The post 4 דרכים למניעת נתק וחוסר שת"פ בין עובדים צעירים לעובדים מבוגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהל משאבי אנוש חייב לקחת על עצמו תפקיד פרואקטיבי ומערכתי בהפיכת פערים בין-דוריים אלה בארגון, ממקור סכסוך למנוע להצלחה שיתופית.
הפתרון טמון בהעברת המיקוד מסטריאוטיפים מבוססי גיל לחילופי מיומנויות וניסיון.
על מנהלי משאבי האנוש ליישם באופן רשמי תוכנית חונכות דו-כיוונית כדי להקל על חילופי ידע ישירים ובונים.
חונכות מסורתית: 'שידוך' עובדים מבוגרים ומנוסים יותר, כמנטורים, עם עובדים צעירים יותר כדי להעביר ידע ארגוני, חשיבה אסטרטגית ואינטליגנציה רגשית שנצברו משנים של ניסיון בתעשייה. חונכות זו מתקפת את המומחיות של העובד המבוגר.
חונכות הפוכה: 'שידוך' עובדים צעירים יותר כמנטורים לעובדים מבוגרים יותר, כדי לחלוק עם המבוגרים מיומנות בטכנולוגיות חדשות, מגמות במדיה חברתית ופלטפורמות תקשורת חדשות.
זה מעצים את העובד הצעיר, הופך אותו למדריך או מנחה מוערך ומוריד מהשולחן את הסטריאוטיפ של אנאלפביתיות טכנולוגית בקרב עובדים מבוגרים.
חונכות הדדית זו בונה כבוד ומטרה משותפת המגשרים על פערי הגיל.
ניתוק בין עובדים מדורות שונים נובע לעיתים קרובות מסגנונות תקשורת שונים.
עובדים צעירים מעדיפים מסרים מיידיים ועובדים מבוגרים מעדיפים דואר אלקטרוני רשמי או קשר פנים אל פנים.
על מנהלי משאבי האנוש להוביל את המאמץ ליצירת סטנדרטים של תקשורת מכילה.
יש לעודד צוותי פרויקטים ליצור במשותף 'אמנת תקשורת' שתפרט מתי ובאילו מקרים להשתמש בדואר אלקטרוני, מתי ובאילו מקרים להשתמש בהודעות מיידיות, ומתי ובאילו מקרים לתאם פגישה פנים מול פנים.
כמו כן, אין להניח שלכולם יש אוריינות דיגיטלית. על מנהלי משאבי האנוש להשקיע בהכשרה שתוודא שכל העובדים מרגישים בנוח עם כלי שיתוף הפעולה העדכניים ביותר.
זה מונע מעובדים מבוגרים להרגיש מודרים ומעובדים צעירים להרגיש תסכול משיטות מיושנות.
מנהל משאבי אנוש צריך לכלול באופן רשמי את הגיוון הגילאי ביוזמות הגיוון, ההוגנות וההכלה של הארגון.
יש ליישם סדנאות המתמקדות בביטול הטיה דורית וגילנות, שעלולה להשפיע על גיוס עובדים, קידומים והערכות ביצועים.
ההכשרה צריכה להתמקד בהערכת תרומות העובדים על סמך מיומנות, ולא על סמך ותק.
כמו כן, סדר העדיפויות של כל דור עשוי אמנם להיות שונה (למשל, יציבות תעסוקתית לעומת איזון בין עבודה לחיים אישיים), אבל בסופו של דבר, כל הדורות רוצים לקבל יחס מכבד, עבודה משמעותית וצמיחה מקצועית.
על מנהלי משאבי האנוש לגבש תקשורת ומדיניות המדגישות את הערכים המאחדים הללו, תוך המחשה, איך החברה תומכת בכל העובדים באמצעות מדיניות עבודה גמישה ותוכניות פיתוח מיומנויות.
על מנהלי משאבי האנוש להקים צוותי פרויקט רב-דוריים עבור יוזמות מרכזיות.
כאשר עובדים חייבים להסתמך על כישוריהם המגוונים זה של זה, כדי להשיג מטרה משותפת, שיתוף הפעולה גובר באופן טבעי.
הסינרגיה של השילוב בין שיקול דעת של בעלי הניסיון עם פרספקטיבות רעננות המתמקדות בדיגיטל, היא כלי רב עוצמה להנעת חדשנות ולפירוק מחיצות.
שילוב מכוון זה מבטיח שכל קבוצת גיל נתפסת כנכס חיוני להצלחת הצוות.
The post 4 דרכים למניעת נתק וחוסר שת"פ בין עובדים צעירים לעובדים מבוגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הספינה משנה כיוון: 6 סוגי עובדים שיתקשו בשינוי הפעילות של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ממש כפי שחלק מהעובדים שלהם שינו כיוון ב-180 מעלות, גם הארגון עצמו הגיע למסקנה שהוא צריך להחליף כיוון.
אל קבוצה זו של ארגונים המשנים את כיוון הפעילות שלהם ניתן להוסיף גם ארגונים שהחליטו לשנות את הכיוון של חטיבה אחת בלבד מתוך החברה, או אף כמה חטיבות, ולאו דווקא את פעילות החברה כולה.
יתכן שהחברה החליטה לסגור פעילות של חטיבה מסויימת ולהעביר את המיקוד שלה לפעילות ענפה יותר בתחום הליבה שלה, או שהחטיבה (או החטיבות) שעסקה (או עסקו) בתחום מסויים, תעסוק כעת בתחום אחר שהינו רווחי יותר ושניתן להשתמש בו בידע שנצבר באותה חטיבה (או חטיבות) שנסגרת.
הסיבות לשינוי יכולות להיות רבות ומגוונות ותלויות בתחום בו פועלת החברה, כמו למשל שינוי האווירה הכללית, או שבעלי החברה הגיעו לתובנות מסויימות במהלך המגיפה, או שלפתע נפתחו הזדמנויות טובות יותר בתחומים משיקים, שהחברה יכולה להשתלב בהם במקום גבוה הודות לידע שנצבר בה במהלך השנים בהן עסקה בתחום המקורי, או מכל סיבה אחרת.
הנקודה המרכזית והחשובה היא שבימים אלה יש חברות שהנהלותיהם הגיעו למסקנה שלחברה מצפה עתיד טוב יותר בתחום פעילות אחר.
השלב הבא לאחר ההחלטה הוא להבין איך מזיזים ספינה גדולה ומורכבת כל כך כמו ארגון (או חטיבה גדולה) ומשנים לו את המסלול ויעדי ההפלגה.
שני השלבים הראשונים שבהם צריך לנקוט – שהם גם המשמעותיים ביותר לצורך מימוש ההחלטה הזו – הם גיוס טלנטים המתמחים בתחום החדש, והכשרת העובדים הקיימים בתחום הפעילות החדש.
כעת נותר "רק" לשכנע את העובדים שמהיום (או במהלך החודשים הקרובים, שכן זה חייב להיעשות בהדרגה תוך התחשבות בלקוחות הקיימים של החברה) הם כבר לא יתבקשו לבצע את המשימות הרגילות שלהם (שבהן הם התמחו ואליהן הוכשרו) אלא ללמוד תחום חדש שנדרשות בו משימות מסוג אחר לחלוטין.
ואכן, האתגר הגדול ביותר אם כן הוא, איך לשכנע את העובדים לבצע את המעבר הזה.
מן הסתם יהיו עובדים שיקבלו בשמחה את החדשות, שכן יתכן שהם כבר חשים שחוקים בתפקידים אותם מלאו וישמחו להתרענן בתפקיד חדש וללמוד תחום חדש, בלי הצורך לעבור לעבוד בחברה אחרת עם כל הכרוך בכך מבחינה חברתית, תרבותית וכו.
אבל יהיו גם עובדים שיתקשו מנטלית לבצע את השינוי המהותי הזה, לאחר שהשקיעו זמן לא קצר במיטוב ושכלול היכולות שלהם בתחום בו הם עוסקים, ובמקרים מסויימים אף רכשו לעצמם מוניטין בתחום העיסוק שלהם.
להלן 6 סוגי עובדים שיתקשו לקבל את השינוי ובהם יש למקד את תשומת הלב כאשר ניגשים לשכנע את העובדים בנחיצות השינוי:
1 עובדים שראו יוזמות שינוי כושלות בעבר בארגון עצמו או בארגונים אחרים בהם עבדו.
2 עובדים שליליים שנוטים לחזות אבדון וקדרות גם כשהשמש זורחת.
3 אנשי ה'אמרתי לך' שחשים שהם חכמים יותר ממקבלי ההחלטות.
4 עובדים שפשוט שונאים כל שינוי ומתקשים להסתגל אליו, בלי קשר לאפשרות שהוא עשוי להיטיב איתם.
5 עובדים שחוששים שהשינוי משמעו הרבה יותר עבודה עבורם, ועוד לפני שמתחיל השינוי הם מיואשים.
6 העובדים שאוהבים לעשות הכול ברגע האחרון, כולל את ההיערכות לקראת השינוי.
The post הספינה משנה כיוון: 6 סוגי עובדים שיתקשו בשינוי הפעילות של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך להיערך לקראת החזרתם של בני דורות ה-Y וה-Z לעבודה כשכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לכן, ארגון חפץ חיים, שרוצה להמשיך לצמוח עוד שנם רבות, חייב למצוא דרך לטפח סביבת עבודה שמעניינת את בני הדורות הללו.
אחד המאפיינים המוכרים של בני דור המילניום ודור ה-Z הוא הצורך בסביבת עבודה שיתופית, שהיא גם ידידותית לצוות.
בנוסף, בני דורות אלה שהם גם מוטי טכנולוגיה, מצפים לשקיפות מצד ההנהלה, ולגמישות בעבודה לרבות האפשרות לעבוד מהבית ובשעות גמישות.
בני דורות אלה רואים בכל כשלון הזדמנות וכך היו רוצים שיתייחסו אליהם כאשר הם נכשלים במשימה כלשהי.
תכונה נוספת שמאפיינת את בני דור ה-Z ודור המילניום היא ההעדפה לאיזון חיים פרטיים ועבודה, כאשר הם מעדיפים זאת גם על פני שכר גבוה יותר.
המציאות היא, שאף על פי שיש עדיין אבטלה במשק, מעדיפים רבים מבני דור המילניום ודור ה-Z לעבוד בעבודות מזדמנות ובעיקר, להיות פרילנסרים.
כדי למשוך אותם לארגון ולהציע להם עבודה כשכירים, נאלצים כיום גם גדולי התאגידים לשנות מסורות, להתגמש ולהטמיע מערכות דיגיטליות ושיטות עבודה חדשות.
למאפיינים של בני דור המילניום ובני דור ה-Z יש גם כמה יתרונות. למשל, דווקא בימים אלה, השווקים זקוקים יותר מתמיד לעובדים שאינם כבולים לדפוסי עבר ויודעים להשתלב בעולם העבודה המשתנה במהירות.
גם כל תחום הניהול עובר שינויים מרחיקי לכת הודות לבני דור המילניום ובני דור ה-Z כדי להתאים עצמו לעובדים המבוקשים ביותר כיום בשוק.
לדוגמה, מנהלים שעד לפני פחות מעשור נהגו לשבת במגדל השן ולצפות משם על המתרחש, מפשילים כיום שרוולים ומשמשים שגרירי מותג המעסיק, תוך שהם מהווים דוגמה אישית עבור העובדים הצעירים.
חשוב להדגיש, כי לא חשוב כמה דברים מגניבים הארגון מציע לעובדים, בהם ביטול קוד לבוש, מטבח עשיר ובריא וכד. כל עוד המנכ"ל ושאר ההנהלה הבכירה הם שמרנים ונוקטים בשיטות עבודה מיושנות, הארגון יתקשה לגייס את בני דור ה-Z ולשמר אותם.
מאפיין נוסף שמאתגר מאוד את הארגונים וההנהלות הבכירות הוא העובדה בני דורות המילניום וה-Z רוצים להינות בעבודה. הם רוצים שהעבודה תהווה עבורם סוג של בידור והנאה.
זו הסיבה לכך שחברות הייטק רבות הפכו את המשרד למשהו הדומה יותר מאי פעם לפארק שעשועים: בתי קפה, מכוני כושר, ירידי עובדים, הרצאות, לימודים על חשבון המעסיק גם בתחומים שאין להם קשר ישיר לתפקידו של העובד ועוד.
בד בבד יש לא מעט חברות וארגונים המציעים לעובדים סופי שבוע מפנקים ואף טיולים לחו"ל: החל מטיול מאורגן לכל עובדי החברה או המחלקה (או הצוות) על חשבון הארגון באופן מלא או חלקי, ועד לטיולים פרטיים לעובד ובני משפחתו – בהנחות משמעותיות לעומת רכישת אותו טיול באופן עצמאי.
The post איך להיערך לקראת החזרתם של בני דורות ה-Y וה-Z לעבודה כשכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה משוב נכון ומועיל מזניק את העובד להצלחה בניגוד למשוב שנוזף first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש מנהלים שחושבים שאם הם יעבירו את המשוב בשלושה חלקים, כשהחלק הראשון והשלישי מועברים כנזיפה או כהטלת דופי ביכולות העובד והחלק השני (האמצעי – בין נזיפה לנזיפה) הוא משוב חיובי, זה יכול לרכך את המכה.
שיטה זו יוצרת בלבול עבור העובד ובה בעת מערער את המשוב אמינות המשוב, דבר שעלול להפחית את מידת הרצינות שבה העובד יתייחס למשוב.
גם אם למעביר המשוב לא נוח להעביר משוב ביקורתי, הוא צריך להצמד לעובדות. בה בעת, אין צורך להעביר את המשוב בצורה של נזיפה.
אפשר במקום זה, להצביע עבור העובד על נקודות התורפה שלו ולחשוב ביחד איתו איך לחזק אותן.
ומה שהכי חשוב, נסו להתמקד בדברים המהותיים בשיחת המשוב ולא ללכת סחור סחור.
כאמור, ניתן להפוך את שיחת המשוב מנזיפה לשיחה שנועדה לסייע לעובד לחזק את נקודות החולשה שלו.
יתרה מכך, במקום שהמנהל שמעביר את המשוב יהיה זה שמדבר, והעובד יהיה רק במצב של הקשבה, עדיף להפוך את שיחת המשוב לדו שיח בין מעביר המשוב למקבלו.
ואין לשכוח את מרכיב הכבוד ההדדי שחייב להיות לכל אורך השיחה. כשמנהל מעביר ביקורת או מצביע עבור העובד על הביצועים הפחות טובים שלו, אם הגישה שלו היא לא גישה של ניסיון הדדי לפתור את הבעיה ולסייע לעובד, אלא ביקורת לשם ביקורת בלבד, המשוב כולו עלול להחמיץ את התועלת שבו.
המשמעות היא שיש לתת לעובד להסביר את טענותיו ועל המנהל לשאול אותו שאלות פולואפ כדי לנסות להבין היכן בדיוק טמון הכשל.
כלומר, מה הדבר שמכשיל את העובד במשימות אותן ביצע פחות טוב, ואיך הצוות, או המנהל או הארגון יכולים לסייע כדי לפתור את הבעיה.
נקודה נוספת היא הצורך להתמקד בביצועים ולא בתכונותיו האישיות של העובד. כלומר, מה הוא עושה כדי להשתפר, מה הוא מפספס, ואיך הוא פותר בעיות. ולא במה הוא אוהב יותר או פחות לעשות.
ולבסוף, יש לקבוע שיחת המשך לצורך מעקב. ההערכה היא שלבצע שינוי מהותי זו משימה לא פשוטה.
לכן אין להתייחס אל שיחת המשוב כאל אירוע חד פעמי רק כדי לסמן "וי" ולצפות שהעובד כבר יבצע את מה שסוכם.
יש לעקוב אחר השיפור, לוודא שמתאפשר לעובד ליישם את השיפורים שעליהם דובר, שהוא אכן מקבל את הסיוע שהיה זקוק לו, השיפור אכן מיושם ולבסוף, כדי לומר לעובד מילה טובה על היישום.
באופן כללי, רצוי מאוד שהמנהל הישיר יפגין הערכה כאשר הוא רואה שמתבצע שיפור לאורך הדרך.
זה ישדר לעובד שלמנהל הישיר שלו אכפת מההצלחה לא רק של הצוות והארגון אלא גם מההצלחה שלו עצמו, וכתוצאה מכך יטע בו מוטיבציה להמשיך להצליח.
בסיכומו של דבר, משוב לעובדים הוא חלק הכרחי מהצמיחה וההתפתחות שלהם, כמו גם מהצמיחה וההתפתחות של הארגון כולו.
The post למה משוב נכון ומועיל מזניק את העובד להצלחה בניגוד למשוב שנוזף first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מה עושים כשיורשים צוות לא מתפקד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חוסר התפקוד יכול לקבל ביטוי בצורות רבות החל מהיעדרות וימי מחלה מרובים, הגעה מאוחרת למשרד, חוסר מענה ללקוחות ותלונות רבות שמגיעות מחלקי הארגון השונים.
כמנהל הצוות בוודאי נכנסת לתפקיד מלא נחישות ומוטיבציה, אך גילית שזה לא הולך להיות פשוט כלל וכלל.
זו היתה החוייה של אחד המנהלים שליוויתי בתהליך אישי, והדבר גרם לו לתסכול רב והתעסקות מרובה בנורמות התנהגות ותחושה של "גננת" במקום להתמקד בעשייה המקצועית. אז מה עושים?
יש להבדיל בין טיפול נקודתי בהתנהגות לא ראויה לבין מיסוד נורמות התנהגות חדשות בצוות. בדרך כלל מומלץ לשלב בין השניים, אבל הצעד הראשון מתחיל תמיד בשאלה.
1 שאלו את עצמכם מה יכולה להיות הסיבה או המקור להתנהגות הזו:
כדי לטפל בבעיה צריך לרדת לשורשה ולהבין מאין הגיעה. האם זו הנורמה שהשית המנהל הקודם? או שמא ישנם צרכים של העובדים שאינם מקבלים מענה ולכן הם מגיבים כפי שמגיבים? האם מדובר בחוסר ידע מקצועי, תחושת חוסר הערכה וכיו"ב שיכולים להשפיע.
2 החלו לאסוף פידבק ותשובות:
ניתן לשאול מנהל קולגה עליו אתם סומכים במיוחד שיאמר לכם את האמת, כיצד הוא רואה את הדברים. ניתן לברר בשיחה אישית בגובה העיניים עם אחד או יתר מחברי הצוות, מה קרה בעבר והכי חשוב מה חסר להם כדי להצליח לתפקד כצוות.
3 הבנת הצרכים של הצוות:
קריטי כדי לעזור לשנות נורמות! תשאלו את חברי הצוות למה הם זקוקים מכם? מהארגון? ממחלקות מקבילות? כיצד אתם כמנהלים שלהם יכולים לעזור להם להצליח. השתמשו בשאלה פשוטה "איך אני יכול לעזור לכם להצליח?"
4 חזרו עם פידבק לצוות:
שקפו בישיבת הצוות הבאה מה קידמתם, אילו יוזמות ושיפורים אתם מובילים על מנת לתת מענה לצרכים שהציגו במפגש הקודם. יחד עם זאת, זה הזמן גם להציג את השקפת העולם ופילוסופיית הניהול שלכם.
5 בצעו תיאום ציפיות:
אתם כאן בשבילם ותעשו הכל כדי לעזור להם להצליח, לגבות ולתמוך בהם. אך כל עוד הם מיישרים קו עם נורמות וערכים שהארגון ואתם מייצגים.
6 חגגו הצלחות קטנות:
כל שינוי לטובה, אפילו קטן, ראוי לתשומת לב, כדי לשמר את המומנטום. האנשים בצוות צריכים להרגיש שאתם רואים אותם ושמים לב לשינוי חיובי במגמה.
דברו על זה בישיבת צוות, פרגנו וחזרו שוב על המסרים שלכם, זה אף פעם לא "יותר מידי", אם כבר מעט מידי.
7 שימו לב לפרטים:
אם עדיין יש עובד ספיצפי שלא יישר קו עם כל האחרים, זה דורש שיחה אישית וטיפול נקודתי.
גם פה, בשיחה עליכם לברר מה הגורם לכך, האם לאותו עובד יש בעיה שמגיע איתה מהבית ואתם יכולים לעזור לו.
עצם ההקשבה וההבנה שיש לו כרגע קושי נקודתי יכולה לעזור, לו ולכם. ולשחרר ממנו כרגע לחץ, כל עוד הוא מעדכן אתכם ועושה מאמץ מצידו ככל שמתאפשר לו.
8 עובדים עוזבים מנהלים ולא ארגון:
חברת המחקר והייעוץ גאלופ מצאה שמנהלים אחראים למחוברות העובדים לארגון ב-70%! כמנהלים, אנשים יעשו בשבילכם הכול, אם ירגישו שאתם באמת רואים אותם, אכפתיים כלפיהם ודואגים להם בנושאים מקצועיים כגון הדרכה, ליווי, זמן שאתם משקיעים בהם, ובנושאים אישיים.
'זמן' הוא משאב מוגבל, שלא ניתן להחזיר ואם השקעתם זמן במישהו זה סימן שבאמת אכפת לכם.
9 עקביות זה שם המשחק:
לא להרפות במשך תקופה עד שהנורמה החדשה תהפוך לסטטוס-קוו. הרגלים חדשים קשה להקנות ולכן זה מחייב אתכם לדבר על השיפורים שאתם רואים או מעידות בכל ישיבת צוות.
אם ישנה רגרסיה, חשוב להציף מיד ולא לחכות. ייתכן ויהיו גם שינויים שתכניסו תוך כדי תנועה וזה בסדר, זה אומר שאתם אנושיים.
10 תהליך יכול לקחת זמן:
אבל זכרו שתזכו לקצור את הפירות בסופו של דבר. וכמו שאומר הביטוי "קייזן" השגור במסורת היפנית, שינויים קטנים ועקביים לאורך זמן מחוללים תמורות גדולות!
אין סיפוק גדול מלראות צוות או עובד שעבר תהליך שינוי. לעתים זה יכול להתרחש במהירות, הכול תלוי בגישה שלך כמנהל.
בסוף היום אנחנו בני אדם ואין נוסחת קסם אחת שמתאימה לכולם, כל הזמן. אבל המחוייבות של המנהל היא לא להרים ידיים, אלא להמשיך לחפש ולנסות.
הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ. maayan@innerstar.co.il
The post מה עושים כשיורשים צוות לא מתפקד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהפך בשיטות הניהול: לנהל עובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התוצאה היא שיותר ויותר חברות מדברות כיום על עבודה מהבית, בין אם שבוע עבודה מלא של עבודה מהבית או עבודה מהבית במהלך כמה ימים בשבוע.
למעשה, מבחינת המועמדים, האפשרות לעבוד מהבית – באופן מלא או חלקי – מהווה גורם בעל משקל לא מבוטל בהחלטתם לאיזה ארגון להצטרף.
אף שהפופולריות של העבודה מהבית ניכרת רק בשנים האחרונות, הרי שבפועל היא קיימת כבר יותר משני עשורים.
ראשיתה של העבודה מהבית נעוצה אי שם בשנות התשעים, כאשר חברות הייטק שפעלו בארה"ב שכרו את שירותיהם של מהנדסי הייטק, בלי קשר למיקומם הגיאוגרפי.
לא מעט מהנדסי פיתוח ישראלים שהעדיפו להישאר לגור בארץ, קיבלו הסמכה מהחברות בארה"ב לעבוד מהמשרד הביתי שלהם בארץ.
כיום, כאמור, התופעה של עבודה מהבית, גם עבור חברות שממוקמות בארץ, הולכת ומתרחבת, ויש לכך שתי סיבות עיקריות: סיבה אחת היא שהאפשרות לעבוד מהבית מהווה גורם מבדל עבור ארגונים בשוק העבודה.
כאמור, האפשרות לעבוד מהבית מהווה פעמים רבות את הגורם בעל המשקל הרב ביותר מבחינת המועמדים, כאשר הם בוחרים באיזו חברה לעבוד.
הסיבה השנייה היא הצורך להתחרות בעלייה חסרת התקדים במספר האנשים שמעדיפים לעבוד במתכונת פרילנס, כלומר כקבלנים עצמאיים שעובדים מביתם או ממשרד מרוחק.
ארגון שמעדיף להעסיק עובדים כשכירים ולא במתכונת פרילנס, נאלץ פעמים רבות ללכת על פשרה: העובד יעבוד בתנאי שכיר עם חובות וזכויות של שכיר, אבל יוכל לעבוד מביתו ולא יצטרך להגיע למשרד.
המשמעות היא שבכל הקשור לניהול עובדים, הארגונים חייבים כיום להיערך בצורה שונה לחלוטין מכל מה שהיה נהוג בעבר.
במילים אחרות, ארגונים שמעסיקים עובדים מרחוק (מהבית) חייבים לדעת לנהל אותם באופן שיתרום משמעותית לתפוקה הכוללת של הארגון כולו.
ניהול יעיל של עובדים מהבית דורש ממנהלי משאבי האנוש לאתר עובדים איכותיים ומוכשרים ששי להם תכונות שמתאימות למתכונת העבודה מהבית.
סביר להניח שבין התכונות החשובות ביותר לעובדים מרחוק (מהבית) שאינם מגיעים בבוקר למשרד ולא נמצאים תחת עינו הפקוחה של המנהל הישיר שלהם או בקשר ימיומי עם עמיתיהם לעבודה, ניתן למנות תכונות כמו יזמות, יכולת לעבודה עצמאית, משמעת עצמית בכל הקשור לעמידה בלוחות זמנים ועוד.
במקרים רבים, העובדים מהבית עוסקים במקצועות בהם יש הכרח לשלב אותם בצוותים הקיימים של הארגון.
במקרים אלה, כאשר רוב חברי הצוות עובדים מהמשרד, ומיעוטם (או לפעמים רק אחד מהם) עובדים מהבית, יש הכרח ליצור מערכת תקשורת פנימית לארגון, ולוודא שהיא מאובטחת היטב.
מערכת כזאת חייבת לאפשר תקשורת רציפה ברמה היומיומית כדי שהעובדים מהבית לא ישארו מחוץ למעגל.
מערכת התקשורת צריכה לאפשר לעובדים מהבית להתייעץ עם חברי הצוות האחרים, לאפשר להם לשוחח עם חברי הצוות האחרים באופן שוטף, ווודא את שילובם בתרבות הארגונית של החברה.
The post מהפך בשיטות הניהול: לנהל עובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 גורמים שניהול טוב חייב להתבסס עליהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מסקרים של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי שיעור נטישת העובדים בארה"ב, את הארגונים בהם הם עובדים, עומד כיום על כ-2.3%. ההערכות הן כי זהו שיעור הנטישה הגבוה ביותר ב-19 השנים האחרונות.
עוד עולה מנתוני גאלופ, כי כ-67% מהעובדים בארה"ב חשים ניתוק (היעדר מחוברות) מהארגון שהם עובדים בו.
כ-51% מהעובדים דיווחו כי הם מחפשים עבודה חדשה או פתוחים לאפשרות של הצעות עבודה מארגונים אחרים, וכ-47% מהעובדים האמריקאים טוענים כי המצב הנוכחי הינו זמן טוב למצוא עבודה איכותית יותר מזו שהם נמצאים בה.
ארגונים בארה"ב, כמו בשאר העולם המערבי נתונים במאבק על טלנטים וסובלים מהפער בין המצוי לרצוי בכל הקשור לכישרונות יחודיים.
הביקוש לעובדים עולה על ההיצע ועובדים יודעים שיש להם סיכויים טובים לשפר את מצבם ותנאי ההעסקה שלהם בארגון אחר.
חברות שרוצות לצמצם את שיעור הנטישה ואובדן הכישרונות, צריכות ליצור חווית עובדים מצויינת שתעודד את עובדיהן להישאר.
המחקרים של גאלופ מראים, כי הפתרון העיקרי נעוץ בשיפור שיטות הניהול, לרבות בנושאים של קביעת יעדים, משוב, מעורבות, הבדלים אישיים ויכולות.
עוד עולה מהמחקרים של גאלופ, כי עובדים ובעיקר הצעירים שבהם, בני דור המילניום, מחליטים על נטישת ארגון או השארות בו על פי חווית העובד.
למעשה, השפעתה של חווית העובד גדולה הרבה יותר מההשפעה של היקף השכר על החלטת העובדים לעזוב או להשאר, אף שלשכר יש עדיין תפקיד חשוב.
ארגונים שרוצים לוודא שחווית העובד של עובדיהם הינה חיובית, חייבים לתכנן את ניהול החברה באופן שיאפשר 4 גורמים מהותיים:
1 עובדים צעירים מחפשים משמעות בעבודתם. הם רוצים לעבוד בארגונים שמאפשרים להם להבין מה הייעוד והמטרה של עבודתם. לשכר ולהטבות יש חשיבות והם חייבים להיות הוגנים אבל הם לא עומדים בראש סדר החשיבות.
2 עובדים צעירים מחפשים אפשרויות להתפתח ולהתקדם במקום העבודה. לעומת דור העובדים הוותיק יותר, הם הרבה פחות מתרשמים מ'תנאי שירות' הכוללים שולחן פינג פונג, מקררים עמוסים כל טוב, מכונת קפה משוכללת, אוכל חינם וכד.
מנהלים שמתמקדים בתנאים פיזיים אלה במקום בדברים שחשובים לעובדים הצעירים באמת, מבצעים טעות ניהולית. טעות זו אף נתפסת כהתנשאות, טוענים החוקרים של גאלופ.
3 טלנטים מבני דור המילניום רוצים לעבוד בניהולם של מנטורים מעוררי השראה ולא תחת בוסים מתנשאים. הם מעוניינים במנהיגים אמיתיים שיסחפו אותם אחריהם, שילמדו אותם, יאמנו אותם, ויסייעו להם להבין מהם נקודות החוזק שלהם (של העובדים) ואיך לבנות אותן.
4 עובדים מבני דור המילניום ודור ה-Z דורשים תקשורת פתוחה, שיחות ומשוב מתמיד. הם לא מסתפקים בביקורת פעם בשנה, שההשפעה שלה על מחוברותם לארגון והתפתחותם המקצועית הינה מינימלית.
The post 4 גורמים שניהול טוב חייב להתבסס עליהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן להגביר את המוטיבציה של העובדים גם בלי עליות תכופות בשכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם בעבר התמקדו רוב העובדים בהחתמת שעון כשהם מגיעים לעבודה וכשיוצאים ממנה, והדבר היחיד שעניין אותם היה היקף המשכורת שלהם, הרי שלעובדים כיום יש מניעים נוספים שלא היו בעבר.
עובדים מדור ה-Y וה-Z עובדים אמנם עבור משכורת והטבות, אבל הם רוצים גם משימות שיש להן מטרות גדולות יותר מהמרחב הפרטי המצומצם שלהם עצמם.
ממחקר בוצע לאחרונה על ידי הרשת החברתית העסקית LinkedIn עולה, כי כ-49% מהעובדים יהיו מוכנים לוותר על חלק משכר עבודתם כדי להמשיך בתפקיד הנוכחי שלהם, בתנאי שהתפקיד מעניק להם תחושה של מטרה.
העובדים של היום רוצים לדעת שלשעות שהם משקיעים בעבודה יש ערך, ושהעבודה שהם מבצעים היא בעלת חשיבות ויש לה השפעה.
בארגונים בהם העובדים לא מרגישים שהם תורמים למטרה גדולה יותר, הם מאבדים עניין ובד בבד מאבדים את תחושת המחוברות שלהם לארגון וההזדהות שלהם איתו.
יש ענפים מסויימים בהם לעובדים קל יותר לראות את החשיבות של משימותיהם ואיך עבודתם תורמת ובאיזו מידה. בתעשיית המלכ"רים למשל יש לכך את הביטוי הרב ביותר.
אבל עבור עובדים בחברות הנחשבות לתעשייה ישנה, בעיקר כשמדובר בעובדים זוטרים, קופאים, עובדים בעמדות מכירה, עובדי קו יצור וכד', הרבה יותר קשה לזהות תחושה של מטרה גדולה יותר.
אין ספק שלא כל עובד ועובד הם מונעי מטרה. כמו כן אין ספק שמטרות ארוכות טווח ותרומה לארגון וקידומו, לא יכולים לבוא על חשבון שכר הוגן, הטבות ובטיחות בעבודה.
עם זאת, רוב העובדים מכירים בכך שלעבוד אך ורק עבור משכורת זה לא מספיק. העובדים בכל התחומים, המקצועות, התפקידים והתחומים רוצים להרגיש שהם תורמים לחברה ורוצים להיות בעלי תחושת מחוברות לארגו.
אפשר לטעון שעובדים יכולים לחפש מטרות נשגבות אחרי שעות העבודה. אבל המציאות היא שארגונים מונחי מטרה רוצים לאות שיפור מתמשך בתוצאות העסקיות שלהם.
כמו כן המציאות מראה כי עובדים שיש להם תחושה של מטרה, הם גם אלה שמפגינים מוטיבציה משופרת, פרודוקטיביות טובה יותר, יש להם מורל גבוה יותר ושביעות הרצון הכוללת שלהם מהעבודה, גבוהה יותר.
ממחקרים עולה, כי עובדים שהם מונעי מטרה, הם בעלי סיכוי הגבוה בכ-30% להיות שחקני נשמה בארגון. ומאחר שבתקופה הנוכחית, הפרודוקטיביות של הארגון והתוצאות העסקיות שלו תלויים בעובדים ובמידת המוטיבציה שלהם, הרי שמן הראוי ללכת לקראתם ולהקשיב לשאיפותיה.
The post איך ניתן להגביר את המוטיבציה של העובדים גם בלי עליות תכופות בשכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 הטבות למשיכת עובדים בני דור המילניום first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בהתאם לכך, מעסיקים משנים את שיטות הגיוס שלהם ואת היתרונות בעבודה בחברה, כך שיתאימו גם לבני דור המילניום, בנוסף ליתר הדורות העובדים.
אך למרות הסטיגמות, בירות בפינות הקפה, שולחנות פינג פונג בלובי וחטיפים חינם – הם לאו דווקא ההטבות המושכות את בני הדור הצעיר לעבודה, הם הרבה יותר חכמים ומורכבים מכך.
למרות המוניטין של בני הדור המילניום שהם "קופצים" מעבודה לעבודה, מה שהם באמת מחפשים הוא יציבות לטווח ארוך.
מומחים מסבירים, כי דווקא כיוון שבני דור המילניום גדל בימים של כספים לא יציבים, הם לא יתחייבו למעסיק שאינו מתחייב להם.
בני דור המילניום מחפשים עבודה יציבה שתאפשר להם קביעות ופרנסה לטווח הארוך. הם מאוד ישמחו להטבה של ביטוח בריאות, אפשרויות עבודה מהבית ושכר גבוה עם בונוסים.
רוב בני המילניום משלמים עדיין את חובם עבור הלוואת הלימודים. לכן, חברות שמעניקות החזר שכ"ד כהטבה, מועדפות עליהם ביותר. החזר הלוואת סטודנט או החזר שכ"ד, מספק לעובדי בני דור המילניום חיים יציבים ושקטים יותר.
המעסיקים יכולים לבחור סכום חודשי – בדרך כלל כ- 400-500 ש"ח שהם מסכימים לספק כתוספת למשכורת של העובד, כהטבה להחזר הלוואה או ללימודים, במידה והעובד עדיין לומד. סכומים אלו ישולמו ישירות לגוף המוסדי המחזיק בהלוואה או למוסד הלימודים בו לומד העובד.
צעירים בני דור המילניום הם רק מתחילים את הקריירה שלהם ומחפשים דרכים לגדול ולהתמקצע במיומנויות יקרות. הם מחפשים עבודה בחברות המציעות הזדמנויות לקידום. חברות שאינן מציעות כל ניידות כלפי מעלה, פחות מעניינות אותם.
בני דור המילניום רוצים לדעת שיש אפשרויות צמיחה בחברה שלכם וחשוב שתעדכנו אותם בכך, כבר בעת פרסום מודעת הדרושים. חשוב להכיר את העובדים שלכם היטב, להכיר את ההישגים שלהם ולקדם עובדים מבפנים על ידי כך שהם יכולים לעבור בין מחלקות ובין תפקידים בהתאם לכישורים שלהם.
אחת הדרכים לעשות זאת היא ליישם תוכנית מנטורינג, אשר בונה לא רק תמיכה אלא גם נאמנות. זה לא רק חשוב שלבני דור המילניום יהיה מסלול להצלחה, אלא גם תומך בתהליך. הדור הצעיר מחפש מפקח שידריך ויאמן אותם, ויספק להם משוב בונה על בסיס מתמשך, כך שיסייע להם לגדול באופן מקצועי.
איזון בעבודה
רוב האנשים שואפים לאיזון מקסימלי בין העבודה והחיים הפרטיים שלהם, אבל זה נכון במיוחד עבור בני דור המילניום. ע"פ מחקרי שנערכו בתחום נמצא, כי בני דור המילניום יעזבו די מהר חברות שלא מספקות להם את האיזון בין העבודה וחיי הבית.
כך, חברות שרוצות למשוך לעבודה את בני דור המילניום, צריכות לספק להם את האפשרות של האיזון המיוחל, ולשווק זאת כבר בהצעות העבודה.
בני דור המילניום גדלים לתוך הקדה הטכנולוגית, מה שהופך אותם למומחי תקשורת דיגיטלית ועבודה מרחוק טובים יותר מאשר עמיתיהם המבוגרים לעבודה. מקום עבודה גמיש, לא רק שאינו מפחיד את בני דור המילניום, אלא גם מאפשר להם להתמכר לנוחות ולאיזון הרצוי.
The post 3 הטבות למשיכת עובדים בני דור המילניום first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מה חשוב לדעת על עובדי דור ה- Z first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>דור ה- Z כולל אנשים שנולדו משנת 1996 ואילך. מדוע הם פתאום כל כך רלוונטיים לניהול משאבי אנוש?
אנשים שנולדו בשנת 1996 יהיו עכשיו בערך בני 21. במילים אחרות, אנשים מדור ה- Z מתחילים עכשיו להיכנס לכוח העבודה שלנו במהירות ובעוצמה. מי שחושב על עתיד החברה שלו ירצה להבין את עובדי הדור הזה ואת מרכיביהם העיקריים, כדי להתאים את סגנון הניהול של המנהלים בחברה לצורך הפקת המרב מיומנויותיהם של בני הדור.
אין צורך "לשפץ" את הארגון כולו כדי להתאים לדור אחד, כבר למדנו כי אנו יכולים לעודד אווירה חיובית ושיתופי פעולה על פני דורות שונים. אך אם אתם רוצים להיות מותאמים לדור משתנה של צרכים ורצונות, חשוב ללמוד על האנשים שאתה הולך להעסיק בקרוב מאוד.
דור ה- Z מחוברים לטלפונים החכמים. לכן תצטרכו לאמץ את הטכנולוגיה הזו בארגון שלכם. כאשר הטלפונים החכמים הראשונים החלו להופיע, עסקים רבים הגיבו בכך שניסו לאסור להשתמש בהם בעבודה כיוון שהם נחשבו כהסחת דעת. אבל עבור אנשים הדור Z, לעזוב את הטלפון החכם שלהם בבית, או אפילו להניח אותו בתיק, אינו מתקבל על הדעת. עבור אנשים בדור Z, סמארטפונים הם למעשה עובדת חיים. הם מכורים! זוהי אחת הסיבות לכך שדור ה- Z כבר מכונה "iGen".
המדיה חברתית מכתיבה כיצד בני דור ה- Z רואים את עצמם. למדיה החברתית יש השפעה מסיבית על אנשים מכל הדורות. אבל על פי GenHQ 42% מבני דור ה- Z חשים כי המדיה החברתית משפיעה על איך הם מרגישים לגבי עצמם. זה נתון משמעותי לעכל, עבור מי שרוצה בכוח עבודה בריא, שמח ובטוח בעצמו. חשוב על תפקידי מדיה חברתית בארגון שלך עבור בני הדור הצעיר.
ניסיון עבודה קודם הוא מועט אם בכלל קיים, לכן תצטרכו לעבוד קשה יותר כדי לעזור לאנשים מדור ה- Z להתיישב בתוך עולם העבודה.
ייתכן שלא נבין עדיין בדיוק כיצד דור ה- Z מעדיף לעבוד, אך אנו בהחלט יכולים להתחיל להבין כיצד הם לומדים. אחרי הכל, מרביתם רק סיימו את לימודיהם לא מזמן או שעדיין לא לומדים.
על פי מחקר של בארנס אנד נובל קולג ', להלן פירוט בסיסי של כמה אנשים מדור ה- Z שמגיבים בדרכים שונות של למידה:
51% לומדים על ידי עבודה באמצעות דוגמאות.
38% לומדים ע"י צפייה וקריאת חומרי הדרכה.
12% לומדים על ידי הקשבה. לדוגמה, הרצאה בכיתה.
אולי עכשיו זה הזמן להתחיל לחשוב כיצד תוכלו להעביר הכשרות עבורם כך ששיטת הלמידה תתאים.דו
The post מה חשוב לדעת על עובדי דור ה- Z first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>