אם לפני כעשור המפגש הזה נתפס לעיתים כקרב מוחות בין מנהל משאבי האנוש לעובד או משחק סכום אפס (צד אחד מנצח וצד אחד מפסיד), הרי שכיום המבט צריך להיות שונה לחלוטין.

בעולם שבו חווית המועמד משפיעה ישירות על המותג של החברה, והעלות של גיוס שגוי היא עצומה, המשא ומתן הפך לנקודת הזינוק של חווית העובד בארגון.

משא ומתן עם מועמדים – מפשרה פשוטה לפשרה חכמה:

השקעתם תקציבים בקמפיין גיוס, סיננתם מאות קורות חיים והעברתם את המועמד המוביל את כל שלבי הראיונות המפרכים.

כעת הגעתם לקו הסיום: שלב המשא ומתן על השכר ותנאי ההעסקה.

עבור מנהלי משאבי אנוש רבים, זהו עדיין אחד השלבים המאתגרים והרגישים ביותר, שבו מתנגשים שני כוחות עוצמתיים: מגבלות התקציב הקשיחות של הארגון, מול ציפיות השכר של טלנטים מובילים בשוק תחרותי.

בעבר, הנטייה הטבעית תחת לחץ לגייס, היתה לנסות 'לנצח' בדיון או לחלופין, לשמוח כשהמועמד מוותר בקלות.

אבל מחקרים בתחום הפסיכולוגיה הארגונית מראים כי לחץ וחרדה במהלך משא ומתן מובילים לרוב לשתי תגובות קצה מזיקות: התבצרות חסרת פשרות או ויתור מוחלט ללא קרב.

להלן 3 סוגים של מחיר הניצחון המדומה במשא ומתן על חוזה העסקה:

1 התפטרות שקטה מיומו הראשון של העובד:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי מועמדים שחשו כי נאלצו לוותר לחלוטין על דרישותיהם כדי להתקבל, מגיעים לארגון עם רמות מעורבות (Engagement) הנמוכות בכ-40%.

הם חווים תסכול מובנה, משקיעים פחות, ובפועל נמצאים בסיכון הגבוה פי שלושה לבצע התפטרות שקטה או לעזוב בתוך פחות משנה.

2 עלות הגיוס החוזר:

ממחקר של PwC עולה, כי גיוס של עובד ממורמר שפורש בתוך חצי שנה מיום גיוסו, עולה לארגון פי 1.5 עד פי שניים מעלות שכר הברוטו השנתית של אותו תפקיד, בשל אובדן ימי עבודה, השקעה בהכשרה ופגיעה במומנטום הצוותי.

3 תרבות הנינוחות:

מחקר של דלויט מדגיש את חשיבות הפסיכולוגיה החיובית בתהליך.

מועמדים שדיווחו על סביבת משא ומתן קשובה, שקופה ולא לחוצה בזמן, תפסו את הארגון כאטרקטיבי יותר בכ-65%, גם אם הצעת השכר הסופית היתה נמוכה במעט מציפיותיהם המקוריות.

מחקרים בפסיכולוגיה של ניהול משא ומתן מבחינים בין שני סוגי פשרות:

1 פשרה פשוטה:

פשרה הנובעת מחוסר תקשורת ומתוך רצון לסגור עניין מהר. במצב זה, שני הצדדים פשוט חותכים את ההפרש באמצע, ולרוב שניהם יוצאים חצי מאוכזבים.

2 פשרה חכמה (הסכם אינטגרטיבי):

פשרה הדורשת יצירתיות ומבוססת על ההבנה שצרכי הארגון וצרכי המועמד יכולים להשלים זה את זה.

כאשר התקציב הקשיח אינו מאפשר להעלות את שכר הבסיס, פשרה חכמה מרחיבה את העוגה ומחפשת ערך במקומות אחרים.

ארגונים מפיקים פתרונות יצירתיים כמו הגמשת מודל העבודה ההיברידי (ימי עבודה נוספים מהבית שחוסכים עלויות נסיעה וזמן), מענקי חתימה חד-פעמיים, תקציבי פיתוח מקצועי והכשרות מותאמים אישית, או הצמדת בונוסים ליעדים ברורים לטווח קצר.

בסיכומו של דבר, משא ומתן מוצלח בין עובד לארגון בימים אלה, אינו זירת מלחמה, אלא סימולציה ראשונה למערכת היחסים העתידית בין העובד לארגון.

המטרה היא להגיע לחוזה ששני הצדדים שלמים איתו. פשרה חכמה ויצירתית, שמכבדת את המועמד ומבינה את המניעים שלו, מבטיחה כי העובד החדש יכנס לארגון עם מוטיבציה גבוהה, עם תחושת מוערכות ועם נאמנות שתישמר לטווח ארוך.

The post 3 סוגים של מחיר הניצחון המדומה במו"מ על חוזה העסקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה היא, האם ואיך רובוטים יכולים לעזור למנהלי משאבי אנוש במשא ומתן עם מועמדים, בפרט כשהם טלנטים מבוקשים.

השימוש בבינה מלאכותית וברובוטיקה במשאבי אנוש משנה את תהליך הגיוס, וזה כולל את נושא המשא ומתן עם מועמדים, לרבות עם טלנטים מבוקשים.

מינוף הטכנולוגיה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לשפר את יעילות הליך המשא ומתן, להבטיח הצעות הוגנות ולשפר את חווית המועמדים.

להלן 3 דרכים בהן רובוטים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לסייע במשא ומתן עם מועמדים:

1 השוואות של שכר והטבות מבוססות נתונים:

אחד האתגרים המרכזיים במשא ומתן בכלל, ועם טלנטים מבוקשים בפרט, הוא מתן גמול תחרותי.

רובוטים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לנתח כמויות אדירות של נתוני שכר, מגמות בתעשייה והצעות מתחרים, כדי לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות בזמן אמת.

המשמעות היא שרובוטים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לסייע למנהלי משאבי האנוש לקבוע את חבילת השכר וההטבות האטרקטיבית ביותר עבור תפקיד נתון.

פרט לכך, רובוטים יכולים להעריך את הניסיון של המועמד, מערך המיומנויות שלו והביקוש בשוק ליכולותיו כדי להתאים חבילת שכר והטבות אטרקטיבית.

שימוש בתובנות מבוססות נתונים מפחית את הסיכון להטיה לא מודעת במשא ומתן על שכר.

2 שיפור התקשורת ומחוברות המועמדים:

צ'טבוטים של בינה מלאכותית ועוזרים וירטואליים יכולים לשפר את התקשורת של הארגון עם המועמדים במהלך משא ומתן, על ידי מתן תשובות מיידיות לשאלות של מועמדים וייעול דיונים.

צ'אטבוטים יכולים לטפל בפניות מועמדים בכל עת, מה שמבטיח תהליך משא ומתן חלק. בנוסף, הודות לרובוטים כל המועמדים יקבלו מידע מדויק.

זאת ועוד, הבינה המלאכותית יכולה לתקשר עם מועמדים כדי להבין את ציפיות השכר שלהם וסדרי עדיפויות לפני שמתקיים הדיון האחרון עם מנהלי משאבי אנוש.

3 הדמיית תרחישי משא ומתן למנהלי משאבי האנוש:

סימולציות מבוססות בינה מלאכותית ועוזרי משא ומתן וירטואליים עוזרים למנהלי משאבי אנוש לחדד את אסטרטגיות המשא ומתן שלהם על ידי ניתוח תרחישים שונים ומתן המלצות.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לתרגל משא ומתן עם סימולציות המופעלות על ידי בינה מלאכותית כדי לשפר את כישורי השכנוע וקבלת ההחלטות שלהם.

הבינה המלאכותית יכולה לחזות תגובות מועמדים על סמך נתוני עבר, ולעזור למנהלי משאבי האנוש להכין הצעות נגד טובות יותר.

פרט לכך, רובוטים יכולים לעבד במהירות כמויות אדירות של תוצאות משא ומתן, ולחסוך למנהלי משאבי האנוש זמן בניתוח תרחישים שונים באופן ידני.

בסיכומו של דבר, אין ספק שרובוטים וכלים המבוססים על בינה מלאכותית משנים את יכולות המשא ומתן של מנהלי משאבי אנוש על ידי מתן תובנות מבוססות נתונים, שיפור התקשורת ושיפור כישורי המשא ומתן של מנהלי משאבי אנוש.

מינוף הטכנולוגיות הללו מאפשר למנהלי משאבי האנוש להציע חבילות שכר והטבות תחרותיות, לחבר מועמדים לארגון ביעילות ולקבל החלטות מושכלות שיועילו לחברה ולעובדים הפוטנציאליים כאחד.

ככל שהבינה המלאכותית ממשיכה להתפתח, כך תפקידה במשא ומתן בתהליך הגיוס יהפוך למשמעותי יותר ויותר, ויעזור לצוותי משאבי אנוש למשוך ולשמר כישרונות מובילים ביעילות.

The post 3 דרכים לסיוע של רובוטים בהליך המו"מ עם מועמדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הוגנות במשא ומתן על שכר ותנאי העסקה מהווה את הבסיס ליחסי עבודה חיוביים וארוכי טווח, בכך שהיא מבטיחה שכל צד מרגיש שהצד השני מקשיב לו ומעריך אותו.

יתרה מכך, משא ומתן הוגן עם מועמדים מאפשר להם לוודא שיקבלו תגמול המשקף את כישוריהם, ניסיונם וערך השוק שלהם, תוך הבנת ההיקף המלא של היתרונות ותחומי האחריות של התפקיד.

שקיפות זו יכולה להפחית משמעותית, חוסר שביעות רצון ובעית עזיבה ותחלופה בעתיד.

משא ומתן הוגן מסייע למנהל משאבי האנוש למשוך כישרונות מובילים ולוודא שיש מתאם בין תקציב הארגון לציפיות המועמד.

המחשת מחויבותה של החברה להוגנות יכולה לשפר רבות את מותג המעסיק שלה, ולטפח רצון טוב בקרב עובדים פוטנציאליים.

בנוסף, דיונים ברורים על תנאי העסקה, כגון הטבות, איזון בין עבודה לחיים אישיים, והזדמנויות צמיחה, יכולים לשפר את מחוברות העובדים לארגון ושימורם לאורך זמן.

בסופו של דבר, משא ומתן על שכר ותנאים הוגנים יוצרים תרחיש של win-win:

המועמדים מרגישים שמכבדים אותם ושהם מתוגמלים בצורה הוגנת, והארגון מקבל עובדים חדורי מוטיבציה המחויבים לתרום להצלחתו ארוכת הטווח.

כפי שכתבתנו בכתבה: מו"מ ארגון-מועמד: למה עדיף להתפשר ולא לגרום למועמד לוותר על הכול, עובד שחש שהמשא ומתן שנעשה מולו היאונ הוגן, וכי אף בקשה שלו במשא ומתן לא התקבלה, עשוי אמנם בסופו של דבר להצטרף לארגון בכל זאת, משום שיתכן שהוא זקוק מאוד לעבודה.

אבל בטווח הארוך הארגון יגלה שהוא גייס עובד מתוסכל וחסר מוטיבציה כבר מיומו הראשון.

עובד כזה לא ישקיע את מה שמצפים ממנו להשקיע ויעשה הכול כדי למצוא מקום עבודה אחר, מהר ככל האפשר.

ממחקרים בנושא משא ומתן שבוצעו בארה"ב עולה, כי יש שני סוגי פשרות במשא ומתן:

פשרה פשוטה, הנובעת מחוסר תקשורת טובה בין הצדדים, שכל מה שהם רוצים זה להגיע להסכם ולא טורחים למצוא פתרונות שדורשים השקעה.

ומנגד, פשרה חכמה שדורשת מאמץ, יצירתיות והשקעה, ולעיתים לוקחת קצת יותר זמן.

משא ומתן יצירתי משמעו שהארגון בוחן את כל ההזדמנויות, כולל אלו שאינן גלויות, ומתבררות רק במצבים מאתגרים. בכל מקרה, הפתרון צריך לענות על צרכי שני הצדדים.

להלן 5 אתגרים שיש להתמודד איתם במו"מ בין מועמד לארגון, כדי להגיע לפשרה חכמה:

1 יש להמנע מהנטייה להתחיל את המשא ומתן כאשר כל צד מציג את מה שהוא רואה כפתרון הטוב ביותר עבור עצמו, בתנאים או בצרכים הקיימים.

חשוב לזכור, כי מה שלצד אחד נראה כפתרון הטוב ביותר, עלול להתברר כגרוע לצד השני.

2 יש להמנע מהתמקדות של כל צד אך ורק במה שהוא רוצה להשיג, מתוך הנחה שהצד השני אחראי לדאוג למה שהוא (הצד השני) רוצה להשיג.

ברגע שכל צד יפגין עניין אמיתי בדרישות ובמגבלות של הצד האחר, שני הצדדים יגדילו את הסיכויים להשיג את מבוקשם.

3 יש להמנע מרגשות שליליים משום שהם מהווים מכשול בפני השגת המטרה.

כעס, גאווה, בושה, קנאה, תאוות בצע ורגשות שליליים אחרים מטרפדים כל ניסיון למשא ומתן יצירתי.

שיפור יכולתו של כל צד לשלוט ברגשות השליליים, ולהגיב בלי להפוך למתגונן, יהווה צעד חשוב לקראת משא ומתן יצירתי.

4 לעיתים קרובות קורה שהצדדים לא מנסים להגיע לפתרון מורכב ויצירתי, שהוא מעבר לפתרון שנראה ברור מאליו.

החוקרים מדגישים, כי שני הצדדים ירוויחו מכך שיכירו בצרכים זה של זה, כנקודת פתיחה לחיפוש אחר פתרון יצירתי וכדרך להפחית רגשות שליליים.

5 חשוב מאוד ליצור אינטראקציה טובה בין הצדדים ולתת מקום ליכולת להתיידד עם הצד השני.

מתדיינים בעלי אופי נוח וידידותי, יצליחו להגיב טוב יותר לסיטואציות בהן יש פוטנציאל לקונפליקט, וידעו טוב יותר איך לנטרל אותו.

The post 5 אתגרים שיש להתמודד איתם במו"מ עם מועמד כדי להגיע לפשרה חכמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שלב זה הוא אחד היותר חשובים בתהליך הגיוס, ויחד עם זאת גם אחד היותר מאתגרים.

הכלל הראשון ואולי החשוב ביותר כדי להמנע מלהבריח את המועמד ומפגיעה במותג המעסיק, מתחיל למעשה עוד בשלבים הראשונים של הליך הגיוס, כאשר המועמדים מתבקשים לרשום את טווח השכר שהם מעוניינים בו.

אם מנהל משאבי האנוש מגיע למסקנה שטווח דרישות השכר של העובד רחוקות מהתקציב שהארגן יכול להרשות לעצמו, וכי אין שום דבר שיכול לגשר על הפער הזה, חשוב מאוד להודיע למועמד שטווח סכומי השכר שהוא מבקש אינו ניתן למימוש.

לאחר שמידע זה נמסר למועמד, הוא יכול להחליט האם הוא רוצה בכל זאת להמשיך בתהליך או לפרוש ממנו.

אבל בשום פנים ואופן אין להמשיך תהליך גיוס, ו-וודאי שאין להזמין את המועמד לראיונות, אם מראש יודעים שאין שום סיכוי שהוא יקבל אפילו את הגבול התחתון של טווח השכר שהוא מבקש.

לאחר שהליך הגיוס הגיע לישורת האחרונה, מתחיל המשא ומתן עצמו. בצד של מנהל משאבי האנוש, שני הכוחות המנוגדים שפועלים כאן, הוא הרצון לגייס את המועמד שנמצא מתאים, מול התקציב שלא תמיד מאפשר לארגון להיות תחרותי מול חברות אחרות.

מנהל משאבי האנוש עומד מול מצב שבו עומד להתחיל  פרויקט שדורש מספר רב של עובדים בעלי המיומנויות הספציפיות שבהן מצטיין המועמד, או שהארגון זקוק להשלמת פער מיומנויות ולמועמד שנבחר יש את היכולת לגשר על הפער הזה, והוא יודע שהתקציב לא יאפשר לארגון להגיע הרבה מעבר לגבול התחתון של הטווח שהמועמד קבע.

השאלה הגדולה כעת היא, מה הארגון יכול להציע למועמד, כך שהתפקיד המוצע ומסלול הקידום יהיו אטרקטיביים יותר מתפקידים ומסלולי קידום שמוצעים לו על ידי ארגונים אחרים, שכן יכולים לשלם לו שכר גבוה יותר.

ממגוון מחקרים שבוצעו על ידי חוקרים בארה"ב בנושא המשא ומתן עולות שתי נקודות מהותיות שכדאי לאמץ בנושא המשא ומתן.

ראשית, על מנהל משאבי האנוש לשבת בנינוחות בעת המשא ומתן ולהעביר לצד השני את התחושה שהוא מוכן לתת לו (למועמד) את כל הזמן שהוא צריך כדי לשאת ולתת.

יתרה מכך, החוקרים ממליצים לא להתחיל במשא ומתן אם אין מספיק זמן לשמוע את הצד השני עד הסוף.

שנית, מהמחקרים עולה, כי ככל שרמת המתח של המועמד במשא ומתן עולה, כך עולה הסיכוי להיווצרות של אחד משני מצבים: ויתור ללא קרב (של המועמד) וקבלת תנאי הארגון, או התעקשות חסרת פשרות.

לכאורה, נראה כי האופציה של ויתור מצד המועמד היא האופציה האבירית והאטרקטיבית ביותר. כלומר, על פניו נראה שמועמד ותרן שכזה יהיה נוח יותר לארגון.

אבל מתברר שדווקא הוויתור המהיר מצד המועמד עלול להיות בעוכרי הארגון בטווח הארוך.  

לדברי החוקרים, על מנהל משאבי האנוש לקחת בחשבון, שמועמד שמוותר בקלות במשא ומתן עלול להשאר עם תחושת תסכול, ובתוך זמן קצר לאחר תחילת עבודתו בארגון הוא עלול לאבד עניין ולעזוב.

מכאן, שבהתעקשות חסרת פשרות מצד הארגון, ובה בעת ויתור מוחלט מצד המועמד, רק הארגון קיבל את מבוקשו. ובטווח הארוך, הארגון יהיה זה שיפסיד יותר.

The post מו"מ ארגון-מועמד: למה עדיף להתפשר ולא לגרום למועמד לוותר על הכול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש צורך בשיקול דעת זהיר כדי להבטיח שכל הצדדים המעורבים מרוצים מהתנאים וההגבלות.

משא ומתן אפקטיבי על חוזי העסקה דורש שילוב של ידע משפטי בדיני עבודה, חשיבה אסטרטגית ותקשורת אפקטיבית.

על ידי בחינת היבטים מרכזיים אלה בקפידה, הצדדים יכולים ליצור חוזי העסקה הוגנים וברורים, התורמים רבות למערכות יחסים מוצלחות ארוכות טווח.

להלן כמה נקודות מפתח שצריכות להיות בכל משא ומתן עם עובדים חדשים:

1 יעדים ברורים:

לפני הכניסה למשא ומתן, יש להגדיר יעדים וסדרי עדיפויות ברורים. יש להבין מהן התוצאות הרצויות ואת המונחים הספציפיים שאינם ניתנים למשא ומתן לעומת אלו שיכולים להיות גמישים.

2 הכנה יסודית:

יש לערך מחקר והכנה מקיפים. להבין את הסטנדרטים בשוק העבודה, את מדדי התעשייה ואת הדרישות המשפטיות הרלוונטיות לסוג החוזה שנמצא במשא ומתן.

3 סקירה משפטית:

יש לערב עורכי דין לדיני עבודה בשלב מוקדם של התהליך. מומחים משפטיים יכולים לוודא שהחוזים עומדים בדרישות, לבדוק את הסיכונים הפוטנציאליים, ולוודא שהתנאים מתאימים לחוקים ולתקנות.

4 תקשורת פתוחה:

יש ליצור תקשורת פתוחה ושקופה עם המועמד. יש לנסח בצורה ברורה את הציפיות מהעובד החדש, ולעודד אווירה שיתופית כדי לבנות אמון ולהקל על משא ומתן יעיל.

5 צוות המשא ומתן:

יש להרכיב צוות משא ומתן מיומן בעל מומחיות בתחומים הרלוונטיים. צוות זה עשוי לכלול, בנוסף למנהל משאבי האנוש, גם יועצים משפטיים ומנהלים ממחלקת הפיננסיים של הארגון.

6 גמישות ויצירתיות:

חשוב להיות פתוחים לפתרונות יצירתיים. לפעמים, מציאת תנאים חלופיים או פשרות יכולה להוביל להסכמים מועילים הדדיים. גמישות חיונית למשא ומתן מוצלח.

7 לוחות זמנים ומועדים:

יש לקבוע לוחות זמנים ותאריכים מציאותיים לתהליך המשא ומתן. קיום לוח זמנים מובנה מסייע בניהול הציפיות ומבטיח שהתהליך מתקדם ביעילות.

8 הערכת סיכונים:

יש לבצע הערכת סיכונים פוטנציאליים הקשורים לחוזה ההעסקה, לזהות תחומים שעלולים להיות במחלוקת ולהקים מנגנונים להפחתת סיכונים. הערכת סיכונים יסודית מסייעת בקבלת החלטות מושכלות.

9 מדדי ביצועים:

יש להגדיר בבירור מדדי ביצועים וציפיות. יש לקבוע מדדי ביצועים מרכזיים שישמשו למדידת הצלחה ולהבטיח ששני הצדדים מסכימים עם התוצאה.

10 סעיפי סיום ויציאה מהחוזה:

יש לכלול סעיפים ברורים והוגנים לגבי עזיבת העבודה והפסקת חוזה ההעסקה. יש להגדיר את התנאים שבהם ניתן לסיים את החוזה, וכן את תחומי האחריות של כל צד במקרה של סיום.

11 סודיות ואי חשיפה:

יש להתייחס להסכמי סודיות ואי גילוי (במקרים הרלוונטיים לכך) כדי להגן על מידע רגיש. יש לתאר בבירור איזה מידע נחשב חסוי ואת ההשלכות של חשיפה לא מורשית.

12 מנגנון יישוב סכסוכים:

יש להקים מנגנון ליישוב סכסוכים. יש להגדיר כיצד יטופלו סכסוכים, כדי למנוע מאבקים משפטיים אפשריים.

13 סקירה סופית:

יש לערוך סקירה אחרונה של התנאים שנקבעו, לפני תחילת המשא ומתן. יש לוודא שכל הנקודות המוסכמות משתקפות בצורה מדויקת במסמך ושאין אי בהירות.

14 שיפור מתמשך:

לאחר סיום המשא ומתן והחתימה על החוזה יש לערוך ניתוח ההליך והתוצאות שהתקבלו, כדי להפיק לקחים ולזהות תחומים שיש לשפר בפעם הבאה. יש להשתמש בתובנות מחוויית המשא ומתן כדי לשפר תהליכים עתידיים.

The post 14 נקודות מפתח למו"מ עם עובדים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זהו אתגר מורכב משום שתוצאות המשא ומתן צריכות לעמוד ב-3 תנאים בסיסיים:

1 הארגון לא רוצה להפסיד את העובד או המועמד.

2 הארגון רוצה לשמור על מסגרת התקציב.

3 הארגון רוצה להמנע ממצב בו עובדים אחרים ירגישו מקופחים ומתוסכלים משום שהעובדים שניהלו את המשא ומתן הצליחו לקבל שכר ותנאים טובים באופן חסר פרופורציות לאלו שהם מקבלים.

בקצרה, משא ומתן על שכר העובדים ותנאי העסקתם הוא תהליך עדין הדורש גישה אסטרטגית.

שילוב של אסטרטגיות מסויימות מאפשר למנהלי משאבי האנוש לנווט את המשא ומתן בצורה יעילה, ולהבטיח שמגבלות התקציב של הארגון מתקיימות והעובד מרגיש שקיבל חבילת שכר ותנאים הוגנת.

חשוב לזכור שמפתח להצלחה הוא מצב של win-win בו החברה והעובד כאחד מרגישים מרוצים מתנאי ההעסקה, והעובדים האחרים לא חשים תחושות קיפוח.

להלן 11 טיפים למציאת הדרך הטובה והיעילה ביותר לניהול משא ומתן עם עובדים ומועמדים, תוך התחשבות בתקציב החברה, שמירה על כישרונות מובילים ושמירה על הוגנות כלפי שאר העובדים:

1 סקר שוק יסודי:

לפני תחילת המשא ומתן, יש לערוך סקר שוק מעמיק כדי להבין את הסטנדרטים בענף עבור התפקיד הספציפי ורמת הניסיון של המועמד. מידע זה מספק אמת מידה לחבילת שכר הוגנת ועוזר להתאים את ההצעה לציפיות השוק.

2 להבין את ערכו של המועמד או העובד שקיבל קידום:

יש לבצע הערכה של כישוריו, הניסיון והתרומות הפוטנציאליות של המועמד או העובד לחברה.

יש לנסח בצורה ברורה כיצד התכונות הייחודיות שלהם מתיישבות עם יעדי החברה וערכיה. הבנה זו חיונית להצדקת הצעה תחרותית.

3 תקשורת שקופה:

יש לשמור על תקשורת פתוחה ושקופה לאורך כל תהליך המשא ומתן. יש לתקשר בצורה ברורה את מגבלות התקציב ואת כל המגבלות העומדות בפני החברה. שקיפות זו בונה אמון ומציבה ציפיות ריאליות לשני הצדדים.

4 חבילות הטבות גמישות:

אם קיימים מגבלות תקציב, יש לשקול להציע חבילת הטבות גמישה יותר. זה יכול לכלול ימי חופשה נוספים, אפשרויות עבודה מרחוק, הזדמנויות לפיתוח מקצועי או בונוסים מבוססי ביצועים.

חבילת הטבות מקיפה יכולה לשפר את חבילת התגמול הכוללת.

5 תמריצים מבוססי ביצועים:

יש לשלב תמריצים מבוססי ביצועים הקשורים למדדי ביצועים מרכזיים וליעדי החברה.

זה מאפשר לעובד להרוויח שכר עידוד על סמך תרומותיו לארגון, כדי שיהיה מתאם בין הצלחתו להצלחת החברה.

6 משא ומתן מעבר לשכר:

אם המשכורת אינה ניתנת למשא ומתן, יש לבדוק היבטים אחרים של תנאי העסקה שעשויים להיות ניתנים למשא ומתן.

זה יכול לכלול בונוסי חתימה, אופציות למניות, שעות עבודה גמישות או הטבות נוספות. מציאת קרקע משותפת בתחומים אחרים יכולה לתרום להסכם מועיל הדדי.

7 שיוויון בתוך החברה:

יש להבטיח שוויון פנימי בחברה (בין עובדים שתורמים באותה מידה) על ידי השוואת התגמול המוצע למשכורות הקיימות בחברה עבור תפקידים דומים ורמות ניסיון דומות. עקביות במבני השכר עוזרת למנוע טינה בקרב העובדים האחרים.

8 לשמור על הגינות:

יש לשאוף להוגנות ועקביות במשא ומתן כדי להימנע מיצירת פערים בין עובדים באותו צוות. אמנם כל משא ומתן הוא ייחודי, אבל תפיסת הוגנות היא חיונית לשמירה על סביבת עבודה חיובית.

9 לשמור על גמישות:

יש לשמור על גמישות מסוימת במשא ומתן כדי להיענות לבקשות סבירות של מועמדים יוצאי דופן. משא ומתן נוקשה מדי עלול להוביל לאיבוד כישרונות מובילים או ליצירת חוסר שביעות רצון בקרב העובדים.

10 קבלת החלטות בזמן:

יש לכבד את זמנו של המועמד וקבל החלטות במהירות. תהליך משא ומתן ממושך עלול להוביל לתסכול ולהגביר את הסבירות שהמועמד יבחן הזדמנויות אחרות.

11 מעקב לאחר המשא ומתן:

לאחר השגת ההסכם, יש לבצע מעקב עם העובד כדי לחזק את ערכו לחברה. זה יכול לכלול קליטה מותאמת אישית, סקירה כללית של תהליך הקליטה, והיכרות עם חברי מפתח בצוות.

The post 11 טיפים לניהול מו"מ הוגן עם מועמדים ועובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר אחד הצדדים – בין אם המועמד עצמו או מנהל משאבי האנוש – רוצה להגיע להסכם כמה שיותר מהר, שני הצדדים לא טורחים לנסות למצוא פתרונות שדורשים השקעה ויצירתיות.  

משא ומתן שיכולים לעלות בו פתרונות יצירתיים משמעו שהארגון בוחן כל הזמן את כל ההזדמנויות והאפשרויות.

בדרך כלל הנטייה היא להתחיל את המשא ומתן כאשר כל צד מציג את מה שהוא רואה כפתרון הטוב ביותר עבור עצמו, בתנאים הקיימים. אלא שמה שלצד אחד נראה כפתרון הטוב ביותר, עלול להתברר כגרוע לצד השני.

פעמים רבות קורה שמנהל משאבי האנוש מתמקד אך ורק במה שהוא רוצה להשיג, מתוך הנחה שהמועמד אחראי לדאוג למה שהוא (המועמד) רוצה להשיג.

אבל אם מנהל משאבי האנוש יפגין עניין אמיתי בצרכיו של המועמד, יתכן שזה יגדיל את הסיכויים של הארגון להשיג את התוצאה שרצה.

אחד המכשולים בפני השגת המטרה של שני הצדדים במשא ומתן הוא רגשות שליליים כמו למשל כעס, גאווה, מרירות, ורגשות שליליים אחרים.

לדברי מומחים למשאים ומתנים, קיום של רגשות שליליים במשא ומתן מטרפד כל ניסיון למשא ומתן יצירתי.

שיפור יכולתו של כל צד לשלוט ברגשות השליליים, ולהגיב בלי להפוך למתגונן, יכול להוות צעד חשוב לקראת משא ומתן יצירתי.

זאת ועוד, לעיתים קרובות, גם מנהל משאבי האנוש וגם המועמד לא מנסים להגיע לפתרון שהוא מעבר לפתרון שנראה ברור מאליו.

ממחקרים שבוצעו על ידי פסיכולוגים המתמחים במשאים ומתנים עולה, כי שני הצדדים למשא ומתן יכולים להרוויח מכך שיכירו בצרכים זה של זה, כנקודת פתיחה לחיפוש אחר פתרון יצירתי וכדרך להפחית רגשות שליליים.

בסיכומו של דבר, אינטראקציה טובה בין הצדדים ויכולת ליצור תקשורת טובה ואווירה טובה יכולות לפתור בעיות רבות במשא ומתן.

להלן 4 רעיונות שיכולים לגשר על פערים בין רצונות המועמד לבין מגבלות התקציב של הארגון ויכולות התגמול:

1 להציע מודל עבודה גמיש:

כדאי לשקול להציע למועמד שעות עבודה גמישות, אפשרויות עבודה מהבית במשך יותר ימים בשבוע מאשר מוגדר במשרה, או שילוב של שניהם, כדי למשוך כישרונות מבוקשים.

יש לא מעט מועמדים שיהיו מוכנים לוותר על סכום מסויים מהשכר אותו הם דורשים, בתמורה ליותר גמישות בשעות ובעבודה מהבית.

2 לספק מגוון רחב של הזדמנויות לפיתוח מקצועי:

כדאי להציע למועמד לשלם עבור קורסים, כנסים או הסמכות לפיתוח מקצועי כדי לסייע לו להרחיב ולהגדיל את כישוריו, את המיומנויות שלו ואת הקריירה שלו.

ניתן גם להציע למועמד לממן את לימודי התואר השני כדי לאפשר לו אופק רב יותר של הזדמנויות קריירה בעתיד.

3 ליצור חבילת תגמול ייחודית:

כדאי לשקול להציע למועמד שילוב של שכר, בונוסים והטבות שיעניקו מענה לצרכיו ולמרכיבי תגמול שיגבירו את המוטיבציה שלו להצטרף לארגון.

4 לטפח איזון חיובי בין עבודה לחיים אישיים:

כדאי להציע למועמד הטבות נוספות לרבות יותר ימי חופשה בתשלום, תוכניות בריאות וביטוחי בריאות כדי לתמוך ברווחתו הכללית.

The post 4 רעיונות לגישור הפערים במו"מ על תנאי העסקה של מועמד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה, כאשר צילו של המיתון הקרב מעיב על כל פעילויות הארגונים, אתגר זה הינו קשה שבעתיים.

לכאורה, אם העובד מוותר בקלות במהלך המשא ומתן, ניתן לחשוב שהוא מועמד נוח שצריך לקבל עדיפות גבוהה לגיוס.

הטעות שלא מעט מנהלי משאבי אנוש עושים היא, להסיק כי עובד שהינו 'ותרן' במשא ומתן, צפוי להיות גם נוח יחסית לניהול במהלך עבודתו בחברה.

אלא שמחקרים מראים, כי האטרקטיביות של מועמד הנובעת מוותרנותו במהלך המשא ומתן עלולה להתגלות כמטעה.

החוקרים מצאו, כי כמעט בכל פעם שצד אחד במשא ומתן נכנע ומוותר לחלוטין, זה קורה בשלב שהוא למעשה מאבד עניין ובדרך כלל נותר עם תחושת תסכול. מועמד כזה עשוי לנטוש את הליך הגיוס לפני תומו, או להצטרף לחברה למרות תסכולו ואי שביעות רצונו, ולנטוש אותה בהזדמנות הראשונה.

לכן, התעקשות חסרת פשרות מצד הארגון, שמביאה לוויתור מוחלט של המועמד, יוצרת מצב בו רק צד אחד קיבל את מבוקשו (הארגון). והתוצאה היא שבטווח הארוך שני הצדדים יצאו מפסידים.

עם קליטתו של מועמד בחברה והפיכתו לעובד, החברה מתחילה להשקיע בהכשרתו. במקביל, לכל עובד חדש יש עקומת למידה. כלומר, יש תקופה מסויימת של 'חבלי קליטה'.

מדובר בתקופה שבמהלכה הפרודוקטיביות של העובד החדש היא נמוכה יחסית, משום שהוא לומד את הארגון ואת התפקיד החדש. לכך, כאמור, יש להוסיף את עלויות ההכשרה.

אם העובד אינו מרוצה מההסכם, בין אם הוא ויתר במהלך המשא ומתן יותר ממה שהיה מוכן לוותר מראש, משום שהארגון לא הלך לקראתו ונקט בעקשנות חסרת פשרות, או שהארגון כן התפשר אבל מעט מדי ביחס לציפיות של העובד, התוצאה תהיה עובד מתוסכל וחסר מוטיבציה.

כאשר ארגון משקיע בעובד שמיומו הראשון בעבודה הוא חש מתוסכל וחסר מוטיבציה, זוהי השקעה שמהר מאוד יורדת לטימיון.

לכן, מסיקים החוקרים, כי חשוב שהארגון יגיע לפשרה שתהיה מקובלת על העובד ושהוא יהיה מרוצה ממנה.

להלן 10 קווים מנחים לניהול משא ומתן בין מנהל משאבי האנוש לבין מועמדים לעבודה:

1 שקיפות לגבי תנאי העסקה:

חשוב מאוד שמנהל משאבי האנוש יתאר בצורה ברורה ובהירה את התקציב ואילו תנאים החברה יכולה להציע למועמד.

2 הקשבה למועמד:

יש להקשיב היטב לציפיות ולצרכים של המועמד, ולהבין מהם התנאים שהוא יהיה מוכן להתפשר עליהם ועל מה לא יהיה מוכן להתפשר בשום אופן.

3 פתיחות וכנות לגבי ההצעת העבודה:

על מנהל משאבי האנוש להיות פתוח וכן לחלוטין לגבי מה החברה מצפה מהמועמד, באיזו מידה היא מוכנה לתגמל אותו ומהם היתרונות והמדיניות של החברה.

4 להבטיח רק מה שניתן לקיים:

יש להימנע לחלוטין וללא פשרות מהבטחות למועמד שלא ניתן לקיים אותן.

5 הפגנת אמפתיה לעמדותיו של המועמד:

על מנהל משאבי האנוש להפגין אמפתיה והבנה כלפי מצבו ועמדותיו של המועמד.

6 גמישות לגבי פתרונות יצירתיים:

על מנהל משאבי האנוש והחברה בכללה, להיות גמישים ולהציע פתרונות יצירתיים חלופיים, במקרים של אי הסכמות.

7 לכבד את המועמד:

על מנהל משאבי האנוש שמנהל את המשא ומתן עם המועמד לנקוט עמדה של כבוד כלפי המועמד ולהיות מקצועי לכל אורך המשא ומתן.

8 תקשורת ברורה ובהירה:

יש לשמור על תקשורת ברורה ובהירה מול המועמד לכל אורכו של תהליך המשא ומתן.

9 לא לנקוט בטקטיקות מטילות מורא:

יש להימנע משימוש בטקטיקות אגרסיביות, מאיימות או מפחידות כלפי המועמד.

10 להגיע להסכם שכולם ירוויחו ממנו:

יש חשיבות קריטית להגיע עם המועמד להסכם שיענה על רצונות שני הצדדים ויעניק תועלת הדדית באופן שישביע את רצונו של המועמד ואת רצון החברה כאחד.

The post 10 קווים מנחים לניהול מו"מ בין הארגון למועמד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל זהו שלב קריטי שבמהלכו יקבע האם המועמד יצטרף לארגון, מה תהיה רמת המוטיבציה והמחויבות שלו לארגון לאחר שיצטרף וכמה זמן הוא ישאר בארגון לאחר הצטרפותו.

זהו שלב שפועלים בו שני כוחות מנוגדים: מצד אחד התקציב שבכל מצב הינו מוגבל ובתקופה הנוכחית הרבה יותר, ומנגד, המשרה הפתוחה שיש לאייש אותה, לעיתים אף במהירות בשל פרויקט שעומד על הפרק.

לפני תחילת המשא ומתן, חשוב מאוד להחליט מראש מהן הפשרות שהארגון יכול לעשות כדי ללכת לקראת המועמד.

דבר חשוב נוסף שיש לעשות לפני תחילת המשא ומתן עם המועמד הוא לקרוא לעומק את קורות החיים שלו. לנסות להבין מהם לעומק, את כל מה שקשור לניסיון של המועמד כפי שרשום בקורות החיים שלו.

חשוב להפיק 4 תובנות מרכזיות מתוך קורות החיים:

1 מהם הפרטים המדויקים בקורות החיים של המועמד.

2 מהם הפרטים בהם המועמד ניסה להגזים או ליפות את חשיבות הניסיון שלו.

3 האם יש פרטים שהמועמד לא נתן להם מספיק חשיבות, בעוד שעבור הארגון שלכם דווקא יש להם חשיבות.

4 מהי המשמעות של הניסיון שלו שהינו רלוונטי לארגון שלכם ואיך ניתן להעריך שהוא יישם את הניסיון שלו בתפקיד המוצע.

להלן 7 כללים שכדאי ליישם במהלך המשא ומתן עם מועמד:

1 הבהרת יעדים:

יש להגדיר בבירור את מטרות המשא ומתן, כולל מה הארגון רוצה לקבל מהמועמד לאחר הצטרפותו לחברה. כדאי גם לבקש מהמועמד להבהיר את כל הדברים שהוא רוצה להשיג.

2 טיפוח מערכת יחסים חיובית:

רצוי לבנות מערכת יחסים חיובית עם המועמד, שכן היא יכולה לסייע למנהל משאבי האנוש לבסס אמון וליצור סביבת משא ומתן פרודוקטיבית יותר.

3 להקשיב למועמד באופן פעיל:

כדאי לעודד את המועמד להביע את דעותיו וצרכיו, להתייחס לדרישות שלו כפי שהוא רשם בהגשת הבקשה למשרה, ולהקשיב באופן פעיל כדי להבין את נקודת המבט שלו.

4 גמישות:

חשוב לשמור על גמישות ולא להתחפר בעמדות. כדאי להציע פתרונות אלטרנטיביים לדברים שהמועמד דורש אבל הארגון לא יכול להרשות לעצמו.

עם זאת, בה בעת חשוב להשאיר מקום כדי ללכת לקראת המועמד ולעשות פשרות במידת הצורך.

5 על מנהל משאבי האנוש להיות ברור ושקוף עם המועמד:

יש להבהיר למועמד בצורה ברורה את הציפיות של הארגון ממנו, להבהיר את כל תנאי המשא ומתן, ויש לוודא שהמועמד מבין את עמדתכם.

6 להימנע מאולטימטומים ומהטיעון שיש עוד הרבה מועמדים למשרה:

חשוב מאוד להימנע משימוש באולטימטומים או מהצגת מצב שלמשרה יש הרבה מועמדים, גם אם הדבר נכון. שימוש בטכניקה זו עלול דווקא לפגוע במערכת היחסים עם המועמד וליצור אצלו אנטגונציה ותחושת יריבות ואף מירמור.

7 להכניס לשיקולים את שיקולי הטווח הארוך:

חשוב להתמקד ביצירת פתרון win-win שיועיל לשני הצדדים בטווח הארוך, ולא רק יגרום למועמד לוותר כדי לקבל רווח עבור הארגון בטווח קצר.

מועמד שיאלץ להסכים לתנאים שהוא לא מרוצה מהם, יהיה חסר שביעות רצון, וכתוצאה מכך לא יהיה שחקן נשמה, ובטווח הארוך יעזוב את החברה. יש לזכור כל העת, שגם בתקופה זו, חשוב לשמור על מותג המעסיק ולא לשכוח שלכל מיתון יש מוצאי מיתון.

The post 7 כללים שכדאי ליישם במהלך המשא ומתן עם מועמד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין זה סוד כי משא ומתן הוא תחום בו הכול נחשב מראש לכשר. מדובר בגורמים כמו איסוף מידע על הצד השני, הפעלת מניפולציות על הצד השני, ואפילו הסתרת האמת מהצד השני, עד כדי רמייה. למעשה, זה כל כך ידוע וברור לכל הצדדים, עד כי כל צד יודע שזה מה שעושה גם הצד השני. 

במחקר שנערך על ידי גורם מתחום הפסיכולוגיה בדקו החוקרים מה קורה במשאים ומתנים אשר בהם, שני הצדדים מעוניינים באותה מטרה.

לדוגמה, כאשר הארגון מעוניין מאוד לגייס עובד בעל מיומנות ספציפית או כישרון ספציפי, והעובד עצמו מעוניין מאוד להתקבל לארגון.

התברר כי במשאים ומתנים מסוג זה, קורה הרבה מאוד פעמים ששני הצדדים לא מזהים את האינטרס המשותף שיש ביניהם.

לדברי החוקרים, במקרים מסוג זה נוטה כל אחד מהצדדים להעמיד פנים שיש לו דווקא אינטרס הפוך מהאינטרס האמיתי שלו. המטרה של התנהגות זו היא להשיג יתרון במשא ומתן. אלא שבפועל הם משיגים את דווקא ההיפך מכך.

זאת ועוד, אחת הטקטיקות הנהוגות במשאים ומתנים רבים היא הבעת רגשות שליליים, כמו כעס ועלבון. המטרה של הבעת רגשות אלה היא לגרום לצד השני להסכים לוויתורים.

מחקרים מראים, כי בסוגים מסויימים של משאים ומתנים, הבעת כעס, אכן יכולה להועיל לצד שמביע את הכעס, משום שהיא מעבירה מסר של איום מרומז. יתרה מכך, הבעת איום גלוי התבררה כאסטרטגיה מועילה אף יותר.

מנגד, ממחקרים אחרים עולה, כי דווקא גילויי אמפתיה כלפי הצד השני במשא ומתן, ובד בבד יצירת רגשות אשם לצד השני, יכולים להשיג לצד שמגלה אמפתיה, יתרונות טובים לא פחות מאשר במקרה הקודם.

מחקר שבוצע במחצית הראשונה של העשור הקודם בדק מהם הגורמים המרכזיים שמשפיעים על שני הצדדים במשא ומתן, באופן שהם נרתעים מפני אסטרטגיות לא אתיות במשא ומתן.

המחקר מצא, כי הבעת אמפתיה של צד אחד כלפי הצד השני, דיכאה את הצורך של הצד השני לתקוף, להציג מצגי שווא, לספק מידע בלתי ראוי, ולזייף רגשות. לעומת זאת, הזדהות מלאה של צד אחד עם כל רצונותיו, כוונותיו ומטרותיו של הצד השני, לא השיגה הישגים אלה.

החוקרים הסיקו, כי עדיף להביע אמפתיה במידה מסוימת כלפי הצד השני במשא ומתן, מאשר להביע הזדהות מלאה וטוטלית איתו. בנוסף מתברר, כי נטייה לרגשות אשם מנבאת רתיעה מפני הבטחות שווא ומצגי שווא.

סוגייה אחרת שנחקרה במחקרים אלה היא ההשלכות של ניצול רגשות האשם של הצד השני לעומת הבעת אמפתיה.

מהצלבת תוצאות של שני המחקרים הללו עולה, כי כאשר לאחד הצדדים יש נטייה לרגשות אשם, היא פועלת לטובת הצד שכנגד, טוב יותר מאשר הבעת אמפתיה כלפיו.

משני המחקרים עולה המסקנה כי יש סיכוי טוב יותר לכך שהפעלת רגשות אשם אצל הצד השני תרתיע אותו מפני הפרות אתיות של המשא ומתן.

בה בעת, הבעת אמפתיה כלפי הצד השני, תמנע ממנו להפר את האתיקה, באותם מקרים בהם להפרת האתיקה עלולות להיות השלכות ארוכות טווח על מערכת היחסים בין הצדדים.

במחקר אחר שנערך באוסטרליה, הבחינו החוקרים בין שני סוגים של מבנה האישיות של הצדדים במשא ומתן: אנשים שמוכנים לעשות הכול כדי להשיג את מטרות המשא ומתן, ואנשים שעושים הכול כדי לא להיכשל במשא ומתן.

מהמחקר עולה, כי אנשים שמטבעם נוטים להיות אקטיביים כדי להצליח במשא ומתן, נוטים יותר להסתיר את המידע האמיתי מהצד השני. לעומתם, אנשים שיעשו הכול כדי לא להיכשל במשא ומתן, יעדיפו למסור מידע כוזב.

ממחקר זה עולה עוד, כי על פי סוג האישיות של כל אחד מהצדדים נקבעת הדרך שבה ישתנו כללי המוסר של כל אחד מהם.

מתברר, כי אנשים שנוטים ליזום ולנקוט פעולה כדי להשיג את המטרה שניצבת לפניהם – ואלו הם הרי המועמדים היותר רצויים לארגון – יעדיפו דווקא להטעות את הצד השני (את המראיין), אם הם יזהו שהם יכולים להרוויח רווח משמעותי מהטעיה כזאת.

לא מדובר בהעברת מידע שגוי, אלא בהסתרת פרטים חשובים שהמועמד מאמין שיספקו יתרון לצד השני (כלומר  למנהל משאבי האנוש שמנהל את המשא ומתן).

לעומתם, אנשים (במקרה זה – מועמדים) שמפחדים להיכשל במשא ומתן, יעדיפו להונות את הצד השני (מנהל משאבי האנוש שמנהל את המשא ומתן) בכל הזדמנות בה יזהו שהסיכון להיתפס הוא נמוך מאוד וגם המחיר שידרשו לשלם בשל ההונאה הוא נמוך מאוד. אנשים בעלי אישיות מסוג זה, יעדיפו להטעות באופן אקטיבי, כלומר להציג מצגי שווא. 

ולבסוף, החוקרים מצאו, כי אנשים שחשים שהם מגיעים למשא ומתן מעמדת חולשה יחסית, יימנעו מלהטעות את הצד השני, בעוד שתחושה של כוח יחסי, כן תדרבן אותם להטעות.

The post איך מקבלת אישיות המועמד ביטוי במו"מ על תנאי ההעסקה, השכר וההטבות first appeared on HRUS משאבי אנוש.