גם בעבר היו אנשים שלקחו עבודה נוספת לאחר שעות העבודה הרגילות, אבל זה נחשב לחריג.

כיום, לעומת זאת, בעידן העבודה מרחוק והכלכלה הגמישה, עובדים רבים, בעיקר צעירים, עובדים גם במשרה שנייה בנוסף למקום העבודה הרגיל, או פועלים כפרילנסרים במקביל לעבודה בארגון.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי כ-30% מבני דור המילניום ודור ה-Z מעידים כי לקחו על עצמם משרה נוספת משיקולים כלכליים ומקצועיים.

מגמה זו מציבה אתגרים מורכבים בפני מנהל משאבי האנוש, שנדרש להגדיר מחדש את גבולות המחויבות הארגונית.

כתוצאה מכך, עובר תפקיד מנהל משאבי האנוש מניהול מסורתי של העסקה בלעדית, לניהול דינמי של תרומה לארגון: תפוקות, חדשנות, יצירתיות וכו.

החוקרים של חברת המחקרים גרטנר מדגישים, כי ארגונים שינסו להילחם בתופעה באמצעות איסורים גורפים, מסתכנים באובדן טלנטים וביצירת תרבות ארגונית של חוסר אמון.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להבין את המניעים של העובד, לוודא שאין ניגוד עניינים, ולבחון כיצד העבודה הנוספת משפיעה על ביצועיו בארגון הנוכחי.

להלן 3 משימות של מנהל משאבי האנוש במצב של עובד שעובד עבור מעסיקים נוספים:

1 הסדרה משפטית ואתית:

בדיקת חוזי העבודה וניסוח מדיניות ברורה השומרת על סודיות מסחרית ומונעת ניגוד עניינים, בלי לפגוע בפרטיות העובד.

2 ניהול סיכוני שחיקה:

ממחקרים שבוצעו על ידי חברת גאלופ עולה, כי עומס יתר פוגע ישירות במחוברות העובדים.

על מנהל משאבי האנוש להנחות את המנהל הישיר לקיים שיחות פתוחות עם העובד כדי לוודא שרווחתו האישית אינה נפגעת וכי הוא שומר על רמות המוטיבציה הנדרשות.

3 מעבר למדיניות מבוססת תפוקות:

יש להתאים את מדדי הביצועים כך שישקפו את איכות השגת היעדים ועמידת העובד ביעדים, ולא רק את שעות הנוכחות שלו.

זאת ועוד, שילובו של עובד כזה בצוות האורגני דורש גישה ניהולית גמישה ומכילה.

החוקרים של חברת המחקר מקינזי מציינים, כי המפתח להצלחה של צוותים היברידיים, הוא גמישות מובנית.

להלן 3 ערוצים בהם יש לפעול כדי למנוע תסכול בקרב חברי הצוות האחרים שאינם עובדים ביותר ממשרה אחת:

1 תיאום ציפיות ותקשורת א-סינכרונית:

יש להגדיר מראש מתי העובד זמין לפגישות צוות, ולעשות שימוש נרחב בכלי ניהול משימות המאפשרים התקדמות ללא תלות בזמן אמת.

2 תרבות של שקיפות מבוקרת:

מומלץ לעודד פתיחות מול מנהל הצוות, תוך שמירה על עקרון ההוגנות. כל עוד הביצועים גבוהים והעומס מחולק נכון, הסטטוס של העובד לגיטימי לחלוטין.

3 מינוף הכישורים המקבילים:

עובדים שיש להם משרות נוספות מביאים איתם לעיתים קרובות מיומנויות חדשות, נקודות מבט רעננות וחדשנות שנרכשה בחוץ. שילוב נכון יאפשר לצוות כולו ליהנות מהפריה הדדית זו.

בסיכומו של דבר, בעידן נוכחי, כשחברת PwC מגדירה את העצמת העובד ובחירת סגנון החיים המקצועי כגורם מפתח בשימור עובדים, ניהול עובדים שעובדים בריבוי משרות הוא כבר לא בעיית משמעת, אלא אסטרטגיית משאבי אנוש.

הפיכת האתגר להזדמנות, תלויה ביכולת של מנהל משאבי האנוש לייצר סביבה מבוססת אמון, תוצאות וגמישות.

The post 3 משימות למנהל משאבי האנוש כשחלק מהעובדים עובדים ביותר ממשרה אחת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבעת אמון ביכולות, במיומנויות ובכישורים של העובדים מהווה היבט בסיסי של ניהול יעיל  שמשפיע עמוקות על ביצועים אישיים, דינמיקת צוות והצלחה ארגונית כוללת.

להלן 5 סיבות לחשיבות הרבה שיש להבעת אמון ובטחון של מנהל ביכולות העובדים:

1 תיקוף רב עוצמה:

כאשר מנהל מביע אמון בעובד, זה משמש כאישור (תיקוף) רב עוצמה. זה משדר לעובד שהמנהל רואה את הפוטנציאל שלו, ולכן סומך על שיקול דעתו, ומאמין שהוא יכול להשיג את המטרות.

אישור כזה מגביר את הביטחון העצמי של העובדים, ומעודד את המוטיבציה שלהם להתמודד עם אתגרים, לנסות גישות חדשות ולצאת אל מחוץ לאזורי הנוחות שלהם.

אמון נמוך, לעומת זאת, יכול להוביל להיסוס, לפחד מכישלון ולחוסר רצון לתרום באופן מלא.

עובד שהינו בטוח בעצמו הוא בדרך כלל עובד מאושר ובעל מוטיבציה רבה יותר, מה שתורם למורל גבוה יותר בכל הצוות.

2 טיפוח ביטחון פסיכולוגי ולקיחת סיכונים:

סביבה שבה מנהל סומך במפורש על יכולות הצוות שלו יוצרת ביטחון פסיכולוגי.

בסביבה כזאת, העובדים חשים בטוחים להביע רעיונות, לשאול שאלות, להודות בטעויות ואף לאתגר את הסטטוס קוו ללא חשש מלעג או ענישה.

פתיחות זו הינה חיונית לחדשנות ולפתרון בעיות. מנגד, אם עובדים מאמינים שהמנהל שלהם מפקפק ביכולותיהם, הם נוטים פחות ליזום או להציע פתרונות חדשים, מה שיפגע ביצירתיות ובצמיחה.

3 שיפור ביצועים ופרודוקטיביות:

ביטחון עצמי הוא נבואה שמגשימה את עצמה. כאשר מנהל מקרין ביטחון בצוות שלו, העובדים נוטים יותר לעמוד בציפיות אלו.

תופעה זו, המכונה לעתים קרובות אפקט פיגמליון, מראה שציפיות גבוהות יותר מובילות לביצועים גבוהים יותר.

לעומת זאת, מנהלים המפגינים חוסר ביטחון וחוסר אמון בעובדים שלהם, יכולים לגרום לירידה הביצועים גם אם לא מתכוונים לכך.

עובדים שמרגישים מועצמים ושסומכים עליהם, הם מחוברים יותר לארגון ומעורבים יותר במשימות, מה שמוביל לעלייה בפרודוקטיביות ולעבודה איכותית יותר.

4 חיזוק אמון ומערכות יחסים בתוך הצוות:

ביטחון מובהק בעובדים מצד המנהל בונה בסיס חזק של אמון בתוך הצוות. עובדים נוטים יותר לסמוך על מנהל שמאמין בהם.

כבוד הדדי ואמון אלה יוצרים יחסי עבודה מגובשים ותומכים יותר, מה שהופך את שיתוף הפעולה ואת פתרון הסכסוכים ליעילים יותר.

בהיעדר אמון של המנהל בעובדים, התקשורת עלולה להשתבש, והעובדים עלולים לחוש מנותקים מהארגון.

5 קידום פיתוח וצמיחה:

מנהל המביע ביטחון ואמון בעובדים, נוטה גם יותר להאציל משימות מאתגרות, לספק הזדמנויות לצמיחה ולעודד פיתוח מקצועי. הם רואים פוטנציאל ומשקיעים בטיפוחו.

גישה תומכת זו עוזרת לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות, להרחיב את כישוריהם ובסופו של דבר לקדם את הקריירה שלהם, מה שמועיל לעובד ולארגון כאחד.

כשמנהלים מפגינים אמון ובטחון ביכולות של העובדים, זה מאותת שהמנהל באמת משקיע בהצלחת הצוות שלו לטווח ארוך.

בשורה התחתונה, אמון של מנהל בעובדים אינו רק מיומנות רכה, אלא זוהי חובה אסטרטגית.

מנהל שמביע אמון ביכולות של העובדים, מטפח בכך כוח אדם מועצם, חדשני ובעל ביצועים גבוהים, התורם באופן משמעותי להצלחה ולחוסן הכוללים של הארגון.

The post 5 סיבות לחשיבות של הבעת אמון ובטחון מצד מנהל, ביכולות ובכישורי העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניהול צוות אפקטיבי בעולם מורכב ומשתנה תמידי דורש הרבה יותר ממתן משימות ופיקוח על עמידה ביעדים וזמנים. זה לא חדש. השאלה האמיתית היא – מה באמת יעזור למנהלים להצליח בתפקידם? כמובן שאפשר לדבר על פיתוח מיומנויות עתיד כמו: אמפתיה, גמישות, יציאה מאזור הנוחות ויצירת תחושת משמעות, אבל מה אם יש כלי פשוט ואפקטיבי שאפשר ליישם כבר מחר בבוקר?

כדי ליצור סביבת עבודה דינמית, פרודוקטיבית ומספקת, מנהלים צריכים לתקשר באופן פתוח וכנה עם עובדיהם לבנות אמון, ולסייע בצמיחה מקצועית. אחד הכלים המדהימים והעוצמתיים לכך הוא השימוש בשאלות ממוקדות. שאלות אלו מאפשרות לעובדים להרגיש מוערכים, להביע את דעתם ולהרגיש שותפים בהצלחות הצוות. דרך תקשורת זו, לא רק שנוצר קשר חזק יותר בין המנהל לעובד, אלא גם מאפשר לגלות עולם שלם של תובנות, רעיונות ומוטיבציה שמחכה להתגלות.

להלן 5 שאלות ממוקדות שיובילו מנהלים לחבר אליהם את עובדיהם:

מה הדבר החשוב ביותר שעבדת עליו לאחרונה, ואיך זה השפיע על העבודה שלך?

שאלה זו פותחת צוהר לעולמו של העובד, ומאפשרת למנהל להכיר גם את נקודת מבטו של העובד. באמצעות השאלה הזו, המנהל יכול להבין מהם הפרויקטים המרכזיים שמעסיקים את העובד, אילו אתגרים הוא נתקל בהם ומהי תרומתו הייחודית לצוות. הבנה זו מאפשרת למנהל לראות את התרומה האישית של העובד ואת הדרכים בהן הפרויקט השפיע על תפקודו המקצועי והאישי. בנוסף המנהל יכול להעניק תמיכה מותאמת ולזהות נקודות חוזק ונקודות לשיפור, ולהראות לעובד שהוא באמת רואה ומעריך את המאמץ שלו.

מה אתה אוהב בעבודה שלך?

התמקדות בחיובי מעודדת שביעות רצון ומחזקת את המוטיבציה. כאשר המנהל שואל שאלה כזו, הוא יכול ללמוד מה גורם לעובד שלו סיפוק והנאה, וליצור סביבה עבודה שתכלול יותר הזדמנויות לחוות את אותם הדברים. כאשר עובדים מרגישים שהמנהל שלהם מכיר ומעריך את מה שגורם להם שמחה ומעלה בהם מוטיבציה, הם נוטים להיות יותר מחויבים ונלהבים בעבודתם, מה שמוביל לאווירה חיובית ומעצימה בארגון כולו.

מהם היעדים שלך לקריירה, ואיך אני יכול לעזור לך להשיג אותם?

גילוי עניין בהתפתחות המקצועית של העובדים משקף להם שהם מוערכים ושהמנהל תומך בהצלחתם. שיחה כזו יכולה להוביל להצבת יעדים משותפים, תכוניות מנטורינג ואפשרויות קידום. כאשר העובדים מרגישים שיש להם תמיכה והתייחסות רצינית לצרכים ולשאיפות שלהם, הם נוטים להיות מחויבים יותר ולהשקיע יותר בעבודה. זוהי דרך מצוינת להראות לעובדים שהם חלק בלתי נפרד מההצלחה של הארגון.

מה אתה חושב שאנחנו יכולים לעשות כדי לשפר את עבודת הצוות או את המחלקה שלנו?

משוב פתוח מאפשר זיהוי תחומים לשיפור, הן ברמת התהליכים והן ברמת התרבות הארגונית. מנהלים קשובים יכולים לקבל נקודות מבט מגוונות, רעיונות יצירתיים, ייעול העבודה, ושיפור רווחת העובדים תוך הגברת תחושת השייכות. שיחה כזו יכולה להוביל לשינויים משמעותיים ולקדם תחושת שיתוף פעולה ומעורבות העובדים בתהליכים הארגוניים. בנוסף, כאשר המנהל מראה שהוא באמת מעונין לשמוע ולהקשיב, הוא בונה מערכת יחסים המבוססת על אמון  – מרכיב הכרחי לחיזוק הקשר עם העובדים.

מה, לדעתך, אנו יכולים לעשות אחרת, טוב יותר על מנת להצליח יותר כצוות וכמחלקה?

שאלה פתוחה זו נותנת מקום לכל נושא שעולה על דעת העובד, בין אם קשור ישירות למשימותיו או לאווירה הכללית. הקשבה אמיתית יכולה לחשוף בעיות סמויות, הצעות לשיפור או אפילו רגשות וחששות שדורשים התייחסות. באמצעות שאלה זו, המנהל יכול לבנות אמון ולקדם אווירה של פתיחות ושקיפות בצוות. כאשר העובדים מרגישים שהם יכולים לדבר בחופשיות ולשתף את מחשבותיהם, הם נתרמים בתחושת הרווחה והשיפור המתמיד בסביבת העבודה, ומוביל לארגון בריא וחזק יותר.

הנעת צוות בעולם העבודה החדש

כדי שתהליך זה יצליח, עליכם, כמנהלים ומנהלות, להגיע עם לב פתוח ועם רצון אמיתי להקשיב לעובדים שלכם. הראו אמפתיה והיכנסו לנעליהם, הבינו את הצרכים והתחושות שלהם. היו גמישים ונכונים להתאים את עצמכם לשינויים, גם אם זה דורש ממכם לצאת מאזור הנוחות שלכם. התשוקה שלכם להוביל וההתלהבות להקשיב באמת הן המפתחות להצלחה. אל תיכנסו להתגוננות, אלא קבלו את נקודות המבט של העובדים ואת הרעיונות החדשים בברכה.

לאחר כל שיחה, חשוב לבדוק ולוודא שהעובדים מרגישים שלשיחה הייתה השפעה אמיתית. בכך אתם מראים שהמילים שלכם מגובות במעשים ושאתם מחויבים לפיתוח ולצמיחה של הצוות שלכם. כשהעובדים רואים שאתם לא רק מדברים, אלא גם פועלים בנחישות ובהתמדה, הם מרגישים מוערכים ומקבלים השראה. זהו הרגע שבו נוצרת מנהיגות אמיתית – מנהיגות שמבוססת על אמפתיה, תשוקה והתלהבות, מנהיגות שמעוררת שינוי ומעצימה את כל הסובבים. תהנו.

להעמקה ולמידה נוספת על עולם העבודה החדש המשיכו לערוץ הייעודי שבקישור זה.

The post 5 שאלות שכל מנהל צריך לשאול כדי להניע את הצוות שלו בעולם העבודה החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניהול ריכוזי עלול להאט את קבלת ההחלטות, לגרום לעובדים להיות מנותקים מהארגון,  לחנוק חדשנות, להפוך את החברה לבלתי גמישה לשינויים ולפגוע בשיתוף הפעולה.

פרט לכך, ניהול ריכוזי מקשה מאוד על הצלחה ברכישת חברות קטנות יותר. ברוב החברות הקטנות, בפרט חברות הסטרטאפ, נהוגה תרבות ארגונית של ניהול מבוזר.

לכל עובד ולכל מנהל יש עצמאות מוחלטת וההנהלה מעודדת את העובדים ליזום, לחדש ולהיות אחראים על משימותיהם.

כאשר חברה שמנוהלת בשיטת הניהול הריכוזי רוכשת חברה קטנה שהיה נהוג בה ניהול מבוזר, ולפתע עובדי החברה הנרכשת מרגישים שהם הופכים לבורג חסר חשיבות בחברה שמנוהלת בצורה ריכוזית.

המשמעות היא, שעובדי ומנהלי החברה שנרכשה לא יכולים לקבל אף החלטה באופן עצמאי.

במצב כזה, ברוב המכריע של המקרים, עובדי החברה הקטנה יעזבו. גם אם לא כולם יעזבו, יש סיכוי גדול מאוד שרוב או כל עובדי המפתח של החברה הנרכשת יעזבו.

יחד עם עזיבתם יאבד כל הידע שנרכש בעת רכישת החברה. המשמעות בפועל של עזיבת העובדים של החברה הנרכשת היא כשלון הרכישה. כלומר, כל הכסף והמשאבים שהושקעו ברכישת החברה, ירדו לטימיון.

זהו רק אחד מתוך חסרונות רבים של חברה שמנוהלת בצורה ריכוזית.

בעקרון, חסרונות אלו יכולים לעכב את הצלחתה ארוכת הטווח של החברה ואת יכולתה לשגשג בנוף עסקי דינמי.

להלן 5 נזקים קריטיים שנגרמים בעקבות ניהול ריכוזי:

1 קבלת החלטות איטית יותר:

במבנה של ניהול ריכוזי, ההחלטות מתקבלות בראש הפירמידה, ולעיתים קרובות גורמות לעיכובים בשל צווארי בקבוק.

מנהלים ועובדים בדרגים נמוכים צריכים להמתין לאישורים, מה שמוביל לצווארי בקבוק.

איטיות זו יכולה למנוע מהחברה להגיב במהירות לשינויים בשוק או לצרכי הלקוחות, וכתוצאה מכך לאובדן הזדמנויות ותחרותיות מופחתת.

2 הפחתת מעורבות העובדים:

כאשר קבלת ההחלטות מוגבלת למספר קטן של מנהלים, העובדים מרגישים מנותקים מהכיוון והמטרות של החברה.

הם עשויים להאמין שהרעיונות והתשומות שלהם לא מוערכים, מה שמוביל להתנתקות וחוסר מוטיבציה.

ניתוק זה מביא לרוב לפרודוקטיביות נמוכה יותר, תחלופה גבוהה יותר ותחושת נאמנות מופחתת בקרב כוח העבודה.

3 חדשנות ויצירתיות חנוקות:

ניהול ריכוזי מונע לעתים קרובות יצירתיות וחדשנות. עובדים בדרגים נמוכים יותר, הקרובים יותר לתפעול השוטף וללקוחות, עשויים להסס להציע רעיונות חדשים כי אין להם סמכות ליישם אותם.

שליטה זו מלמעלה למטה מדכאת את יכולתה של החברה לחדש, מה שמקשה על ההישארות לפני המתחרים.

4 חוסר גמישות והתנגדות לשינוי:

בסביבה עסקית המתפתחת במהירות, ארגונים צריכים להיות זריזים ובעלי יכולת הסתגלות.

מבני ניהול ריכוזיים, לעומת זאת, עלולים להיות קשיחים ועמידים בפני שינויים.

מכיוון שהחלטות מתקבלות על ידי מנהלים מעטים, החברה עלולה להחמיץ פתרונות חדשניים או להיכשל במהירות בתגובה לאתגרים חדשים, מה שיוביל לקיפאון ולדעיכה ארוכת טווח.

5 ירידה בשיתוף פעולה ותקשורת:

ניהול ריכוזי מוביל לרוב לבידוד של יחידות בארגון ולכן חוסר מעבר של תקשורת ביניהן. המשמעות היא שמחלקות וצוותים לא משתפים פעולה או מתקשרים ביעילות.

כאשר כוח קבלת ההחלטות הבלעדי מרוכז בראש הפירמידה, לא נוצר שיתוף פעולה חוצה תפקידים, ובמקומות נוצרת חוסר שקיפות.

זה מעכב את היעילות הארגונית ומביא לתיאום לקוי ולמאמצים מפוצלים – ולעיתים כפולים – ברחבי החברה.

The post 5 נזקים קריטיים שנגרמים בעקבות ניהול ריכוזי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שלפעמים עובדים חשים חוסר אמון במנהל משאבי האנוש של החברה מסיבות שונות, והדבר עלול להשפיע במידה משמעותית על מורל העובדים, המחוברות שלהם לארגון ועל התרבות הארגונית הכוללת.

להלן 5 סיבות לכך שעובדים עלולים שלא לסמוך על מנהל משאבי האנוש ולא לחוש אמון כלפיו:

1 היעדר שקיפות:

עובדים עלולים לחוש חוסר אמון במנהל משאבי האנוש אם הם רואים שאין שקיפות בתהליכי משאבי אנוש ובקבלת ההחלטות.

כאשר מדיניות משאבי אנוש, נהלים ושינויים אינם מועברים בצורה ברורה או גלויה, העובדים עלולים לפקפק בהוגנות של שיטות ניהול משאבי האנוש.

2 תקשורת לא עקבית:

תקשורת לא עקבית או לא ברורה של מנהל משאבי האנוש עלולה לשחוק את האמון בינו לבין העובדים.

אם מנהל משאבי האנוש לא מצליח לספק עדכונים בזמן על עניינים חשובים כגון שינויים ארגוניים, הטבות או הערכות ביצועים, העובדים עלולים להרגיש שנותרו בעלטה ולהרגיש שמנהל משאבי האנוש אינו אמין.

3 הטיה או הענקת עדיפות:

עובדים עלולים לאבד את האמון במנהל משאבי האנוש אם הם מאמינים ששיטות הניהול של משאבי האנוש מוטות או מגלות העדפה כלפי עובדים או קבוצות מסוימות בארגון.

זה יכול לכלול חששות לגבי יחס לא הוגן בגיוס עובדים, קידום, פעולות משמעתיות או גישה למשאבים והזדמנויות פיתוח מקצועי.

4 אי שמירה על סודיות ופרטיות:

הפרות של סודיות או הדלפות של מידע רגיש על ידי מנהל משאבי האנוש עלולות לערער את האמון ושמירת הפרטיות במקום העבודה.

עובדים מסתמכים על מנהל משאבי האנוש כדי לטפל במידע האישי והרגיש שלהם בשיקול דעת ובמקצועיות, וכל הפרת סודיות עלולה להוביל לחוסר אמון וחשש.

5 היעדר התייחסות לחששות של העובדים:

כאשר מנהל משאבי האנוש לא מצליח להתייחס ביעילות לדאגות, לתלונות או למשוב של עובדים, זה עלול לשחוק את האמון ביכולתו של מנהל משאבי האנוש לתמוך באינטרסים של העובדים.

אם עובדים מרגישים שמנהל משאבי האנוש מתעלם מהדאגות שלהם, הם עלולים להתאכזב ופוחת הסיכוי שהם יבקשו את תמיכת מנהל משאבי האנוש בעתיד.

יש 5 צעדים שמנהלי משאבי האנוש יכולים ליזום כדי לבנות מחדש את האמון של העובדים בהם ולהגביר את אמינותם בעיני העובדים:

1 לטפח ערוצי תקשורת פתוחים ושקופים.

2 להפגין עקביות והוגנות במדיניות ובנהלי משאבי אנוש.

3 להקפיד על סודיות וכיבוד פרטיות העובדים.

4 להקשיב באופן פעיל למשוב של העובדים ולטפל בחששות שלהם במהירות וביעילות.

5 לספק הזדמנויות למעורבות והשתתפות של עובדים ביוזמות משאבי אנוש ובתהליכי קבלת ההחלטות.

The post 5 סיבות לאובדן האמון של עובדים במנהל משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עומס השאלות של עובדים הינו גדול במיוחד בעיקר בתקופות של שינויים, בתקופות של אי ודאות, וכאשר נוצרים אירועים משמעותיים שמשפיעים על העובדים.

ניהול יעיל של מצב זה דורש גישה פרואקטיבית ואסטרטגית. אימוץ אסטרטגיות מסוימות על ידי מנהלי משאבי אנוש, יכול לסייע בניהול יעיל של אתגר עומס היתר של השאלות מהעובדים, וליצור כוח עבודה מושכל ומחובר יותר לארגון.

להלן 5 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש להתמודד עם האתגר של עומס יתר של שאלות מעובדים:

1 תקשורת יזומה:

תקשורת יזומה עוזרת להגדיר ציפיות ומפחיתה את אי הוודאות, ובסופו של דבר מקטינה את זרם השאלות.

כאשר עובדים מיודעים על שינויים, עדכונים או החלטות ארגוניות מבעוד מועד, סביר להניח שהם יבקשו פחות הבהרות.

לשם כך יש ליצור ערוצי תקשורת קבועים, כגון ניוזלטרים, פגישות או עדכוני אונליין.

יש לצפות שאלות נפוצות ולהתייחס אליהן בחומרי התקשורת. יש לעודד מנהלים לתקשר שינויים בתוך הצוותים שלהם, להפחית את הצורך בפניות אישיות.

2 תיעוד שאלות נפוצות:

תיעוד שאלות נפוצות מספק לעובדים תשובות זמינות לשאלות נפוצות, ומפחית את הצורך בפניות בודדות.

משאב זה מעניק מענה לדאגות מיידיות, ובה בעת מאפשר לעובדים למצוא מידע באופן עצמאי.

לשם כך יש ליצור מסמך שאלות נפוצות מקיף המכסה נושאים נפוצים הקשורים לשינויים ארגוניים, מדיניות, הטבות ותחומים רלוונטיים אחרים.

יש להפוך את השאלות הנפוצות לנגישות בקלות באתר הפנימי של החברה או דרך ערוצי תקשורת אחרים.

יש לעדכן באופן קבוע את השאלות הנפוצות בהתבסס על שאלות צצות ושינויים בארגון.

3 הטמעת כלים לשירות עצמי:

מתן כלים לשירות עצמי לעובדים מאפשר להם לגשת למידע ולהשלים עדכונים באופן עצמאי, מה שמפחית את העומס על מנהלי משאבי אנוש לענות לפניות שגרתיות.

לשם כך יש להטמיע פורטלי שירות עצמי לעובדים עבור משימות כגון רישום הטבות, בקשות לחופשה ועדכון מידע אישי. יש לוודא שכלי השירות העצמי הם ידידותיים למשתמש ומלווים בהנחיות ברורות.

יש לתקשר לעובדים את הזמינות והיתרונות של כלי שירות עצמי.

4 לקיים מפגשי שאלות ותשובות:

קיום מפגשי שאלות ותשובות ייעודיים מספקים לעובדים פורום מובנה להביע את חששותיהם, לחפש הבהרה ולקבל תשובות בזמן אמת. גישה זו יכולה לעזור לנהל את שטף השאלות בצורה יעילה יותר.

לשם כך יש לקבוע מפגשי שאלות ותשובות קבועים, בין אם באופן אישי או וירטואלי, שבהם העובדים יכולים לשלוח שאלות ולקבל תשובות מנציגי משאבי אנוש.

יש להקליט ולתעד מפגשי שאלות ותשובות לעיון עתידי, מה שמאפשר לעובדים לגשת למידע בזמן שנוח להם. יש לעודד את העובדים להגיש שאלות מראש כדי לייעל את הפגישה.

5 הדרכה והעצמת מנהלים:

המנהלים הישירים שם העובדים הם לרוב נקודת הקשר הראשונה שלהם. הדרכה למנהלים הישירים והעצמתם מאפשרות לטפל בשאלות נפוצות הקשורות למשאבי אנוש.

זה לא רק מפחית את העומס על מנהלי משאבי אנוש אלא גם מטפח תחושת אמון ונגישות בתוך הצוותים.

לשם כך יש לערוך מפגשי הדרכה למנהלים בנושא מדיניות משאבי אנוש, נהלים ותרחישים שנתקלים לעתים קרובות.

יש לצייד את המנהלים במשאבים, כגון מידע ליצירת קשר עם צוות משאבי אנוש, מסמכי שאלות נפוצות וכלים לשירות עצמי, כדי לתמוך בצוותים שלהם ביעילות.

כדי להשיג תוצאות טובות יש לטפח תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה ולעודד מנהלים לטפל באופן יזום בחששות בתוך הצוותים שלהם.

The post 5 דרכים להתמודדות מנהלי משאבי אנוש עם עומס יתר של שאלות מעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם כן, האם יש הבדלים בין ניהול עובדים מהבית לעומת עובדים במשרד – שניהם באופן מלא – כאשר אלה גם אלה מועסקים על ידי אותה חברה.

ניהול עובדים מרוחקים ועובדים במשרד דורש גישות שונות בשל האתגרים והדינמיקה הייחודיים הקשורים לכל סביבת עבודה.

ניהול מוצלח של עובדים מהבית ועובדים מהמשרד כרוך בהבנת האתגרים והחוזקות הייחודיות של כל סביבת עבודה, ובהתאמת אסטרטגיות ניהול בהתאם.

גישה גמישה ומכילה הממנפת את היתרונות של עבודה מרחוק וגם בעבודה במשרד יכולה לתרום לכוח עבודה מאוזן ופרודוקטיבי.

להלן 5 הבדלים מהותיים בין ניהול עובדים מהבית לבין ניהול עובדים במשרד באותה חברה:

1 תקשורת ושיתוף פעולה:

עובדים מרוחקים: התקשורת היא לרוב אסינכרונית, ונשענת על ערוצים דיגיטליים כגון דואר אלקטרוני, אפליקציות הודעות ושיחות וידאו.

מנהלים צריכים להיות מודעים לאזורי זמן (במקרים בהם העובדים המרוחקים מוקמים במדינות שמעבר לים) ולוודא שכל המידע שעובדים אלה זקוקים לו הינו נגיש אונליין.

כלי שיתוף פעולה הופכים חיוניים שכן צוותים מרוחקים צריכים לעבוד יחד ביעילות.

עובדי המשרד: התקשורת היא בדרך כלל פנים אל פנים, ומאפשרת משוב מיידי וקבלת החלטות מהירה.

חברי הצוות יכולים בקלות לשתף פעולה באופן אישי, תוך טיפוח אינטראקציות ספונטניות ותחושת חברות. פגישות ודיונים מאולתרים הם הגדרות נפוצות במשרד.

2 ניטור ביצועים ואמון:

עובדים מרוחקים: יתכן שמנהלים יצטרכו להסתמך יותר על תוצאות במקום על כך שהוא רואה אותו כל הזמן.

אמון הוא גורם מפתח כאן, ומנהלים צריכים להתמקד בהגדרת ציפיות ברורות, במדידת תוצרים ובטיפוח תרבות ארגונית מכוונת תוצאות.

ניצול מדדי ביצועים וכלים לניהול פרויקטים הוא חיוני.

עובדים במשרד: ניטור ביצועים בסביבה המשרדית יכול לכלול ראיית העובד בעת שהוא עובד (היכולת לפקח בשל היכולת לראות את העובד), שיחות קצרות קבועות ופגישות צוות.

הנוכחות הפיזית של העובדים יכולה לספק תחושת אחריות, אבל חשוב שמנהלים יאזנו בין הפיקוח לבין העצמת העובדים לקחת אחריות על עבודתם.

3 איזון בין עבודה לחיים אישיים:

עובדים מרוחקים: שמירה על איזון בריא בין עבודה לחיים אישיים יכול להיות מאתגר כאשר הגבולות בין הבית לעבודה מטושטשים.

מנהלים צריכים לעודד הגבלה ברורה בין שעות העבודה לזמן האישי, תוך כיבוד הצורך של העובדים במנוחה והתאוששות.

עובדים במשרד: ההפרדה של מרחב העבודה הפיזי מהחיים האישיים יכולה לתרום לאיזון מובחן יותר בין עבודה לחיים האישיים.

עם זאת, חשוב למנהלים לקדם סביבת עבודה בריאה ולמנוע שעות נוספות מוגזמות.

4 מחוברות עובדים ובניית צוות:

עובדים מרוחקים: בניית תחושת אחווה ורוח צוות יכולה להיות מאתגרת יותר בסביבה וירטואלית.

מנהלים צריכים לטפח באופן פעיל תרבות צוות חיובית באמצעות פעילויות וירטואליות לגיבוש צוות, שיחות וידאו על בסיס שוטף ויצירת הזדמנויות לאינטראקציות חברתיות.

עובדים מהמשרד: בניית צוות יכולה להתרחש באופן טבעי יותר בסביבה משרדית, שבה לעמיתים יש אינטראקציות פנים אל פנים יומיומיות.

עם זאת, המנהלים עדיין צריכים להיות מכוונים לגבי קידום ההכלה, הכרה בהישגים ויצירת תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה.

5 טכנולוגיה ותשתיות:

עובדים מרוחקים: תשתית דיגיטלית אמינה ומאובטחת היא קריטית לעבודה מרחוק.

מנהלים צריכים להבטיח שלעובדים מרוחקים תהיה גישה לטכנולוגיה הדרושה, לכל אמצעי אבטחת הסייבר קיימים, והדרכה לשימוש בכלי שיתוף פעולה יעילים.

עובדים מהמשרד: הסביבה המשרדית בדרך כלל מספקת לעובדים את המשאבים הטכנולוגיים הדרושים.

המנהלים צריכים להתמקד בתחזוקה ובשדרוג של טכנולוגיית משרד כדי לתמוך בפרודוקטיביות וביעילות.

The post 5 הבדלים בין ניהול עובדים מהבית לעובדים במשרד באותה חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים נגישים שדלתם תמיד פתוחה במובן האמיתי של המושג, משמשים כמגדלור במקום העבודה על ידי טיפוח תקשורת פתוחה, בניית אמון, פתרון בעיות ותרומה לתרבות ארגונית חיובית.

לסגנון המנהיגות של מנהלים מסוג זה יש השפעה עמוקה על מידת המחוברות של העובדים, על החדשנות ועל ההצלחה הארגונית הכוללת.

להלן סיבות מדוע מנהלים נגישים מהווים מגדלור חיובי במקום העבודה:

1 תקשורת פתוחה:

מנהלים נגישים שנוקטים במדיניות הדלת הפתוחה הם אלה שגם מטפחים תקשורת פתוחה.

כאשר עובדים מרגישים בנוח לפנות למנהלים שלהם, זה יוצר סביבה שבה ניתן לשתף רעיונות, לבטל חששות ולתת משוב באופן חופשי.

גישה זו מובילה לשיפור שיתוף הפעולה ותחושה חזקה יותר של עבודת צוות.

2 מחוברות עובדים:

נגישות של מנהלים ומדיניות של דלת פתוחה תורמות רבות לרמות גבוהות יותר של מחוברות עובדים.

כאשר עובדים מרגישים שהמנהלים שלהם נגישים וקשובים להם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו מעורבים יותר בעבודתם ומחוברים אליה.

עובדים מחוברים נוטים להיות יותר מחויבים, בעלי מוטיבציה ומושקעים בהצלחת הארגון.

3 בניית אמון:

מנהלים נגישים שנוקטים במדיניות הדלת הפתוחה בונים בכך אמון עם העובדים שלהם. אמון הוא מרכיב בסיסי של מנהיגות אפקטיבית.

כאשר עובדים סומכים על המנהלים שלהם, זה יוצר תרבות ארגונית חיובית שבה העובדים מרגישים נתמכים ומוערכים.

4 פתרון הבעיה:

מנהלים נגישים שנוקטי במדיניות הדלת הפתוחה הם מנהלים המצוידים טוב יותר לטפל בבעיות ולפתור אותן.

עובדים נוטים יותר להביא בעיות לתשומת לבו של מנהל שהם מרגישים שהוא נגיש להם. זה מאפשר התערבות בזמן ופתרון אתגרים, ומונע ממצבים להסלים.

5 הורדת מחסומים:

יכולת הנגישות ומדיניות הדלת הפתוחה מפחיתות מחסומים בין ההנהלה לעובדים.

במבנים היררכיים, עובדים עלולים להסס לפנות למנהלים. מנהל נגיש שובר את המחסומים הללו, וגורם לכולם להרגיש חלק מאותו צוות.

6 חדשנות ויצירתיות:

מנהל נגיש הנוקט במדיניות הדלת הפתוחה מעודד תרבות ארגונית של חדשנות ויצירתיות.

העובדים נוטים יותר לחלוק רעיונות חדשניים כאשר הם מרגישים שתרומתם מתקבלת בברכה ומוערכת. זה מטפח סביבה יצירתית שבה מעודדים נקודות מבט מגוונות.

7 רווחת העובד:

נגישות של מנהלים תורמת לרווחת העובדים. העובדה שהעובדים יכולים להרגיש בנוח לפנות למנהל עם חששות אישיים או מקצועיים מגבירה את שביעות הרצון הכללית בעבודה ותורמת לאיזון חיובי בין עבודה לחיים אישיים.

8 תרבות ארגונית חיובית:

מנהלים נגישים שנוקטים במדיניות הדלת הפתוחה תורמים לפיתוח תרבות ארגונית חיובית.

כאשר מנהלים נגישים, זה נותן את הטון לאינטראקציות מכבדות וחיוביות בין העובדים. זה כשלעצמו משפר את האווירה הכוללת במקום העבודה.

9 פיתוח עובדים:

מנהלים נגישים הם מנהלים שתומכים בפיתוח מקצועי של העובדים. עובדים נוטים יותר לבקש הדרכה וחונכות ממנהלים נגישים, מה שמוביל להזדמנויות לפיתוח מיומנויות וצמיחת קריירה.

10 הסתגלות מהירה לשינויים:

מנהלים נגישים הם מנהלים שבדרך כלל גם מסתגלים מהר יותר לשינויים. כאשר עובדים מרגישים בנוח להביע את החששות או אי הוודאות שלהם, זה מאפשר למנהלים לטפל בבעיות אלו ביעילות, מה שמאפשר מעברים חלקים יותר בתקופות של שינוי.

The post 10 יתרונות של נגישות גבוהה של מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש חשיבות לכך שמנהלי משאבי האנוש ידעו לאתר מי מהעובדים עובד טוב יותר תחת לחץ לאורך זמן ומי עלול להשבר.

היכולת להעריך באיזו מידה העובדים מתמודדים טוב יותר או פחות עם לחץ היא חיונית למנהלי משאבי אנוש, כדי להבטיח סביבת עבודה בריאה ופרודוקטיבית.

ביצוע הערכה אקטיבית ומינוף מידע על יכולות ניהול מתחים של עובדים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לתרום לסביבת עבודה בריאה יותר, לשיפור רווחת העובדים, ובסופו של דבר, לשיפור הביצועים הארגוניים.

להלן 8 שיטות שמנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בהן כדי לאמוד את יכולות ניהול הלחץ של העובדים ולמנף מידע זה לטובת החברה:

1 סקרי עובדים ומשוב:

הנהגת ביצוע סקרים ומנגנוני משוב קבועים כדי לאסוף תובנות לגבי חוויות העובדים שעובדים תחת לחץ.

יש לכלול שאלות שחוקרות את מנגנוני ההתמודדות שלהם, תפיסות עומס העבודה והזמינות של מערכות תמיכה.

סקרים אנונימיים יכולים לעודד תגובות כנות, ולספק תמונה ברורה יותר של רמות הלחץ בכוח העבודה.

2 ביקורות ביצועים והפעלות משוב:

במהלך סקירות ביצועים או מפגשי משוב אחד על אחד, כדאי לשוחח עם העובדים על חוויותיהם הקשורות ללחץ.

כדאי לשאול על מקרים ספציפיים שבהם הם הרגישו מאותגרים וכיצד הם ניהלו את המצבים הללו. הבנת אסטרטגיות ההתמודדות והחוסן שלהם יכולה להציע תובנות חשובות.

3 תצפית ותקשורת:

יש להתבונן באופן פעיל בהתנהגותם של עובדים שעובדים בדרך כלל תחת לחץ ובדפוסי התקשורת שלהם.

יש לשים לב לסימני לחץ כמו שינויים בהתנהגות, סגנון תקשורת או פרודוקטיביות. יש ליצור קווי תקשורת פתוחים כדי לעודד עובדים להביע את חששותיהם ולשתף בחוויותיהם בנושא הלחץ, בסביבה תומכת.

4 להשתמש בתוכניות סיוע לעובדים:

תוכניות סיוע לעובדים יכולות לספק שירותי ייעוץ ותמיכה חסויים לעובדים המתמודדים עם סטרס.

יש לעודד את השימוש בתוכניות אלו ולעקוב אחר יעילותן בסיוע לעובדים להתמודד עם לחץ. כמו כן יש להעריך דפוסי שימוש בתוכניות ואת המשוב המתקבל, כדי להבין את ההשפעה של משאבים אלה.

5 תוכניות הכשרה ופיתוח מקצועי:

יש לשלב מרכיבים של ניהול סטרס ומתח, ושל בניית חוסן בתוכניות הכשרה ופיתוח מקצועי. כדאי להציע לעובדים סדנאות או סמינרים המספקים כלים ואסטרטגיות לטיפול יעיל בלחץ. גישה פרואקטיבית זו יכולה לתרום לכוח עבודה גמיש יותר.

6 יוזמות בריאות ורווחה:

יש ליישם יוזמות בריאות ורווחה המתייחסות להיבטים פיזיים ונפשיים של בריאות העובדים.

תוכניות המקדמות פעילות גופנית, מיינדפולנס ואיזון בין עבודה לחיים אישיים יכולים להשפיע לטובה על יכולתם של העובדים לנהל סטרס ומתח.

7 שיחות של אחד על אחד על בסיס קבוע:

יש לקבוע שיחות קבועות עם העובדים כדי לדון בעומס העבודה, באתגרים וברמות הלחץ שלהם.

תקשורת מתמשכת זו עוזרת למנהלי משאבי אנוש להישאר מעודכנים לגבי הדינמיקה האישית והדינמיקה בתוך הצוות, ומאפשרת להם לטפל בבעיות באופן מיידי ולספק את התמיכה הדרושה.

8 מדדי ביצועים ושיעורי היעדרות:

רצוי לנתח מדדי ביצועים ושיעורי היעדרות של עובדים כאינדיקטורים לרמות לחץ. ירידה פתאומית בביצועים או עלייה בהיעדרויות עשויות לרמז על כך שהעובדים מתקשים להתמודד עם לחץ.

ניטור מדדים אלו מאפשר למנהלי משאבי אנוש להתערב באופן יזום.

להלן 4 שיקולים אסטרטגים שיש לקחת בחשבון לצורך שימוש במידע הזה לטובת החברה:

1 תוכניות תמיכה מותאמות:

יש לפתח תוכניות תמיכה ומשאבים המבוססות על הצרכים שזוהו לניהול סטרס של העובדים. זה יכול לכלול סדנאות, שירותי ייעוץ או יוזמות המטפחות תרבות של רווחה.

2 להקצות משימות וניהול עומסי עבודה:

יש להשתמש בתובנות לגבי יכולות ניהול המתח של העובדים כדי להיות מתואמים עם אסטרטגיות הקצאת המשימות וניהול עומס העבודה.

יש לוודא שעומסי העבודה מחולקים כראוי ושהעובדים יקבלו את התמיכה הדרושה לניהול משימות מאתגרות.

3 תרומת התרבות הארגונית:

יש לטפח תרבות ארגונית המעודדת תקשורת פתוחה על מתח ולחץ. יש לקדם סביבה נטולת סטיגמות שבה העובדים מרגישים בנוח לדון באתגרים שלהם ולחפש תמיכה. כמו כן יש ליישם התערבויות הקשורות לתרבות הארגונית באופן שנותן עדיפות לרווחה נפשית.

4 מניעת מתח יזומה:

יש להשתמש במידע שנאסף כדי למנוע לחץ באופן יזום על ידי טיפול בסיבות השורש. זה עשוי לכלול חידוד תהליכים, שיפור ערוצי תקשורת או מתן משאבים נוספים לתמיכה בעובדים בהתאם לתפקידיהם.

The post 8 שיטות לאמידת היכולת של העובדים לנהל סטרס בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

או שהפרויקט הצליח אבל התוצאות היו מתחת לתוצאות שהארגון ציפה וקיווה להן.

מתברר שהכרה בהשקעה האישית והענקת שבחים עבור מאמצים של עובדים, שהשקיעו מאמצים מעבר למאמץ השגרתי הנדרש מהם, הם נדרשים ביותר לצורך הצלחתו העתידית של הארגון וכדי לעודד את העובדים לנער את האבק, לקום ולהמשיך לפרויקט הבא תוך לקיחת סיכונים מחושבים.

במילים אחרות, גם במקרים בהם לא העובד שהשקיע מאמצים מעבר לנדרש, לא השיג את התוצאות הרצויות, יש הכרח להכיר במאמצים שלו ובהשקעה לצורך שמירה על סביבת עבודה חיובית ומעודדת מוטיבציה.

במצבים כאלה, ההנהלה צריכה להתמקד בהכרה במסירות, בעבודה הקשה ובמחויבות שהפגינו העובדים.

הדגשת ערך המאמץ המושקע, ללא קשר לתוצאה, מטפחת תרבות ארגונית המעודדת חדשנות, למידה וחוסן.

תרבות ארגונית כזאת מעבירה לעובדים מסר שהארגון מכיר ומעריך את תהליך הניסיון, למידה מהתנסויות והשיפור מתמיד.

בכך, ההנהלה לא רק מחזקת מוסר עבודה חיובי אלא גם מעודדת עובדים לראות בכשלים הזדמנויות לצמיחה והתפתחות.

גישה זו תורמת לתרבות ארגונית של שיפור מתמיד ומחזקת את חשיבות המאמץ והיוזמה, גם מול אתגרים.

להלן 5 טיפים איך ארגון יכול להראות הכרה במאמצים של העובדים שהושקעו מעבר למאמצים השגרתיים:

1 הערכה אישית:

יש להתאים אישית את ההכרה במאמצים כדי להפוך אותה למשמעותית יותר. לכן יש להכיר בתרומות ספציפיות, ולהזכיר את המאמצים או ההישגים המיוחדים שבלטו (במקרים בהם אכן יש הישגים).

זה מראה לעובדים שלא רק שהארגון שם לב למאמצים הנוספים שלהם אלא גם מעריכים אותם.

2 הכרה ציבורית:

יש להכיר בפומבי ולחגוג את המאמצים הנוספים של העובדים. ניתן לעשות זאת בישיבות צוות, בניוזלטרים של החברה או דרך ערוצי תקשורת פנימיים.

הכרה פומבית לא רק מעלה את המורל של העובד שמכירים בו, אלא גם יוצרת תרבות ארגונית חיובית של פרגון.

3 אפשרויות פיתוח מקצועי:

יש להשקיע בפיתוח מקצועי של עובדים שעושים באופן עקבי מעל ומעבר. יש להציע תוכניות הכשרה, סדנאות או הזדמנויות חונכות שמתאימות למטרות הקריירה שלהם. זה מראה מחויבות לצמיחתם ומראה הערכה למסירותם.

4 סידורי עבודה גמישים או חופשה:

כדאי לשקול להציע סידורי עבודה גמישים יותר מהרגיל או תוספת של ימי חופשה שנתית כאות הוקרה.

צעד כזה מכיר במחויבות של הארגון לאיזון בין עבודה לחיים האישיים ומספק לעובד את הגמישות שהוא עשויים להזדקק לטעינת מצברים מחדש.

5 תגמולים ותמריצים מוחשיים:

חשוב לספק לעובדים המשקיעים מעל לנדרש, תגמולים מוחשיים או תמריצים למאמצים יוצאי דופן.

זה יכול לכלול בונוסים לביצועים, כרטיסי מתנה או הטבות אחרות. תגמולים מוחשיים משמשים ביטוי קונקרטי להכרת תודה ויכולים להניע עובדים לשמור על רמת המאמץ הגבוהה שלהם.

The post האם יש להכיר במאמצים מעל לנדרש גם ללא התוצאות המקוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.