק ועבודה על פי המודל ההיברידי שינה את אופן האינטראקציה של העובדים זה עם זה.

המגבלה על אינטראקציות פנים אל פנים עלולה להוביל לתקשורת שגויה ולקונפליקטים שקשה יותר לפתור ללא מעורבות ישירה ואישית.

לכן מנהלי משאבי אנוש צריכים לפתח אסטרטגיות לטיפול ופתרון קונפליקטים ביעילות בסביבה וירטואלית, תוך הבטחת לכידות צוות ופרודוקטיביות.

3 לחץ וחרדה מוגברים במקום העבודה:

מקום העבודה המודרני מאופיין ברמות מתח וחרדה גבוהות בשל דדליינים צפופים, ציפיות ביצועים גבוהות ואי ודאות כלכלית.

גורמי סטרס אלו עלולים להחמיר קונפליקטים ולהוביל למחלוקות תכופות ואינטנסיביות יותר בין העובדים.

לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים להיות מיומנים בזיהוי הגורמים השורשיים לקונפליקטים, בניהול בעיות הקשורות ללחץ וביישום טכניקות לפתרון קונפליקטים, כדי לשמור על סביבת עבודה בריאה.

4 הבדלי דורות:

מקומות עבודה כיום כוללים לרוב דורות מרובים, מבייבי בומרס ועד דור ה-Z. לכל אחד מהם ערכים, סגנונות עבודה וציפיות משלו.

הבדלי דורות אלה יכולים להוביל להתנגשויות בפרספקטיבות ובגישות לעבודה.

לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים להבין את הדינמיקה הבינ-דורית הזו ולתווך קונפליקטים כדי להבטיח שכל העובדים ירגישו מוערכים ומובנים.

5 שינויים ארגוניים ואי ודאות:

חברות עוברות לעתים קרובות שינויים כמו מיזוגים, רכישות, ארגון מחדש ושינויים באסטרטגיות העסקיות.

שינויים כאלה עלולים ליצור אי ודאות וחוסר ביטחון בקרב העובדים, ולהוביל לקונפליקטים.

לכן, על מנהלי משאבי אנוש להיות מסוגלים לנהל את השינויים הללו בצורה חלקה, להתמודד עם קונפליקטים הנובעים מלחץ שקשור לשינוי ולוודא שיש תקשורת יעילה לאורך כל התהליך.

6 שימור עובדים ומחוברות עובדים:

שימור עובדים ומחוברות עובדים הם מרכיבים קריטיים להצלחה ארגונית.

קונפליקטים לא פתורים עלולים להוביל לירידה במורל, לפרודוקטיביות נמוכה יותר ולשיעורי תחלופה גבוהים יותר.

לכן, על מנהלי משאבי אנוש לטפל בקונפליקטים ולפתור אותם באופן יזום כדי לשמור על סביבת עבודה חיובית, ולטפח מחוברות, מחויבות ונאמנות עובדים.

The post 6 סיבות לחיוניות הרבה של מיומנות ליישוב סכסוכים בעתיד הקרוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר קונפליקטים מנוהלים או נמנעים באופן יזום, זה ממזער שיבושים בזרימת העבודה, שומר על רמות גבוהות של מורל העובדים ומטפח תרבות שיתופית.

התערבות מוקדמת בסכסוך פוטנציאלי יכולה למנוע מחילוקי דעות קטנים להסלים למחלוקות משמעותיות שעלולות להשפיע לרעה על הדינמיקה של הצוות והפרודוקטיביות הכוללת.

בנוסף, סביבה נטולת קונפליקטים מפחיתה מתח בקרב העובדים, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ושיעורי תחלופה נמוכים יותר.

טיפול בבעיות פוטנציאליות לפני שהן הופכות לבעייתיות מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור מקום עבודה יציב ותומך בו העובדים מרגישים מוערכים ומכובדים.

זאת ועוד, מניעת קונפליקטים לפני התרחשותם יכולה לחסוך לארגון זמן ומשאבים.

פתרון סכסוכים כרוך לרוב בתהליכים שגוזלים זמן, לרבות פגישות גישור, חקירות רשמיות, ולעיתים אף פעולות משפטיות.

תהליכים אלו עלולים להסיט משאבים מפעילויות הליבה העסקיות ולהשפיע על השורה התחתונה של הארגון.

יתר על כן, סכסוכים לא פתורים עלולים לפגוע במוניטין של החברה, מה שמאתגר את יכולתה  למשוך ולשמר כישרונות מובילים.

נקיטת צעדים יזומים למניעת קונפליקטים לפני התרחשותם מאפשר למנהלי משאבי אנוש  לשמור על המוניטין של הארגון ועל מותג המעסיק שלו, לקדם תרבות ארגונית חיובית ולהבטיח שהעובדים יישארו ממוקדים בהשגת היעדים העסקיים.

אסטרטגיות יעילות למניעת קונפליקטים מדגימות מחויבות לרווחת העובדים ולמצוינות ארגונית, התורמות להצלחה ארוכת טווח.

להלן 7 דרכים למניעת סכסוכים בארגון לפני התרחשותם:

1 להקים ערוצי תקשורת ברורים:

יש להגדיר ערוצי תקשורת ופרוטוקולים ברורים בחברה. על העובדים להכיר את הערוצים המתאימים לסוגי תקשורת שונים, בין אם זה לצורך דיווח על בעיות, לשיתוף רעיונות או למתן משוב. בהירות זו יכולה להפחית אי הבנות ולהבטיח שהמסרים מועברים ביעילות.

2 זיהוי מחסומי תקשורת וטיפול בהם:

יש לזהות חסמים תקשורתיים פוטנציאליים בחברה ולטפל בהם. חסמים אלה יכולים לכלול הבדלי שפה, אי הבנות תרבותיות ומחסומים היררכיים.

מתן תמיכה בשפה המתאימה, קידום מודעות תרבותית והשטחת מבנים היררכיים במידת הצורך יכולים לסייע בהפחתת המחסומים הללו.

3 לטפח הכלה וכבוד הדדי:

יש לקדם סביבת עבודה מכילה שבמסגרתה יש הערכה לנקודות מבט מגוונות. יש לעודד התנהגות מכבדת כלפי נקודות מבט שונות ורקע שונה, ולוודא שכל העובדים ירגישו שמקשיבים להם ומכבדים אותם.

יישום גיוון והכלה יכול לעזור לעובדים להבין את החשיבות של תקשורת מכבדת ומכילה.

4 להשתמש בטכניקות ליישוב סכסוכים:

יש לצייד את העובדים במיומנויות לפתרון קונפליקטים כדי להתמודד עם אי הסכמות בצורה בונה.

יש להעביר את העובדים הכשרה ליישוב סכסוכים. הכשרה כזאת יכולה לכלול טכניקות כגון גישור, ניהול משא ומתן ופתרון בעיות תוך שיתוף פעולה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות זמינים כדי לסייע בפתרון קונפליקטים ולצורך מתן הדרכה לגבי הדרכים ליישוב סכסוכים.

5 אפשרויות למשוב אנונימי:

יש לספק אפשרויות להעברה אנונימית של משוב מצד העובדים כדי שמנהלי משאבי האנוש יהיו מודעים לחששות כנים שעובדים עשויים להסס לחלוק בגלוי.

יש להשתמש במשוב זה כדי לזהות ולטפל בבעיות הבסיסיות בעלות פוטנציאל להתפתח לסכסוך.

6 תוכניות פעולה:

יש לפתח תוכניות פעולה על סמך המשוב שהתקבל. כאשר עובדים רואים שהמשוב שלהם מוביל לשינויים מוחשיים, סביר יותר שהם ירגישו שמעריכים אותם ולכן יהיו מחוברים יותר לארגון.

7 לבצע מעקב אחר ביצוע המשוב:

יש לבצע מעקב קבוע אחר ביצוע המשוב כדי להראות לעובדים שהמשוב שלהם נלקח ברצינות. יש לסגור את מעגל המשוב על ידי תקשור הפעולות שננקטו בתגובה להצעותיהם.

The post 7 דרכים למניעת סכסוכים בארגון לפני התרחשותם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אסטרטגיות לניהול סכסוכים בין עובדים מסייעות ליצור סביבת עבודה חיובית שבה קונפליקטים מטופלים בצורה בונה, מה שמוביל לשיפור יחסי העובדים, המורל והפרודוקטיביות.

אין ספק שניהול קונפליקטים בין עובדים הוא אחד מתחומי האחריות היותר חשובים של מנהלי משאבי אנוש.

פתרון קונפליקטים יעיל יכול לשפר את ההרמוניה, הפרודוקטיביות והמורל במקום העבודה.

להלן 17 צעדים שיש לנקוט כדי לנהל ביעילות קונפליקטים בין עובדים:

1 מדיניות הדלת הפתוחה:

יש לקבוע מדיניות דלת פתוחה המעודדת עובדים להשמיע את חששותיהם ותלונותיהם ללא חשש מענישה או נקמה. זה מטפח סביבה שבה ניתן לטפל בבעיות באופן מיידי.

2 דיונים בין הצדדים תחת הנחיה ניטרלית:

יש לארגן דיונים בין הצדדים שבהם הצדדים המתנגשים יכולים לתקשר בגלוי את נקודות המבט שלהם. מנחה ניטרלי יכול לעזור להנחות את השיחה ולהבטיח שהיא תישאר פרודוקטיבית.

3 אמפתיה והבנה:

יש להדריך את המנהלים ואת צוות משאבי אנוש במיומנויות הקשבה אקטיביות. יש להפגין  אמפתיה והבנה לעובדים המעורבים בסכסוך, תוך הכרה ברגשותיהם ובנקודות המבט שלהם.

4 תוכניות הדרכה:

יש לפתח ולהציע לעובדים ולמנהלים תוכניות הדרכה ליישוב קונפליקטים. תוכניות אלה צריכות לכסות מיומנויות תקשורת, טקטיקות משא ומתן וטכניקות לפתרון בעיות.

5 סדנאות וסמינרים:

יש להעביר סדנאות וסמינרים בנושא פתרון סכסוכים. יש להשתמש במשחקי תפקידים ובסימולציות כדי לספק ניסיון מעשי בטיפול בקונפליקטים.

6 פיתוח מנהיגות:

יש לכלול פתרון קונפליקטים כמרכיב מרכזי בתוכניות לפיתוח מנהלים. יש לצייד את המנהלים במיומנויות שיאפשרו להם לזהות ולטפל בקונפליקטים באופן אפקטיבי בשלב מוקדם.

7 אימון ותמיכה:

יש לספק אימון ותמיכה שוטפים למנהלים המתמודדים עם קונפליקטים. יש לעודד אותם לבקש הדרכה ממנהלי משאבי האנוש בעת הצורך.

8 הנחיות כתובות:

יש לפתח מדיניות ברורה לפתרון סכסוכים המתארת ​​את הצעדים שעל העובדים לנקוט כאשר מתעורר סכסוך. יש לכלול מדיניות זו במדריך לעובדים ולמסור אותה לעובדים במהלך תהליך קליטתם.

9 מנגנוני דיווח:

הטמעת מנגנונים פורמליים לדיווח על התנגשויות, כגון מוקדים אנונימיים או מערכות דיווח מקוונות. ודא שהעובדים יודעים כיצד לגשת למשאבים אלה ולהשתמש בהם.

10 יישום הוגן ועקבי:

החל מדיניות פתרון סכסוכים באופן עקבי בכל הארגון. לוודא שכל העובדים, ללא קשר לתפקידם, נתונים לאותם נהלים והשלכות.

11 שקיפות:

יש לשמור על שקיפות באופן ניהול ופתרון קונפליקטים. יש לתקשר לצדדים המעורבים את הצעדים שננקטו ואת התוצאות, כדי לבנות אמון בתהליך.

12 מגשרים פנימיים:

יש להכשיר אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש או למנות מתווכים פנימיים שיכולים לאפשר פגישות ליישוב סכסוכים. מגשרים צריכים להיות ניטרליים ומיומנים בניהול סכסוכים.

13 מגשרים חיצוניים:

במקרים בהם גישור פנימי אינו יעיל, כדאי לשקול לשכור מגשרים חיצוניים. אנשי מקצוע חיצוניים יכולים לספק פרספקטיבה בלתי מוטית ולסייע בפתרון קונפליקטים מורכבים יותר.

14 גישור מובנה:

יש ליישם תהליך גישור מובנה הכולל ראיונות טרום גישור, מפגשים משותפים ופגישות המשך. יש לוודא שכל הצדדים מבינים את התהליך ומסכימים להשתתף בתום לב.

15 חיסיון:

יש להדגיש את חשיבות החיסיון בגישור. יש לוודא שהדיונים והתוצאות נשמרים בסודיות כדי להגן על הפרטיות של הצדדים המעורבים.

16 גישה מכוונת פתרון:

יש לעודד גישה מכוונת פתרון שבה ההתמקדות היא במציאת תוצאות מקובלות הדדית במקום להטיל אשמה. יש להשתמש בטכניקות שיתופיות לפתרון בעיות כדי לזהות וליישם פתרונות.

17 פיתוח תוכניות פעולה:

יש לפתח תוכניות פעולה המתארות צעדים ספציפיים לפתרון הסכסוך. יש לוודא שתוכניות אלה מציאותיות, מוגבלות בזמן ומסכמות על כל הצדדים.

The post 17 צעדים שיש לנקוט כדי לנהל ביעילות קונפליקטים בין עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קונפליקטים במקום העבודה, בין אם הם בינאישיים או כאלה שקשורים לצוות, יכולים להשפיע משמעותית על מורל העובדים, על מידת המחוברות שלהם ועל הביצועים הארגוניים הכוללים.

סכסוכים בתוך מקום העבודה שאינם פתורים, עלולים להוביל לרמות מתח גבוהות בקרב העובדים, לירידה בשביעות הרצון מהעבודה ולעלייה בשיעורי התחלופה.

טיפול בקונפליקטים בזמן הינו חיוני לטיפוח מערכות יחסים חיוביות במקום העבודה, לשיפור התקשורת ולמניעת הסלמה של בעיות.

יתרה מכך, פתרון קונפליקטים יעיל מקדם תרבות ארגונית של שיתוף פעולה, של אמון ושל חדשנות, ומאפשר לעובדים להתמקד במשימות שלהם ולתרום להצלחת החברה.

בשורה התחתונה, מתן עדיפות לפתרון סכסוכים משפר את רווחתם של העובדים בארגון ובה בעת תורם גם לכוח עבודה מגובש וגמיש יותר.

מסקר שנערך השנה (2023) בקרב עובדים בארה"ב שעובדים במשרה מלאה עולה, כי כ-64 אחוזים מהעובדים אמרו כי במקום העבודה שלהם כעת או במקום עבודה שעבדו בו בעבר, היו קונפליקטים בין עמיתים.

כ-15 אחוז מהעובדים שאמרו כי במקום העבודה שעבדו בו היו סכסוכים בין עובדים, העובדים רצו לאחר מכן לשנות תפקיד.

עוד עולה מהסקר, כי כ-47 אחוזים מהגורמים הסבירים ביותר לקונפליקט במקום העבודה הם סוגי אישיות מנוגדים, כ-43 אחוזים נובעים מהיעדר תקשורת וכ-38 אחוזים מהגורמים לקונפליקטים הם סגנונות ניהול.

מהסקר עולה עוד, כי כ-51 אחוזים מהעובדים דיווחו כי יש טיפוסי אישיות שונים הגורמים לקונפליקט במקום העבודה.

כ-40 אחוז נוספים אמרו שהם סובלים מסטרס (כתוצאה מאותם קונפליקטים במקום העבודה), וכאמור, כ-15 אחוז כבר התפטרו מעבודתם כתוצאה ישירה מקונפליקט במקום העבודה.

הבנת הגורמים הבסיסיים לקונפליקט וקידום תקשורת פתוחה הם חיוניים לניהול קונפליקטים יעיל.

למרות זאת, מסקר אחר שבוצע גם הוא בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי לאחרונה, כ-24 אחוזים מהעובדים מרגישים שהארגון שהם עובדים בו מתעלם מבעיות מאתגרות כמו בריונות והטרדה בארגון. מצב זה מצביע על בעיה ניהולית.

עוד עולה מאותו סקר, כי כ-32 אחוזים מהעובדים שחוו עימות במקום העבודה דיווחו כי מנהל משאבי האנוש בארגון שלהם גרם להחמרת המצב (במקום לסייע בפתרון הבעיה), בעוד שכ-40 אחוזים בלבד מבין מנהלי משאבי האנוש קיבלו הכשרה במיומנויות ניהול אנשים.

החוקרים מסיקים כי ממצאים אלו מרמזים במידה רבה מאוד על כך שקיים נתק חמור בין צוותי ההנהלה הבכיר לבין העובדים שלהם.

לדברי החוקרים, לעיתים קרובות קיים חוסר התאמה בין מידת החשיבות שהארגון מייחס לתקשורת טובה, ברמה הרעיונית, לבין איכות התקשורת בארגון בפועל.

החוקרים מציינים, כי זהו אתגר מתמשך וחשוב במיוחד שכן ארגונים חייבים כיום להתמודד עם האתגר הכפול של ניהול שינויים מהירים ותקשורת טובה עם העובדים בעת שכוח העבודה הינו מגוון יותר מבעבר.

תקשורת יעילה ופתרון קונפליקטים הינם חיוניים לצורך תמיכה ברווחת העובדים, במחוברותם ובפרודוקטיביות שלהם.

לעומת זאת, היעדר תקשורת, או לפחות הכרה בקונפליקט שעומד לפרוץ, מובילים לתחושות של ניתוק העובדים מהארגון וירידה ברווחה ובפרודוקטיביות.

זה גם משפיע על שימור הכישרונות. סביבת עבודה תומכת יכולה לשפר מאוד את חווית העבודה שלנו, בעוד שסכסוך יכול לערער אותו.

The post למה יש חשיבות גבוהה לפתרון סכסוכים במקום העבודה, בתוך זמן קצר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבינה מלאכותית יכולה לסייע למנהלי משאבי אנוש בפתרון קונפליקטים על ידי מתן תובנות חשובות, הפיכת התקשורת לקלה, בהירה ופשוטה יותר, והצעת פתרונות מבוססי נתונים.

עם זאת חשוב לציין, ששיפוט ואמפתיה אנושיים נשארים חיוניים בתהליך יישוב הסכסוכים.

כלי הבינה המלאכותית צריכים להשלים, ולא להחליף, את המומחיות של מנהלי משאבי אנוש בהבנת הניואנסים של יחסים בין אישיים ויצירת פתרונות מותאמים.

בנוסף, שקיפות ושיקולים אתיים הם חיוניים בעת יישום הבינה המלאכותית ביישוב סכסוכים כדי לבנות אמון בין העובדים ולשמור על מקום עבודה הוגן וצודק.

להלן 11 דרכים שבהן בינה מלאכותית יכולה לתרום ולסייע למנהלי משאבי אנוש בתהליך יישוב סכסוכים:

1 ניתוח נתונים לזיהוי מוקדם:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח מקורות נתונים שונים, כולל תקשורת בין עובדים, משוב ונתוני ביצועים, כדי לזהות קונפליקטים פוטנציאליים בשלב מוקדם.

על ידי זיהוי דפוסים או חריגות, הבינה המלאכותית יכולה להתריע בפני מנהלי משאבי אנוש על בעיות שצצות או עלולות לצוץ, ולאפשר להם להתערב באופן יזום.

2 ניתוח הסנטימנט:

כלי ניתוח סנטימנטים, המופעלים על ידי בינה מלאכותית, יכולים להעריך את הטון והרגש של תקשורת כתובה, כגון אימיילים והודעות.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש לאמוד את המצב הרגשי של אנשים המעורבים בסכסוך, ומספק תובנות לגבי חומרת המצב.

3 מודלים לחיזוי סכסוכים:

שימוש בנתונים היסטוריים על קונפליקטים במקום העבודה, מאפשר לבינה המלאכותית לפתח מודלים לחיזוי כדי לזהות מצבים שעלולים להסלים לכדי קונפליקטים.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לטפל בבעיות לפני שהן מתעצמות, ולמנוע מחלוקות ממושכות.

4 מערכות דיווח אנונימיות:

מערכות דיווח אנונימיות המבוססות על בינה מלאכותית יכולות לעודד עובדים לדווח על סכסוכים ללא חשש מנקמה או התנכלות.

מערכות אלו משתמשות בעיבוד שפה טבעית כדי להבין ולסווג את אופי הסכסוך, ומספקות למנהלי משאבי האנוש מידע בעל ערך תוך שמירה על סודיות.

5 ניתוח התקשורת:

כלי הבינה המלאכותית יכולים לנתח דפוסי תקשורת בתוך צוותים או מחלקות. זיהוי תקלות בתקשורת או חוסר התאמה בציפיות, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש יכולים להתערב כדי לטפל בבעיות הבסיסיות לפני שהם מסלימים לעימותים.

6 תמיכה בגישור:

בינה מלאכותית יכולה לסייע בתהליך הגישור על ידי מתן מידע רלוונטי על אסטרטגיות ליישוב סכסוכים והצעת פתרונות פוטנציאליים על סמך נתוני מקרים היסטוריים.

סיוע כזה יכול לתמוך במנהלי משאבי אנוש ובמתווכים בהנחיית דיונים לקראת פתרון.

7 מודעות לגיוון והטיה:

בינה מלאכותית יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש להתמודד עם קונפליקטים הקשורים לגיוון ולהטיה על ידי זיהוי מקרים פוטנציאליים של הטיה בתהליכי קבלת החלטות.

זה כולל ניתוח נתוני גיוס, קידום והערכת ביצועים כדי להבטיח הוגנות ושוויון.

8 סקרים ומשוב אוטומטיים:

סקרים ומנגנוני משוב מבוססי בינה מלאכותית יכולים לאסוף מידע אנונימי מעובדים על חוויותיהם במקום העבודה.

נתונים אלה יכולים להדגיש תחומים שמעוררים דאגה או חוסר שביעות רצון, כדי להנחות מנהלי משאבי אנוש לגבי טיפול בבעיות הבסיסיות התורמות לקונפליקטים.

9 המלצות הדרכה:

הבינה המלאכותית יכולה להמליץ על תוכניות אימון ממוקדות על סמך הנושאים הספציפיים התורמים לקונפליקטים.

בין אם זה מיומנויות תקשורת, רגישות תרבותית או טכניקות לפתרון קונפליקטים, בינה מלאכותית יכולה להתאים אישית המלצות אימון ליחידים או לצוותים.

10 ניטור רציף:

הבינה המלאכותית מספקת ניטור רציף של הדינמיקה במקום העבודה, ומאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעקוב אחר שינויים בדינמיקה של הצוות וביחסים הבין אישיים.

ניטור זה בזמן אמת מסייע בזיהוי וטיפול בקונפליקטים כאשר הם מתעוררים.

11 בדיקות עמידה בדיני העבודה:

הבינה המלאכותית יכולה לסייע למנהלי משאבי אנוש להבטיח שתהליכי יישוב קונפליקטים עומדים בדרישות החוק ותאימות לדיני העבודה.

זה כולל ניתוח מדיניות ונהלים כדי להפחית את הסיכון של אתגרים משפטיים הקשורים לתוצאות יישוב סכסוכים.

The post 11 דרכים שבהן בינה מלאכותית יכולה לתרום לתהליך יישוב קונפליקטים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם כן, מהי המשמעות של לקיחת אחריות אישית במקום העבודה בימים אלה. וכיצד האחריות במקום העבודה משפיעה על האופן בו עובדים משתפים פעולה ומתנהלים.

את האחריות במקום העבודה אפשר לחלק בחלוקה גסה לעבודה השוטפת, לזרימת התקשורת בין העובדים בכל הדרגים ופתרון קונפליקטים.

בעבודה השוטפת מוטלת על העובדים האחריות לשמור על תקשורת פתוחה זה עם זה לגבי פרויקטים, האחריות על תפקידו של כל עובד בפרויקט, על ההישגים והכשלים ועל הדרכים לשתפר בעתיד.

הצד השני של המטבע הוא לקיחת אחריות של כל עובד על התקשורת שלו מול עובדים חרים במצב של קונפליקט.

וכאן זה כבר כרוך ביכולת של העובד לקחת אחריות אישית על הכישלונות שלו, לתקשר עם אחרים לגבי הכשלון באופן בגלוי, ובמידת הצורך לתקשר התנצלות אמיתית וכנה.

אחריות אישית בעבודה השוטפת משמעה שכל עובד וכל מנהל בכל דרג לוקח אחריות על ביצוע התפקיד שלו בצורה הטובה ביותר.

כלומר, שכל עובד וכל מנהל לוקח אחריות אישית על החלק שלו בפרויקט. כחלק מלקיחת האחרות האישית, על כל אחד מהעובדים והמנהלים לתקשר לעיתים קרובות על מצב ההתקדמות שלהם.

כמו כן על כל עובד לתקשר לשאר חברי הצוות, מה הוא עושה כדי לעמוד בלוחות זמנים, מה הוא עושה כדי להשיג את היעדים וכיצד ביצוע חלקו בפרויקט צפוי להשפיע על חלקים אחרים בפרויקט.

לקיחת אחריות מסוג זה משמעה שהעובד לוקח אחריות על ההצלחות שלו כמו גם על הכישלונות שלו. או במילים אחרות, לקחת אחריות גם כאשר העובד לא הצליח להשיג את היעדים שהוצבו לו.

חלק נוסף של לקיחת אחריות אישית היא לוודא, שאם כתוצאה מכך שהעובד לא הצליח להשיג יעד מסוים או לא הצליח לבצע תפקיד מסוים בדרך בה הו היה צריך לבצע אותו, הוא מוודא שזה לא יפגע במילוי המשימות של חברי הצוות האחרים, ואף של חברי המחלקה האחרים.

ואם אכן, כתוצאה מכשלון במשימה של אחד מחברי הצוות עלולות המשימות של שאר העובדים להפגע, אז גם על כך העובד לוקח אחריות אישית.

אם כן, מה קורה במצב של קונפליקט. במצב זה, לקיחת האחריות האישית הינה מורכבת יותר.

עובד שרואה שנכשל בביצוע המשימה ואינו לוקח על כך אחריות, מכשיל בהכרח את צוות כולו ולא מאפשר לצוות לבצע מטלות שעשויות להציל את המצב. וכאשר זה קורה, מתגלע סכסוך בין חברי הצוות או בין חברי המחלקה.

חלק מהיכולת לקחת אחריות אישית על כישלונות במקום העבודה הוא ללמוד איך להתריע בפני שאר העובדים על הכשלון שכבר התרחש או על הכשלון הצפוי.

כמו כן, על אותו עובד להסביר למה הוא אינו יכול להשלים את המשימה כפי שנדרש ולדון עם העובדים האחרים מה ניתן לעשות כדי להציל את המשימה כולה. כמו כן, עובדים צריכים לדעת גם להביע התנצלות על כך שהכשלון שלו עלול ליצור נזק לעובדים אחרים.

The post מה המשמעות של קבלת אחריות אישית בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדבריו, "מנהלי פיתוח ארגוני, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הדרכה, מוצאים עצמם מספר פעמים ביום באירועים קונפליקטואליים אל מול קולגות בעבודה, מנהלים ועובדים, שעוברים תהליכים של שינויים ארגוניים, או תהליכי הדרכה חדשנים ומקצועיים. מטרת הפיתוח הארגוני היא לקדם את הארגון ולהשיג עבורו את התוצאות הטובות ביותר. הבעיה היא, שפעמים רבות האנשים שתפקידם הוא פיתוח ארגוני או משאבי אנוש, מוצאים עצמם באירועים שבמהלכם מתרחשים קונפליקטים. אלו יכולים להיות קונפליקטים בין עובדים לבין מנהלים מאד בכירים, או מול מנהלים בדרגי הביניים או מול עובדים מכל רבדי החברה".

כיצד מתגברים על התנגדות?

"יש כלים מובנים שמיועדים לסייע למנהלי פיתוח ארגוני בבואם לנהל קונפליקט. לדוגמה, שימוש בטכניקת 'עובדה מוגמרת', טכניקת 'סלמי', 'אסקלציה', 'הסטת המשא ומתן מהנושא המרכזי לנושאים שבשוליים' וכד'. בנוסף לנקיטת טכניקות אלה, ניתן לערב דרגים ניהוליים שונים לצורך השגת הסכמות מכלל העובדים. כאשר מנהל בכיר מאד מעביר הנחיה גורפת לכל הארגון, לעיתים העובדים יטו לקבל את ההנחיה בקלות רבה יותר מאשר כאשר מנהל בדרג ביניים ביקש זאת".

הוא מדגיש, כי "כשרוצים לנהל את הקונפליקט בארגון יש להתחיל דווקא מההתנגדות. אם יש צפי שתהיה התנגדות לתוכנית, לדוגמה אם קיים צפי שתהיה התנגדות לתוכנית הערכת עובדים, אני אעדיף לנהל את הקונפליקט, ולכן לא אדכא את ההתנגדות. יתרה מכך, יתכן שאף אעודד את ההתנגדות כדי שתהיה לי אפשרות לנהל את הקונפליקט. דוגמה אחרת היא מתחום בקרת איכות שיחות, במוקדי שירות לקוחות. אם הצפי הוא שהקבוצה המבוקרת תתנגד לכך, אחת הטכניקות להתמודד עם ההתנגדות, היא ביצוע תהליך של פיילוט עם עדויות. ניקח את המתנגדים הגדולים ביותר, נוסיף אותם לפיילוט וכשהפיילוט יסתיים, המתנגדים החריפים ביותר יהיו בקבוצה שתציג את הפיילוט לכל החברה. במילים אחרות, יש לרתום את המתנגדים החריפים ביותר לצורך השגת המטרה המקורית".

איך מושפעות תוכניות ארגוניות מצפי לקונפליקט?

"יש להודות שלעיתים, חלק מהפיתוח הארגוני נבלם כתוצאה מחששם של מנהלים בארגון מפני ההתמודדות עם הקונפליקט. גילינו שיש ארגונים שמעדיפים לוותר על ביצוע תוכניות מסוימות בגלל החשש מהתנגדות עזה. הם מעדיפים להימנע מהצורך להשקיע אנרגיות רבות מדי בהתמודדות. מצב זה מתרחש כשאין את הכלים המתאימים להתמודד עם הקונפליקט. בארגון מסוים נמנעו מביצוע משוב 360, לדוגמה, לא משום שלא היה נכון לבצע את המשוב, אלא משום שלא היו להם כלים לנהל את הקונפליקט ולהתמודד איתו".

דוגמה אחרת לקונפליקט היא דחיית תוכניות לזמן לא מוגדר. "חשוב לזכור,שבתוך ניהול הקונפליקט יש צורך במעקב אחרי הסכמות", מדגיש נחמד. "בעת חלוקת בונוסים לעובדים מצטיינים, לדוגמה, חלק מההסכמות נבעו מכך שאנשים אמרו, 'אם אתה רוצה נעשה את זה'. זו הסכמה שנובעת מהרצון שיניחו להם. למרות זאת, אחרי שלושה חודשים אף אחד עדיין לא בחר עובד מצטיין. ניסו לדחות את התהליך ולמסמס אותו בתירוצים שונים כמו לדוגמה, 'עכשיו זה לא הזמן'. אלא שבמקומות בהם יש מעקב אחר ביצוע ההסכמות (פולו-אפ), ביצוע המשימה לא ידחה".

בועז נחמד הוא מבכירי המומחים בישראל לאמנות המשא ומתן, יש לו יותר מ-20 שנות ניסיון כיועץ וכמרצה בתחום, ופרסם עד היום ששה ספרים בנושא.

על טיפל בהתנגדויות בתהליך ניהול קונפליקטים ירצה בועז במסגרת כנס פיתוח ארגוני שייערך בקרוב.

למידע נוסף ורישום לכנס פיתוח ארגוני – לחץ כאן!

The post "כשרוצים לנהל את הקונפליקט בארגון יש להתחיל דווקא מההתנגדות" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למה אני מתכוונת?

כמה פעמים קרה שדרשת משהו שממש פגע באינטרסים שלך? מצב שבו גם אם קיבלת את מבוקשך מצבך נותר לא טוב ואף טוב פחות? למשל: את כועסת מאוד ופגועה מכך שלא הזמינו אותך להשתתף בפורום מסוים. ולא רק שלא הזמינו אותך, אלא הקולגה שלך, שאותה את לא ממש מעריכה, כן הוזמנה. ואת מאוד פגועה, מאוד כועסת. את לא בטוחה אם את כועסת כי לא הזמינו אותך, או כי הזמינו אותה בלעדיך.

ואז את מחליטה כיצד לפעול. אחד התרחישים – את מוחה ודורשת להשתתף. במקרה ה"רע" מבחינתך – לא אישרו את השתתפותך ועכשיו את כועסת ופגועה עוד יותר, מה שמוביל אותך להתנהלות שלא בהכרח משרתת את האינטרסים שלך. במקרה ה"טוב"- זומנת. ואז לא אחת אתה מבין שאתה יושב שם לחינם, משחית זמן אבל החשוב ביותר – משחית זמן עם אנשים נוספים שאת סבורה שלא צריכים להיות שם.

כך או כך – הסוף הוא מר.

זו דוגמא אחת מיני רבות למצב בו אנחנו דורשים ומתעקשים לקבל דבר מה שאינו משרת את האינטרסים שלנו.

מהו אינטרס? לעיתים נתפסת המילה הזו כשלילית. אך לא. אינטרס הוא צורך. יש לכל אחד מאיתנו מערך צרכים רחב – החל מצרכים פיזיים בסיסיים (אכילה, מנוחה) וכלה בצרכים גבוהים יותר (למשל: הכרה במקצועיות שלנו, בהשקעה, ביכולות, ברצון הטוב ועוד).

מה בין עמדות לצרכים?

עמדה היא דרישה, שורה תחתונה, היא הדבר החיצוני שאנו מבטאים – היא זו שמושמעת כלפי אחרים. העמדה מבטאת את מה שאנו רוצים. העמדה מושפעת מאוד ממצב הרוח, מהאגו, מתקיעות רגשית. פעמים רבות היא אינה מבוססת על הצרכים האמיתיים שלנו ואף נוגדת אותם.

למשל: אחד הצרכים שלך הוא מימוש וקידום. ועכשיו בסיטואציה שתוארה אתה דורש בתקיפות להשתתף באותה ישיבה ובדרך עושה עוד כמה טעויות (חשוב לי להבהיר, ישנם מצבים שבהחלט חשוב שתעמוד על שלך. הדוגמא כאן מתייחסת למערך צרכים שלא ממומש על ידי הדרישה שלך). האם זה משרת את הצורך שלך בקידום או שבדרך ההתנהלות שלך אתה יוצר רושם של מי שלא מסוגל לנהל באופן אפקטיבי במצבי לחץ ואי הסכמה?

אז מה עושים?

העיקרון הבסיסי בניהול קונפליקטים הוא לעשות הבחנה בין עמדות לצרכים. עמדות הן כל מה שאני דורש, מבקש, כל שורה תחתונה. צרכים הם המניעים, הם התשובה לשאלה "למה" אני דורש. אם אתה רוצה לגלות את הצרכים – שאל את עצמך "למה" – "למה זה חשוב לי", "למה אני כל כך כועס?", שאל שוב עד שתגיע למקור, המקור בו לא ניתן לשאול יותר, משום שהגעת לצורך האמיתי. כאשר הגעת לצורך האמיתי בדוק עם עצמך – אילו דרכים קיימות בכדי לממש אותו. תופתע שיש יותר מדרך אחת.

כאשר החשיבה שלך תהיה מונעת צרכים ולא מונעת עמדות, תמצא את עצמך מגיע פחות ופחות לסוף מר, לתוצאה שכל כך נאבקת עליה שאינה משרתת אותך ואף פוגעת בך.

מנהלים,

קחו את הכלים הללו שהופנו להתמודדות האישית שלכם, כאשר אתם מעורבים בקונפליקט וערכו התאמות, אשר ישמשו אתכם בבואכם לסייע לעובדים שלכם לנהל קונפליקט שהתגלע ביניהם. את השאלות שהופנו אליכם – הפנו אליהם. בחנו מדוע הם מחזיקים בעמדות שהם בוחרים, שאלו שאלות בכדי לסייע להם להבין מהם הצרכים של כל אחד מהם (קרי: מה מניע אותם). מנקודה זו הדרך לפתרון משותף וטוב יותר תהא קצרה יותר ביחס לנקודת ההתחלה.

אשמח לשמוע מכם איך זה עובד.

 הכותבת הנה מומחית לניהול קונפליקטים ובניית הסכמות. לחצו כאן לפרטים נוספים

The post למה אנו מוכנים ללכת עד הסוף (המר) first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש משהו באשמה שיוצר מוטיבציה לנער את הכל, גם את מה ששווה לקחת לדרך.

למה זה קורה לנו?

אנו חיים בתחושה שכאשר מאשימים אותנו אנחנו היחידים שנושאים בנטל האחריות. אין לנו יכולת להעריך עד כמה רחוק זה יגיע ומה תהיינה ההשלכות. ולכן יצר ההישרדות קורא לנו להתנער. זה מה שקורה לעובדים שלך, לקולגות שלך וגם למנהל שלך כאשר אתה מאשים אותם.

מה עוד יוצרת אשמה?

• חוסר מוטיבציה ללמוד את השיעור.

• קונפליקט שבבסיסו מוטחת אשמה האחד בשני.

• פגיעה באמון וכתוצאה מכך – פגיעה במערכת הקשרים עם אותו אדם.

• פגיעה בתחושת הערך העצמי.

אז מה ניתן לעשות?

ראשית, לשנות את התפישה על פיה "יש אשם במה שקרה". בכל סיטואציה בחיינו ניתן לחלק את האחריות למה שקרה בין המעורבים. דמו לכם שסך האחריות היא 100%, אחוזים אלו מתחלקים, גם אם לך יש 1% של אחריות.

מדוע זה חשוב?

משום שאחד התנאים בהם אנשים מוכנים לשאת באחריות למצב, היא ההבנה שגם האחרים מוכנים לעשות זאת. לעיתים, כאשר אדם יבחין שאחר לוקח גם הוא אחריות, הוא יסכים ליטול על עצמו יותר.
המשמעות היא שינוי זווית הראיה מאשמה לתרומה אישית.

דוגמא מהחיים:

מנהל שנהג לפרגן מאוד למנהלים הכפופים לו, נתן להם המון חופש פעולה, עד כדי כך שלא קיימו ביניהם ישיבות עבודה קבועות. הוא ידע שיש להם קצת קושי במערכת הקשרים ביניהם, אך כאמור – ממקום של מתן תחושה שהוא סומך עליהם, הוא החליט לא להתערב. עד שהגיע המשבר. המשבר פגע בתהליכי העבודה ובהשגת המשימות.

האם יש אשמים? ואם כן – מי? וכיצד מציאת האשמים תסייע?

אני מניחה שאתם מבינים ששאלת האשם בניהול קונפליקטים אינה רלוונטית ואינה מקדמת.

האם ישנה תרומה? של מי?

כעת אני מניחה שאתם חשים בנימה האחרת. לכולם יש תרומה בסיטואציה הזו. למנהל ישנה תרומה לא מבוטלת.

אז מה ההבדל ומה יוצרת תרומה?

אשמה מתייחסת לזמן עבר, תרומה להווה מתוך מגמה ללמוד לשם המחר. אשמה אינה מאפשרת להתבונן פנימה, תרומה מאפשרת למידה אישית מתוך מה שלא עבד. אשמה עוברת כתפוח אדמה לוהט מהאחד לשני – תרומה מתחלקת בין מי שמעורב.

מהן ההשלכות של שיח אשמה או שיח תרומה על השיח הארגוני?

בחינת התרומה מאפשרת למידה מצטברת. הן למידה אישית והן למידה ארגונית. מנהל שמאפשר לאנשים שלו להתבונן על הבחירות שלהם, לבחון מה התרומה שלהם, זאת ללא חרב האשמה המונפת מעל ראשם, יעודד דיווח על תקלות, שיפור הביצועים, וניהול אפקטיבי יותר של מצבי קונפליקט וניהול הקונפליקטים.

 הכותבת הנה מומחית לניהול קונפליקטים ובניית הסכמות. לחצו כאן לפרטים נוספים

The post מנהל, האם אתה מאשים או מעצים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.