The post 5 דרכים בהן AI יכולה לסייע לאנשי מכירות ממוצעים להפוך למצטיינים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אנשי מכירות טובים, בפרט המעולים שבהם, הם נדירים למדי. ולכן הם גם דורשים בדרך כלל חבילות שכר והטבות שארגונים רבים לא יכולים להרשות לעצמם לשלם.
אחת הדרכים להתגבר על קושי זה היא להכשיר אנשי מכירות ממוצעים, שאינם מצטיינים בתפקידם, להפוך למצטיינים במכירות.
אחד הכלים הבולטים שיכולים לאפשר את המהפך הזה היא הבינה המלאכותית.
במילים אחרות, מערכת הבינה המלאכותית יכולה להיות כלי טרנספורמטיבי בסיוע לאנשי מכירות ממוצעים להעלות את הביצועים שלהם ולהגיע לרמת הצטיינות.
הבינה המלאכותית יכולה לעשות זאת ולהפוך את אנשי המכירות לבעלי ביצועים מעולים על ידי מתן אימון מותאם אישית, הפקת תובנות מבוססות נתונים, תעדוף יעיל של לידים, אוטומציה של משימות שחוזרות על עצמן ומשוב ביצועים מתמשך.
שילוב של כלי בינה מלאכותית בתהליך המכירה מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור צוות מכירות עוצמתי, אפקטיבי ובעל ביצועים גבוהים יותר המשיג בעקביות את היעדים ועובר אותם.
הבינה המלאכותית לא רק משפרת את יכולות המכירה האישיות אלא גם מניעה הצלחה ארגונית כוללת.
להלן 5 דרכים שבהן בינה מלאכותית יכולה לסייע למנהלי משאבי אנוש להפוך אנשי מכירות ממוצעים לבעלי ביצועים מובילים:
1 אימון והדרכה בהתאמה אישית:
פלטפורמות המופעלות על ידי בינה מלאכותית יכולות לנתח את האינטראקציות, האימיילים והשיחות של אנשי מכירות עם לקוחות, ולזהות תחומים שבהם הם מצטיינים והיכן הם זקוקים לשיפור.
על ידי איתור חולשות ספציפיות, כגון תקשורת לא יעילה, היסוס בסגירת עסקאות או חוסר ידע מספיק לגבי המוצר, הבינה המלאכותית יכולה לספק המלצות אימון מותאמות אישית.
הכשרה מותאמת אישית זו, מבטיחה שאנשי מכירות יקבלו הדרכה המתייחסת ישירות לצרכיהם, ועוזרת להם לשפר במהירות את הכישורים והטכניקות שלהם.
יש להטמיע תוכניות הדרכה מבוססות בינה מלאכותית המתאימות לקצב הלמידה ולסגנון של כל איש מכירות. זה יהפוך את ההדרכה לאפקטיבית ומרתקת יותר.
2 הצעות מכירות משופרות עם תובנות מבוססות נתונים:
הבינה המלאכותית יכולה לנתח כמויות אדירות של נתונים מאינטראקציות עם לקוחות, היסטוריית רכישות ומגמות שוק, כדי לספק לאנשי מכירות תובנות בזמן אמת.
שימוש במידע זה מאפשר לאנשי המכירות ליצור הצעות פרסום רלוונטיות יותר בהתאמה אישית, שיתפסו את תשומת ליבם של לקוחות פוטנציאליים, ועל ידי כך יהפוך אותם ליעילים יותר בסגירת עסקאות.
גישה מבוססת נתונים זו מאפשרת לאנשי מכירות ממוצעים להבין טוב יותר את צרכי הלקוח ולמקם מוצרים או שירותים בצורה משכנעת יותר.
יש לעודד את צוותי המכירות למנף את כלי הבינה המלאכותית המספקים תובנות, לגבי העדפות והתנהגות של לקוחות כדי לשפר את אסטרטגיות הצעות המכירה שלהם.
3 שיפור ניהול זמן ותעדוף לידים:
מערכת הבינה המלאכותית יכולה לעזור לאנשי מכירות להתייעל, על ידי ניתוח ותעדוף לידים על סמך הסבירות שלהם לבצע מכירה.
במקום לבזבז זמן על לקוחות פוטנציאליים שאולי אינם מעוניינים במוצר או בשירות, הבינה המלאכותית מזהה את הלידים המבטיחים ביותר, ומאפשרת לאנשי מכירות למקד את מאמציהם במקומות בהם יש להם את סיכויי ההצלחה הגבוהים ביותר.
גישה ממוקדת זו מפחיתה בזבוז מאמץ ומגבירה את הפרודוקטיביות, ועוזרת לאנשי מכירות ממוצעים לסגור יותר עסקאות.
כדאי להטמיע כלי CRM (מערכות שירות לקוחות) מבוססי בינה מלאכותית, המספקים יכולות של ניקוד לידים, ומפנים את צוותי המכירות כך שיתמקדו בלקוחות בעלי פוטנציאל מכירה גבוה.
4 אוטומציה של משימות חוזרות למיקוד טוב יותר:
אנשי מכירות מבלים לעתים קרובות זמן רב במשימות אדמיניסטרטיביות, כגון הזנת נתונים, תזמון אימיילים למעקב ועדכון מערכות ה-CRM.
מערכת מבוססת בינה מלאכותית יכולה להפוך את המשימות החוזרות הללו לאוטומטיות, ולפנות זמן לאנשי מכירות כך שיוכלו להתרכז בבניית מערכות יחסים עם לקוחות פוטנציאליים או קיימים, בהבנת צרכי הלקוח ובחידוד טכניקות המכירה שלהם.
התמקדות מוגברת זו בפעילויות בעלות ערך גבוה מאפשרת לאנשי מכירות להיות יעילים ואפקטיביים יותר.
יש להשתמש בכלי אוטומציה מבוססי בינה מלאכותית המטפלים במשימות שגרתיות, ומאפשרים לצוותי מכירות להשקיע זמן רב יותר במכירה ובחיבור הלקוחות.
5 ניתוח ביצועים ומשוב:
מערכת הבינה המלאכותית יכולה לספק משוב רציף על ידי מעקב אחר מדדי ביצועי מכירות, כגון שיעורי המרה (מהצעה למכירה), מחזורי מכירות ויעילות התקשורת.
השוואת מדדים אלה מול ביצועים מובילים מאפשרת לבינה המלאכותית לזהות תחומים ספציפיים שבהם איש המכירות נכשל ולהציע צעדים מעשיים לשיפור.
משוב מונחה נתונים זה עוזר לאנשי מכירות להבין את נקודות החולשה שלהם ולהתקדם לקראת הפיכתם מיומנים ויעילים יותר בתפקידיהם.
יש להשתמש בכלי ניתוח בינה מלאכותית כדי להגדיר אמות מידה ויעדים ברורים לביצועים עבור צוותי מכירות, תוך מתן משוב קבוע ואימון המבוסס על נתונים בזמן אמת.
The post 5 דרכים בהן AI יכולה לסייע לאנשי מכירות ממוצעים להפוך למצטיינים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 9 נקודות מרכזיות בהן ChatGPT יכול לסייע בהכשרת אנשי מכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שילוב ChatGPT בהכשרת אנשי מכירות יאפשר למנהלי משאבי האנוש להציע לאנשי המכירות וכתוצאה מכך לארגון, חוויות למידה אינטראקטיביות ודינמיות העונות על צרכי למידה אינדיבידואליים של כל אחד מאנשי המכירות.
זאת ועוד, ChatGPT יכול לסייע רבות בשיפור כישוריהם של אנשי המכירות, להגביר את הביטחון העצמי שלהם ולהבטיח שהם מצוידים היטב לקראת הצטיינות בתפקידיהם.
להלן 9 נקודות מרכזיות בהן ChatGPT יכול לסייע בהכשרת אנשי מכירות:
1 יצירת תוכן להכשרת אנשי המכירות:
2 משחק תפקידים וסימולציה:
3 ידע על המוצר או השירות ותובנות של לקוחות:
4 טכניקות ואסטרטגיות מכירה:
5 מחקר שוק ותובנות:
6 שיפור מיומנות:
7 הכשרה לגבי מצבים פוטנציאליים:
8 למידה מתמשכת:
9 מסלולי הכשרה מותאמים אישית:
The post 9 נקודות מרכזיות בהן ChatGPT יכול לסייע בהכשרת אנשי מכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שיפור המחוברות הארגונית – פעילויות לאנשי המכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המחוברות הארגונית זכתה לתשואות רבות בשנים האחרונות – ובצדק רב. מדובר על מודל שמאפשר למנהלים לשפר את יכולות התפקוד והמחויבות של העובדים שלהם – במצב של שכר נתון. במצב בו השכר קבוע ולא ניתן לשנות אותו, יש צורך לעשות סדרת פעילויות שתשפר את יכולות העובדים להזדהות, להתחבר ולהתחייב. המחוברות הארגונית הפכה להיות לכלי עבודה מעולה לחברות – אבל יש תחושה כי מערכת המכירות והשיווק של החברות – מעט הזניחו כלי זה. במאמר זה אסקור את היכולות שיש למחוברות הארגונית לסייע למנהלי שיווק, פיתוח עסקי ומכירות, עם מערך השיווק והמכירות של החברה.
המיקוד של מנהלים בתחום המחוברות הארגונית, היה מובן לחלוטין. הם קיבלו כלים באמצעותם הם יכולים לגרום לעובדים שלהם להזדהות יותר עם החברה, עם המטרות שלה, יעדים שלה, מוצריה – בלי "לגעת" בעולם התגמול. כלומר, לגרום ליותר עובדים לעשות את הנדרש מהם, בלי הצורך לתגמל אותם בגין פעילויות אלו. עולם המחוברות הארגונית היה מוכר מזה שנים אבל בשנים האחרונות עלה הצורך לשפר את הביצועים של הארגונים – מבלי שניתן יהיה לתגמל בגין זה את העובדים. וכך, המחוברות הארגונית קיבלה מקום של כבוד בקרב מספר רב מאוד של חברות ועסקים, בעולם – וגם בישראל.
תחום אחד מעט הוזנח והוא כאמור, הנושא של השיווק והמכירות של החברה. אם ניתן לשפר את מחוברות העובדים ה"רגילים" – כדאי להפעיל את המודל על המכירות, אנשי המכירות, צוותי פיתוח עסקי, מנהלי קשרי הלקוחות ועוד. המודל של מחוברות ארגונית, כאילו נולד ונתפר במיוחד עבורם – ואכן, ניתן להפעילו בצורה כמעט מושלמת על אנשי המכירות של החברה.
כך, הדגמה חיה של המוצר על ידי נציג החברה מול אנשי המכירות של החברה, יכולה לשפר את הצורה בה אנשי המכירות מטרימים (Priming) את המוצר באזני הלקוח. איש מכירות שראה הדגמה אישית של המוצר, שמיובא מחו"ל יהיה מסוגל למכור אותו טוב יותר ויעיל יותר כאשר הוא נפגש עם הלקוחות או מדבר איתם טלפונית.
הדגמה חיה של המוצר מול המוצר המתחרה – יכולים אף הם לסייע לאנשי המכירות להאמין במוצר שלהם. פעילות זאת פועלת היטב אם לחברה יש מוצר שיקר יותר מאשר המוצר של המתחרים. הסיבה לפערים אלו הוא טיב ואיכות המוצר. ואם ניתן להדגים את המוצר למול המוצר של המתחרים – אפשר להשיג תוצאה מעולה עם אנשי המכירות. אם ניתן להדגים את המוצר פועל, מחובר- עדיף. אם מדובר במוצר אכיל לדוגמא – לתת לאנשי המכירות לטעום. כך, ניתן יהיה לשפר מאוד את המחוברות שלהם.
בהקשר הזה של המחוברות הארגונית לאנשי מכירות לא ניתן לסקור את המאמרים, כתבות ומחקרים בלי להזכיר את הנושא של בידול המוצר, העסק, השירות או ההפצה. המושג בידול מצביע, למול אנשי המכירות, על כך שיש פער בין המוצרים שהם מוכרים לבין המוצרים של המתחרים. רק שלא מדובר בפער שיש בסעיף אחד בהשוואה בין המוצרים. מדובר על לוגיקה, תפיסת עולם, גישה שונה לחלוטין שיש למוצרים המתחרים לבין המוצרים שאנשי המכירות הללו מוכרים. המשמעות הטכנית היא כי יש צורך לבדל את סך הפערים שיש לטובת המוצרים הללו – גם אם מדובר בפערים מעולם התמחיר, ללוגיסטיקה, הובלה, אספקה ואפילו עמידה בתקנים כאלו ואחרים.
כאשר דנים על הבידול, כדאי אולי אפילו להציג תוצאות של מחקר שבוצע על הצורה בה המוצרים הללו או השירותים שנמכרים על ידי אנשי המכירות, נתפסים על ידי הלקוחות. ייתכן כי בידול באמצעות שינוי תפיסת המציאות או שינוי באמצעות החשיבה התת סיפית – תשפר את תהליך המכירות.
הדיון על הבידול, על הזווית הצדדית, על שביעות רצון הלקוחות – כפי שהצגתי בתחילת דבריי, חייבים להיות מחוברים לעולם של מתן משמעות. של מתן ערך של המוצרים שנמכרים – ללקוחות החברה. לא מדובר בעוד מוצר או עוד שירות אלא מדובר במוצר שנותן ערך אמיתי ומוחשי ללקוחות החברה. לעיתים זה המוצר מספק ללקוחות הנאה, לעיתים ערך רפואי, לעיתים יש לו משמעות של צדק או שיוויון כלכלי וכדומה. גם מוצר פיננסי ששומר על הערך הכלכלי שלו – יש לו משמעות עצומה ללקוחות החברה – ומכאן גם לצוות המכירות. עובדים בעולם המכירות, חייבים להבין שלמוצר שהם מוכרים יש משמעות אמיתית ללקוחות – ואת זה חייבים להזכיר להם שוב ושוב.
עולם המחוברות הארגונית טוען (ודי בצדק, למען הדיוק) כי עובדי החברה צריכים להיות מחוייבים לחזון החברה. חזון, בעולם של חברות עסקיות – מבוסס לרוב על עולם של מכירה והרווחיות. בעצם, דיון על מחוברות העובדים של אנשי מכירות צריכה גם נגיעה על הנושא של החזון הארגוני. בעיקר – לנוכח העמידה האיתנה של אנשי המכירות מול (ועם) הלקוחות של החברה. החיבור הזה של אנשי המכירות לחזון, חייב להתבצע לפחות אחת לחודשיים שלושה. ההמלצה הנוכחית היא לחבר אותם לחזון באמצעות הגורם הבכיר ביותר הקיים. בין אם באמצעות מנכ"ל החברה או באמצעות סמנכ"ל. בין אם באמצעות הזום, פגישות במטה או פגישות במרחבים או בסניפים. המודל של מחוברות ארגונית – לא יהיה מושלם בלי הצגת החזון.
כאן המקום לציין, כפי שכבר ציינתי- כי חזון פוגש מציאות בעיקר אצל צוות אנשי המכירות. כלומר, ייתכן שיש חזון מעולה, אבל הוא "נשחק" מול המציאות. מול בקשות של לקוחות ומול תלונות, מול צוותים פנימיים שמערימים קשיים או נהלים בעייתיים. את החזון, כדי שיחזיק מעמד, צריך להגיש המנהל הבכיר ביותר. המנהל הביניים (כמו מנהל אזור או מנהל מכירות) נמצאים לרוב "בצד" של אנשי המכירות. הם קרובים מדי למציאות. את החזון צריך להעביר עם מעט נגיעות של המציאות ועם יותר ציפיות עתידיות, אסטרטגיות, כאלו שלא קיימות כיום בפועל. זאת הסיבה – שזה חזון הארגון.
ואולי עוד נקודה שחשובה במחוברות ארגונית – כאשר מבצעים דיון על הנושא של חזון. אנשי מכירות, כאשר הם מגייסים לקוח חדש, מבצעים מכירה חדשה, מגדילים את המכירה קיימת או שומרים על המותג – מייצרים פעילות לכלל עובדי החברה. חלק מתוך הראייה הרחבה של פעילות אנשי המכירות מבוססת על כך שהם יידעו (וחשוב מאוד שהם יידעו) כי מקומות העבודה של חבריהם לארגון – תלויים בהם. אנשי מכירות שלא פועלים לכיוון החזון, ושנסחפים אחרי הלקוחות ולא מובילים את הלקוחות – בעצם עלולים לפגוע בריווחיות החברה ובעקבות פגיעה זאת – להקטנת מספר העובדים הנילווים. כלומר, החזון הוא לא רק שייך להנהלת החברה – אלא הדרך להשיג עוד מקומות עבודה ריווחיים לנהגים, אנשי תפעול, נציגי שירות, עובדי ניקיון, צוות הגבייה, מנהלי חשבונות ועוד.
אחזור שוב לנושא של המחוברות הארגונית במיידי, לא זאת שאנו מבצעים אחת לחודשיים שלושה – אלא כזאת שמופעלת בפועל. זאת שמופעלת על ידי המנהלים. המחוברות הארגונית מאפשרת למנהלי המכירות לבצע פעילות נוספת והיא לבצע "זווית צדדית" של מוצר או שירות ספציפי שנמכר. כלומר, לקחת אירוע זניח, שולי וכזה שלא נמצא בליבת העשייה של המכירה – ולהעצים אותו מאוד. כמובן, שמדובר בזווית צדדית אמיתית ולא "הונאה" – רק שלוקחים את החלק הזניח של המוצר ונותנים לו ערך גבוה ביותר. הדוגמאות שאציג פועלות היטב, וייתכן כי הן עצמן נראות זניחות ושוליות – אבל הן עושות עבודה מעולה. ללמד את אנשי המכירות כי המוצר עומד תחת הוראות החוק או הנחיות הרגולטור. להציג בפני אנשי המכירות שימוש איזוטרי של תכונה ספציפית של המוצר. להראות לאנשי המכירות על כפתור "זניח" שיש לתוכנה או בשירות ללקוח – שיכול מאוד לסייע באירוע מסויים שיש ללקוחות.
חשוב לי לציין כי המושג "תועלת" אל מול תכונה זניחה של המוצר – לעיתים משנה לחלוטין את תפיסת המציאות אצל איש המכירות. כלומר, לקחת תכונה פשוטה שלעיתים נראית בתור משהו מאוד ברור מאיליו ולהפוך אותה ל"אייטם" – יכול לשפר מאוד את מידת המחוברות של איש המכירות לאותו מוצר.
הצגת סיפורי הצלחה מול אנשי המכירות יכולה לסייע להם מאוד כאשר הם מוכרים את המוצר. כאן כדאי לשים את הדגש על היכולת של אנשי המכירות לראות את היתרונות הגדולים של המוצר שהם מוכרים – באמצעות סיפורי הצלחה. אנשי מכירות (ולבטח אלו שנמצאים במקביל לעול השירות לקוחות) מבוססים בעיקר על ניסיונות הלקוחות. לקוחות מרוצים ייגרמו לאיש המכירות לרצות למכור את המוצר. לקוחות לא מרוצים, מתלוננים או קשים – יגרמו לאיש המכירות להסתייג מהמוצר אותו הוא מוכר. הקושי עם אנשי מכירות שנמצאים עם עולם השירות – הוא כי לקוחות קשים ותובעניים, כאלו שלא מרוצים מהמוצר – עולים בקולם על לקוחות שבעי רצון. לקוחות תובעניים צועקים יותר ועושים יותר רעש מלקוחות שבעי רצון. רק שיש יותר לקוחות שכיף להם ונחמד להם עם המוצר – ואותם לא שומעים. מנהלים שפועלים על בסיס מחוברות ארגונית, מבינים ומפעילים "שופר" ללקוחות שבעי רצון. שופר וקידום מכירות פנים ארגוני – שלא נמצא בטבע של אנשי המכירות.
סוג אחר של מחוברות ארגונית – המיועד לאנשי מכירות – קשור להתנגדויות שהם מוצאים את עצמם, לשאלות שיש להם ולבקשות שלהם מהנהלת החברה. לעיתים יש להם מחסור בתוכנה שתסייע להם, לעיתים המוצר נמכר בסכום כסף גבוה מדי או בתנאי אשראי רעים מדי וכדומה. כל הפעילויות הללו וכל הקשיים שיש לאנשי המכירות חייבים לקבל פתרון – אבל פתרון אמיתי ולא מילים או דיבורים. בשביל זה מערך המחוברות הארגונית מייעץ לחברות ולעסקים – לבחון בהקשבה אמיתית מה צריכים אנשי המכירות שלהם ולתת להם תשובות ופתרונות.
כשלושה שבועות (או חודש) לאחר ההקשבה, לאחר ששמעו את אנשי המכירות – והגיע פתרון, יש להציג את הפתרון בצורה בה אנשי המכירות מבינים כי הם (אחד מהם, או קבוצה של אנשי מכירות) היו אלו שתרמו לפתרון. יש לאנשי המכירות כעת עבודה קלה יותר או פחות עבודה או עבודה ממוקדת יותר עם תוספת כל שהיא או שינוי – וזה בעקבות בקשה שלהם להנהלת החברה.
מה שהיה מעניין באירוע הזה לא היו הפתרונות שהוצגו על ידי הנהלת החברה אלא העובדה כי הפתרונות עלו לבעיות מתוך השטח. אנשי מכירות שמצאו את עצמם מתמודדים מול בעיה – קיבלו פתרון מהנהלת החברה. זה מפתיע לנוכח העובדה שצוות המנהלים, לפי תהליך ההכשרה לעולם התוכן של מחוברות ארגונית – כלל לא היה מקשיב לעובדים ולאחר מכן, אם היה כן מבצע – הדבר היה נעשה בשקט, ללא שום "פרסום פנימי".
כאשר מודדים את מידת המחוברות הארגונית מגלים כי ככל שהחברה גדולה יותר, כך המחוברות הארגונית של העובדים למנהל הישיר – גבוהה יותר. יש לכך מספר סיבות שלא נסקור אותן כעת. אבל, מחוברות ארגונית "טבעית" היא פעולה שמבוצעת בצורה אקראית, לא מנוהלת, לא מתוזמנת. מחוברות ארגונית (כפי שהיא באה לידי ביטוי בארגונים מעולים ומצטיינים( – היא מערכת מדוייקת, מתוזמנת שניתן לווסת אותה. כך, אפשר לשפר מאוד את מחוברות העובדים לא רק למנהל הישיר אלא גם למוצרים, שירותים ואפילו לגובה מחירי המוצרים או לתהליך המכירה או אפילו לתשלום מלא מראש עוד טרם קבלת המוצר.
המשמעות היא כאן כפולה. ראשית, מודל המחוברות הארגונית מתקיים היטב למול המנהל הישיר גם בלי תהליכים מבוקרים. שנית, באמצעות עבודה מדוייקת, ניתן לקבל תוצאות מכירתיות מעולות מאנשי המכירות. דיוק של מסרים, העברה נכונה של מידע, שיתוף חכם של אנשי המכירות בנתונים – כל אלו יכולים לשפר מאוד את התוצאה של עמידה ביעדים, על בסיס מחוברות ארגונית.
מחוברות ארגונית של אנשי מכירות נמדדת בעוד פעולה שכדאי להכיר אותה והיא מכירה של מוצרים מורכבים, מסובכים ואלו הריווחיים ביותר. לעיתים קרובות אנשי המכירות פועלים במתחם שבו הכי קל להם למכור, הכי פשוט להם למכור ואין תקלות ותלונות. הם ימכרו את המוצר שהכי קל להם למכור למול הלקוחות שנחמד להם להיות איתם ולשבת ולצחוק איתם. בפועל, הנהלת החברה תרצה לעיתים קרובות מאוד – שיפור המכירות של המוצרים היקרים יותר או הריווחיים יותר. ולשם כך בדיוק ניתן לגייס את אנשי המכירות. המשמעות היא כי מודל המחוברות הארגונית יכול לא רק לשפר את המכירות ברמת הכלל אלא גם את המכירות של מוצר ספציפי או מותג ספציפי או תחום מסויים שבו החברה מרוויחה יותר כסף.
את עולם התוכן של מחוברות ארגונית לא ניתן לסיים בלי לציין את היכולת של הארגון / החברה – לגייס אליה פנימה יותר עובדים להיות בצד של המכירות. לגייס עוד ועוד חברי ארגון, עובדים ומנהלים – לצד של המכירות. להפוך גם את הטכנאים לאנשי מכירות, גם את הנהגים וגם את מנהלת הכספים של החברה – להיות אשת מכירות מדהימה של מוצרי החברה. מחוברות ארגונית מבוצע גם כאשר מגייסים את כלל עובדי החברה לאתר לקוחות חדשים או הזדמנויות להגדיל את המכירות של לקוחות קיימים. פעילות זאת של מחוברות ארגונית בעולם המכירות – מרתקת ויכולה לייצר תוצאות מדהימות.
לסיום אני רוצה לסיים עם נקודה שעולה כמעט בכל הדרכה שלי בעולם הניהול בהקשר של שכר ומחוברות עובדים. פתחתי את דברי עם המשפט של מחוברות עובדים פועלת במקומות בהם לא ניתן לשנות את שכרם של העובדים. לא אמרתי או טענתי כי אנשי מכירות אינם צריכים לקבל בונוסים או יעדים או תגמול נוסף בגין המכירות. בהחלט, כמעט כל המנהלים וכל המחקרים – מראים כי לבונוסים יש השפעה מעולה על תפקוד אנשי המכירות. כאן, בדיון שלי היום – קיימת גישה נוספת. גישה שמצביעה על החובה שיש למנהלים ליישם את המודל של מחוברות ארגונית, ולבטח, כאשר הם מנהלים אנשי מכירות.
* על הכותב: בועז נחמד (MA) יועץ ארגוני ומנחה סדנאות בנושא של מכירות משנת 1995 ועד היום מחבר הספרים "פאזל המכירה", "מומחה משא ומתן" ו"הלקוח תמיד צודק". טלפון: 050-5201857 מייל: b@nego.co.il
The post שיפור המחוברות הארגונית – פעילויות לאנשי המכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לשכנע אנשי מכירות להשתתף בהכשרות שהם לא מעוניינים להשתתף בהן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ראשית, אנשי המכירות שמשתתפים בהכשרות, גם אם הם לומדים מהן רבות, לא נמדדים על פי הציונים שקיבלו בקורס או במערך למידה מכל סוג שהוא. לכן ההכנסה שלהם לא מושפעת לטובה מהשתתתפותם בקורס, גם אם הם הצטיינו בו. למעשה, ההשתתפות בקורס מונעת מהם לצאת ללקוחות ולהגדיל את הכנסותיהם מעמלות.
עובדה שנייה שאין להתעלם ממנה היא: הכשרות במכירות הן מרכיב שיש בו צורך רב כדי לשפר את ביצועיהם של אנשי המכירות, מה גם, שזוהי דרישה מפורשת של רבים ממנהלי המכירות.
יש לפחות חמש סיבות לכך שאנשי המכירות כל כך שונאים להשתתף בהכשרות:
להלן כמה שיטות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש שמעוניינים שאנשי המכירות שלהם יעברו הכשרות – להתמודד עם כל אחת מהסיבות:
1 כאשר אנשי מכירות מסרבים להגיע להכשרה משום שהם מעדיפים להפגש עם לקוחות ולהגדיל את הכנסתם, ניתן לשלב את ההכשרה עם מכירות בפועל. ניתן לאפשר להם להרוויח כסף תוך כדי ההכשרה, וניתן ורצוי להסביר להם איך ההכשרה תיצור להם הכנסות גדולות הרבה יותר עם סיומה.
2 אם איש המכירות עסוק מדי עם לקוחות ולכן לא יכול להתפנות להכשרה, מנהליו צריכים לפנות את לוח הזמנים שלו ולספק לו סיוע אדמניסטרטיבי בעת שהוא נמצא בהכשרה.
כמו כן, ניתן לחלק את צוות המכירות לשתי קבוצות, באופן שכאשר קבוצה אחת נמצאת בקורס או בהכשרה כלשהי, הקבוצה השנייה דואגת ללקוחותיהם של הלומדים, ולאחר מכן מתחלפים.
אופציה אחרת היא לאפשר לאנשי המכירות ללמוד במשך שעה או שעתיים ולהמשיך בעבודתם בשאר היום, במקום לבקש מהם לפנות יום שלם ללימודים.
מנגד, אם בכל זאת חייבים ללמד את הקורס במהלך ימים שלמים, יש לאפשר הפסקות של כשעה עד שעתיים במהלך הקורס, סדנה, יום עיון או כל סוג אחר של הכשרה, באופן שלפחות בחלק מההפסקה הם יוכלו לדבר בטלפון עם הלקוחות או לענות לאימיילים שלהם.
3 מה עושים כאשר איש המכירות חושב שהוא כבר יודע כל מה שצריך לדעת על מכירות: יש להצביע בפניהם על נקודות מסויימות בהן הם זקוקים לעזרה, ולהסביר להם איך ההכשרה תאפשר להם לשפר את ביצועיהם וכתוצאה מכך להעלות את סכומי העמלות שהם מקבלים.
4 כדי להתמודד עם העובדה שההכשרות לא מאתגרות מספיק או לא מעניינות את אנשי המכירות, כדאי לשנות את הפורמט שבו מועברת ההכשרה מפורמט של הקשבה סבילה להקשבה פעילה.
למשל, במקום לאלץ את אנשי המכירות לשבת שעות ארוכות מול מצגות, ניתן להעביר את ההכשרה כהרצאה שמערבת את המשתתפים על ידי שאלות, לבצע סדנה עם משחקים, לקיים תחרויות וכו. וכאמור, לאפשר הפסקות של כשעה עד שעתיים, כל כמה שעות.
5 כדי להתמודד עם העובדה שההכשרות נעדרות יישומים פרקטיים עבור לקוחותיהם של אותם אנשי מכירות, ניתן לכלול במהלך הסדנה או הקורס, משימות ופרויקטים הקשורים לקוחות אמיתיים.
The post איך לשכנע אנשי מכירות להשתתף בהכשרות שהם לא מעוניינים להשתתף בהן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post רוצים להזניק את ההכנסות? בקשו תעודת הסמכה במכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לדבריו, "מיומנויות גבוהות של מנהל השיווק והמכירות ושל אנשי המכירות משפיעות על אסטרטגיית השיווק והחלטות ההנהלה. אנשי המכירות הם אלה שמניעים את גלגלי המשק, ומייצרים מקורות פרנסה למיליוני עובדים (וגם למנהלים).
"תפקוד לקוי של אנשי המכירות מפיל עסקים. לעומת זאת, תפקוד מוצלח של אנשי מכירות מרים עסקים. בסופו של דבר אנשי המכירות הם המכונות לייצור המזומנים של הארגון".
היכן נכנסת לתמונה תעודת ההסמכה?
"הדרישה לתעודת הסמכה במקצוע המכירות מסייעת להעלות את רמתם המקצועית של אנשי המכירות בעשרות עד מאות אחוזים. כמו כן, היא מסייעת להעלאת רמת ההדרכה ושיפור תדמית אנשי המכירות".
ספר על ניסיונך בנושא זה
"במאות מקרים הראיתי כי מנהלי שיווק\מכירות ואנשי מכירות שעברו הכשרה בקורס 'ניהול יצירתי של השיווק והמכירות', ואנשי מכירות שעברו הכשרה בקורס 'מכירה יצירתית', ללא שום ניסיון קודם, מתפקדים טוב יותר ממנהלי ואנשי מכירות בעלי ניסיון אך ללא הכשרה מקצועית במכירות".
מנקודת הראות שלך, מהם האתגרים המהותיים ביותר בארגונים גדולים?
"מנקודת המבט שלי יש כמה בעיות שכיחות בחברות גדולות ורשתות שיווק", מסביר צורי, ומונה את האתגרים עליהם מדובר:
1 תנודות במשק שמחייבות שינויים במערך משאבי אנוש.
2 חלק ממנהלי המחלקות ואחראי המשמרת הינם חסרי ניסיון ניהולי ומיומנויות ניהול.
3 תחלופת עובדים גבוהה ומחסור בכוח אדם פוגעים ברמת השרות ללקוחות, פוגעים במוניטין וברווחיות: בגלל תחלופת העובדים, רוב המוכרנים אינם שולטים בהכרת המוצרים ואינם ממצים את פוטנציאל הקנייה של הלקוחות. מאחר שתחלופת עובדים לא מצדיקה השקעה רבה בהכשרת העובדים, העובדים חסרים מיומנות בסיסית כדי למלא את תפקידם על הצד הטוב ביותר.
4 בחלק מהמחלקות/הסניפים המוטיבציה והמורל ירודים ואין גיבוש חברתי.
5 בחלק מהמחלקות/הסניפים קיימת תחרות שלילית בין המוכרנים.
6 עלויות המרצים והמדריכים החיצוניים, שמעטים מאד ביניהם יודעים להדריך אנשי מכירות, גבוהות מאוד מכדי להזמינם לתקופה מספקת של הדרכה וליווי.
מהם היעדים שלתפיסתך חיוני להשיגם?
איך ניתן להשיג את היעדים הללו בפועל?
"על פי התפיסה החדשנית הרב תחומית, הנהלת החברה או רשת השיווק תבצע בהנחייתי מגוון פעולות שתכליתן השגת היעדים שנקבעו".
אלו הם היעדים שניתנים להשגה על פי שיטתו של צורי:
1 הגדלת מחזור המכירות בעשרות אחוזים בשנה.
2 הגדלת ערך הקנייה פר לקוח ושיפור הרווחיות.
3 צמצום התחלופה.
4 העלאת המוטיבציה, המורל ויצירת גיבוש חברתי.
5 פיתוח שתי 'ערכות הדרכה' לעובדים חדשים והשתלמויות ריענון לעובדים ותיקים הכוללות חוברת הדרכה ודיסק וידאו.
6 ערכת הדרכה למנהל מחלקה\סניף.
7 ערכת הדרכה לעובד\למוכרן.
צורי מציין, כי If you think education is expensive – try ignorance.. הכלים והטכניקות שיופיעו בערכות ההדרכה, יתבססו על המתודיקה שפותחה על ידי צורי עצמו.
להלן הכלים והטכניקות:
1 הנהלת רשת השיווק תפיק 'תיק עזרי מכירה' עבור מנהל המחלקה\הסניף ועבור עובד במחלקה\המוכרן בחנות.
2 פרק הזמן הדרוש לתכנון וביצוע הפעולות הוא כשלושה עד חמישה חודשים. למרות זאת, תוצאות ראשוניות של חלק מהפעולות יופיעו כבר בתוך חודש וחצי מתחילת הפעילות.
על דגלה של מכללת תמורה שיסד צורי חרוטים שלושה יעדים:
1 לשכנע את הנהלות החברות לדרוש מהמועמדים להציג מועמדות לתפקיד 'אנשי שיווק ומכירות', תוך שהם מציגים תעודה המעידה על הכשרתם במקצוע השיווק והמכירות, ממש כפי שנהוג להציג תעודות הסמכה במקצועות אחרים.
"אנשי המכירות הם אלה שמניעים את גלגלי המשק", מסביר צורי. "הם מייצרים מקורות פרנסה למיליוני עובדים. תפקוד לקוי שלהם מפיל חברות ועסקים, תפקוד מוצלח שלהם מרים חברות ועסקים. אנשי מכירות בעלי ערכים של יושרה, מצוינות מקצועית ויצירתיות, הנם יועצים המגנים על לקוחותיהם ומשפרים את איכות חייהם".
2 להפוך את מקצוע המכירות למקצוע אקדמי מוערך ומכובד אשר יקסום לאנשים המחפשים לשלב לימודים אקדמיים עם פוטנציאל הכנסה גבוהה.
3 להראות איך 'מתרגמים' את התיאוריות הנלמדות בקורסים למנהל עסקים ושיווק, ל'כלים' יישומיים המותאמים לכל ענף, או גודל ארגון.
שש אבני היסוד של שיטת ההדרכה
כדי לשמוע עוד על הנושא, ניתן ליצור קשר עם יוסי צורי בטלפון מספר: 052-8244311
או בכתובת אימייל: info@tmoora-college.org
The post רוצים להזניק את ההכנסות? בקשו תעודת הסמכה במכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לגייס אנשי מכירות: "יש לחפש מועמדים המתאימים לפרופיל מאוד מסוים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"איש המכירות של האתמול מציע את מרכולתו, מדבר ומשמיע", מסביר קרן. "לעומתו, איש המכירות של העתיד יציע פתרונות לבעיות הטורדות את הלקוחות הפוטנציאלים".
הוא מדגיש, כי "איש המכירות של העתיד הוא איש מכירות שיותר מקשיב מאשר מדבר. הוא נדרש להכיל את הבעיה שמציקה לקוח. במקום להתמקד בהצגת המוצרים ללקוח הפוטנציאלי, הוא צריך קודם כל להקשיב. לכן המיומנויות הנדרשות ממנו הן קודם כל הקשבה, ולא דיבור".
מהם האתגרים שיש להתמודד איתם בתהליך הגיוס של אנשי מכירות?
"לפני שניגשים לגיוס אנשי מכירות, חשוב לבדוק מהן העלויות של גיוס לקוי. ממחקר שעשיתי בנושא זה עולה, כי העלות הישירה של החלפת איש מכירות מגיעה לשלוש משכורות לכל הפחות. אם איש המכירות כבר עבד כמה חודשים, יש להוסיף לכך גם עלויות של כמה משכורות, שכן בחודשים הראשונים לעבודתו בחברה הוא נמצא בתהליך של למידה ולא של ייצור הכנסות לחברה. כמו כן, יש לקחת בחשבון את העלויות העקיפות של החלפת אנשי מכירות, שגם הן גבוהות מאוד".
קרן מסביר, כי "תחלופת אנשי המכירות היא כיום התחלופה הגבוהה ביותר של אנשי מקצוע בכל הארגונים, על סוגיהם השונים ובכל סדרי הגודל. משך תקופת העבודה של אנשי מכירות בארגון אחד, עומד על כשנתיים עד שלוש שנים".
לדבריו, "אם, לדוגמה, ניקח חברה כלשהי, ונחליף בה את כל העובדים (בכל המקצועות) כל שנתיים שלוש, אפשר יהיה לסגור את חברה. היא לא תחזיק מעמד".
איך ממיינים ומסננים אנשי מכירות בתהליך הגיוס?
"כשמראיינים אנשי מכירות בתהליך הגיוס, יש לחפש מועמדים המתאימים לפרופיל מאוד מסוים. פרופיל של איש מכירות הוא פרופיל של ניגודים. לדוגמה, מצד אחד איש המכירות צריך להיות מסוגל לעבוד בצורה עצמאית משום שפעמים רבות הוא עובד כזאב בודד בשטח. ומצד שני הוא צריך להיות תקשורתי ולעבוד היטב בצוות. מצד אחד הוא צריך להיות סוחר מפולפל ומצד שני עליו לשדר אמינות. אלו הן תכונות מנוגדות. ולמרות זאת, חשוב שיהיו לו את שתיהן בעת ובעונה אחת".
מהן ההשלכות של ניגודים אלו?
"ההשלכות הן שיש הבדלים משמעותיים בין גיוס אנשי מכירות לבין גיוס עובדים בכל שאר המקצועות. אצל אנשי המכירות יש לבדוק קודם כל את מיומנויות ההקשבה, יכולת ההבעה בעל פה (דיבור), המבט בעיניים, וההופעה. באף מקצוע אחר לא בודקים מיומנויות מעין אלה.
"הבדל נוסף שיש לחפש באישיותם של מועמדים לתפקידי מכירות נובע מצורת ההשתכרות של אנשי המכירות. השכר שלהם הינו תלוי תפוקה וקל למדוד אותו. יש לכך חשיבות רבה ביותר לאופיו של איש המכירות, שכן לא כל אחד מוכן לתלות את הכנסותיו בעמלות ובהיקפי תפוקה. יש חברות בהן רוב המשכורת נובעת מעמלות. המשמעות היא שגיוס אנשי מכירות צריך להתבצע בצורה שונה מגיוס של כל מקצוע אחר".
לדבריו, "הסיבה העיקרית לטעויות בגיוס אנשי מכירות נובעת מכך שמגייסים אותם באותם כלים שמגייסים את שאר המקצועות, אף על פי שזהו מקצוע שונה לחלוטין עם דרישות אחרות לחלוטין. יכולת השפעה ושכנוע, לדוגמה, הם דברים שקל מאוד להתרשם מהם בראיון קבלה, ומראיינים רבים אכן מתרשמים מאוד מבעלי היכולת לשכנע ולעשות שואו. אבל מסתבר שכיום, היכולות הללו הן הרבה פחות חשובות בהיבט של היכולת של אנשי המכירות להצליח בתפקידם. הגורם החשוב הרבה יותר הוא יכולת ההתמדה והעקביות. ואת אלה קשה לגלות בראיון".
בהרצאתו ביום העיון, יציג גדעון קרן נתונים לגבי רמת התחלופה של אנשי מכירות בארגונים. לדבריו, "מחקרים מראים שתדירות התחלופה של אנשי מכירות, בארגונים שהתמקדו ביכולת ההשפעה והשכנוע של המועמדים לתפקידי מכירות, היא גבוהה הרבה יותר, לעומת ארגונים שגייסו אנשי מכירות תוך התמקדות ביכולות של התמדה ועקביות, שבהם תדירות התחלופה נמוכה יותר".
מה היית ממליץ לארגונים לעשות בנושא גיוס אנשי מכירות?
"אני ממליץ תמיד לחברות להשקיע בתהליך גיוס איכותי יותר. בדרך זו ניתן יהיה לחסוך בהוצאות של כל מה שבא אחרי כן בהקשר של משאבי אנוש, כמו למשל הדרכה ויעוץ, הכשרות, תהליך של התאמה ליעדים, קואצ'ינג, ודברים רבים נוספים. אם גייסתם איש מכירות שאינו מתאים, כל השקעה נוספת לא תצליח להפוך אותו לאיש מכירות מוצלח".
תוכלו לפגוש את גדעון קרן ולשמוע עוד על נושא בהרצאתו, ביום העיון שיערך ב-16 בינואר בכפר המכביה.
The post איך לגייס אנשי מכירות: "יש לחפש מועמדים המתאימים לפרופיל מאוד מסוים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך מנהלים אנשי מכירות להצלחה, בכלים של פיקוח, מדידה והנעה יומיומית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לדבריו, "מטבעם, אנשי מכירות אוהבים להיות מאוד עצמאיים. הם לא אוהבים שנכנסים להם לוורידים וששואלים, מבקרים ומפקחים עליהם. והם ודאי לא אוהבים את כל הדרישות שיש לחברה מהם, בנושאים של דו"חות ומתן הסברים לגבי הפעילות היומיומית שלהם.
"מנהל מכירות, כמו כל מנהל, יודע וזה ברור לו מעל לכל ספק, שנתונים הם כלי ניהולי ראשון במעלה. כדי לקבל את הנתונים הללו הוא חייב לבנות לאנשי המכירות שבניהולו, מערכת יעדים מאוד ברורה וישימה, שהינה בת ביצוע. הוא חייב לאכוף את היעדים הללו ברמה שנתית, חודשית, שבועית ויומית, לפחות ברוב המקומות, שכן לא בכל מקום ולא בכל חברה או מוצר ניתן לאכוף ברמה יומית. כמו כן, עליו לבנות צינורות דיווח שיאפשרו לו לקבל אונליין, את כל מגוון הנתונים שנחוצים לו לצורך קבלת החלטות ולניהול מיטבי".
בהרצאתו ביום העיון ידון נעם שרי בדרכים שבהן ניתן בכל זאת לפקח על אנשי מכירות בצורה אופטימלית.
לאכוף יעדים ולהיות זמינים
"ברמת הניהול השוטף היומיומי של מערכי המכירות ושל אנשי המכירות", מסביר שרי, "מתמודדים המנהלים עם מגוון גדול של משימות, שמאלץ אותם מצד אחד לאכוף את הצרכים, הרצונות והיעדים שנקבעו על ידי החברה; ומהצד השני, להיות זמינים לאנשי המכירות ברמה של פתרונות אונליין וכפונקציה של בלת"מים שהם חלק אינהרנטי מכל עבודת מכירות באשר היא.
"אתגר נוסף שמנהלי מכירות צריכים להתמודד איתו הוא, שהארגון רואה אותם בעצם כחלק ממערך הניהול, ולכן כ'נציגי' החברה מול אנשי המכירות, ומאידך, אנשי המכירות רואים את מנהלי המכירות כ'נציגים' שלהם מול הארגון".
במה זה מתבטא?
"זה מתבטא בכך שאנשי המכירות מצפים ממנהל המכירות שיבין אותם וידאג להם לתנאים טובים ומשופרים, ויעזור להם מול החברה, שדורשת מהם לעמוד ביעדים ובסטנדרטים כפי שההנהלה הבכירה מכתיבה בכל שנה. מכאן שמנהל מכירות נמצא במקום מאוד רגיש ואסטרטגי. הוא צריך להיות 'להטוטן', גם ברמת היכולות וגם ברמת העשייה היומיומית, כאשר עליו ליישם את מה שהחברה דורשת כלומר את מדיניות החברה, ובד בבד לתמוך באנשי המכירות מול החברה ולעזור להם בכך".
מהם סוגי המיומנויות הנדרשים?
"מבחינת הידע, היכולות והניסיון, רוב מנהלי המכירות מכירים את החברה על בוריה, שולטים במגוון מוצריה ושירותיה, ויש להם מיומנויות ניהול כלליות. יחד עם זאת, בחלק לא קטן מהמקרים מנהלי המכירות אינם מיומנים בניהול אנשי מכירות. וניהול אנשי מכירות הוא מקצוע ניהולי בפני עצמו, שדורש ידע ויכולות שאינם בהכרח קשורים ליכולותיו כמנהל".
בהרצאתו ביום העיון, שיתקיים ב-16 בינואר בכפר המכביה, יחשוף נעם שרי את המשתתפים לתפישת עולם של ניהול ממוקד ניהול מכירות, ויספק כלים, איך לנהל אנשי מכירות לביצוע עבודת מכירות אופטימלית.
The post איך מנהלים אנשי מכירות להצלחה, בכלים של פיקוח, מדידה והנעה יומיומית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לרצות את מנהלת המכירות – סיפור מקרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>זו השאלה שנשאלתי ממש לאחרונה על ידי מנהלת משאבי אנוש של חברת ביטוח גדולה, בהמשך לכתבה שלי בנושא "נמנ"מ" – ניהול ממוקד ניהול מכירות. אז זהו, שיש מה לעשות. נו מה, נשאלתי, ואני כמנחה מכירות, מלמד שלפני שעונים ללקוח, שואלים לומדים ומבררים מה הוא צריך ומה חסר לו. נאה דורש נאה מקיים. בואי נפגש איתה, נראה מה הם עושים, נכיר את תפישת העולם הניהולית והמכירתית, מה הם עושים בפועל – המנהלת והסוכנים, ונמצא פתרון.
הדילמה אליה אני מתייחס בפתיח, מטרידה מנהלים רבים בארגון, כאשר מוקד המכירות מתפקד שנים רבות, מוכר ומוכר, רק כל יום זהה ליום הקודם. סטגנציה מכירתית. בעצם, כולם כבר עובדים על אוטומט, קשה לחדש קשה ליצור רוח של חדשנות ומוטיבציה.
ומדוע ואיך זה קשור למנהלת משאבי אנוש? אז זהו, שבפגישה איתה למדתי, שיש ציפייה ממנה, ממנהלת משאבי האנוש, ליזום וליצור כל הזמן תהליכים ארגוניים המעוררים חדשנות, וכפועל יוצא משפרים תוצאות.
ראשית, נפשתי עם מנהלת המכירות, ובשיחה איתה למדתי איך הם עובדים, נוהלים, בקרה, דווחים, יעדים, וכו'. לאחר מכן, ישבתי עם מספר אנשי מכירות, האזנתי לשיחות שלהם עם לקוחות, ושאלתי אותם לגבי ההתנהלות שלהם ומה מניע אותם.
כאשר ניתחתי את הממצאים, מצאתי, שמנהלת המכירות היא בפועל מנהלת מוקד. וכמנהלת מוקד רוב פעילותה בניהול שוטף של המוקד והסוכנים. משמרות, קיצור זמן שיחה, אישור הפסקות, התראה על שיחות ממתינות זמן רב, איחורים, חופשות, בקיצור, הרבה מינהלות מעט ניהול מכירות. והסוכנים, מוכרים דרך הטלפון את מוצרי החברה, היום כמו אתמול, אתמול כמו שלשום, ומחר, בדיוק כמו היום.
יש ישיבות צוות שאלתי, כן, אחת לשבוע, אבל, זה סתם בזבוז זמן. באים, המנהלת מעדכנת לגבי שינויים, מחירים ומוצרים, מי לא עמד ביעדים, יורדת עלינו שאנחנו לא מספיק טובים, כמובן מספרת על הישיבה האחרונה עם סמנכ"ל המכירות בא היא קיבלה על הראש, בקיצור, בזבוז זמן לדברי בסוכנים.
מצויד בתובנות אלה, חזרתי למנהלת משאבי אנוש, וכמובן סיפרתי לה כל זאת. "ידעתי, מה אתה מחדש?" נשאלתי, "אמרתי לך כבר – שיח של חרשים. כולם אומרים את אותם דברים כל הזמן. בשביל זה, אני לא צריכה אותך, ממך אני מבקשת, שתעזור ברעיונות לעבודה עם ומול מנהלת המכירות". שאלתי אותה האם היא זוכרת את הכתבה שלי בנושא ה"נמנ"מ", והיא – "זו בדיוק הסיבה שאתה כאן".
אז מה עושים? לא אחזור כמובן על התכנים בכתבה. רק כמה רעיונות להזרת חדוות החיים במוקד המכירות שנתתי לה, אשמח לשתף:
"מה את אומרת שאלתי, בר מימוש או שייפסל על הסף? תלוי במנהלת המכירות היא ענתה. שכנע אותה ואז נראה". כמובן שישבתי עם המנהלת, הראתי לה שהכל פשוט ליישום ודורש רק רצון טוב שלה וקצת תשומת לב. לאחר חודש, בשיחה עם מנהלת משאבי האנוש, שמחתי לשמוע "שמשהו זז". מה זז שאלתי, יש שינוי במוקד? אוירה, מצב רוח, מחוייבות צוותית, מכירות? כן אמרה. אני לא יודעת לשים את האצבע מה בדיוק הביא לשינוי, רק מנהלת המכירות מבסוטה. ואצלינו, זה המון.
אז זהו, מנהלות משאבי אנוש יקרות. קחו אחריות, תהיו יצירתיות, תובילו שינויים, חדשו כל הזמן, ונהלו תהליך הטמעה ארגוני, והנה אתן אחראיות ישירות לשינויים בארגון.
לקריאת הכתבה הראשונה של נעם שרי בנושא "נמנ"מ" – ניהול ממוקד ניהול מכירות – לחץ על הקישור!
מאת: נעם שרי, מומחה בתחום המכירות. יעביר יום עיון ב-30.7 בכפר המכביה שבו ילמד את מתודולוגיית "הארגון המוכר" – כיצד לממש את פוטנציאל המכירות של החברה ע"י רתימת כלל העובדים (ולא רק צוות המכירות) לטובת המאמץ הארגוני לשיפור המכירות. למידע נוסף ורישום ליום עיון "הארגון המוכר – לחץ כאן!
The post לרצות את מנהלת המכירות – סיפור מקרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כשמנהלי משאבי אנוש יובילו את שינוי תפישת המכירות – הארגון ימכור! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>נעם שרי, המביא עמו ניסיון עבר מעשי כאיש מכירות, מנהל מכירות, מנהל הדרכה, ובעלים של חברת הדרכה במשך של 30 שנה, מתמחה בשיטות הרצאה והנחייה בגישה ייחודית. ערב האירוע תפשתי את נועם לריאיון אחד-על-אחד וכמובן שהצגתי בפניו את השאלה (ב-ה' הידיעה) מה למשאבי אנוש ולמכירות???
נועם, מה למשאבי אנוש ולמכירות? הרי מעבר לגיוס אנשי מכירות (שיביאו את הכסף הביתה) קשה לי לראות מנהל משאבי אנוש מגיע לאיזשהו אירוע תחת הכותרת "מכירות"?
נעם שרי: ישנה פרדיגמה שלפיה רק אנשי מכירות אחראים למכירות, וזהו. רק אותם מלמדים למכור. רק אותם מנהלים בפריזמת המכירות. רק אותם מודדים על מכירות ובסופו של דבר – רק הם מוכרים. אני רוצה להציג תפישה שלפיה כל הארגון הוא בעצם ארגון מוכר ביסודו משמע כל אחד בארגון הוא מוכוון מכירה כתפישת עולם, ויש לו אחריות אישית לתמוך ולפעול ע"פ יכולותיו וכישוריו בחלק מהזמן, במכירות החברה. בפועל אנו מגייסים את כלל העובדים לתמוך במכירות, והם מהווים מכפיל כוח משמעותי בהכנסות החברה.
עבדתי עם חברת תקשורת גדולה שבוודאי שיש לה צוות מכירות טוב אבל יחד עם זאת… אני לימדתי גם את הטכנאים שלה למכור. זה היה בעצם מכפיל מכירות כי הטכנאים שהגיעו ללקוחות (לקוחות המתינו להם בבתים) ושעליהם הלקוחות סומכים בפן המקצועי, בעצם לקחו חלק בהליך המכירה. הם הציעו ללקוחות שירותים ומוצרים ובכך הגדילו את הכנסות החברה.
במקרה אחר עבדתי עם יבואן רכב גדול ומוכר, ושם לימדנו את הצוות המקצועי במרכזי השרות -מוסכים שמטפל ברכבים להציע ללקוחות מוצרים נלווים. כל פעם שלקוח הכניס רכב לטיפול או בדיקה, הציעו לו מוצרים נוספים. פה מגבים, שם מתקן לאופניים, פה תוספת שמן, תיקוני פחחות קוסמטיים, רק מה שהלקוחות זקוקים לו והם יפיקו ממנו תועלת. אני מדגיש, רק מה שהלקוח צריך. לא לדחוף כלום. ובשורה התחתונה, הם "הרביצו מכירות" וההכנסות פר כניסות רכב צמחו עד כדי 20%. בהסתכלות ארגונית זה המון כסף.
ייעצתי לחברת משאיות גדולה אשר חיפשה לקוחות חדשים בעלי מותגים שונים. אז המלצתי להם לפנות לעובדים ולבקש שיביאו לידים. כל פעם שהם נהגו, לעבודה או חזור, הם פשוט אספו לנו מספרי טלפון של משאיות שהיה עליהן שלט "למכירה". מי שהביא הכי הרבה לידים, קיבל פרס. את מבינה כמה זה פשוט? לא ביקשתי מעובדים שימכרו לי מוצר יקר או שירות מורכב, ביקשתי מהם שיעשו משהו "על הדרך".
התפישה שלי למושג מכירות היא שכל הארגון מוכר את השירות או המוצר שהחברה מציעה. נכון שיש מחלקת מכירות באינטרנט, טלמרקטינג, טלמיטינג וסוכני שטח שימכרו אבל מה עם איש הכספים? אולי הוא מחובר ללקוחות פוטנציאליים ויכול להכניס עוד כסף לחברה? תחשבו שכל עובד יכול להביא לידים של אנשים שהם מכירים שיכולים להפוך ללקוחות. אז אם יש לנו ארגון שמעסיק 30 אנשי מכירות ועוד 100 אנשים "לא מכירתיים" והארגון מאמץ את השינוי התפישתי והופך לארגון מוכר, הארגון יכול להכפיל את הרווחים שלו ממכירות ללא הרבה מאמץ!
איך עובד המודל הזה בפועל?
נעם שרי: המודל הזה לא סתם עובד, הוא מנוהל! זהו שינוי פילוסופי תפישתי שצריך לאמץ אותו אבל זה לא מספיק. צריך גם לנהל אותו כמו כל פרויקט אחר וזה אומר שמנכ"ל החברה צריך להוביל אותו, ולהיות ראשון הנרתמים לתהליך. ובכך, לתמוך בהכשרת יתר המנהלים המקצועיים בכל אחת מחלקות השונות שינהלו כל אחד בתחום השפעתו. זה לא חוכמה סתם להגיד לאנשים "בואו תעזרו לנו למכור". מכירות זה תחום שצריך לנהל משמע: להכשיר, להדריך, להציב יעדים, למדוד, לשפר וכמובן לתגמל ואני לא מתכוון רק במישור הכספי. אני כן מאמין בלתגמל עובדים, בין היתר על מכירות, ואין שום סיבה שעובד שלא נימנה על צוות המכירות לא יקבל עמלת מכירות אם הוא הביא ליד או עזר לסגור עסקה. אפשר וצריך לתגמל אבל אפשר גם לחשוב על אמצעי תגמול לא כלכליים כמו סמלי סטטוס למיניהם, ארוחות ערב, כרטיסים וכיו"ב. העובדים צריכים לדעת שהם מתוגמלים על העבודה שלהם כי זה נותן להם מוטיבציה.
יצא לי לעבוד עם בנק גדול שרצה ללמד את כל העובדים (ואני מתכוון לכל העובדים!) למכור. אז לימדתי את העובדים למכור את השירותים שהבנק רצה שימכרו אבל הוחלט לא לתגמל את העובדים על המכירות. אז כמובן שהם לא באמת התאמצו למכור. ניסו למכור, בעיקר כדי שהמנהל ירד מהם.
אני מוביל שינוי תפישתו שאומר שהעובדים שלנו, לא משנה באיזה תפקיד או באיזה מעמד, יכולים לתרום לנו החל מקשרים (טלפונים של מי שעלול להתעניין), דרך העלאת מודעות בטלפונים נכנסים ועד לכך שיש להם את היכולת לקדם מכירה או לסגור עסקה בפועל. כשהולכים לקראת מהלך "הארגון המוכר" פתאום מגלים שיש לנו הרבה עובדים שיש להם כושר שכנוע ויכולות מיוחדות למכור. חלק לא ידעו על קיום היכולת הזו, חלק חששו לנסות וחלק פחדו מהשחיקה של תחום המכירות. אבל יחד עם זאת כשמציעים להם להצטרף למערך המכירות "על הדרך" נותנים להם הזדמנות לממש את היכולות שלהם ואז הם מגדילים את השכר שלהם ותורמים לרווחיות החברה משמע ליציבות החברה ולביטחון התעסוקתי שלהם. בפועל, כל אחד תורם מעט מיכולותיו על פי הגדרה ברורה, משקיע בזה דקות ספורות בכל חודש, ובסופו של דבר מתקבל מכפיל כח מכירתי רציני.
התפישה הזו לפיה "מנהלי מכירות צריכים לדאוג למכור ולהביא כסף" היא תפישה מיושנת שלא רק שאיננה תורמת היא מפריעה. ברגע שחברה עסקית קמה במטרה למכור איזשהו מוצר או שירות, זה אינטרס של כל אחד ואחת שיהיו מכירות, שהמכירות יגדלו וישתפרו, שמעגל הלקוחות יגדל, שלקוחות יחזרו… זה לא שייך בלעדית למחלקת המכירות. לא צריכה להיות "חומה סינית" בין מחלקת מכירות למי שאינו מוגדר כעובד מוכר. זה דומה מאוד לאיכות השירות של החברה. חברה שכל עובדיה ממוקדים בשרות –פנים וחוץ, ולא רק מחלקת שרות, סטנדרט השירות שלה ללקוחות גבוה.
בחרת לקיים את יום העיון בנושא הארגון המוכר למנהלי משאבי אנוש. מדוע סימנתם אותם כקהל יעד?
נעם שרי: אני מאמין שהפיכת הארגון לארגון מוכר הינו תהליך של שינוי DNA. יש כאן ניפוץ פרדיגמה והטמעת פילוסופיה אחרת / חדשה / משופרת שרואה את ההון האנושי כמכפיל מכירה! אין מי שנכון יותר להוביל את המהלך הזה ממנהלי משאבי אנוש! זה התחום שלהם, תרבות ארגונית, DNA ארגוני, תהליכים חוצי ארגון… זה ה-Bread & Butter שלהם.
היום מנהלי משאבי אנוש בעיקר מלווים תהליכים חוצי ארגון ומערכים עסקיים חשובים, אבל הם לא תמיד יוזמים או מובילים אותם. אני בטוח שאם מנהל משאבי אנוש ייקח על עצמו את הפרויקט להפוך את הארגון לארגון המוכר, תהיה לו הזדמנות אדירה להיות מוביל שינוי! זו הזדמנות מצוינת למנהל משאבי אנוש להתחבר לפן העסקי של הביזנס ולהביא ערך אמיתי, בשורה התחתונה, לכן אני בטוח שיהיה להם קל לתקשר את היוזמה בתוך הארגון. איזה מנכ"ל יתנגד למהלך שיכפיל את כוח המכירה שלו?
נועם שרי יציג בפני משתתפי האירוע (שיתקיים כאמור ב-30 ביולי בכפר המכביה) את הכלים המעשיים להטמעת הפרויקט בכל ארגון, בתוך כל מחלקה וכל יחידה. יום העיון יכיל הרצאות מעשיות בהן יוקצה זמן לשאלות הקהל, הצגת case study וטיפול בתרחישים אמיתיים מההווי היום יומי בארגונים שלכם! בואו ללמוד איך הופכים ארגון עובד לארגון מוכר. לפרטים והרשמה לחץ כאן
The post כשמנהלי משאבי אנוש יובילו את שינוי תפישת המכירות – הארגון ימכור! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כך תעשו ניהול מכירות נכון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מידת ההשקעה נגזרת בדרך כלל מגודלו ומרכזיותו של מערך המכירות בכל חברה וחברה. לכן, טבעי הדבר שחברה קטנה שלה מס' סוכנים מועט תשקיע פחות בניהול מקצועי ותרכז את מאמציה במוצרים ובתגמול הסוכנים.
בבחינה וניתוח של מערכי מכירות, גדולים כקטנים, בולטים מס' מאפיניים בעלי מכנה משותף גדול המצביעים על השקעה בתחומים אלה:
גיוס – גיוס אנשי מכירות מצריך זמן רב הן בחיפוש מועמדים, הכשרתם וזמן כניסתם לתפקיד באספקט של break even (נקודת השוויון) הוצאות מול הכנסות.
הדרכה – סוכן מכירות חדש נדרש ללימוד מעמיק של מגוון מוצרי החברה, ובחלק מהחברות נערכת הדרכת מכירות פנימית או חיצונית. (תלוי בגודל החברה ומידת רצינות ההשקעה).
עזרים ומערכות תמיכה – על מנת ליעל את העבודה מקבל אנשי מכירות מכשירים סלולריים מתקדמים, מחשב נייד, מכשור ליצירת הזמנות online , תוכנות c.r.m ועוד.
בניתוחי עומק של מערכי מכירה אשר לא עומדים בציפיות ואינם משיאים תוצאות ביחס ליעדים, מתגלה נתון קריטי המשפיע על ההישגים ועמידה ביעדים של מגוון גדול של מערכי מכירות גדולים כקטנים. נתון זה הנקרא נמנ"מ – ניהול ממוקד ניהול מכירות (1) שונה מהותית מניהול ממוקד מכירות (2). בשוני זה נעוץ ההבדל בין מערכי/מחלקות/אנשי מכירות מנוהלים, ובין מערכי/מחלקות/אנשי מכירות מצטיינים העומדים ביעדים.
ניהול ממוקד מכירות, עובד על פי פרמטרים ידועים כמצוין למעלה.
מניסיוני, במסגרת עבודתי עם חברות גדולות כקטנות וליווי של אלפי סוכני מכירות, מצאתי כי רובם מנהלים מכירות על פי הגישה המסורתית, ואינם מודעים להבדלים המהותיים בין גישה זו לגישת הנמנ"מ. אחת הדוגמאות הבולטות אשר אבחנתי בעבודה עם לקוחותיי, חברות אשר מוכרות באולמות תצוגה היא שרוב מנהלי האולמות, מקצועיים מאוד בניהול המוצר והתחום – רכבים, מטבחים לדוגמה, אך אינם מומחים בניהול מכירות.
כפועל יוצא, רוב האנרגיות הניהוליות שלהם מופנות לגיוס, הדרכה, אדמיניסטרציה, התמקצעות במוצר, מתן פתרונות לסוכנים, נראות האולם וכדומה. גישת ניהול דומה מאוד מצאתי גם בחברות אשר מנהלות סוכני שטח הפזורים בכל הארץ ומנוהלים על ידי מנהל מכירות הפועל ממטה החברה. זאת, בשונה מגישת הנמנ"מ, בא בנוסף לאנרגיות לעיל, מוקדשות אנרגיות רבות למיקוד במכירות על פי הפרוט בהמשך.
ניהול ממוקד ניהול מכירות (נמנ"מ), עובד על פי תהליך המכיל בתוכו את כל מרכיבי ניהול המכירות הקלאסים, ובנוסף הוא מכיל תהליכים המשפיעים על עבודת אנשי המכירות ברמות שונות כמפורט להלן:
1. הקניית תפישת עולם הקושרת תוצאות לפעילות והבנת מניעי פעולה אישיים על פי מודל BE.DO.HAVE. – מהות, עשייה, תוצאות. תפישת עולם זו, מסבירה ומטמיעה גישות עבודה אשר קושרות תוצאות למהות האישית של כל סוכן, על שלל מרכיביה הכוללות: אישיות, אמונות, תפישות עולם, הרגלים, חינוך וערכים, ושונה מתפישת העולם הקושרת תוצאות לעשייה בלבד.
2. הגדרת תפקידי המנהל כמנהל מכירות ברמת עבודת שטח ולא רק ברמת ניהול "מלמעלה" המאופיינת בעבודה משרדית. מנהל שטח, נמצא בפועל עם הסוכנים בעבודתם היומיומית, מלווה פגישות, נותן משובים online, מנתח פגישות מכירה על פי עובדות ולא על פי פרשנות של סוכניו, פוגש לקוחות תדיר, מקבל התרשמות עובדתית לגבי מצב השטח – לקוחות מוצרים ומתחרים, בוחן יעילות וניהול זמן של הסוכנים, ובעצם נמצא עם יד על הדופק ברמה יומית וכך יכול להגיב מהר להתפתחויות ואירועים משתנים.
3. ניהול אנשי המכירות על פי תפישת נ.ל.י – ניהול על פי יעדים. נ.ל.י מגדיר תהליכי עבודה אופטימליים להשגת תוצאות מיטביות. בליבת שיטה זו תפישת העולם הדוגלת בהצבת יעדים כגורם מדרבן ומחדיר מוטיבציה כבסיס להצלחה אישית ומערכתית. לכן, חשוב ביותר לבנות ולהגדיר יעדים בצורה נכונה ובונת מוטיבציה, ולא כאלו אשר מדכאים עשייה ופעילות מכירתית. בסיס השיטה מגדיר הצבת יעדים בשיתוף הסוכנים, רתימתם לעמידה בהם, בניית יעדים בצורה מדורגת אשר דוחפת של סוכן ברמה האישית למאמץ יתר, וברמה הצוותית לתמרוץ האחד של השני.
בנוסף, יעדים מאפשרים להציב מדד חד ערכי להצלחה של כל סוכן ברמה האישית, ושל מערך מכירות ברמה ארגונית. כאשר כל הארגון מדבר בשפה אחידה, עמדת ביעד – הצלחת, לא עמדת – נכשלת, השפה הארגונית הופכת להיות ברורה וממוקדת עשייה ולא שפה של תירוצים והשתמטות ממחויבויות. יעדים חייבים להינתן ברמה שנתית חודשית, ולהיפרט לרמה שבועית יומית. אחת התופעות השגרתיות ביותר במערכי מכירות, היא תוצאות נמוכות בתחילת כל חודש והגברת המכירות לקראת סוף כל חודש. עובדה זו גורמת ללחץ מיותר על המערכת והשגת רף מכירות נמוך מהפוטנציאל העסקי.
4. התמודדות עם שינויים, הבנת תהליכי שינוי והכרת המניעים לשינויים, מאפשרת למנהל המכירות כלי ניהולי ראשון במעלה ברמה ארגונית, וברמה שאישית של כל סוכן וסוכן. "מודל השינוי" הוא הכלי המאפשר ניתוח השוק והבנת חסמים בהשגת תוצאות, הבנה של חסמים של הסוכנים ברמה האישית, ומאפשר שיקוף לכל סוכן מהם החסמים שלו, ומה נדרש ממנו על מנת לגרום לשינויים בפעילות ובתוצאות.
5. ניתוח השטח, ניתוח היתרונות היחסיים של החברה ברמת מותג, מוצרים, מומחיות, גודל, שרות, מקצועיות אישית, הכרת החסמים והאיומים, מאפשרים למנהל המכירות שליטה וקבלת החלטות נכונים בקשר לפעילות המכירות. מודל Swot מאפשר למנהל להכיר את השטח ברמה מערכתית/סניפית ותפקוד נכון וממוקד עשייה.
6. ניהול הפעילויות המעצבות ומכתיבות את העשייה היומיומית ברמת סוכן, מחייבת בניית תהליך עבודה המשרת שתי מטרות: 1-ניהול שוטף. 2-ניהול מכירות. כיום, רוב תכנון העבודה והצבת היעדים מבוסס על הפעילות בעבר. פעילות זו היא הבסיס ליעדים עתידיים אשר הם הצפי למכירות שנתיות. בסוף שנה, ברוב החברות בודקים תכנון למול ביצוע. מסתבר, שבאותן חברות, כאשר התוצאות אינן תואמות ליעדים, אין כלים לניתוח סיבות אי העמידה ביעדים, וזאת עקב תכנון פעילויות בסיסי ראשוני ולא תכנון המבוסס על רתימת הסוכנים לעמידה ביעדים.
רתימה כזו מתקבלת כאשר מחברים את יעדי הסוכנים לצורך בסיסי שלהם אשר מהווה מניע לפעילות. כאשר יש מניע אישי המהווה צורך בסיסי, המוטיבציה להישגיות גוברת, והסוכן שותף אקטיבי לפעילות המכירות שלו. תהליך כזה הוא כלי ניהולי מרכזי לעמידה ביעדים אישיים וארגוניים. מודל team אשר פותח כל ידינו, מאפשר ניהול פעילויות אפקטיבי והוא כלי ראשון במעלה המאפשר תכנון עבודה שנתי הקושר מחויבויות לתוצאות.
7. ישיבות צוות הם אחד הכלים הבסיסיים החשובים והמשפיעים ביותר על עבודה תקינה ואפקטיבית של מערך מכירות. לכן, יש לקיים ישיבות אלה אחת לשבוע, בהתייחס למספר הסוכנים, מספר הסניפים ופיזורם הפיזי. לכל ישיבה יש להיערך ולהתכונן כך שתהיה מקצועית ותקנה למשתתפים מידע שוטף, ידע מקצועי ברמת הארגון והמוצרים, ידע מקצועי בנושאי מכירות, ניתוח אירועים מהשטח, סימולציות, בחינת תוצאות – עמידה ביעדים, העשרה כללית, החדרת מוטיבציה, גיבוש עבודת צוות וגאוות יחידה.
קבלת תוצרים כאלה. מתקבלים רק אם מנהלים ישיבות כאלה על פי מתכון מסודר וסיסטמי. חשוב לזכור שישיבות כאלה נתפשות בחלק גדול מהארגונים כרעה חולה, בזבוז זמן ו"תיק" לסוכנים. זו הסיבה שחייבים לנהל ישיבות כך, שייגרמו לסוכנים תמורה מקיפה ובכך רמת ההשתתפות ורמת הטמעת הידע תעלה.
8. ניהול מכירות מקצועי, מחייב שליטה מתמדת ומתמשכת בכל איש מכירות ובכל פעולה. לכן מחויבים במעקב פיקוח ובקרה יומית כל מגוון הפעילויות בפועל. שליטה כזו מתקבל כאשר בונים ומייצרים צינורות דווח – איך מדווחים, נוהלי דווח – מי מדווח על מה ומתי, מסירה וקבלת עדכונים רלוונטיים ברמת המנהל, וברמת איש המכירות בהתייחס לפעילותיו. מעקב כזה יכלול את פעילויות השטח – פגישות, שיחות טלפון, folu up לגבי הצעות מחיר, שיחות דחויות ופגישות.
9. כחלק מניהול שוטף ממוקד תוצאות, חייב המנהל להגיב מהר ונכון בכל פעם שיש ירידה לא צפויה במכירות ואי עמידה ביעדים. ייזום מבצעי קידום מכירות כתגובה להתנהגות שוק, מאפשר החזרה מהירה של הסוכנים למסלול העמידה ביעדים, מחדירה אנרגיות חדשות, ומאפשרת להוביל מגמות בשוק במקום להיגרר אחרי מתחרים.
לסיכום
ניהול מכירות הינו תחום ניהול ייחודי ומקצועי אשר דורש מהמנהל מגוון מיומנויות ויכולות בין-אישיות גבוהות. לא מעט מנהלי מכירות קודמו ומונו לתפקידם בזכות ותק והצטיינות בביצועי מכירות עובדה אשר אינה מבטיחה הצלחה, ובחלק גדול מהמקרים אף גורמת להפסד של איש מכירות טוב, ומנהל בינוני. לכן, על מנת להקים לייעל ולמכסם מערכי/מחלקות/אנשי מכירות נדרשת חשיבה מעמיקה, הכשרה מקצועית ובניית תכנית עבודה על פי הנמנ"מ. אין זה מסובך כלל, אלא דורש תשומת לב ותיעול האנרגיות הארגוניות לכך.
נועם שרי יעביר את כנס המכירות, יום עיון למנהלים בנושא "הארגון המוכר" שייערך ב-30.7. להרשמה לחצו כאן
The post כך תעשו ניהול מכירות נכון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>