תופעה זו, המכונה לעיתים קריירת פורטפוליו או עבודת רב-מעסיקים, צפויה לזנק בחמש השנים הקרובות (2026–2031) ולהפוך לחלק מרכזי משוק העבודה בישראל ובמדינות המערב.

התרחבות התופעה – המגמה העולמית והמצב בישראל:

בעוד שבמדינות מערביות (בהן ארה"ב, בריטניה ומדינות צפון אירופה) העבודה ביותר ממשרה חלקית אחת היא חלק משוק מפותח של עובדים עצמאיים ועובדי פלטפורמות, בישראל המודל צומח כיום בעיקר משילוב של שתי סיבות:

1 לחצים כלכליים ויוקר מחיה המחייבים הגדלת הכנסה.

2 עליית שוק ההייטק והמקצועות החופשיים הדורשים מיומנויות נישתיות בהיקף שעות מצומצם.

חמש השנים הקרובות צפויות להביא לעלייה משמעותית בשיעור העובדים הללו.

 במדינות המערב:

שיעור העובדים המחזיקים ביותר ממשרה חלקית אחת צפוי לעלות משבעה-תשעה אחוזים מכלל כוח העבודה כיום, לכ-14%-16% בתוך חמש שנים.

בישראל:

שיעור העובדים הללו בישראל עומד כיום על כחמישה עד ששה אחוזים, והוא צפוי לזנק לכ-10%-12%.

הגידול בישראל יושפע מהתאמת מערכות המס והפנסיה למודלים של ריבוי מעסיקים וגם  מעליית הביקוש לגמישות תעסוקתית.

מה אומרים מחקרי הניבוי של חברות הייעוץ הבינלאומיות:

חברת המחקר גרטנר מעריכה כי עד שנת 2030, יותר מ-35% מהעובדים במקצועות הידע בעולם, ינהלו קריירה מרובת מעסיקים.

על פי הערכות החוקרים של גרטנר, שילוב של כלי בינה מלאכותית המעלים את הפריון האישי מאפשר לעובדים לבצע משימות במספר ארגונים במקביל, בלי להגדיל את מספר שעות העבודה הכוללות.

בסקירותיה של חברת מקינזי לגבי עתיד התעסוקה, החוקרים שלה מצביעים על כך שדור ה-Z ודור המילניום מובילים את השינוי התפיסתי: יותר מ-45% מבני דורות אלו מביעים רצון לעבוד במבנה של שילוב משימות ומשרות אצל כמה מעסיקים במקביל, כאשר המניע המרכזי אינו רק כלכלי אלא גם שאיפה לגיוון מקצועי ולביטחון תעסוקתי המבוסס על מספר מקורות הכנסה.

במחקרים של חברת דלויט על מגמות ההון האנושי, מתארים החוקרים מתארת את המעבר לארגון מבוסס מיומנויות.

ארגונים רבים מעדיפים לחכור מיומנויות ספציפיות במשרות חלקיות מכמה מומחים, במקום להעסיק עובדים במשרה מלאה.

מודל זה מאיץ את תופעת העובדים הפועלים מול שניים-שלושה מעסיקים במקביל.

מהסקרים של חברת גאלופ עולה, כי עובדים המשלבים כמה משרות חלקיות מתוך בחירה, חווים רמות מעורבות וסיפוק גבוהות יותר בהשוואה לעובדים במשרה מלאה שאינם שביעי רצון.

עם זאת גאלופ מזהירה, כי בקרב עובדים הנאלצים לעבוד בריבוי משרות רק מסיבות קיום כלכליות, רמת השחיקה גבוהה פי שניים.

מתחזיות של PwC עולה, כי ארגונים במדינות מערביות ובישראל ייאלצו להתאים את התרבות הארגונית והסדרי ניגוד העניינים.

מדיווחי PwC עולה, שכ-60% ממנהלי משאבי האנוש צופים כי עד 2029 ארגונם יפעיל נהלים מובנים המאפשרים לעובדים לעבוד במשרה חלקית נוספת, במקביל לעבודתם אצלם.

האתגרים והמבט לעתיד:

הגידול בהיקף העובדים במשרות חלקיות מרובות יחייב את שוק העבודה הישראלי להדביק את הפער מול המערב.

העובדים ירוויחו גמישות, גיוון ומקורות הכנסה מרובים, ובה בעת, המחוקק והמעסיקים בישראל יידרשו לפתור חסמים בירוקרטיים: החל בתאומי מס פשוטים יותר, דרך צבירת זכויות סוציאליות מבוזרות, ועד להסדרת היבטי נורמות עבודה וסודיות.

The post עידן קריירות הפורטפוליו: העבודה בכמה משרות חלקיות בישראל ובעולם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גם בעבר היו אנשים שלקחו עבודה נוספת לאחר שעות העבודה הרגילות, אבל זה נחשב לחריג.

כיום, לעומת זאת, בעידן העבודה מרחוק והכלכלה הגמישה, עובדים רבים, בעיקר צעירים, עובדים גם במשרה שנייה בנוסף למקום העבודה הרגיל, או פועלים כפרילנסרים במקביל לעבודה בארגון.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי כ-30% מבני דור המילניום ודור ה-Z מעידים כי לקחו על עצמם משרה נוספת משיקולים כלכליים ומקצועיים.

מגמה זו מציבה אתגרים מורכבים בפני מנהל משאבי האנוש, שנדרש להגדיר מחדש את גבולות המחויבות הארגונית.

כתוצאה מכך, עובר תפקיד מנהל משאבי האנוש מניהול מסורתי של העסקה בלעדית, לניהול דינמי של תרומה לארגון: תפוקות, חדשנות, יצירתיות וכו.

החוקרים של חברת המחקרים גרטנר מדגישים, כי ארגונים שינסו להילחם בתופעה באמצעות איסורים גורפים, מסתכנים באובדן טלנטים וביצירת תרבות ארגונית של חוסר אמון.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להבין את המניעים של העובד, לוודא שאין ניגוד עניינים, ולבחון כיצד העבודה הנוספת משפיעה על ביצועיו בארגון הנוכחי.

להלן 3 משימות של מנהל משאבי האנוש במצב של עובד שעובד עבור מעסיקים נוספים:

1 הסדרה משפטית ואתית:

בדיקת חוזי העבודה וניסוח מדיניות ברורה השומרת על סודיות מסחרית ומונעת ניגוד עניינים, בלי לפגוע בפרטיות העובד.

2 ניהול סיכוני שחיקה:

ממחקרים שבוצעו על ידי חברת גאלופ עולה, כי עומס יתר פוגע ישירות במחוברות העובדים.

על מנהל משאבי האנוש להנחות את המנהל הישיר לקיים שיחות פתוחות עם העובד כדי לוודא שרווחתו האישית אינה נפגעת וכי הוא שומר על רמות המוטיבציה הנדרשות.

3 מעבר למדיניות מבוססת תפוקות:

יש להתאים את מדדי הביצועים כך שישקפו את איכות השגת היעדים ועמידת העובד ביעדים, ולא רק את שעות הנוכחות שלו.

זאת ועוד, שילובו של עובד כזה בצוות האורגני דורש גישה ניהולית גמישה ומכילה.

החוקרים של חברת המחקר מקינזי מציינים, כי המפתח להצלחה של צוותים היברידיים, הוא גמישות מובנית.

להלן 3 ערוצים בהם יש לפעול כדי למנוע תסכול בקרב חברי הצוות האחרים שאינם עובדים ביותר ממשרה אחת:

1 תיאום ציפיות ותקשורת א-סינכרונית:

יש להגדיר מראש מתי העובד זמין לפגישות צוות, ולעשות שימוש נרחב בכלי ניהול משימות המאפשרים התקדמות ללא תלות בזמן אמת.

2 תרבות של שקיפות מבוקרת:

מומלץ לעודד פתיחות מול מנהל הצוות, תוך שמירה על עקרון ההוגנות. כל עוד הביצועים גבוהים והעומס מחולק נכון, הסטטוס של העובד לגיטימי לחלוטין.

3 מינוף הכישורים המקבילים:

עובדים שיש להם משרות נוספות מביאים איתם לעיתים קרובות מיומנויות חדשות, נקודות מבט רעננות וחדשנות שנרכשה בחוץ. שילוב נכון יאפשר לצוות כולו ליהנות מהפריה הדדית זו.

בסיכומו של דבר, בעידן נוכחי, כשחברת PwC מגדירה את העצמת העובד ובחירת סגנון החיים המקצועי כגורם מפתח בשימור עובדים, ניהול עובדים שעובדים בריבוי משרות הוא כבר לא בעיית משמעת, אלא אסטרטגיית משאבי אנוש.

הפיכת האתגר להזדמנות, תלויה ביכולת של מנהל משאבי האנוש לייצר סביבה מבוססת אמון, תוצאות וגמישות.

The post 3 משימות למנהל משאבי האנוש כשחלק מהעובדים עובדים ביותר ממשרה אחת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגון צריך להסס מאוד להסכים שעובד במשרה חלקית, אף שעובד רק מהבית, יחלק את יום העבודה שלו באופן לא רציף עם חברה אחרת.

יתכן שהעובד אכן יכול להשלים את כל המשימות שהוקצו לו במסגרת השעות המוצהרות שלו (מספר השעות שהוא מחויב להן על פי הסדר המשרה החלקית), אבל הסדר זה מציב מכשולים מקצועיים ולוגיסטיים משמעותיים עבור שתי החברות המעורבות שעבורן הוא עובד.

הבעיה המרכזית היא זמינות ומחויבות:

כאשר זמנו של עובד מקוטע בין שני מעסיקים, יכולתו להיות נוכח ולתת מענה עבור כל אחד מהם נפגעת.

החברה צריכה לדעת שכאשר דדליין לפרויקט מתקרב או מתעוררת בעיה דחופה של לקוח, העובד במשרה חלקית יכול להקדיש את תשומת ליבו וזמנו בלי שיהיה עליו לעסוק בו זמנית בדרישות המעסיק האחר.

העובד עשוי אמנם לעבוד במהלך היום את מספר השעות שהוא מחויב להן על ידי כל אחד מהמעסיקים, אבל אופי העבודה הלא-רציף עלול להוביל לעיכובים ולפערים בתקשורת.

המכשול העיקרי הוא תזמון ושיתוף פעולה. מקומות עבודה מודרניים מסתמכים במידה רבה על כלי תקשורת בזמן אמת, שיחות וידאו ופגישות מאולתרות כדי לטפח שיתוף פעולה.

אם העובד זמין לארגון רק באופן אקראי במהלך היום, הוא עלול להחמיץ דיונים קריטיים או לא לספק משוב בזמן על פרויקט משותף.

דבר זה עלול לשבש את זרימת העבודה של הצוות כולו, ולהקשות על תיאום משימות וקידום יעיל של פרויקטים.

לדוגמה, אם הצוות צריך להיפגש כדי לנהל סיעור מוחות על פיצ'ר חדש במוצר, עובד שאינו עובד ברצף עשוי להיות זמין רק לחלון זמן קצר, מה שיאלץ את שאר הצוות לתאם מחדש או להמשיך ללא תרומתו של העובד.

בעיה משמעותית נוספת היא אבטחת מידע וסודיות:

עובד שעובד עבור שתי חברות שונות במקביל, במיוחד כשמדובר בתעשיות קשורות, עלול לחשוף בטעות מידע רגיש.

הסיכון לניגוד עניינים גובר כאשר עובד מלהטט בין משימות עבור ארגונים דומים גם אם הם לא מתחרים.

גם אם לעובד אין כוונה זדונית, הפוטנציאל של השפעת נתונים סודיים מחברה אחת על העבודה בחברה האחרת הוא סיכון חמור.

הסדר מסוג זה יכול גם ליצור אזור אפור משפטי, מה שמעלה שאלות לגבי בעלות על קניין רוחני וסעיפי אי-תחרות.

הבעיה השלישית היא איכות העבודה והמיקוד:

העובד עשוי להשלים את כל המשימות שהוקצו לו, אבל איכות העבודה ועומק המיקוד שלו עלולים להיפגע.

מעבר בין ממשימה עבור חברה אחת למשימה של חברה אחרת וחוזר חלילה, ובין תרבויות ארגוניות שונות במקביל ולאורך היום, עלול להוביל לעומס קוגניטיבי ולהפחית את הפרודוקטיביות והיצירתיות הכוללת.

היכולת הנדרשת לפתרון בעיות מורכבות וחדשנות, היא לעיתים קשה למימוש בפרצי זמן קצרים ומקוטעים.

לכן, גם אם העובד עומד במינימום ההכרחי של דרישות התפקיד שלו, יכולתו להצטיין באמת ולתרום למטרות ארוכות הטווח של החברה עשויה להצטמצם.

להלן סיכום 6 המכשולים הניצבים בפני הסדר של עבודה חלקית עבור שתי חברות במקביל:

1 זמינות: יום עבודה לא רציף עלול להקשות על יכולתה של החברה לקבל את תשומת הלב של העובד בתקופות קריטיות.

2 שיתוף פעולה: לוחות זמנים מקוטעים משבשים ישיבות צוות ותיאום פרויקטים בזמן אמת.

3 אבטחת מידע: שיטת עבודה זו של עבודה במקביל עבור שתי חברות, מגבירה את הסיכון לחשיפת מידע סודי וליצירת ניגודי עניינים.

4 מיקוד ופרודוקטיביות: מעבר ממשימה עבור חברת אחת למשימה עבור חברה אחרת וחוזר חלילה, עלול להפריע לעבודה לעומק ולהפחית את איכות התפוקה.

5 סיכונים משפטיים: בעיות פוטנציאליות בהסכמי אי-תחרות וזכויות קניין רוחני.

The post למה יש להפריד בין שעות העבודה של עובד מהבית עבור שתי חברות, במשרות חלקיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מגמות עולמיות מצביעות על עלייה משמעותית במספר העובדים, במיוחד צעירים, המשלבים תעסוקה במשרה חלקית עם עבודות פרילנס או עם עבודה בצורת העסקה דיגיטלית (כמו למשל וולט).

אחרים עובדים במשרות חלקיות כשכירים בשניים ולפעמים שלושה מקומות עבודה, כלומר שכירים שעובדים עבור מעסיקים שונים.

הגלגלים שמניעים את המהפיכה הזאת הם הגמישות במקום העבודה ובשעות העבודה, המציאות הכלכלית, סדרי עדיפויות מתפתחים והתקדמות טכנולוגית שמאפשרת את זה.

משרה חלקית בתוספת פרילנס או העסקה דיגיטלית:

נתוני סטטיסטיקה ברחבי העולם מדגישים את התופעה הגוברת של עובדים, במיוחד בני דור ה-Z והמילניום, שהכנסותיהם מגיעות משילוב של עבודה במשרה חלקית ופרילנס.

קשה אמנם לזהות במדויק נתונים כלל עולמיים עבור מודל היברידי ספציפי זה, בשל מתודולוגיות דיווח מגוונות, אבל סקרי שוק מצביעים על אינדיקטורים חזקים לגבי מגמות רחבות יותר המודדות את כלכלת הפרילנס וההעסקה הדיגיטלית בשילוב עם עבודה במשרה חלקית (כשכירים).

לדוגמה, מנתונים מפלטפורמות מאגרי פרילנסרים כמו Upwork עולה באופן עקבי, שחלק ניכר מהפרילנסרים, ברחבי העולם, שומרים גם על צורה כלשהי של תעסוקה מסורתית (כשכירים), לעיתים קרובות במשרה חלקית.

הדיווחים מצביעים על כך שיותר משני שלישים מהפרילנסרים ברחבי העולם הם מתחת לגיל 35, ואחוז משמעותי מהם אינו תלוי אך ורק בהכנסה כפרילנסרים.

שילוב זה מציע רשת ביטחון חיונית ומסלול לפיתוח מקצועי. עבודה במשרה חלקית (כשכירים) מספקת הכנסה יציבה, הטבות פוטנציאליות וסביבה מובנית, בעוד שעבודה במתכונת פרילנס מציעה גמישות, ניסיון מגוון בפרויקטים והזדמנות לטפח מיומנויות מיוחדות ולממש תחומי עניין יחודיים לעובד.

זה מאפשר לעובדים צעירים לצבור ניסיון מאוד מגוון, שתפקיד במשרה מלאה אחת לא יכול להציע, ובמקביל להפחית את חוסר היציבות הפיננסית הקשורה לעתים קרובות לעבודה כפרילנס בלבד.

שילוב כמה משרות חלקיות כשכירים עבור כמה מעסיקים:

מגמה בולטת נוספת, במיוחד בקרב עובדים צעירים, היא הבחירה המכוונת לעבוד בכמה משרות חלקיות עבור כמה מעסיקים במקום במשרה מלאה אחת עבור מעסיק אחד.

מסקרי שוק, כמו למשל של דלויט ושל חברות מחקרי שוק אחרות, עולה כי חלק משמעותי מבני דור ה-Z ומבני דור המילניום מחזיקים בתפקידים מרובים.

לדוגמה, מכמה סקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי עד כ-40% מבני דור ה-Z עוסקים בעבודות צדדיות או משלבים לפחות שני תפקידים, לעתים קרובות כדי להתמודד עם יוקר המחיה.

להלן 4 מניעים להעדפת שילוב כמה תפקידים מקצועיים ופרויקטים שונים:

1 יציבות הכנסה וגיוון מקצועי:

באקלים כלכלי לא ודאי, הסתמכות על מעסיק יחיד עלולה להרגיש לא יציבה.

מנגד, כמה מקורות הכנסה מאפשרים לעובדים להפחית את הסיכון לאובדן עבודה פתאומי או לצמצום שעות. אם משרה חלקית אחת מסתיימת, עדיין יש להם מקומות עבודה אחרים להישען עליהם.

2 גיוון מיומנויות ולמידה מהירה:

עבודה בארגונים שונים ובפרויקטים מגוונים מאפשרת לעובדים לרכוש מגוון רחב יותר של מיומנויות וניסיון מהר יותר מאשר בתפקיד יחיד ומתמחה.

זה הופך אותם מתאימים ליותר תפקידים וניתנים להעסקה בקלות יותר בשוק עבודה המתפתח במהירות.

עובדים צעירים לעתים קרובות נותנים עדיפות ללמידה וצמיחה, ותפקידים מרובים יכולים להאיץ תהליך זה.

3 גמישות ואיזון בין עבודה לחיים אישיים:

משרות במשרה מלאה מגיעות לעתים קרובות עם לוחות זמנים נוקשים ופחות אוטונומיה.

לעומת זאת, משרות במשרה חלקית, במיוחד בשילוב של כמה מקומות עבודה, יכולות להציע שליטה רבה יותר על הזמן, ולאפשר פעילויות מחוץ לעבודה, כגון רכישת השכלה נוספת, תחומי עניין אישיים ועוד. גמישות זו היא מצרך מוערך מאוד עבור כוח העבודה הנוכחי.

4 אוטונומיה ושליטה:

עובדים שעובדים כשכירים במשרות חלקיות עבור כמה מעסיקים, אמנם לא זוכים לעצמאות מלאה.

אבל ניהול כמה משרות במשרה חלקית או שילוב עבודה במשרה חלקית מספקים תחושה גדולה יותר של שליטה במסלול הקריירה של העובד.

זה מאפשר לעובדים ליצור לעצמם בעצמם את "תיק העבודות" שלהם על סמך תחומי העניין, הערכים והצרכים הפיננסיים שלהם, במקום להיות מוגבלים לסולם תאגידי יחיד.

בשורה התחתונה, שוק העבודה העולמי הולך ומתרחק ממבני תעסוקה מונוליטיים.

דורות צעירים יותר הם כיום החלוצים של הגישה המשולבת לעבודה, תוך מתן עדיפות ליכולת הסתגלות, חוויות מגוונות ומידה רבה יותר של שליטה על חייהם המקצועיים והאישיים.

מגמה זו צפויה להמשיך לעצב את עתידו של שוק העבודה, לדרוש גמישות רבה יותר ממעסיקים ולקדם חשיבה יזמית יותר בקרב כוח העבודה.

The post התגברות המגמה העולמית של משרות חלקיות כשכירים או בשילוב עם פרילנס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לבצע הערכה מוקפדת של הדרישות של כל תפקיד ולשקול את ההשלכות האסטרטגיות של החלטת הגיוס, כלומר האם לגיס לתפקיד מסוים עובד במשרה חלקית או מלאה.

במקרים מסוימים, שילוב של תפקידים במשרה חלקית עם תפקידים שמבוצעים במשרה מלאה עשוי להיות הגישה היעילה ביותר כדי לענות על צרכים ארגוניים מגוונים

להלן 5 מקרים בהם עדיף לגייס עובדים למשרה חלקית ו-5 מקרים בהם עדיף לגייס עובדים למשרה מלאה:

5 מקרים בהם עדיף לגייס עובדים למשרה חלקית:

1 גמישות ואיזון בין עבודה לחיים אישיים:

תפקידים במשרה חלקית מתאימים לרוב לאנשים המחפשים גמישות או איזון בין עבודה לחיים האישיים, לרבות הורים, סטודנטים או בעלי מחויבויות אחרות.

מנהלי משאבי אנוש עשויים לבחור במשרות חלקיות כדי למשוך מאגר כשרונות מגוון המחפש סידורי עבודה גמישים יותר.

2 עבודה מבוססת פרויקט או עונתית:

אם לארגון יש עבודה המבוססת על פרויקטים ספציפיים או עבודה עונתיות הדורשת כוח אדם נוסף למשך זמן מוגבל, גיוס עובדים במשרה חלקית יכול להיות בחירה אסטרטגית. זה מאפשר לארגון לענות על צרכים זמניים בלי להתחייב לתפקידים במשרה מלאה.

3 חסכון בעלויות:

תפקידים במשרה חלקית יכולים להיות משתלמים עבור תפקידים מסוימים, במיוחד אם עומס העבודה אינו מצדיק משרה מלאה.

מנהלי משאבי אנוש עשויים לבחור בגיוס במשרה חלקית כדי לשלוט בעלויות העבודה תוך מענה לצרכים ספציפיים בתוך הארגון.

4 מיומנויות מיוחדות על בסיס משרה חלקית:

כאשר נדרשים כישורים מיוחדים למשימות או פרויקטים ספציפיים, מנהלי משאבי אנוש עשויים להעדיף לגייס עובדים במשרה חלקית בעלי מומחיות בתחומים אלה.

זה מאפשר לארגונים גישה לכישרונות מיוחדים בלי להתחייב לתפקיד במשרה מלאה.

5 תקופות מעבר של מועמד או עובד:

תפקידים במשרה חלקית יכולים להתאים בתקופות מעבר, כמו למשל כאשר עובד אחר יוצא לחופשה ממושכת או כאשר יש פער זמני בכוח אדם. זה מספק המשכיות ללא צורך בהחלפת עובדים במשרה מלאה.

5 מקרים בהם עדיף לגייס עובדים למשרה מלאה:

1 עומס עבודה עקבי וגבוה:

תפקידים עם עומסי עבודה עקביים וגבוהים, שבהם מצופה מהעובדים לתרום משמעותית לפעילות השוטפת של הארגון, בדרך כלל מתאימים יותר לגיוס במשרה מלאה. זה מבטיח נוכחות רציפה ומסורה.

2 פיתוח קריירה וצמיחה מקצועית:

משרות במשרה מלאה מועדפות לרוב לתפקידים שמאפשרים פיתוח קריירה, מחויבות ארוכת טווח והזדמנויות לצמיחה בתוך הארגון.

מנהלי משאבי אנוש עשויים לבחור בגיוס במשרה מלאה כדי למשוך אנשים המחפשים מסלולי קריירה יציבים.

3 עובדים שמעוניינים בחבילות הטבות מקיפות:

לעובדים במשרה מלאה יש בדרך כלל חבילות הטבות מקיפות, כולל ביטוח בריאות והטבות ארוכות טווח נוספות.

מנהלי משאבי אנוש עשויים להעדיף גיוס של עובד במשרה מלאה לתפקידים שבהם הטבות כאלה חשובות למשיכה ושימור של כישרונות מובילים.

4 תפקידי מנהיגות וניהול:

תפקידי מנהיגות וניהול הדורשים קבלת החלטות אסטרטגיות, ניהול צוות ומעורבות מתמשכת, נועדו בדרך כלל לעובדים במשרה מלאה. תפקידים אלו דורשים לרוב רמה גבוהה יותר של מחויבות ומעורבות.

5 תכנון יורשים לתפקידי מפתח:

לתפקידי מפתח שהינם קריטיים להצלחת הארגון בטווח הארוך, במיוחד אלה המעורבים בתכנון רצף, מנהלי משאבי אנוש עשויים להעדיף גיוס עובדים במשרה מלאה. זה מבטיח יציבות והמשכיות בתפקידי ניהול.

The post שיקולים לגיוס עובדים במשרה חלקית מול עובדים במשרה מלאה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיטה זו לא חייבת להיות מיושמת על כל עובדי הארגון. ניתן ליישם אותה על עובדים זמניים, על עובדים במשרה חלקית, על עובדים שהתפקידים שלהם לא מחייבים עבודה במשך ימי עבודה מלאים ועוד.

סוג אחר של העסקה על פי דרישה הוא העסקה באמצעות משרד כוח אדם (קבלן).

העסקה כזאת מאפשרת גמישות רבה עבור המעסיק, שכן היא מאפשרת לארגון לשכור את העובד על פי הצורך בביצוע משימות ספציפיות.

בנוסף, הגיוס הוא מהיר וההעסקה מפחיתה את האחריות של המעסיק לגבי שכר וזכויות סוציאליות.

זאת ועוד, העסקת עובדים לפי דרישה היא שיטה שסוללת בפני הארגון את הדרך למילוי תפקידים מהדור החדש, בעיקר בתחומי השיווק, הטכנולוגיה ואבטחת הסייבר.

לאור העובדה שארגונים רבים עוברים כיום במהירות טרנספורמציה דיגיטלית, על משאבי אנוש לחפש מועמדים לפי דרישה שהם טכניים, זריזים, אנליטיים, שאפתניים וחדשניים ביותר.

שילוב סוג זה של כוח אדם לפי דרישה, בליבה האסטרטגית של החברה, יכול לסייע בהכנת הארגון לקראת השינויים הגדולים בכוח העבודה העתידי.

חשוב לציין, כי המטרה היא לא להחליף את העובדים הקיימים של החברה. יתרה מכך, יש משרות שמיועדות להעסקה לפי דרישה, שהן מתאימות דווקא לעובדים במשרה מלאה.

סביר להניח שהארגון ירצה להשאיר את אותם עובדים במשרה מלאה, בתפקידים אותם הם ממלאים, ולעשות להם הסבה לשיטת ההעסקה של עובדים לפי דרישה, בתנאי שהם יסכימו לכך או אף יבקשו זאת.

ההבדל לעומת ההעסקה הרגילה שלהם, יתבטא בכך שהם יקבלו גמישות מוחלטת בשעות העבודה ויתוגמלו על עבודה בפועל ולא רק על שהייה במשרד.

סוג כזה של העסקה יוצר הלכה למעשה כוח עבודה היברידי שמשלב עובדים שעובדים בהעסקה רגילה, עם עובדים שעובדים בשיטת עובדים לפי דרישה.

אחד האתגרים שיוצר סוג כזה של העסקת עובדים לפי דרישה הוא מול דיני עבודה. גם אם את סוגיית השעות הנוספות ניתן יהיה לפתור, עדיין קיים האתגר של הזכות של העובדים להפסקה.

לכן, כאשר הארגון מונה את מספר שעות העבודה של העובד לפי דרישה, הוא יצטרך לשקלל בחישוב גם את זמני ההפסקות.  

ככל שיותר עובדים מעדיפים לעבוד מהבית ודורשים גמישות בשעות העבודה, כך הולכת וגוברת המגמה של העסקת עובדים לפי דרישה. למעשה, ההעסקה לפי דרישה היא כמעט פועל יוצא של העסקת עובדים מביתם.

בארה"ב, העסקת עובדים לפי דרישה הופכת נפוצה יותר ויותר, ומגמה זו צפויה להגיע במוקדם או במאוחר גם לישראל, ולכן חשוב להיערך לקראתה.

זאת ועוד, מנהלי משאבי אנוש של חברות שיגייסו עובדים במתכונת עובדים לפי דרישה, יצטרכו להתאים את תהליך הקליטה של אותם עובדים על פי הצרכים השונים של הארגון ושל אותם עובדים, כאחד.

אחד ההבדלים המהותיים בין עובד שנקלט כעובד לפי דרישה, לבין עובדים שעובדים במתכונת הרגילה הוא בכך שעובדים לפי דרישה צריכים להשתלב בעבודה מהרגע הראשון.

כלומר לא ינתן להם פרק הזמן שבו ניתן לשלב אותם בקרב הצוות שעובד המתכונת הרגילה, לא יהיה זמן שבמהלכו הם יוכלו לעבור הכשרות של החברה ולא יהיה זמן שיוקדש לעבודה בצד מנטור שילמד אותם את העבודה, התרבות הארגונית וכו.

סוד ההצלחה של שוק העבודה של עובדים לפי דרישה נעוץ בכך שהוא פועל בקצב מהיר. מהירות היא שם המשחק. הרעיון שעומד בבסיס התפיסה של עובדים לפי דרישה הוא חסכון בזמן ובעלויות למעסיק.

הרעיון הוא שמגיע עובד לבצע משימה מסויימת, מבצע את המשימה, מתוגמל על פי המשימה או על פי הזמן שלקח לבצע אותה, והוא עובר למשימה הבאה.

לכן, על מנהלי משאבי האנוש לחפש דרכים להאיץ את תהליך ההכשרה וההדרכה לעובדים לפי דרישה על ידי קביעה מראש מהו המידע החשוב ביותר שיש לתת לעובדים אלה טרם תחילת עבודתם.

יתכן שיהיה צורך לגייס רק עובדים (שעובדים בשיטת עובד לפי דרישה) שכבר עברו את ההכשרות המתאימות לתפקיד ושיש להם ניסיון בתחום בו הם נדרשים לבצע את המשימות.

אפשר, למשל, לעשות לעובדים הקיימים של החברה הסבה לעובדים לפי דרישה (כאמור, רק אם הם עצמם רוצים בכך).

כמו כן, נראה שעובדים מבוגרים יהיו המתאימים ביותר לסוג זה של העסקה, שכן הם מביאים איתם ניסיון רב והכשרה קודמת.

The post היתרונות והאתגרים בשיטת העסקת עובדים לפי דרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בבסיס השיטה ניצב הרעיון שכאשר מעסיק ספציפי אינו יכול לספק עבודה לעובדים מסויימים בתקופות מסויימות, ובכל זאת הוא לא רוצה לפטר אותם, הוא 'שולח' אותם לעבודה אצל חברות אחרות וממשיך לשלם את שכרם ולהעניק להם את כל ההטבות כאילו הם ממשיכים לעבוד אצלו.

המעסיק ה'זמני' שאליו הועבר העובד משלם למעסיק המקורי עבור העלויות הרלוונטיות להעסקה אצלו, והעובד אינו נפגע מכך.

אלא שלשיטה זו היו נקודות תורפה רבות ונראה שהיא לא תפסה תאוצה.

בימים אלה מתחילים לראות בשוק העבודה האמריקאי ניצנים ראשונים של שיטה דומה אך שונה: במקרה הנוכחי, הבחירה איפה וכמה לעבוד עבור כל מעסיק, היא של העובד עצמו.

לשיטה חדשה זו קוראים 'עובד לפי דרישה'. כלומר העובד עובד עבור כמה ארגונים במקביל (כשכיר) כאשר העבודה עבור כל ארגון מתבצעת רק בעת הצורך.

יש שיטות רבות שמאפשרות שיטה זו של עבודה לפי דרישה, בהן עבודה זמנית, עובדים יומיים או שעתיים, או עובדים בחלקי משרות.

בארה"ב גוברת הפופולריות של שיטת העסקת עובדים לפי דרישה, משום שהיא מתאימה לשני הצדדים:

הארגונים רוצים שיהיו להם עובדים בעלי הכישורים המתאימים, רק בשעות בהן הם זקוקים להם, והעובדים רוצים לוח זמנים גמיש שיאפשר להם לעבוד במקומות נוספים.

בארה"ב שיטת הפרילנסרים נהוגה הרבה יותר מאשר בישראל, משום שדיני העבודה שם שונים.

לדוגמה, בארה"ב, עובד שמוגדר כפרילנסר שיש לו רק לקוח אחד, יכול לדרוש להיות מוכר כשכיר. בארץ, לעומת זאת, יש שורה ארוכה של מבחנים נוספים, שלפיהם נקבע אם העובד שכיר או עצמאי.

מצד שני, דיני העבודה בארץ אינם מעודכנים בהתאם אפשרויות הרבות, שהתפתחות הטכנולוגיה פתחה בפני עובדים ופרילנסרים כאחד, דבר שמרתיע את המעסיקים לעיתים מהעסקת עובד כפרילנסר.

בכל מקרה, בארה"ב, השיטה של 'עובד לפי דרישה' כוללת גם פרילנסרים, ועובדי קבלן, מה שמקל עליהם את העבודה עבור כמה ארגונים במקביל.

בישראל, כאמור, המקבילה לגמישות זו בעבודה (שיטת 'עובד לפי דרישה') היא העסקת עובדים במשרות חלקיות או לפי שעות או ימים.

כך או כך, כדי שעובדים יוכלו לעבוד עבור כמה ארגונים במקביל, תוך גמישות מירבית בשעות העבודה, חיוני ביותר שמנהל משאבי האנוש יגיע איתם להסכמה מראש לגבי שעות החפיפה (השעות שבהן כל עובדי הצוות צריכים לעבוד יחד, בעת ובעונה אחת).

עובדים רבים במשרה חלקית (או עובדים שעתיים או יומיים או זמניים) פועלים על פי לוחות זמנים גמישים שמאפשרים להם לעבוד עבור כמה ארגונים.

עם זאת, בעוד שחלק הארי של העבודה יכול להתבצע בשעות הנוחות לעובד, עדיין עשויים להיות מקרים שבהם עובדים אלה צריכים להיות אונליין, או זמינים בדרך אחרת, באותן שעות שבהן עליהם לשתף פעולה בו-זמנית עם מנהלים או חברי צוות אחרים.

לכן, החלטה מראש, על כמה שעות ספציפיות בכל יום או בשבוע, לצורך עבודה מסונכרנת, יכולה למנוע עיכובים בפרויקטים, שעלולים לנבוע מכך שהעובדים עובדים עבור כמה ארגונים במקביל. בה בעת, החלטה כזאת מראש, מאפשרת לעובדים לקבוע את לוחות הזמנים שלהם ביעילות רבה יותר.

בסיכומו של דבר, ארגונים יכולים לשחרר את העובדים לעבודה בארגונים אחרים בתקופות שיש פחות עבודה, וזה עדיף על מצב שבו מטילים עליהם תנאים שרירותיים כחלק מחוזה ההעסקה.

The post איך ניתן להתגבר על נקודות התורפה של שיטת עובד לפי דרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הפופולריות הגוברת של מודל העבודה ההיברידי לא עוצרת בנקודה זו של עבודה מהבית בחלק מהימים בשבוע ועבודה במשרד בחלק האחר של ימות השבוע.

בשנים הקרובות צפוייה לחול בשוק העבודה עליית מדרגה נוספת לעבר העסקת עובדים שכירים על פי דרישה. בארה"ב כבר מתחילים לראות את הניצנים הראשונים של שיטה זו.

הרעיון שניצב בבסיס התפיסה הזו גורס, כי עובדים, אף על פי שהם שכירים, אינם מחוייבים בהכרח לארגון אחד בלבד, אלא יכולים לעבוד עבור כמה ארגונים במקביל, כאשר העבודה עבור כל ארגון מתבצעת על פי צרכי הארגון, בזמנים שמתואמים בין הארגון לעובד.

במילים אחרות, במקום שהעובד ישהה במשרדי החברה במשך שמונה או תשע שעות, או מעבר לכך (בשעות נוספות), ומתוך זמן השהייה הזה הוא יעבוד בפועל רק שש או שבע או אפילו רק ארבע שעות; הוא יעבוד עבור הארגון רק על פי צרכי הארגון לגבי משימות מסויימות.  

כאמור, בארה"ב מתחילים לראות כבר עכשיו את הניצנים הראשונים של המגמה הזאת, שצפויה לאתגר את מנהלי משאבי האנוש הרבה מעבר למה שהיו יכולים לחלום אפילו עד לפני כחצי שנה.

בין כל השיקולים המרכזיים של מנהל משאבי האנוש בעת המעבר לכוח עבודה לפי דרישה, ניתן למנות את ההסכמה מראש על שעות חפיפה (שעות בהן כל חברי הצוות עובדים יחד) ועל שעות בהן חברי הצוות עובדים בנפרד משאר חברי הצוות על פי השעות שנוחות להם.

כמו כן, אחד האתגרים הגדולים הוא לתאם בין השעות שהעובד מתפנה לביצוע המשימות עבור ארגון מסויים, לבין השעות שבהן הארגון המסויים אכן זקוק לו, כדי לעמוד בלוחות הזמנים.  

בנוסף, יש לקחת בחשבון איזון מסויים בין עובדים קבועים לבין פרילנסרים שמשווקים את שירותיהם עבור כמה ארגונים במקביל.

המשמעות היא, שיהיו לא מעט עובדים שכירים שיעבדו בכמה ארגונים במקביל, במשרות חלקיות.

בשורה התחתונה, אם (וכאשר) המודל הזה יצליח להמריא ולהפוך לסטנדרט, המסגרת של שעות העבודה וימי העבודה תעלם, לא רק במובן של מספר הימים בשבוע שהעובדים עובדים מהבית ומספר הימים שהם עובדים במשרד.

אלא במובן שבו עובדים יעבדו במשרות חלקיות עבור כמה מעסיקים, באופן שיאפשר להם למקסם את ההכנסה החודשית שלהם בלי צורך לעבור ממקום עבודה אחד לאחר, רק כדי לקבל עוד כמה מאות שקלים בחודש.

באופן פרדוקסלי, דווקא מודל זה יאפשר לשמר את העובד על פני זמן ארוך מזה ששוק העבודה הורגל אליו בשנים האחרונות.

במקביל, טמון כאן יתרון רב של חסכון בהוצאות עבור הארגונים (כאשר בינתיים מדובר על עובדים שכירים בלבד ולא פרילנסרים), שכן הארגון יכול להעסיק את העובדים ביעילות רבה יותר, ורק בזמן שבו הוא זקוק להם.

כדי לתפעל את השיטה הזאת באופן שהיא לא תקרוס תוך זמן קצר, יש לעבוד על פי כללים שצריכים להקבע מראש.

בראש ובראשונה, כאשר מעסיקים את העובד רק על פי הצורך ולא על פי מספר שעות קבוע בהתאם להיקף המשרה שלו, חשוב להקפיד שלא להעביר אותו להעסקה יומית או שעתית.

הסיבה לכך היא שהעברת העובד ממשרה מלאה להעסקה יומית או שעתית גורמת לו לאבד חלק מהזכויות שלו ולכן הדבר מהווה הרעת תנאים מוחשית.

למשל, במקומות רבים, עובדים שעתיים לא מקבלים תשלום עבור ימי חופשת חג או סופי שבוע.

לכן, לפני שעוברים לצורת העסקה זו של העסקה לפי דרישה, יש לבדוק עם מומחים לדיני עבודה, איך ניתן להמשיך לתת לעובד את כל זכויותיו כפי שהיו לו בעבודתו כשכיר במשכורת חודשית, בהתאם להיקף המשרה שבה הוא מעוניין לעבוד.

יתכן, למשל, שיהיו עובדים שיעדיפו לעבוד במשרה מלאה ולא להפחית את היקף המשרה, אלא שהם יעדיפו לעבוד בשעות שנוחות להם, שאינן בהכרח שעות המשרד.

בה בעת, יתכן שיהיו עובדים שיעדיפו לעבור לחצי משרה או רבע משרה, כדי לעבוד במקביל בחלקי משרות עבור ארגונים אחרים.

עובדים כאלה – שיעבדו בחלקי משרות עבור כמה ארגונים – יצטרכו לתעדף את השעות בהן הם עובדים עבור כל ארגון, על פי דחיפות המשימות בכל ארגון, כאשר השעות בהן הם יעבדו לא יהיו בהכרח שעות העבודה הרגילות.

The post איך מאפשרת העסקת עובדים לפי דרישה לייעל את הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מספר ימי החופשה אמנם נקבע על פי הוותק של העובד במקום העבודה, אבל אין לו שום קשר לאחוזי המשרה. עובד יכול להיות מועסק בארגון מסויים יום אחד בשבוע, ועדיין מגיע לו אותו ימי חופשה שנתית כמו עובד במשרה מלאה  בעל אותו ותק.

לפני כחמש שנים אישר בית הדין לעבודה להכיר בתביעה נגד המעסיק כתובענה ייצוגית מטעם כל עובדי החברה שהועסקו במשרה חלקית, כולל עובדים שעזבו את העבודה במהלך התקופה.

המעסיק פעל בניגוד לחוק חופשה שנתית כאשר חישב את חלקיות המשרה לצורך חישוב צבירת ימי החופשה של העובדים.

התביעה החל להתארגן בקרב העובדים לאחר שאחד מהם שאל את חשבת השכר איך נצברים ימי חופשה בחברה, והיא השיבה כי הם נצברים על פי ותק ואחוזי משרה.

העובד טען שתשובה זו מעידה על חישוב שגוי עבור כל עובדים החברה, משום שהיקף המשרה אינו רלוונטי לצבירת ימי החופשה.

העובד הגיש בקשה לתביעה ייצוגית, ובתגובה מסרה החברה, כי ימי החופשה של העובדים מחושבים בהתאם להיקף משרתם,  ובהתאם להיקף שעות העבודה בפועל של כל עובד בחברה.

לדברי המעסיק, לא יתכן כי עובד שעובד במשרה חלקית יצבור ימי חופשה כעובד שעובד ימי עבודה מלאים.

החוק לעומת זאת קובע כך: בכל שנה קלנדרית (מינואר עד דצמבר) צובר העובד מספר ימי חופשה בהתאם ל-3 קריטריונים:

1 משך הקשר יחסי עובד-מעסיק במהלך השנה: במסגרת קריטריון זה בודקים האם במשך כל השנה התקיימו יחסי עובד מעסיק בין הצדדים, או שיחסי העובד מעסיק התקיימו רק בחלק מהשנה בשל פיטורים, התפטרות, או תחילת עבודה במהלך השנה.

2 מספר הימים בפועל שעבד העובד במהלך השנה: צבירת ימי החופשה נעשית באותו אופן עבור עובדים שעובדים יום עבודה מלא ולעובדים שעובדים בהיקף של יום עבודה חלקי.

3 הוותק של העובד במקום העבודה: חוק חופשה שנתית מגדיר שנת עבודה כפרק זמן של 12 חודשים, שתחילתו אחד בינואר של כל שנה.

לכן, לצורך חישוב החופשה השנתית, הוותק אינו משך הזמן שהעובד עובד במקום העבודה, אלא כמה שנים קלנדריות (מינואר עד דצמבר) הוא עובד במקום העבודה.

עובד שהקשר המשפטי שלו עם מעסיקו (יחסי עובד מעסיק) נמשך לכל אורך השנה, אבל הוא עבד פחות מ-200 ימים באותה שנה, זכאי לחלק יחסי ממספר הימים ברוטו על פי החישוב הבא: הזכאות המלאה לימי חופשה כפול ימי עבודה בפועל לחלק ל-200.

במילים אחרות, עובד שהשלים 240 ימי עבודה בשנת העבודה הראשונה יהיה זכאי ל-14 ימי חופשה (או יותר. תלוי במספר השנים שעבד), ואם עבד פחות מ-240 ימים באותה שנה יהיה זכאי לחלק היחסי. עם זאת, אין הבדל בין מספר ימי החופשה שצובר עובד במשרה מלאה לבין אלה שצובר עובד במשרה חלקית.

לכן פסק בית הדין, כי כאשר חישבה את מספר ימי החופשה הצבורים על פי חלקיות המשרה, החברה פעלה בניגוד להוראות סעיף 3 לחוק חופשה שנתית.

לאחר שהחברה הבינה שטעתה בחישוב צבירת ימי החופשה, היא טענה שלמעשה לא נגרם נזק לעובדים, משום שהיא חישבה את הערך של יום חופשה בסכום גבוה מזה שהגיע להם על פי סעיף 10 לחוק חופשה שנתית.

לטענת החברה, לעובד חושב ערך של יום חופשה לפי סכום של 154 שקלים במקום 94 שקלים, שהוא ערך של יום עבודה או יום חופשה בהתאם לשכר של רבע שנה שקדם לתשלום פדיון החופש, מחולק ב-90.

העובד (התובע) השיב לטענה זו, כי החישוב הנכון של יום חופשה לגבי עובד במשרה חלקית, צריך להיות בחלוקה של השכר הרבע שנתי מחולק במספר ימי העבודה בפועל של העובד באותה תקופה.

בית הדין פסק כך: במקרה הנדון, הוכח כי החברה חישבה את הזכאות לחופשה של העובדים במשרה חלקית, שלא על פי סעיף 3 לחוק חופשה שנתית, אלא הכפילה אותו באחוזי המשרה.

בית הדין לעבודה הבהיר שהיה ניתן היה לרפא תקלה זו אילו החברה היתה משלמת לפי ערך של יום חופשה מלא (כלומר, לא בהתאם לסעיף 10 לחוק), אבל זה לא מה שהיה.

בעת פדיון החופשה ששולם לעובד, חושב ערך של יום חופשה על פי 154 שקלים, לעומת 171 שקלים ליום מחלה, ולעומת 215 שקלים עבור יום עבודה מלא של שמונה שעות (ערך של שעת העבודה של העובד שתבע את החברה היה 26.88 שקלים).

בסיכמו של דבר, העובד הוכיח כי צבירת החופשה של עובדי החברה נעשתה בחסר, והנזק לא תוקן (לא תוקן באופן מלא), בעת תשלום פדיון החופשה.

בית הדין פסק שקיים יסוד סביר להניח שהתביעה הייצוגית תוכרע לטובת העובדים, ולכן היא אושרה.

עם זאת, בית הדין דחה את הבקשה לקבלת פיצוי בשל עוגמת נפש, ואישר רק קבלת פיצוי כספי הכולל הפרשי דמי חופשה, פדיון חופשה וימי חופשה צבורים.

The post מעסיק טעה כשכלל אחוזי משרה בחישוב ימי חופשה שנתית – והפסיד בתביעה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לשם כך הם עובדים עבור יותר מעסיק אחד. בין אם מדובר בשני מעסיקים או ביותר, עובדים אלה עובדים בחלקיות משרה עבור כל אחד מהמעסיקים.

כדי לקבל את אישור המעסיקים לכך, או במילים אחרות, כדי שהמעסיק יהיה מוכן להתחלק בעובד שלו, אותו הוא מעביר הכשרות ושוד על פיתוחו וטיפוחו, יש צורך שכל אחד מהארגונים שמעסיקים את אותו עובד, יהיה מתחום ועף אחרים לחלוטין.

בדרך זו, לא יעלה החשש שארגון שמשקיע קצת פחות בהכשרת העובד, "ירוויח" על חשבון ארגון אחר שמשקיע בו יותר.

פרט לכך, מאחר שכל ארגון עוסק בתחום אחר לחלוטין, לא קיים חשש של כפילות לקוחות או העברת מידע חסוי בין המעסיקים השונים של אותו עובד.

מגמה זו של עבודה עבור כמה מעסיקים במקביל הולכת וגוברת וצפויה לצבור תאוצה ככל שיותר ארגונים יעברו לדיגיטל ויעסיקו עובדים מהבית.

בדרך זו, העובד (שעובד עבור כמה ארגונים במקביל) יכול לבצע משימות עבור כמה מעסיקים מחדר העבודה שבביתו, ללא צורך לבזבז זמן מיותר בנסיעה ממקום אחד לאחר.

כך או כך, כפי שהזכרנו כבר בכתבה מי צריך תיאום מס: שפרו את מיתוג המעסיק ע"י סיוע לעובד בתיאום מס, אם יש לכם עובד שעובד עבור מעסיק נוסף, חשוב מאוד להסביר לו שעליו לבצע תיאום מס הכנסה.

אבל בכך אין די. גם ביטוח לאומי יקוזז לעובד בכל אחד ממקומות העבודה בהם הוא עובד.

לכן, כדאי מאוד ליידע את אותם עובדים שלכם שעובדים עבור יותר ממעסיק אחד, כי ביכולתם לבצע תיאום ביטוח לאומי ובכך לחסוך כסף רב.

במילים אחרות, העובד רשאי לערוך תיאום ניכוי ביטוח לאומי, כדי להימנע מתשלום דמי ביטוח גבוהים מהנדרש בחוק.

יצויין, כי ניתן לערוך תיאום ניכוי ביטוח לאומי רק אם ההכנסה העיקרית של העובד היא נמוכה מ-60% מהשכר הממוצע (ב-2021 המשמעות היא שהעובד יכול לבצע תיאום ביטוח לאומי אם הכנסתו העיקרית נמוכה מ-6,331 שקלים בחודש).

במקביל, העובד רשאי לעשות תיאום ניכוי ביטוח לאומי אם סכום כל ההכנסות שלו מכל המעסיקים (או משלמי הפנסיה, במקרה של עובד שמקבל קצבת פנסיה בנוסף להכנסתו מעבודה) הינו גבוה מסכום של 44,020 שקלים – שהוא ההכנסה המירבית שיש לשלם עבורה דמי ביטוח לאומי, נכון ל-2021.

יודגש כאן, כי עובד שכיר שנוכו משכרו דמי ביטוח לאומי בשיעור גבוה מדי, זכאי לקבלת החזר כספי.

בעיקרון, במקרים שבהם עובד שכיר מקבל שכר ממעסיק נוסף, או שהוא מקבל קצבת פנסיה מוקדמת מכמה מעסיקים או ממשלמי פנסיה, המעסיק המשני או משלם הפנסיה ינכה – בנוסף לניכוי על ידי המעסיק הראשי – דמי ביטוח לאומי ודמי ביטוח בריאות בשיעור המלא, מכל התשלום שהוא משלם לעובד (עד להכנסה המירבית לתשלום דמי ביטוח).

עם זאת, כאמור, במקרים בהם הכנסתו החודשית של העובד אצל המעסיק העיקרי (או אצל משלם הפנסיה העיקרי) נמוכה מ-6,331 שקלים בחודש (סכום הנכון ל-2021), הוא זכאי לניכוי דמי ביטוח לאומי בשיעור מופחת.

זאת, משום שאם מנכים ממנו דמי ביטוח לאומי בשיעור מלא עבור הכנסה הנמוכה מ-6,331 שקלים בחודש, הרי שהניכוי בשיעור המלא גם על הסכום שמשלים ל-6,331 שקלים (אצל המעסיק המשני) הוא למעשה ניכוי יתר.

כדי למנוע את ניכוי היתר, עובדים שכירים ומקבלי פנסיה מוקדמת אצל כמה מעסיקים או משלמי פנסיה, יכולים למסור למעסיק המשני או למשלם הפנסיה אישור לתיאום דמי ביטוח לאומי.

עוד נציין, כי פרילנסרים שהם גם שכירים (כלומר שיש להם כמה מקורות הכנסה בנוסף להכנסתם מהעסק כפרילנסרים), יכולים לערוך את תיאום דמי הביטוח הלאומי, אך ורק עבור ההכנסות שאינן מהעסק.

בנוסף, עבור ההכנסה מהעסק יכולים פרילנסרים לבקש הקלות אחרות בביטוח לאומי, לרבות הקטנת גובה המקדמות המשולמות למוסד לביטוח לאומי במהלך השנה.

The post איך למנוע תשלומי יתר לביטוח לאומי, של מי שעובד עבור כמה מעסיקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.