למעשה, מנהל משאבי האנוש ניצב בחזית ההתמודדות של הארגון בכל הקשור להבטחת חוסנה של החברה והתאוששותה הסופית, בתקופות סוערות של קשיים כלכליים ומשברים בשוקי היעד.

הפעולות הספציפיות שיש לנקוט יכולות להשתנות ממצב למצב ומארגון לארגון, אבל יש שלוש אסטרטגיות שתמיד מוכחות כיעילות ביותר: תקשורת שקופה מול העובדים, רווחת עובדים ומעורבות ממוקדת של העובדים, ואופטימיזציה אסטרטגית של כישרונות.

להלן פירוט 3 אסטרטגיות לניווט הארגון בסערה של קשיים ואתגרים:

1 תקשורת שקופה ועקבית:

בתקופות של אי ודאות, יש שמועות וחרדות שנוטות להתפשט במהירות בקרב העובדים, ולערער את המורל והפרודוקטיביות.

חובתו הראשונה והקריטית ביותר של מנהל משאבי האנוש היא ליצור ולתחזק ערוצי תקשורת פתוחים, כנים ועקביים.

משמעות הדבר היא מתן עדכונים שוטפים, גם כאשר החדשות קשות, במקום לאפשר לוואקום של מידע לעודד ספקולציות.

התקשורת צריכה להיות רב-כיוונית:

על מנהלי משאבי האנוש להעביר לעובדים מסרים ברורים מההנהלה הבכירה לגבי האתגרים, ולגבי האסטרטגיה של החברה להתמודדות איתם, כמו גם את ההיגיון שעומד מאחורי החלטות קשות, לרבות צעדי קיצוץ עלויות, ארגון מחדש ועוד.

זה בונה אמון ועוזר לעובדים להבין את הסיבות שגרמו לשינויים.

במקביל, יש להפיץ לעובדים מידע דרך ערוצים שונים, לרבות תזכירים פנימיים, ישיבות צוות, שאלות נפוצות וכו, כדי לוודא שכולם מעודכנים.

יש להתאים מסרים לקבוצות שונות במידת הצורך, אך לשמור על עקביות בעובדות המרכזיות.

בד בבד חשוב לציין, כי על מנהלי משאבי האנוש ליצור מרחבים בטוחים עבור העובדים לשאול שאלות, להביע חששות ולהציע משוב.

זה יכול להיות באמצעות סקרים אנונימיים, תיבות הצעות או מפגשי הקשבה ייעודיים. התייחסות לחששות באופן ישיר ואמפתי מסייעת בניהול חרדה ולאסוף תובנות חשובות.

שקיפות, אפילו לגבי מציאות קשה, מטפחת תחושת מטרה משותפת וגורמת לעובדים להרגיש מוערכים כחלק מהפתרון, ולא רק כמקבלי החדשות הרעון באופן פאסיבי.

2 מתן עדיפות לרווחת העובדים ולמעורבותם:

בתקופות מאתגרות, רמות הלחץ של העובדים עולות באופן בלתי נמנע. חוסר ביטחון תעסוקתי, עומסי עבודה מוגברים ודאגות כלכליות אישיות יכולות להשפיע באופן משמעותי על הרווחה הנפשית שלהם ועל מעורבותם.

על מנהלי משאבי האנוש לתעדף יוזמות התומכות ברווחת העובדים ושומרות על מעורבותם.

בנושא תמיכה ברווחה הנפשית, יש לקדם ואם אפשר אף לשפר, את הגישה של העובדים לתוכניות סיוע לעובדים, למשאבים לרווחה הנפשית ולשירותי ייעוץ.

יש לאמן מנהלים לזהות סימני לחץ ושחיקה ולעודד עובדים לנצל את התמיכה הזמינה.

בנושא הכרה בהישגים והערכה, גם כאשר התגמולים הכספיים מוגבלים, הכרה והערכה למאמציהם של העובדים הופכות חיוניות אף יותר.

מחוות קטנות, הכרות פומביות ותודה אמיתית יכולים לתרום רבות לשמירה על המורל ותחושת הערך.

בנושא גמישות ותמיכה, במידת האפשר, כדאי להציע הסדרי עבודה גמישים כדי לעזור לעובדים להתמודד עם אתגרים אישיים.

חשוב להיות אמפתיים לנסיבות אישיות ולחפש פתרונות המספקים תמיכה בלי לפגוע בפעילות עסקית חיונית.

ולבסוף, יש לחזור ולהדגיש את משימת החברה וערכיה, ולהזכיר לעובדים את המטרה הגדולה יותר שבבסיס עבודתם.

יש לחבר את תרומותיהם האישיות למטרות הארגון, ולחזק את חשיבותן למאמץ הקולקטיבי.

3 אופטימיזציה אסטרטגית של כישרונות:

בעוד שתקופות קשות כרוכות לעתים קרובות בהחלטות קשות, התפקיד של מנהלי משאבי האנוש משתרע מעבר לאמצעים תגובתיים.

מדובר באופטימיזציה של מאגר הכישרונות הקיים כדי להתמודד עם המשבר ולמצב את הארגון לקראת צמיחה עתידית.

בנוסף, יש לערוך רשימה יסודית של מיומנויות כדי לזהות יכולות פנימיות שניתן למנף עבור סדרי עדיפויות חדשים, או לסגירת פערים קריטיים שנוצרו עקב השינויים.

זה עשוי לכלול יוזמות הכשרה הדדית או הסבה מקצועית כדי להתאים את כוח העבודה לצרכים המתפתחים.

כמו כן, יש להתמקד בבעלי ביצועים גבוהים. יש לזהות מי הם בעלי הכישורים הקריטיים ולתת עדיפות לשימורם.

יש לברר מהם שאיפותיהם ודאגותיהם, ולחפש תמריצים לא כספיים כמו משימות מאתגרות, הזדמנויות לפיתוח מקצועי או אוטונומיה מוגברת כדי לשמור על מעורבותם ומחויבותם.

בד בבד, גם בתקופות של קשיים חשוב להמשיך לטפח יורשים לתפקידי מפתח.

תכנון ירושה מסורתי עשוי להפוך איטי יותר, על מנהלי משאבי אנוש לזהות עובדים בעלי פוטנציאל גבוה שיכולים להיכנס לתפקידים קריטיים במהלך תהליך ההסתגלות של הארגון למצב החדש. זה מבטיח המשכיות והכנה לקראת צרכי ניהול עתידיים.

יש לבצע ניתוח מתמיד של צרכי כוח האדם מול היעדים האסטרטגיים.

אם קיצוצי כוח אדם הם בלתי נמנעים, יש לנהל אותם בכבוד כלפי המפוטרים, בהגינות ובציות לדיני עבודה, תוך מתן תמיכה, כמו למשל שירותי יעוץ וסיוע במציאת עבודה חדשה, לעובדים שנפגעו.

בשורה התחתונה, התמקדות בתקשורת שקופה, ברווחת העובדים ובאופטימיזציה אסטרטגית של כישרונות, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לנווט ביעילות את הארגונים שלהם בתקופות סוערות, לשמור על חוסן ורווחה.

The post 3 אסטרטגיות לניווט הארגון בסערה של קשיים ואתגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין אם מנהל משאבי האנוש מתמודד עם משבר כלכלי, מקרים של התנהגות בלתי הולמת או ארגון מחדש, הוא חייב לקבל החלטות מהירות אך שקולות.

להלן 3 אסטרטגיות מפתח לטיפול באתגרי ניהול משברים ביעילות על ידי מנהלי משאבי האנוש:

1 לקבוע מסגרת תגובה למשבר:

מסגרת מובנית היטב לתגובה למשבר מבטיחה שמנהלי משאבי אנוש יכולים לפעול במהירות וביעילות כאשר מתעוררים אתגרים בלתי צפויים.

מסגרת זו צריכה לכלול פרוטוקולים מוגדרים מראש, ערוצי תקשורת ברורים וצוות ייעודי לניהול משברים.

3 דוגמאות ליישום:

1 התנהגות בלתי הולמת במקום העבודה:

למנהלי משאבי אנוש צריך להיות נוהל ברור לחקירת האשמות, הבטחת סודיות ונקיטת צעדי משמעת מתאימים.

2 מיתון כלכלי ופיטורי עובדים:

גישה מובנית לצמצום כוח אדם, לרבות חבילות פיצויים ותמיכה בהשמה מחדש, מסייעת לצמצם את ההשפעות השליליות על העובדים.

3 מצבי חירום בריאותיים ובטיחותיים:

קביעת פרוטוקולים לתקריות כמו מגיפות או תאונות עבודה מבטיחה תגובה מהירה ואפקטיבית.

יתרונות: הפחתת אי ודאות ובלבול בזמן משברים, ושיפור היכולת של משאבי אנוש להגיב במהירות תוך שמירה על תאימות והגינות.

2 תעדוף תקשורת שקופה ואמפתית:

במהלך משברים, העובדים נושאים את עיניהם אל מנהלי משאבי אנוש לצורך הכוונה והבטחה. תקשורת ברורה, כנה ואמפטית חיונית לשמירה על אמון העובדים בארגון ועל המורל שלהם.

3 דוגמאות ליישום:

1 ארגון מחדש ושינויים בעבודה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתקשר באופן יזום שינויים, ולספק לעובדים הסברים ברורים, כמו גם לספק תמיכה זמינה לעובדים ולהבהיר ציפיות עתידיות.

2 עדכונים לניהול משברים:

יש להקפיד על עדכונים שוטפים באמצעות דואר אלקטורני, פגישות חברה ופגישות צוות. כל אלה עוזרים לעדכן את העובדים.

3 יוזמות תמיכה בעובדים:

יש לספק שירותי ייעוץ לעובדים, לצורך סיוע בתכנון פיננסי או בתוכניות חונכות. זה מראה על אמפתיה ותמיכה.

יתרונות: בניית אמון עובדים והפחתת מידע מוטעה, ושמירה על מורל ומעורבות, גם בזמנים קשים.

3 למנף קבלת החלטות מבוססת נתונים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להשתמש בניתוחי נתונים כדי לקבל החלטות מושכלות בזמן משברים. זה עוזר בהערכת המצב, חיזוי סיכונים פוטנציאליים ויישום פתרונות יעילים.

3 דוגמאות ליישום:

1 סקרי רווחת עובדים:

יש לאסוף משוב של עובדים על רמות מתח וחששות. זה יכול להנחות את מנהלי משאבי אנוש בעת יישום מדיניות תומכת.

2 ניתוח התחלופה ושימור עובדים:

תובנות מבוססות נתונים עוזרות למנהלי משאבי אנוש לצפות ולמנוע שחיקה של עובדים בתקופות מאתגרות.

3 דו"חות השפעת משבר:

ניתוח מדדי מפתח, כגון פרודוקטיביות והיעדרות, מסייע למנהלי משאבי אנוש להתאים אסטרטגיות רלוונטיות.

יתרונות: זה מבטיח שהחלטות מבוססות על תובנות אובייקטיביות ולא על הנחות מוטות, ומסייע למנהלי משאבי אנוש להתאים תגובות למשבר לצרכים ארגוניים ספציפיים.

בשורה התחתונה, קבלת החלטות אפקטיבית בעת משבר על ידי מנהלי משאבי האנוש דורשת גישה פרואקטיבית המאזנת תכנון מובנה, תקשורת אמפתית ותובנות מבוססות נתונים.

הקמת מסגרת לתגובה למשבר, תעדוף שקיפות ומינוף נתונים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לנווט בהצלחה באתגרים של מקום העבודה.

אסטרטגיות אלו מפחיתות סיכונים ומחזקות את החוסן הארגוני ואת אמון העובדים בזמנים של אי ודאות.

The post 3 אסטרטגיות לטיפול יעיל של מנהל משאבי האנוש באתגרי ניהול משברים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הצלחה ושגשוג בחיים וב-עולם העבודה החדש תלויים ביכולת שלנו להשתמש במיומנויות עתיד או במיומנויות של מודל 5 היבשות כפי שאנחנו מכנים אותן. מדובר ביכולות של מיינדסט מתפתח (כמו יציאה מאזור הנוחות וקבלת כישלון כחלק מהצלחה ולא ההפך ממנה), יכולות גבוהות של אינטליגנציה רגשית (כמו כושר הסתגלות, גמישות והתמודדות עם מצבי לחץ ואי וודאות) וכמובן יצירת משמעות, אופטימיות ומסגור חיובי של מצבים מאתגרים. פיתוח מיומנויות אלו חיוני להצלחה בעולם של חוסר יציבות. הן מאפשרות לנו להתמודד עם אתגרים, ללמוד ולצמוח מתוך קשיים, למצוא משמעות בעבודה ובחיים, ולשמור על אופטימיות גם בתקופות קשות.

מאפיינים בולטים של פרמה-קרייסיס:

היעדר תחושת ביטחון: רבים חשים פחות בטוחים לגבי עתידם האישי והמקצועי, כמו גם לגבי עתיד העולם.

חוסר ודאות מתמשך: קשה לצפות מה יקרה בעתיד, הן ברמה האישית והן ברמה הגלובלית.

הצפה במידע: זרם בלתי פוסק של מידע, חדשות ותמונות עלול להוביל לעומס רגשי וקושי בקבלת החלטות.

תחושת חוסר אונים: אנשים רבים חשים שאינם יכולים להשפיע על המציאות המורכבת והמסוכסכת.

הדוגמאות הישראליות לפרמה-קרייסיס:

בישראל, מציאות זו באה לידי ביטוי בריבוי של אירועים משבריים משמעותיים: מגפת הקורונה, עליות מחירים, הקצנה של המאבקים הפוליטיים (בחירות ללא הכרעה, רפורמה/הפיכה משפטית), מלחמה מתמשכת. כל אלה, בנוסף לאתגרים וקשיים אישיים בחיי היומיום, תורמים לתחושה של חוסר יציבות וחוסר ודאות לגבי העתיד.

לפרמה-קרייסיס השלכות משמעותיות על כל תחומי החיים:

פסיכולוגית: חרדה, דיכאון, פסימיות, תחושת אובדן שליטה.

חברתית: פילוג חברתי, עלייה בפופוליזם, קיטוב פוליטי.

כלכלית: אי-יציבות בשווקים, פגיעה בצמיחה כלכלית, עלייה בעוני.

סביבתית: החמרת משבר האקלים, פגיעה במגוון הביולוגי.

בחירת "פרמה-קרייסיס" כמושג השנה לשנת 2022 על ידי מילון קולינס מדגישה את ההכרה הגוברת בחומרת האתגרים שאנו ניצבים בפניהם. זוהי קריאת השכמה לעולם, הקוראת לנו לפעול יחד למציאת פתרונות ברי-קיימא לאתגרים אלו.

מומחים בתחום טוענים ששלושים השנים האחרונות שלפני מגפת הקורונה היו יוצאות מהכלל וחוזים שהמציאות של פרמה-קרייסיס אף תחריף. צפוי ששינויים טכנולוגיים מואצים, פערים חברתיים הולכים וגדלים, ואתגרים סביבתיים ימשיכו להעמיק את תחושת חוסר היציבות בעולם.

מודל חמש היבשות בעידן הפרמה-קרייסיס: ניהול כישורי העתיד בעולם העבודה החדש

במציאות של הפרמה-קרייסיס בעולם העבודה החדש, עובדים ומנהלים חייבים לפתח את מיומנויות העתיד ולהפוך למיטבי לכת בחמש היבשות. מודל זה מציע גישה מקיפה להתמודדות עם האתגרים הרבים והשינויים המהירים המאפיינים את התקופה הנוכחית.

היבשת הראשונה: מיינדסט מתפתח

הצעד הראשון במסע הוא פיתוח מיינדסט מתפתח. במציאות של הפרמה-קרייסיס, בה שינוי הוא הקבוע היחיד, עובדים ומנהלים נדרשים להיות פתוחים ללמידה מתמדת. הם צריכים לפתח יכולות וכישורים כמו כושר הסתגלות, לצאת מאזור הנוחות, ולהיות מוכנים לאמץ גישות חדשות. מיינדסט מתפתח מאפשר להתייחס לכל אתגר כהזדמנות לצמיחה, לראות בכישלון חלק מהתהליך להצלחה, ולהגיב במהירות וביעילות לשינויים בלתי צפויים. גישה זו מסייעת לפתח גמישות מנטלית, רגשית והתנהגותית, ומחזקת את היכולת להתמודד עם אתגרים באופן מיטבי ולהפיק מהם תועלת במציאות דינמית ומשתנה.

היבשת השנייה: המוח השלם

במסע זה, יצירתיות, דמיון וחשיבה ביקורתית הן יכולות מפתח להתמודדות עם המציאות של הפרמה-קרייסיס. יצירתיות מאפשרת למצוא פתרונות חדשניים לאתגרים חדשים ולצאת מגבולות החשיבה המסורתית. חשיבה ביקורתית, מנגד, עוזרת להעריך את היעילות של פתרונות אלה ולהבטיח שהם מתאימים לצרכים המשתנים. בנוסף, הדמיון משחק תפקיד קריטי בכך שהוא מאפשר לנו לדמיין את המציאות החדשה לאחר שהמשבר יחלוף, ולפעול מתוך חזון אופטימי ומעשי. שילוב של יצירתיות, דמיון וחשיבה ביקורתית מבטיח יכולת להתמודד עם אתגרים מורכבים, לזהות הזדמנויות בשוק העבודה המשתנה, ולפתח חזון שמניע לפעולה אפקטיבית בעתיד.

היבשת השלישית: אינטליגנציה רגשית

היבשת השלישית, שתורמת להתמודדות מיטבית עם פרמה-קרייסיס, היא אינטליגנציה רגשית. במציאות של פרמה-קרייסיס, היכולת להבין ולנהל את הרגשות שלנו, כמו גם להבין את רגשות הזולת, היא קריטית. אינטליגנציה רגשית גבוהה כוללת מספר מרכיבים חיוניים: גמישות מחשבתית והתנהגותית, כושר הסתגלות, התמודדות עם לחץ ואי ודאות, אמפתיה, נחישות והתמדה.

גמישות מחשבתית והתנהגותית מאפשרת לנו לשנות דפוסי חשיבה והתנהגות בהתאם לצרכים משתנים, מה שמסייע לנו להתמודד עם מצבים לא צפויים ולהסתגל לשינויים במהירות וביעילות. כושר הסתגלות הוא קריטי להישרדות והצלחה, ומאפשר לנו להישאר יעילים ותפקודיים גם במצבי לחץ. ניהול רגשות שליליים, שמירה על קור רוח וקבלת החלטות מושכלות במצבים מורכבים הם חלק בלתי נפרד מהיכולת הזו. אמפתיה, היכולת להבין ולהרגיש את רגשות הזולת, מסייעת בבניית קשרים חזקים ומקדמת עבודה צוותית ותקשורת פתוחה. נחישות והתמדה הינן תכונות חיוניות להצלחה בעידן הפרמה-קרייסיס ומאפשרות לנו להמשיך לפעול ולהתמודד עם אתגרים, גם כאשר אנו נתקלים במכשולים וכישלונות.

יכולות אלו מעניקות לנו את הכלים לנווט בהצלחה בסביבות עבודה מאתגרות, לחזק את תחושת השייכות והמחויבות בארגון, ולהתמודד עם עולם העבודה המשתנה. הן מאפשרות לנו לשמור על קשרים אישיים ומקצועיים טובים, לחזק את התמיכה ההדדית בתוך הארגון, ולהוביל את הדרך להצלחה משותפת ולצמיחה אישית ומקצועית.

היבשת הרביעית: יבשת הקיימות

היבשת הבאה היא יבשת הקיימות ומורכבת מחמישה מרכיבים. במציאות של פרמה-קרייסיס, יצירת תחושת משמעות היא קריטית, כי היא מעניקה לנו את ה"למה?" שמניע אותנו לפעול ומחזק את המוטיבציה הפנימית שלנו. עובדים ומנהלים יכולים לפתח יכולת למסגר מצבים מאתגרים באופן חיובי, מה שמסייע לשמור על פרספקטיבה אופטימית ולהתמודד ביעילות עם קשיים. אופטימיות ומסגור חיובי מאפשרים לראות את ההזדמנויות בכל אתגר ולשמור על רוח חיובית גם ברגעים קשים. ניהול הקריירה באופן מיטבי ופרואקטיבי, ויצירת הצעת ערך אישית ומקצועית ייחודית, עוזרים להישאר רלוונטיים ומסופקים. עובדים ומנהלים צריכים גם ליצור ולתחזק רשת קשרים משמעותית (Networking), מערכות יחסים משמעותיות שמסייעות להם בזמנים קשים, הן כתמיכה אישית והן כרשת מקצועית. ולבסוף, שמירה על רווחה אישית היא קריטית בתוך עולם עבודה דינמי ותובעני. חשוב לפתח מנגנוני התמודדות עם לחץ, ללמוד טכניקות ניהול זמן יעילות, ולדאוג לאיזון נכון בין עבודה לחיים אישיים. כך נוכל להבטיח התמודדות מוצלחת עם האתגרים ולהישאר רלוונטיים ומסופקים לאורך זמן.

היבשת החמישית: I-21 (אני במאה ה- 21)

המציאות המורכבת של הפרמה-קרייסיס דורשת גישה הוליסטית לניהול עצמי. היבשת הזו מתמקדת ביכולת שלנו להפוך לגרסה הטובה ביותר של עצמנו ולהשפיע באופן חיובי ומשמעותי על חיינו, משפחתנו, הארגון בו אנו עובדים, המדינה והעולם. במציאות שבה האתגרים מתרבים והמשברים הם חלק בלתי נפרד מהיומיום, הפיכתנו לגרסה הטובה ביותר של עצמנו מאפשרת לנו לפתח חוסן אישי ויכולת להתמודד עם השינויים והאי-ודאות. עובדים ומנהלים שמצליחים לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם מסוגלים להגיב בצורה יעילה וגמישה לאתגרים, להוביל תהליכי שינוי וליצור השפעה חיובית בסביבתם האישית והמקצועית.

לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.

שאלות להרהור ומחשבה:

חישבו על ארבע השנים האחרונות מאז פרוץ מגפת הקורונה וענו על השאלות הבאות:

איך אתם מרגישים לגבי ארבע השנים האחרונות, בכל הנוגע למציאות של הפרמה-קרייסיס?

באיזו מידה אתם מבחינים בשינוי בהרגלי העבודה של העובדים בעקבות מציאות הפרמה-קרייסיס?

באילו דרכים אתם מתאימים את תהליכי העבודה להתמודדות עם אתגרי חוסר יציבות ואי-ודאות?

אילו תוכניות ופעילויות אתם מציעים לעובדים כדי להתמודד עם לחץ ושחיקה במציאות של הפרמה-קרייסיס?

באילו דרכים אתם תומכים בהתפתחות המקצועית של עובדים ומכינים אותם לעתיד של שינויים תכופים?

כיצד אתם מקדמים שילוב של עבודה וחיים אישיים ומסייעים לעובדים להתמודד עם ההשלכות של הפרמה-קרייסיס?

The post עולם העבודה החדש בעידן הפרמה-קרייסיס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אנחנו חיים בעידן של "פרמה-קרייסיס" – מציאות מתמשכת של חוסר וודאות, חוסר ביטחון אישי ומקצועי, ולעיתים אף תחושת חוסר אונים. מציאות זו מחייבת התמודדות ייחודית, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית.

במסגרת הסדנאות שלנו לשימור ויצירת אושר אישי וארגוני, אנו מוצאים שמודל ה- PERMA+ של פרופסור מרטין סליגמן זוכה להערכה רבה בקרב מנהלים ועובדים כאחד, ומסייע להם להתמודדות עם אתגרי עולם העבודה החדש. פרופסור סליגמן, אבי הפסיכולוגיה החיובית, הינו דמות מרכזית בתחום המחקר והפרקטיקה של הרווחה האישית והארגונית. בעשור האחרון, העמיק סליגמן את עבודתו בהתמקדות ביצירת ושמירה על רווחה מיטבית. באמצעות מודל ה- PERMA+ שפיתח, הוא מציע גישה מקיפה לשיפור איכות החיים אשר משלבת מחקר אקדמי עם יישום מעשי בארגונים.

המודל מתמקד בשישה מרכיבים מרכזיים, שמטרתם לסייע לפרטים ולארגונים להגיע לתחושת סיפוק, משמעות והישגים בעולם העבודה החדש אשר מתאפיין בחוסר ודאות, מורכבות, שינויים מואצים ואתגרים מתמשכים. סליגמן מדגיש את החשיבות של שילוב בין מרכיבים רגשיים, חברתיים ובריאותיים, כדי להבטיח שהאושר והרווחה יהיו חלק בלתי נפרד מהחיים היומיומיים. עבודתו מהווה השראה למנהלים ולעובדים ברחבי העולם, המעוניינים לשפר את איכות חייהם ואת ביצועיהם בארגון, תוך התבססות על גישה מדעית ותוצאות מוכחות.

להלן מרכיבי ה- PERMA+:

רגשות חיוביים (P)

טיפוח רגשות חיוביים כמו שמחה, תקווה, אהבה והכרת תודה משפר את איכות החיים ומגביר את תחושת הרווחה הכללית. חוויות חיוביות יומיומיות מעודדות חוסן נפשי ותורמות לבריאות הפיזית והנפשית.

מעורבות (E)

מציאת עניין וסיפוק בעבודה יוצרת תחושת זרימה ושקיעה מוחלטת במשימות, מה שמגביר את הפרודוקטיביות ואת תחושת ההגשמה העצמית. מעורבות עמוקה בפעילות מקנה תחושה של שליטה ומאפשרת מיצוי מלא של הפוטנציאל האישי.

קשרים חיוביים (R)

בניית יחסים משמעותיים ותומכים עם עמיתים, מנהלים, לקוחות ושותפים עסקיים תורמת לשביעות רצון בעבודה ומחזקת את הרשת החברתית. יחסים חיוביים מספקים תמיכה רגשית ומגבירים את תחושת השייכות והביטחון.

משמעות (M)

תחושת משמעות ויעוד בעבודה יוצרת קשר למשהו גדול יותר מאיתנו ומעודדת מחויבות ומוטיבציה. עבודה משמעותית מעניקה תחושת תכלית ומדרבנת לפעול באחריות ובמעורבות חברתית.

הישגים (A)

הגשמה עצמית והשגת מטרות אישיות ומקצועיות מביאות לסיפוק והנאה. הצלחות אישיות ומקצועיות מגבירות את הביטחון העצמי ומשפרות את תחושת הערך העצמי.

בריאות (H)

הקפדה על אורח חיים בריא, הכולל פעילות גופנית, תזונה נכונה ושינה מספקת, תורמת לבריאות הפיזית והנפשית. שמירה על בריאות טובה מאפשרת תפקוד אופטימלי בעבודה ובחיים האישיים ומגבירה את רמת האנרגיה והחיוניות.

יישום מודל ה- PERMA+ בחיים הארגוניים בעולם העבודה העתידי:

כדי להבין לעומק את יישום המודל, נעמיק בהבנת כל אחד ממרכיביו ונראה כיצד ניתן ליישם אותם באופן פרקטי בארגון, תוך מתן דוגמאות קונקרטיות. עבור כל קטגוריה, סמנו לעצמכם מה אתם כבר עושים כיום בארגון ושני דברים נוספים שתרצו להוסיף.

רגשות חיוביים

ההשפעה:

יצירת סביבת עבודה חיובית המעודדת רגשות כמו אושר, סיפוק, הכרת תודה ותקווה, תורמת לחיזוק המוטיבציה, שיפור התפוקה וצמצום שחיקה.

דוגמאות:

1. לוח "רגעים מיוחדים": הקימו לוח מודעות לתליית תמונות וסיפורים של הצלחות אישיות וקבוצתיות. זהו מקום שבו העובדים יכולים לשתף הישגים והצלחות, מה שמחזק את תחושת ההוקרה והערכה הדדית.
2. ציון ימי הולדת ואירועים: חגגו ימי הולדת ואירועים משמעותיים עם עוגה, ברכות ומתנה קטנה. הפכו את האירועים הללו לרגעים שמחים ומיוחדים לכל הצוות, מה שמחזק את תחושת הקהילה והשותפות.
3. מיילים של הערכה: עודדו עובדים לשלוח מיילים של הערכה אחד לשני, עם דגש על נקודות חוזק ותרומות משמעותיות. הכרה פומבית תורמת להעלאת המורל ומחזקת את הקשרים בין העובדים.
4. קבוצת "דברים טובים שקרו היום": פתחו קבוצה ברשת החברתית הפנימית לשיתוף דברים חיוביים שקרו במהלך היום. כלי זה מעלה את מצב הרוח ותחושת השייכות, ומאפשר לעובדים לשתף רגעים שמחים.
5. יומן הכרת תודה: עודדו את העובדים לנהל יומן הכרת תודה, פיזי או דיגיטלי, ולרשום בו דברים טובים שקרו להם במהלך היום. כלי זה מחזק את המודעות לרגעים חיוביים ומשפר את הרווחה הנפשית.
6. טקסים רבעוניים: ערכו טקס רבעוני שבו מחלקים תעודות הצטיינות והערכה על הישגים מיוחדים. זהו רגע להוקרה פומבית שמחזק את תחושת הערך של העובדים ומעודד אותם להמשיך ולהצטיין.
7. תרגיל הכרת תודה בתחילת ישיבה: התחילו כל ישיבה בתרגיל הכרת תודה קצר, שבו כל משתתף משתף דבר חיובי שקרה לו. תרגיל זה מסייע לפתוח את הישיבה באווירה חיובית ואנרגטית, ומגביר את המוטיבציה והמעורבות של המשתתפים.

מעורבות

ההשפעה:

מתן משימות מאתגרות ומשמעותיות, הענקת אוטונומיה ותמיכה בלמידה ובצמיחה מובילים למעורבות גבוהה יותר של העובדים, תחושת סיפוק וחיבור לארגון.

דוגמאות:

1. עודדו יוזמה ורעיונות חדשים: תנו לעובדים את החופש להציע יוזמות ורעיונות חדשים. הקשיבו להם ובחנו את הרעיונות ברצינות. תחושת התרומה לשיפור הארגון מגבירה את המעורבות והמחויבות.
2. מעורבות בקביעת יעדים: שתפו את העובדים בתהליך קביעת היעדים האישיים והקבוצתיים שלהם. כך הם ירגישו חלק משמעותי מהתהליך ויהיו יותר מחויבים להשגתם.
3. אחריות על פרויקטים: תנו לעובדים לנהל פרויקטים קטנים ובינוניים. תחושת האוטונומיה והאמון שניתנים להם יובילו למעורבות גבוהה יותר ולתחושת גאווה בהצלחת הפרויקט.
4. משימות מאתגרות ומתאימות: ודאו שהעובדים מקבלים משימות מאתגרות שמתאימות לכישוריהם ולרצונותיהם. משימות כאלה מעוררות עניין ומוטיבציה.
5. הזדמנויות ללמידה וצמיחה: השקיעו בהכשרה ובפיתוח מקצועי לעובדים. תנו להם הזדמנויות ללמוד מיומנויות חדשות ולצמוח בתוך הארגון.
6. משוב בונה קבוע: ספקו לעובדים משוב בונה באופן קבוע, תוך התמקדות בחוזקות שלהם ובהזדמנויות לשיפור. כך הם ירגישו מוערכים ויוכלו להשתפר.
7. מנטורינג וידע משותף: עודדו את העובדים להפוך למנטורים לעובדים חדשים ולשתף בידע ובניסיון שלהם. זה יקדם תרבות של למידה ושיתוף בארגון, ויחזק את תחושת השייכות והמעורבות.

קשרים חיוביים

ההשפעה:

טיפוח קשרים חיוביים ותומכים בין עובדים, עידוד עבודת צוות ושיתוף פעולה יעיל, תורמים לחיזוק תחושת השייכות, שיפור התקשורת ויצירת סביבת עבודה נעימה.

דוגמאות:

1. הקימו צוותי עבודה מגוונים: הרכיבו צוותים מאנשים בעלי רקע, ניסיון ונקודות מבט שונות. זה מעודד יצירתיות ושיתוף פעולה רבגוני.
2. תקשורת פתוחה וכנה: עודדו תקשורת פתוחה וכנה בין חברי הצוות, עובדים, מנהלים ולקוחות. סביבה שבה ניתן להביע דעות ורעיונות בחופשיות מחזקת את האמון והקשרים הבין-אישיים.
3. פעילויות גיבוש חברתיות: ערכו פעילויות גיבוש חברתיות המאפשרות לחברי הצוות להכיר אחד את השני טוב יותר ולחזק את הקשרים ביניהם. זה יכול להיות באמצעות טיולים, ארוחות משותפות או משחקים צוותיים.
4. תמיכה הדדית: עודדו את חברי הצוות לתמוך אחד בשני ולעזור זה לזה. כך נבנית תחושת קהילה ושייכות חזקה יותר.
5. הצלחות קבוצתיות: ציינו את ההצלחות של הצוותים באופן קבוצתי. זה מדגיש את החשיבות של עבודה משותפת והישגים משותפים.
6. שיתוף ידע וניסיון: עודדו את חברי הצוות ללמוד זה מזה ולשתף ידע וניסיון. זה מקדם תרבות של למידה מתמדת ושיתוף פעולה.
7. פתרון קונפליקטים פתוח וכנה: עודדו את העובדים לפתור קונפליקטים באופן פתוח וכנה. זה מונע חיכוכים מיותרים ומבטיח סביבת עבודה נעימה ופרודוקטיבית.

יצירת משמעות

ההשפעה:

חיבור העובדים למטרה משמעותית וחשובה, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית, מוביל לתחושת סיפוק עמוקה, מוטיבציה גבוהה ותרומה משמעותית יותר לארגון.

דוגמאות:

1. הגדרת חזון וערכים ברורים: הגדירו חזון ברור וערכים משותפים לארגון, ותקשרו אותם באופן עקבי לעובדים. זה נותן כיוון ומטרה לכל פעילות בארגון ומגביר את תחושת המשמעות בעבודה.
2. שיתוף עובדים בתהליך: שתפו את העובדים בתהליך הגדרת החזון והערכים של הארגון. כך הם ירגישו מעורבים ובעלי השפעה על הכיוון הארגוני.
3. סקרי שביעות רצון: ערכו סקרים באופן קבוע כדי לבדוק את שביעות רצון העובדים מהחזון ומהערכים של הארגון. כך תוכלו לוודא שהחזון משקף את ערכי העובדים ולבצע שינויים במידת הצורך.
4. עדכון והשתתפות במטרות ארגוניות: ערכו פגישות קבועות עם העובדים כדי לעדכן אותם בהתקדמות הארגון ולשתף אותם במטרות הארגוניות. זה מייצר תחושת שקיפות ושיתוף פעולה.
5. תרומה לקהילה: עודדו את הארגון והעובדים לתרום לקהילה ולסביבה באמצעות פעילויות שונות, כמו התנדבות בפרויקטים חברתיים וניקיון סביבתי. זה יוצר תחושת גאווה ומשמעות.
6. שיתוף סיפורי הצלחה: שתפו את העובדים בסיפורי הצלחה של הארגון ושל אנשים שנהנים מעבודת הארגון. זה מדגיש את ההשפעה החיובית של עבודתם ומחזק את תחושת המשמעות.
7. הערכת תרומות אישיות: תנו לעובדים משוב על תרומתם האישית להשגת מטרות הארגון. זה מדגיש את חשיבותו של כל עובד בהצלחת הארגון ומגביר את תחושת המשמעות וההערכה העצמית שלהם.

הישגים:

1. הגדרת מטרות אישיות ומקצועיות: עודדו את העובדים להגדיר מטרות אישיות ומקצועיות ברורות ומדידות, וודאו שהן ריאליות וניתנות להשגה. כך יוכלו להתמקד ולהתקדם בצורה ממוקדת.
2. פגישות קבועות למעקב אחר התקדמות: ערכו פגישות קבועות עם העובדים כדי לעקוב אחר התקדמותם ולספק להם תמיכה וסיוע בהשגת מטרותיהם. זה מספק פלטפורמה להערכה ולתיקון בזמן אמת.
3. הערכת הישגים וחגיגת הצלחות: ציינו והעריכו את הישגי העובדים ועודדו אותם לחגוג את הצלחותיהם. זה מעודד חזרה על התנהגות חיובית ומספק מוטיבציה להמשך.
4. סיפורי הצלחה של עובדים אחרים: שתפו את העובדים בסיפורי הצלחה של עובדים אחרים שהשיגו את מטרותיהם. זה נותן השראה ועידוד להשגת הישגים נוספים, ומשמש מודל לחיקוי להתגברות על אתגרים.
5. מתן משוב בונה: ספקו לעובדים משוב בונה באופן קבוע, תוך התמקדות בהתקדמותם והישגיהם. ודאו שהמשוב הניתן הוא קונקרטי, ברור ומועיל, כך שהעובדים ידעו מה לשפר ואיך להמשיך ולהתקדם.
6. הכשרה למתן משוב אפקטיבי: ערכו סדנאות בנושא מתן משוב אפקטיבי כדי להבטיח שהמשוב הניתן בארגון הוא איכותי ומועיל. כך, מנהלים ועובדים יוכלו לתת ולקבל משוב בצורה שתורמת להתפתחותם המקצועית.
7. פרסים והוקרה לעובדים מצטיינים: העניקו פרסים והוקרה לעובדים מצטיינים, הן בצורה כספית והן לא כספית, ותנו לעובדים בחירה באיזה סוג פרס הם מעוניינים. זה מגביר את המוטיבציה ויוצר סביבה תחרותית ובריאה.

בריאות ורווחה

ההשפעה:

קידום אורח חיים בריא, תמיכה בבריאות הנפש ויצירת סביבת עבודה בריאה תורמים לשיפור בריאותם הפיזית והנפשית של העובדים, להפחתת שחיקה ולעלייה בפרודוקטיביות.

דוגמאות:

1. סדנאות תזונה בריאה: הציעו לעובדים סדנאות בנושא תזונה בריאה כדי להעלות את המודעות לתזונה נכונה ולעודד אורח חיים בריא. כללו מתכונים ותפריטים יומיים כמדריך מעשי.
2. סדנאות מיינדפולנס: קיימו הרצאות וסדנאות בנושא מיינדפולנס כדי להעלות את המודעות לניהול לחצים ושיפור ריכוז. שלבו תרגולי מדיטציה קצרים במהלכן.
3. תחרויות צעדים: ערכו תחרויות בריאות במקום העבודה, כמו תחרות צעדים יומית, כדי לעודד פעילות גופנית ולקדם אורח חיים פעיל. העניקו פרסים לעובדים המובילים בתחרות.
4. תמיכה בעובדים מטפלים: גלו רגישות כלפי עובדים המטפלים בבני משפחה חולים והציעו תמיכה נוספת, כמו גמישות בשעות העבודה או סיוע מקצועי. זה יכול לכלול גם שירותי ייעוץ מקצועי.
5. תמיכה פסיכולוגית: ספקו תמיכה לעובדים המעוניינים לקבל ייעוץ פסיכולוגי להתמודדות עם לחצים נפשיים ולהבטחת רווחתם הנפשית. דאגו לפרטיות מלאה וספקו גישה למטפלים מקצועיים.
6. ריהוט ארגונומי: ודאו שהמשרד מצויד בריהוט ארגונומי נוח, כולל כיסאות שולחן מתכווננים, שולחנות עבודה מתאימים ומסכי מחשב בגובה עיניים, כדי למנוע בעיות בריאותיות הנגרמות מישיבה ממושכת ולא נכונה.
7. תאורה ואוורור מספקים: הקפידו על תאורה נכונה ואוורור תקין במשרד כדי להבטיח סביבה עבודה נוחה ובריאה, מה שיתרום לשיפור הריכוז ולהפחתת עייפות. השתמשו בתאורה טבעית ככל האפשר והתקינו מערכות אוורור יעילות.

יישום מודל ה- PERMA+ בארגון דורש מחויבות והשקעה, אך התגמול הוא עצום. ברמה האישית, עובדים ומנהלים יזכו לרווחה אישית גבוהה יותר, תחושת סיפוק ומשמעות עמוקה יותר בעבודתם, ושיפור בבריאות הפיזית והנפשית. הם יחוו מערכות יחסים חזקות ותומכות, יהנו מתחושת הישג ומעורבות גבוהה יותר בעשייה היומיומית שלהם, ויתפתחו ביכולת להתמודד עם אתגרים וחוסר ודאות.

ברמה הארגונית, אימוץ המודל יוביל לעלייה בפרודוקטיביות, לחדשנות ויצירתיות מוגברת, ולחיזוק תחושת השייכות והמחויבות של העובדים לארגון. הארגון יהפוך למקום עבודה מושך ותומך, שיכול להתמודד בהצלחה עם השינויים המהירים והמתמשכים במציאות של עולם העבודה החדש, ולשגשג גם בעידן של חוסר ודאות ומורכבות. מודל ה- PERMA+ לא רק יוצר סביבה עבודה חיובית ונעימה, אלא גם מבטיח את הצלחת הארגון לאורך זמן.

לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.

The post Wellbeing מיטבי בעולם העבודה החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, מצבי אי ודאות גם מציגים הזדמנויות למנהלי משאבי אנוש להתאים את האסטרטגיות שלהם ולמשוך כישרונות מובילים.

גיוס עובדים בזמן אי ודאות כלכלית מצריך גישה אסטרטגית ומסתגלת. יש להתמקד בתכנון כוח אדם אסטרטגי, בשיפור מיתוג מעסיק, במינוף טכנולוגיית גיוס עובדים, בתקשורת שקופה, בתגמול חדשני, בהטבות ותהליכי גיוס זריזים ועוד.

כל אלה מאפשרים למנהלי משאבי אנוש יכולים לנווט במצב של אי ודאות כלכלית, למשוך כישרונות מובילים ולתרום לחוסן ולצמיחה של הארגון.

להלן 7 גישות שיש לשקול בעת גיוס עובדים בתקופות של אי ודאות כלכלית כאשר עובדים נוטים שלא להחליף מקום עבודה:

1 תכנון כוח אדם אסטרטגי:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מחלקות אחרות כדי להבין את הצרכים הארגוניים הנוכחיים והעתידיים.

זיהוי תפקידים קריטיים ופערי מיומנויות מאפשר מאמצי גיוס ממוקדים המתיישרים עם יעדים אסטרטגיים, גם בתקופות כלכליות לא ברורות.

בנוסף, בהתחשב באופי הדינמי של כמעט כל סוגי התפקידים, יש להיות גמישים בתיאורי התפקיד. יש להדגיש כישורי ליבה וכישורים הניתנים ללמידה, המאפשרים גיוס של מועמדים בעלי רקע מגוון שיכולים להסתגל לתחומי אחריות מתפתחים.

2 לבנות ולמנף פייפליין של טלנטים:

יש לטפח קשרים עם מועמדים פוטנציאליים גם כאשר אין משרות פתוחות באותו רגע. יצירת נטוורקינג ותחזוקה של פייפליין כישרונות מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לנצל מאגר של מועמדים טובים במהירות, כאשר התנאים הכלכליים משתפרים.

יש ליצור קשר עם מועמדים פסיביים ולפנות באופן פעיל למועמדים פסיביים שאולי אינם מחפשים עבודה באופן פעיל אבל יש להם את הכישורים והניסיון בכל הקשור לערכי הארגון.

יצירת קשרים מראש יכולה לזרז את תהליך הגיוס כאשר צצות הזדמנויות.

3 מיתוג מעסיק משופר:

יש לשדר את היציבות והחוסן של הארגון בתקופות של אי ודאות כלכלית. לשם כך יש להמחיש איך החברה התמודדה עם אתגרים בעבר ולהציג אסטרטגיות לשמירה על עמדה חזקה בשוק.

בנוסף, יש לעודד את העובדים הנוכחיים לשתף את החוויות החיוביות שלהם בעבודה. המלצות אותנטיות על החברה מצד העובדים שלה, יכולות לעזור לבנות אמון ולמשוך מועמדים שמעריכים סביבת עבודה תומכת ויציבה.

4 דגש על פיתוח עובדים:

יש להדגיש את המחויבות של הארגון לפיתוח מקצועי של העובדים. יש להציע תוכניות הכשרה והשבחה כדי למשוך מועמדים שמחפשים הזדמנויות צמיחה, ובה בעת כדי לוודא שהעובדים הקיימים מצוידים במיומנויות הדרושות לקראת תקופות של אי ודאות.

יש לתקשר בשקיפות מהם מסלולי התקדמות הקריירה בארגון, ויש ליצור בהירות לגבי הדרכים בהן עובדים יכולים להתקדם בארגון.

זה מטפח תחושת ביטחון ומאפשר למשוך מועמדים המחפשים הזדמנויות לטווח ארוך.

5 סידורי עבודה גמישים:

לאור עליית הפופולריות של עבודה מרחוק, יש להציג את סידורי העבודה הגמישים של הארגון.

יש להדגיש את המחויבות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים ואת אפשרויות העבודה מרחוק. יכולה להיות לכך השפעה חיובית משמעותית על משיכת מועמדים, במיוחד בזמן אי ודאות כלכלית.

יש להדגיש את יכולת ההסתגלות והזריזות של הארגון בתגובה לשינויים בשוק, ולהפגין נכונות לאמץ מודלים וטכנולוגיות עבודה חדשים המשפרים את הגמישות והיעילות.

6 טכנולוגיית גיוס משופרת:

יש למנף בינה מלאכותית ואוטומציה בתהליך הגיוס. טכנולוגיות אלו יכולות לייעל את תהליכי המיון, לזהות מועמדים מתאימים בצורה יעילה יותר ולשפר את חווית המועמד הכוללת.

במקביל, יש לארח ירידי עבודה וירטואליים ואירועי גיוס כדי ליצור קשר עם מועמדים מרחוק. ניצול ראיונות וידאו והערכות מקוונות מאפשר תהליך גיוס נגיש ויעיל יותר.

7 תקשורת שקופה:

שקיפות היא חיונית בזמן אי ודאות כלכלית. יש לתקשר בפתיחות את מצב החוסן הפיננסי של הארגון, את אמצעי היציבות הקיימים ואת התוכניות לעתיד. תקשורת ברורה וכנה בונה אמון עם מועמדים.

במקביל, יש להגדיר בבירור את הציפיות מכל תפקיד ולהתמודד עם אתגרים פוטנציאליים. הצבת ציפיות ריאליות עוזרת למועמדים לקבל החלטות מושכלות לגבי הצטרפות לחברה.

The post 7 גישות שיש לשקול בעת גיוס עובדים בתקופות של אי ודאות כלכלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, בארגונים קיבלו כמובן מאליו את העובדה שמנהלי משאבי האנוש ניצבים בחזית ונאבקים ב"אש" שפשטה בשוק העבודה.

צוותי משאבי האנוש נאלצו להמציא מחדש את כל תחום העיסוק שלהם כדי לתמוך בעובדים ולאפשר את המשך הפעילות של הארגון.

במקרים רבים, השפעת השנה וחצי הללו הותירה את צוותי משאבי אנוש בתחושה של לחץ, שחיקה ועד כדי תשישות רגשית.

מצב השחיקה המוגברת יוצר חשש מפני מצב בו שהם יגיעו לכדי תשישות במידה שמפחיתה את יכולתם להזדהות עם עובדים או לדאוג להם.  

התשישות הזאת עלולה, במקרים קיצוניים, להביא לתחושת ניתוק, איבוד תקווה, קהות רגשית, חרדות, ירידה במידת האמפתיה כלפי העובדים, ובסופו של דבר לירידה במוטיבציה.

בארגונים שלא מכירים בתרומתם הנכבדה של מנהלי משאבי האנוש ליציבותו של הארגון, בעת המשבר הכלל עולמי הגדול ביותר שהעולם חווה מזה זמן רב מאוד, התשישות הזאת עלולה להביא להפחתת התפוקה וירידה ביכולת המיקוד של צוותי משאבי האנוש.

מסקרים שנערכו בארה"ב בקרב אנשי משאבי אנוש עולה, כי כ-90 אחוזים מהם דיווחו על עלייה משמעותית במידת הלחץ שהם חווים.

מסקר אחר עלה, כי מנהלי משאבי האנוש טענו כי התשישות הרגשית היא האתגר הגדול ביותר שלהם, ויותר מ-70 אחוזים אמרו כי שנת 2020 היתה השנה הלחוצה ביותר בכל הקריירה שלהם.

כבר בתחילת משבר הקורונה היו מנהלי משאבי האנוש אחראים על פיטורים המוניים של עובדים שבשנים הקודמות הם טרחו ועמלו רבות על איתורם, מיונם, גיוסם, קליטתם ושימורם בחברה.

כמו כן הם היו אחראיים על הוצאות עובדים לחופשות ללא תשלום (חל"ת) כאשר לא היה ברור מתי יסתיימו, לרבות כל הבירוקרטיה שהיתה כרוכה בכך. וכל זאת, כאשר המצב הזה חדש להם לחלוטין והם נאלצו ללמוד תוך כדי תנועה.

ההנהלות הבכירות של הארגונים יצטרכו כעת להתמודד עם השחיקה והתשישות של מנהלי משאבי האנוש.

למעשה, אירועי 2020 הביאו להעצמה שלא היתה כמותה, של תפקידו של מנהל משאבי האנוש. אין ספק שגם לפני פרוץ הקורונה היתה חשיבות רבה לתפקידו של מנהל משאבי האנוש.

מאז ומתמיד היו למנהלי משאבי האנוש מגוון רחב של כובעים וסוגי תפקידים. ובארגונים שאין בהם מחלקת משאבי אנוש גדולה, נדרש כל אחד מאנשי צוות משאבי האנוש ללהטט בין הרבה מאוד סוגי תפקידים.

אלא שהחל מה-15 במרץ 2020, הוזנק תפקידו של מנהל משאבי האנוש היישר אל ראש הפירמידה של קבלת ההחלטות.

ממש כפי שבעת שריפה לוחמי האש הם שמקבלים את ההחלטות בזירה כדי להציל את המצב, וממש כפי שבעת אירוע שיש בו נפגעים, הפרמדיקים הם אלה שהופכים למקבלי ההחלטות הראשיים בזירת האירוע.  

המצב הזה לא היה זמני וחולף. מנהלי משאבי האנוש יצטרכו גם בשנה הקרובה (לפחות) להמשיך ולנצח על התנהלות הארגון בכל הקשור לעובדים.

ולכן, ההנהלות הבכירות בארגונים יזדקקו להם ליד שולחן קבלת ההחלטות. המשמעות היא שזה הזמן להפוך את תפקידו של מנהל משאבי האנוש, לכל הפחות שווה בחשיבותו ובסמכויותיו, לתפקידם של שאר הסמנכ"לים בחברה.

אבל לפני כן, יצטרכו ההנהלות הבכירות למצוא דרכים להפחית משמעותית את הלחץ המופעל על מנהלי משאבי האנוש ולהביא לירידה דרמטית בתחושת השחיקה והתשישות הנפשית שלהם.  

The post שחוקים אך מועצמים: הזינוק החד בסמכויות מנהלי מש"א והשחיקה שחוו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"זה בכלל לא העניין של התפוקה. תוציא לך את זה מהראש, עם תפוקה אפשר להסתדר. יש מודלים, יש כלים אונליין, לא זה מה שמעסיק אותי. הבעיה היא שבשיחות זום המעמד שלי הוא כמו של אחרון העובדים, עם הקיר המכוער מאחורה וחולצת הטריקו שאני לובש. אני רואה את המנכ"ל ומנהל החטיבה שלי יושבים כל היום בחדר לבד ומנהלים שיחות, יש הבדל אדיר בדינמיקה ובגמול האישי שאתה מקבל ברמת התחושה מהאנשים שאתה יושב איתם בחדר לעומת מה שעובר בזום. ובבית? אין לאן לברוח, אתה כל היום תקוע עם האישה והילדים. אני אישית הולך בכל יום למשרד, אחרת זה היה נגמר בגירושין. אוהב את הילדים, אבל למי יש כוח לראות אותם מסתובבים סביבי 24/7?" סמנכ"ל בכיר בחברת הייטק מצליחה מהשרון

אירוע הקורונה נכפה עלינו כשינוי פתאומי.

אם נתייחס לתפיסתו של ד"ר נאסים טאלב הנוגעת לברבורים שחורים * הרי שכל ניסיון לחזות אותו בכלים הסתברותיים נדון לכישלון. אין הוא דומה לשום אירוע אחר במאה השנים האחרונות, לא לנפילת הבורסה ב 2008, לא לאסון התאומים ,לא לשום מלחמה או מהפך פוליטי שהתרחש בעולם.

השאלה המסקרנת ביותר העולה מהמונולוג של הסמנכ"ל בפתיח היא: האם מדובר באירוע נקודתי לאחריו (אחרי חיסון למשל) נחזור באופן די דומה לחיינו הקודמים  או במעבר למציאות אחרת שלא ברור מהי וכיצד תיראה ובאיזו מידה נחזור למה שהיה.

ננסה במאמר זה לחדד את המושג מעבר ולהציע תפיסה של התמודדות אפקטיבית בתקופת התרחשותו וביציאה ממנו. במקביל נבליט את העובדה שהפרט והארגון, שני צירים מקבילים לאורך המאמר, עוברים תהליכים כמעט זהים.

ניתן לראות ניצנים להקבלה בין הפרט לארגון כבר בגישת המערכות של כץ וכהאן ואף אצל ד"ר זיגמונד פוקס שראה בישות הארגונית כפרסונה שלמה ואת התרגום הפרקטי שלה למציאות התאגידית  ניתן למצוא בסרט  the corporate** . אולם היא מקבלת ביטוי מודגש ומעניין דווקא עתה בתקופת הקורונה. למעשה בדרך בה אנו חווים, תופסים ומתמודדים עם הקורונה.

כדי להבין את נקודת הזמן בה אנו נמצאים בהתייחס לקורונה נאמץ את גישתו של ויליאם ברידג’ס, שהיה בין הראשונים שחקר וכתב על נושא מעברים בחיינו . מעבר הוא מושג בו נשתמש להמחשת העת הזו בהתייחס לקורונה .כדי להבין את המושג "מעבר" מזוויות שונות וכיצד מתמודדים אתו, נסתייע גם בגישת הבור הלמידה של ג'יימס נוטינגהם, סיפור יציאת מצריים וגישת ה vucca המתארת את הארגונים כיום.

ברידג'ס , מדגיש את ההבדל בין המונחים מעבר (transition) לשינוי (change). הוא סבור, שלמרות שבחברה שלנו משתמשים במילים כמילים נרדפות, יש להפריד ביניהן:  בעוד השינוי מתייחס לאירועים חיצוניים, (כגון שינוי במקום מגורים, מקום עבודה, מצב משפחתי או בארגונים צמצום כ"א, שינוי באסטרטגיה, מערכת תגמול חדשה, מבנה ארגוני חדש) הרי המעבר הינו תהליך הכרוך באוריינטציה פסיכולוגית חדשה שעלינו לעבור והוא נחוץ על מנת להשלים ולהתמודד עם המצב החדש שנוצר.

המעבר לפי ברידג'ס הוא תהליך בן שלושה שלבים אשר ניתן לניהול:

אנחנו נתמקד בעיקר באזור ה"מעבר" ( Neutral Zone).

אזור זה מתואר באופן מפורט במאמרו של אורי גולסקינוס באמצעות סיפור יציאת מצריים ונדידת העם במדבר 40 שנה. במצב המתואר משה הבין שלא פותרים בעיות חדשות בכלים ישנים ונדרש שינוי פרדיגמה, אבל, אחת  הבעיות, כמו בארגונים רבים, היא  השתעבדות לדרך הישנה ולדפוסים קודמים. עשרת המכות שניחתו על העם, כמו הקורונה כרגע, יצרו מכאובים רבים אולם אחת הטענות היא שמשה לא מיהר לפתרונות ביניים כיוון שהבין, ולו אינטואיטיבית, שזעזוע גדול הוא זה שיכול לייצר שינוי ושבניגוד לנתפס, תקופת המעבר במדבר לא תהיה קצרה. אותן שנים מהוות שלב חשוב בפיתוח הזהות החדשה ב"מרחב הניטראלי", הן שאפשרו לו למתוח קו על העבר, ליישם מבנה ארגוני חדש ולגבש תפיסת מציאות מנהיגותית פרקטית וחדשנית. פסק הזמן אפשר גם לעם במהלך הטראומה לתפוס בהדרגתיות את חומרת המצב והצורך בשינוי.

אנו מציעים להתייחס ל "המרחב הניטראלי" בתקופת הקורונה באופן דומה כתקופת מעבר הדרגתית ולא כשינוי נקודתי, וכך גם לנהל אותה.

אולם כדי להבין באופן מוחשי יותר את תקופת המעבר המכונה כאן "המרחב הניטראלי" על התהליכים והחוויות המאפיינות אותה נעזר במושג נוסף הנקרא "למידת הבור". ה"בור" הינו מטאפורה מרכזית להבנת תקופת המעבר.

"למידת הבור" / "The learning pit" – המושג משקף התמודדות במשבר בזמן שאנו חווים אי וודאות ומגייסם כוחות לטפס מעלה עם תובנות לימודיות חדשות. זוהי אנלוגיה שפיתח ג'יימס נוטינגהאם (2007) כמורה עבור תהליכי למידה של ילדים וסטודנטים מתוך רצון להפוך את הלמידה ליותר מאתגרת מסקרנת ומחסנת.

נוטינגהם טען שכדי לצאת מהבור מאותגר וערוך יותר טוב למשבר הבא, תחושת התסכול והקושי הכרחית כיוון שהיא הכרחית להפיכתנו ללומדים טובים יותר ובהמשך תסייע לנו לצאת מהמשבר הבא.

הבור הוא ארגוני באותה מידה בה הוא אישי. גם זהות הארגון מאותגרת, לעיתים מתערערת כשברקע מרחפות שאלות כמו:

• לאן הקורונה לוקחת אותנו?
• כמה זמן נישאר במרחב הניטראלי ,אותה תקופת מעבר?
• האם לאחר מכן נחזור להיות מה שהיינו ולתפקד כמו שתפקדנו?
• האם הייעוד שלנו, מטרותינו ותהליכי העבודה המרכזיים שלנו יהיו זהים או שאולי נדרשת בחינה מחודשת שלהם?
• עד כמה בכלל יש מקום במציאות הכאוטית לכלי ניהול מסורתיים אשר נבנו על קרקע יציבה כמו אסטרטגיה לטווח ארוך, הגדרת חזון וייעוד שנראים כרגע תלושים משהוא לאור אי הוודאות?

אפילו סמלים תרבותיים חזקים כמו "שיחות מסדרון "אותן הגדיר מינצברג ככלי מספר 1 לתעבורת מידע ורישות בעולם הארגוני כבר לא רלוונטיים. ניתן לומר כבר עכשיו שאופי המגע האנושי ביננו השתנה. אם פינת הקפה בארגון עברה למדיה דיגיטאלית, כמו גם שיחות אחד על אחד עם עובדים ואם תהליך קליטת עובד חדש בארגון השתנה באופן די משמעותי ואנו שומעים על עובדים שנקלטו לפני למעלה מחצי שנה וטרם ראו פיזית את מקום העבודה האם ניתן להניח שאנו פתוחים יותר לצורות מגע אחרות וכיצד אותן צורות מגע יעצבו את פני הארגון?

באלגוריית הבור ראינו מצד אחד דרך להבין טוב יותר את המושג "מעבר" של ברידג'ס ומצד שני לזכות בעוד המחשה למה שעובר על כולנו בתקופת הקורונה. אנחנו שומעים לא מעט בארגונים כיום משפטים כמו "הזום הזה מתחיל להימאס עלי" או "רצים מרתון שכל רגע משתנה" , "אני דואג איך המשפחה שלי תצלח את זה.." ומעל אלו מרחפת תופעה חדשה שהולכת ונוטעת שורשים והיא "עייפות הזום" ( covid fatigue"") תופעה שהוגדרה לראשונה כנראה על ידי ג'נה לי, חוקרת מאוניברסיטת u.c.l.a המתארת הפרעה חדשה אצל לא מעט עובדים שמאופיינת בעייפות ,שחיקה או דאגנות הקשורים לפלטפורמות דגיטאליות לשיחות וידאו. היא טרם הוגדרה רשמית אולם בדרך מהירה להיהפך לכזו.

בספרות האקדמית ה"בור" מתואר באמצעות המושג VUCA. זהו מושג שמתאר את מאפייני העולם הסוער המאופיין בהשתנות קצבית מאוד גבוהה עד לרמת כאוס, פריצת גבולות עסקיים ושינויים דמוגרפיים סוציולוגיים ותרבותיים דרמטיים, שיבושי שוק, השתנות שוק העבודה ורשימת מתארכת של מקצועות שהולכים ונעלמים. מאפייני  ה VUCA כבר נמצאים איתנו לפחות בעשרים שנים האחרונות אולם הקורונה שימשה קטליזטור להאצה שלה. . השינויים התמידיים המאפיינים את  ה-vuca נבחנים ב -4 מישורים (שהם גם ראשי התיבות של המושג):

1.תנודתיות--Volatility תכיפות השינויים בתקופתנו היא עצומה: אפליקציות ובוטים מחליפים אנשים, תנועות דיגיטליות מחליפות את פקידי הבנק, רשתות חברתיות החליפו את התקשורת המסורתית, המטבעות הווירטואליים ממריאות לשחקים וצונחות למעמקים, תחום הצרכנות עובר שינויים חדים לצד התחזקות השוק המקוון ותנודות חדות קיימות כמעט בכל תחום בחיינו.  

ניתן לראות תנודתיות רבה גם במעבר בין העבודה מהבית לעבודה במשרד.

 2.אי וודאות-Uncertainty פרמטר מרכזי בהשתנות הסוערת של תקופתנו. רבות נחקר הנושא של הקשר בין אי הוודאות הסביבתית לשורת פרמטרים החל מהמבנה הארגוני של החברות ועד לשחיקת העובדים. לא מעט עובדים תוהים "האם שווה לי להשקיע את הזמן אם אני לא יודע אם ייצא מזה משהו, אם מחר הארגון קורס. האם המאמץ שלי יתוגמל?"

3.מורכבות-Complexity המציאות מורכבת מגורמים רבים הפועלים באופן שאינו מתואם בהכרח ,לעיתים אף מתנגשים. ושהשפעתם לא תמיד ברורה לנו. תקופת הקורונה נתנה לנו הצצה למהירות שבה הבריאות, הכלכלה, הפוליטיקה והחברה נכרכו זו בזו בתלות הדדית.

4.עמימות-Ambiguity– עמימות ארגונית מאופיינת בחוסר בהירות לגבי כיווני ההתפתחות והעתיד אולם בתקופת הקורונה התחזקה מאוד עמימות ארגונית מודגשת הנוגעת גם להווה. אין איזון בין הפוגה ליצרנות, מסגרת שעות העבודה למשל שהתערערה מזמן הפכה להיות נזילה. הרבה עובדים שואלים את עצמם האם התפקיד שלי השתנה בסופו של דבר או יישאר כפי שהיה?

עם כל זאת נדרשים ארגונים להתמודד כיום. ניתן לדמיין לרגע ארגון או חברה בתקופת הקורונה כחדר בריחה, גם בבור וגם בחדר בריחה אנו במצב של התרוצצות תמידית, בתחושת מחנק ומועקה בניסיון לחפש רמזים בדחיפות כיצד הכי נכון, הכי מהר והכי יעיל לצאת ממצב הביש.

אז כיצד יוצאים מן הבור?

"REINFORCE"

בחודשים האחרונים אנחנו מתבוננים בהתמודדות של ארגונים ומלקטים צורות התמודדות של שהיה אפקטיבית בבור ותחילת יציאה ממנו. את 7 המלצותינו הבאות כינינו "REINFORCE" :

Rational -היכולת בראש ובראשונה של הדרג המוביל בארגונים לראות בזמן משבר ומצוקה מעבר לפחד ולעבד את החרדה למסקנות רציונליות. ג'יימס נוטינגהם הדגיש בהקשר זה את המוכנות הבסיסית ללמוד והסקרנות (במקום להישאר רק במרחב החששות ואי וודאות המאופיין בתסכול רב, בחששות, בכעס ובפיתוי לוותר) כאחד הדברים החשובים ליציאה מן הבור.

Empathy– אימוץ גישה מכילה. חשוב לדעת לזהות ולווסת את מצוקות העובדים. האתגר הגדול לאימוץ יכולות אמפטיות על ידי מנהלים היא המשך שימוש ביכולות אילו גם לאחר היציאה מן המשבר כחלק ממיומנויות vuca הכרחיות.

INquiry– ניהול אפקטיבי של המידע – מעבר לחשיבות התמידית של ניהול המידע הארגוני, הרי בתקופת משבר המאופיין באי וודאות רבה כמו זו שאנו נמצאים בתוכה נדרש חיפוש ועיבוד מידע רב יותר וברזולוציות  רגישות יותר. הסתייעות במערכות בינה מלאכותית מתקדמות ועדכניות יכולה לסייע לניהול אפקטיבי של מידע. חשובה גם רפלקציה לאירועים בארגון שיאפשרו למידה ותחקור מתמידים שלהם קרא אנדרסון  השתתפות בחקירה מודרכת. את זה ניתן להשיג באמצעות מוכנות להודות בטעות כדי לפתח הבנה ומודעות לגבי החוזקות והחולשות שלנו.

FOrte– הקצאת אנשים שחזקים / מומחים בנושאים מסוימים לטיפול בנושא חיוני לארגון בלי קשר למבנה הארגוני –לדוגמא: אם יש עובד ייצור או איש מעבדה שחזק בהפעלת אפליקציית זום להדרכת העובדים , נפעיל אותו בנושא תקשורת וירטואלית – גיורא איילנד הדגיש את חשיבות נקודה זו בהקשר היציאה מן המשבר ברמה הלאומית.

Rely– הדרג המוביל בארגון צריך ללמוד 'לשחרר', בדיוק כמו שמשה אימץ מבנה ארגוני מבוזר כשהבין שהריכוזיות אינה מתאימה יותר. הארגון לומד לסמוך מרחוק על עובדיו, לאמץ התעניינות ומענה מרחוק כאלטרנטיבה לפיקוח ובקרה הדוקים. קצת כמו מעבר מתפיסת הורה לילד ראשון להורה לילד שלישי.

גיורא איילנד טוען שהאצלת סמכויות בתקופת מלחמה (בהתייחס  לתקופת הקורונה), קריטית ליציאה מהמשבר ברמה הלאומית וזה אגב מנוגד לחלוטין לנטייה הטבעית בעת משבר לאמץ שליטת יתר.

Continuity– אימוץ תפיסת רצף מאוזנת. כלומר במקום תפיסה דיכוטומית (fight or flight) השלמה עם   אזור דמדומים ארגוני (twilight), בו קיימת לדברי ג'יימס נוטינגהם הפנמה שלשאלות מורכבות לא תמיד נמצאת תשובה "נכונה" אלא זהו תהליך חשיבה משותף שבו הקבוצה מגיעה למסקנות.

Employability – חיפוש עובדים "היברידיים" שיוכלו להמשיך לעבוד גם בתקופות בידוד, שיידעו להסתגל למעברים רבים במרחב העבודה ולהישאר אפקטיביים למרות אי הוודאות הסביבתית. בהקשר זה התפתח מושג מעניין הנקרא Employability- מסוגלות תעסוקתית – והוא מבטא את יכולתו של אדם להסתגל לשוק העבודה, אשר מאפשרת לו לזהות ולממש הזדמנויות לקידום הקריירה שלו. המסוגלות התעסוקתית היא מושג פסיכו-חברתי, הכולל מאפיינים אישיים המאפשרים לאמץ יכולות הסתגלות קוגניטיביות, התנהגותיות ואפקטיביות והמעצימות את יכולת העבודה של האדם. זהו כלי שחשוב להמשיך לשפרו בעקביות כחלק מסט הכלים של יציאה מן הבור.

לסיכום, חשוב לראות במשבר הקורונה ,אשר אינו שונה כל כך במישור האישי והארגוני ,כתקופת מעבר שלמרות שאיננו יודעים עדיין מה בדיוק מחכה לנו בעברה השני, הרי נצלח אותו באופן אפקטיבי אם נאמץ את סט הכלים וההמלצות – Reinforce

*מונח בו משתמשים בהקשר של אירוע קיצון שהתרחש ולא ניתן היה לחיזוי מוקדם. ברבור שחור הינו מונח שחדר לתודעה בזכות ספרו של Nassim Nicholas Taleb, שנקרא: The Black Swan: The Impact of the Highly  Improbable הספר (2007) עוסק במקריות, אי-ודאות ובחוסר היכולת שלנו, בני האדם, להעריך את הסיכוי להתרחשותו של אירוע קיצון ואת מידת השפעתו. המונח מקבל השראה מתפיסה נושנה בעולם המערבי, לפיה לא קיימים ברבורים שחורים. מאחר ועד למאה ה-17 לא התגלו ברבורים שחורים, ההנחה הייתה כי ברבור שחור הוא תופעה בלתי אפשרית. במאה ה-17 התגלו ברבורים שחורים באוסטרליה, התפיסה הרווחת הופרכה באחת. אחת הדוגמאות השכיחות לברבור שחור הם אירועי ה-11 בספטמבר.

**בתקופת מלחמת האזרחים בארצות הברית והתחזקות התאגידים הגדולים פנו הם לבית המשפט העליון ובאופן גרוטסקי ביקשו ממנו להשתמש בתיקון ה 14 לחוקה (שבמקור נועד לאפשר לשחורים להצביע ולחסל את ההפרדה) לטובת התאגידים עצמם. בית המשפט אישר אז שניתן לראות בתאגיד ישות אנושית מלאה, אדם שיש להגן על זכויותיו. נקבע למשל שהתאגיד יוכל לקנות ולמכור רכוש שלא קשור למה שהוא מייצר, להלוות כסף לתבוע ולהיתבע. כל אילו הם זכויות בסיסיות של האדם הבודד. התאגידים החלו לפעול כאנשים עצמאיים גדלו והתרחבו כתוצאה מכך והשתלטו על תחומים רבים בחיינו כשלנגד עיניהם רק שורת הרווח התחתונה וערך המנייה.

רשימת מקורות למאמר

אלוף במי"ל גיורא איילנד-שהיה ראש אגף המבצעים ואגף התכנון בצה"ל. בשנים 2004–2006 עמד בראש המועצה לביטחון לאומי .חבר בקבינט הקורונה האזרחי. כותב הרבה על ניהול משבר הקורונה. מאמר –"ניהול משבר הקורונה בישראל",18/8/2020 השילוח-כתב עת להגות  ומדיניות.

William Bridges ויליאם ברידג'ס – (1933 – 17 בפברואר 2013) היה סופר, דובר ויועץ ארגוני אמריקאי. הוא הדגיש את החשיבות בהבנת מעברים כמפתח לארגונים להצליח לבצע שינויים. לדבריו המעבר הוא התהליך הפסיכולוגי של הסתגלות לשינוי.

ד"ר אורי גלוסקינוס– מאמר "להעביר אותם במדבר" על הנהגת שינויים בעת תמורות יסודיות.

Sigmund Heinrich Foulkes ד"ר זיגמונד היינריך פוקס  – ( 3 בספטמבר 1898 – 8 ביולי 1976) היה פסיכיאטר ופסיכואנליטיקאי גרמני-בריטי. פיתח תיאוריה של התנהגות קבוצתית שהובילה לביסוסו של ניתוח קבוצתי, גרסה של טיפול קבוצתי. הוא יזם את החברה האנליטית הקבוצתית ואת המכון לניתוח קבוצות (IGA) בלונדון. שילב מודלים פסיכואנליטיים עם מושגים סוציולוגיים על קבוצות אנושיות.

Nassim Nicholas Taleb ד"ר נאסים ניקולאס טאלב (2007) –  אמריקאי ממוצא לבנוני, בעברו סוחר ניירות ערך ומומחה לניהול סיכונים, הידוע בכתביו בנושאי האקראיות, ההסתברות והאי וודאות .ספרו "הברבור השחור" שיצא ב-2007.

Katz and Kahn כץ וקאהן– (1966) גישת המערכות הפתוחות. גישה זו מזהה התנהגות ארגונית על ידי מיפוי המחזורים החוזרים ונשנים של קלט, תפוקה, פלט ומשוב בין ארגון לסביבתו החיצונית. כמו כן עוסקת בקשר בין תתי מערכות ובינן לבין המערכת הגדולה.

Jena Lee A Neuropsychological Exploration of Zoom Fatigue"-(17-11-20)-MD " -Psychiatric Times

הנרי מינצברג (1979)- The Structuring of Organizations

ג'יימס נוטינגהם– James Nottingham – מורה ומחנך אנגלי שידוע בעיקר בזכות יצירת "בור הלמידה" (ה- Learning Pit®,), מודל בעל שם עולמי לשיפור סקרנות, נחישות וחשיבה אסטרטגית של תלמידים.

The post על השהייה ב"בור" ואיך יוצאים ממנו – מסעו של הברבור השחור first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל השווקים – הפנימיים והחיצוניים (שיווק פנים מדינתי ויצוא) נכנסים לדינמיקת הדומינו: לקוחות עוצרים רכישות מספקים, הספקים עוצרים רכישות מהספקים שלהם וכך הלאה.

מצב הרוח בשוק המצוי באי וודאות הוא של היערכות לקראת הבאות. וכשהאור לא נראה בקצה המנהרה, הצעד הראשון שחברות נוטות לבצע הוא לפטר עובדים או לכל הפחות להוציא אותם לחופשות ארוכות ללא תשלום (חל"ת).

הצעד השני הוא בדרך כלל קיצוץ במשכורות ובהיקפי משרה דבר שעלול להביא איתו התפטרות בדין מפוטר של עובדים רבים, בעיקר אלה שממילא התכוונו לעזוב וכעת יכולים לעזוב עם מלוא הפיצויים.

אבל האם הוצאת עובדים (שוב) לחל"ת, פיטוריהם או הסתכנות בהתפטרות בדין מפוטר הן אכן דרכי הפעולה הנכונות.

לפעמים, דווקא בעיתות משבר, יש מקום לא רק להמנע מפיטורים והוצת עובדים לחל"ת אלא אף לשקול את גיוסם של טלנטים שנפלטים ממקומות עבודה אחרים, בפרט מהמתחרים.

צעד כזה יכול להביא אל הארגון שיטות וטכנולוגיות שלא היו מוכרות לו קודם לכן או שתכנן לרכוש אותן בסכומים גבוהים. בענף ההייטק למשל, קרה לא אחת שחברות גייסו מספר רב של עובדים מחברות אחרות ובכך למעשה חסכו את העלויות של רכישת החברה שממנה מגיעים אותם עובדים.

אין ספק שבמצבים של אי וודאות, ודאי במצבי משבר כמו זה שמתרחש בשל נגיף הקורונה, יש צפי להקטנה משמעותית בהכנסות.

אבל הנקודה החשובה היא, לבדוק אפשרות של המנעות מקיצוץ עלויות העסקה שבסופו של דבר יקצץ את הענף שעליו יושבת החברה.

האתגר, אם כן הוא, איך לקבל את ההחלטה הנבונה ביותר לגבי היקפי העלויות שהארגון נאלץ להפחית, ואיך ניתן לקצץ עלויות בלי לפגוע בכוח האדם. או במילים אחרות – לבצע אופטימיזציה של משאבים.

אם כן, בעתות של אי וודאות, מוטל על מנהלי משאבי האנוש לגבש ולהציע תכנית איך לא לאבד את המשאב האנושי; איך לבחור בחלופה של שימור עובדים, שבצידה תכנית איך למקסם ולהביא לאופטימום את המשאב האנושי.

היבט נוסף של שימור הטלנטים בחברה תוך המנעות מצעדים של פיטורים או חל"ת הוא ניצול התקופה הנוכחית כדי לתגבר את הכשרתם של העובדים.

מחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מעלה את הטענה, כי פיתוח מכוון של כישרונות מניב יתרונות רבים כמו למשל עלייה של עד כ-11% ברווחיות.

The post למה כדאי להמנע מפיטורים ואף לגייס טלנטים דווקא בתקופה הנוכחית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים ברחבי העולם נוקטים בפעולות מהירות כדי להכין את עצמם לעוד נפילה כלכלית מתקרבת. מצב זה מעיד על כך שעסקים עלולים שלא לחזור למצב נורמלי במשך זמן רב, אם בכלל.

כדי להתמודד עם המצב, מנהלי משאבי אנוש צריכים להתיחס לצב לא כאל אירוע חד פעמי אלא כאל עוד שיבוש מתוך שורה של שיבושים שמתרחשים לפעמים במהלך חיי הארגון ובהתאם לנסות להסתגל לתפקד בתוך השיבוש הזה.

בתוך המצב הזה, מנהלי משאבי אנוש רבים מוצאים עצמם שוברים פרדיגמות ארוכות שנים ומנסים לאמץ את העמימות כמצב קבוע ולשגשג בתוכו.

הנה 3 טיפים שכדאי לקחת בחשבון בהתמודדות עם משברים ושיבוש מצבי שגרה:

1 עבודה תוך גמישות:

מחקרים מראים כי מנהלים שמתעלים מעל לפסימיות, מכירים במשוב כאמצעי יעיל, מאמצים את חוסר הוודאות ונוטים יותר להיראות על ידי אחרים כבעלי יכולת שרידות ארגונית ושגשוג בתקופות של אי  ודאות.

מנהלים טובים משנים את תוכניותיהם ומעלים רעיונות חדשים כדי להתגבר על אתגרים ולהשיג את יעדיהם.

הם מיישמים התנהגויות חדשות במצבים ותיקים וקיימים. לפיכך, הם מאפשרים יותר מקום ליצירתיות בעבודתם ומוצאים דרכים חדשות לפתור בעיות.

מנהל אמור להיות מוכן לתקן את המסלול שלו ככל שמופיעות יותר תובנות. התמקדו במה שידוע.

ספקו בהירות והכוונה לצוות והיו כנים כשאין לכם תשובות. הישארו פתוחים לאפשרויות והזדמנויות והתכוננו לפוטנציאל של תוצאות שונות.

2 אל תנסו להמעיט בערכם של הסיכונים:

רוב המנהלים נוטים לחשוב ולהתנהג בדרכים שאינן מוכרות כאשר הם נתקלים במשבר. הם שואפים להקל על חששות העובדים על ידי בלבול בין מיתוסים למציאות.

עם זאת, הנהלה יעילה היא כזאת שגורמת לעובדים להשאר נאמנים למי שהם. העובדים הם אנשים חכמים.

הפחתה בערך הסיכונים העומדים בפני החברה לא תועיל מכיוון שהעובדים יכולים לקרוא את המציאות האמיתית מבעד לכל ציפוי סוכר של המצב.

במחקר שנערך על ידי המגזין הארווארד ביזנס ריוויו, התבקשו 195 מנהיגים בעולם לבחור מהם לדעתם הכישורים החשובים ביותר של מנהלים טובים.

התברר כי הערכים המובילים היו סטנדרטים גבוהים של אתיקה, וקשר ברור בין ציפיות. שני ערכים אלה משתלבים יחד תוך המחשה שתכונות המנהיגות הטובות ביותר הן כאלו שמבטיחות סביבת עבודה בטוחה וכנה.

לכן, במקום להפחית בערכם של הסיכונים, יש להקצות לכל עובד משימות ספציפיות שהוא יכול לבצע, ועל ידי כך לקרב את כל הצוות למטרה זו.

זה יעניק לכולם תחושה של שליטה במצב ובה בעת תחושת אופטימיות לגבי העתיד תוך שמירה על מורל גבוה.

3 להוביל גם מהלב, לא רק לראש:

כאשר העולם נתקל במשבר, חשוב שמנהלים יהיו מבוססים על ערכים פנימיים כמו חמלה, יושרה, אופטימיות, אומץ ותכלית.

מנהלים יודעים שחשוב להוביל בצורה חיובית ולהראות לעובדים איך להתמודד עם עמימות, מכיוון שעובדים רגועים יקבלו החלטות חכמות יותר.

חשוב מאוד לא לתת לעובדים תחושה שהם מספרים על גבי גיליון אלקטרוני. אם כן, מנהחים טובים הם כאלה שבונים קשר רגשי חזק עם עובדיהם בכך שהם מובילים מהלב, ולא רק מהראש.

הם מעדיפים את רווחתם האישית של עובדיהם על פני רווחים מסחריים וכן מבטיחים שכל חברי הצוות ירגישו שייכות.

לכן, חשוב מאוד שנהלים בכירים, ובפרט מנהלי משאבי אנוש יפעלו בכל דרך כדי להראות ​​לצוות העובדים שאכפת להם.

לדוגמה, להוסיף מגע אישי לאימיילים ולהודעות במידת הצורך. העובדים יפיקו ביצועים טובים יותר כשהם יודעים שהמנהלים שלהם סוחבים איתם את אותה אלונקה ושיש להם גיבוי מלא.

The post 3 טיפים לשרידות ארגונית במצבים לא שגרתיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבסיס להשקעת מאמצים גדולים הרבה יותר מאשר בתקופות "רגילות" – מצד כל עובדי חברה ומנהליה, לצורך הגברת הביצועים, הרבה מעל ומעבר לממוצע שהיה נהוג טרם המגיפה – הוא תרבות ארגונית שהיסודות שלה מושתתים על שאיפה למצויינות והגברת ביצועים. זוהי התשתית שממנה צומחים עסקים בני קיימא.

הבעיה היא, שגם המנהלים בעלי הכוונות הטובות ביותר לא מעניקים עדיפות לביסוס תרבות ארגונית בתקופות של שיבוש מהלך החיים הרגיל.

במקום זאת, מנהלים רבים נוטים להתמקד בשמירה על הקיים, תוך התייעלות מקסימלית שמשמעה פיטורי עובדים.

במילים אחרות, ההעדפה היא לקצץ בעלויות (בעיקר אלו הנובעות מהעסקת עובדים) במקום להתמקד בשיפור הביצועים ושיפור התוצאות כתוצאה מכך.

אין ספק שבמצבי משבר יש צורך להגן על הקיים במידת האפשר. אבל מנהלים טובים באמת, לא מסתפקים בכניסה למצב של הגנה בלבד.

מנהלים טובים גם יוצאים ל"התקפה" על שוקי היעד משום שהם מכירים בחשיבותה של בניית תרבות ארגונית חזקה ומקדישים משאבים לכל יוזמה שתומכת בכך.

במילים אחרות, מנהלים טובים יודעים למנף את השיבוש שחל במהלך החיים הרגיל (כלומר את מצבי המשבר) ולהשתמש בשיבוש הזה כמו בדלק, לצורך הגברת הצמיחה ארוכת הטווח.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ זיהתה מנועי צמיחה בתרבות ארגונית של ארגונים, שיכולים לעזור למנהלים להבין את הניואנסים של התרבות הייחודית שלהם.

בעזרת מנועי צמיחה אלה, יכולים המנהלים ליישם אסטרטגיות המותאמות למצב ואף משפרות את התנהלות העובדים, את הליך קבלת ההחלטות ואת הגשמתה של השגת היעדים המאתגרים.

מנוע צמיחה אחד הוא תקשורת: לתקשר לעובדים היטב את היעדים של ארגון ואת המותג שלו.

תקשורת טובה בנוגע למיתוג המוצר או השירות של הארגון ובנוגע ליעדי הארגון ומטרותיו, מחזקת את העובדים, משרה חוסן וממצבת את הארגון בעמדה חזקה יותר.

ממחקר שנערך על ידי גאלופ עולה, כי במקרים רבים, ערכי החברה אינם ברורים דיים. בסקר שנערך על ידי גאלופ התברר כי רק כ-23% מהעובדים בארה"ב טוענים כי הם "מסכימים מאוד" עם הקביעה כי הם יכולים ליישם את ערכי הארגון שלהם במשימות השוטפות שלהם.

עוד עולה מהמחקרים של גאלופ, כי כ-13 אחוזים בלבד מהעובדים שהשתתפו בסקר ציינו כי הם "מסכימים מאוד" עם הקביעה שההנהגה בארגון שלהם מתקשרת ביעילות עם שאר הארגון.

המשמעות היא, שרוב המנהלים טועים כשהם מניחים שמאמצי התקשורת שלהם מספיקים.

אם יש לעובדים שאלות, ובארגון חסרה תקשורת טובה מצד ההנהלה, מטבע הדברים העובדים ידברו בינם לבין עצמם וכתוצאה מכך לא ישארו ממוקדים במשימתם ובעבודתם.

תקשורת עקבית ומתמשכת מצד המנהלים יכולה למנוע הפצת שמועות חסרות בסיס ומלחיצות, ובה בעת להרגיע את העובדים בכך שהם יודעים מה צפוי לקרות במהלך עבודתם, כאשר הם משקיעים מאמצים כבירים לקדם את החברה קדימה.

The post למה דווקא עכשיו צריך לחזק את תשתית התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.