The post 3 צעדים שיש לנקוט כשפרויקט נכשל בגלל טלנט שלקח סיכונים גדולים מדי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לטלנט שעליו מדובר יש כישורים חיוניים והיסטוריה של הישגים, המצביעים על ערך עצום שהוא מייצר לארגון.
עם זאת, פעולותיו והחלטותיו במסגרת הפרויקט הספציפי שאבד, הובילו לכישלון ברור, למרות האזהרות שהזהירו אותו שאר חברי הצוות.
התמודדות עם מצב זה דורשת גישה המאזנת בין אחריות לבין טיפוח תרבות ארגונית של חדשנות והצלחה ארוכת טווח.
העדיפות המיידית של מנהל משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם מוביל הפרויקט, היא לבצע ניתוח יסודי וחסר פניות של הפרויקט שנכשל. לא כדי להאשים את הטלנט הספציפי אלא כדי להבין מה בדוק קרה ולמה זה נכשל.
לברר מה הוביל לטעות השיפוט של הטלנט, האם היה זה חוסר מידע, ביטחון עצמי מופרז, אי הבנה של הסיכון, או אולי תקלה בערוצי התקשורת שבהם אזהרות הצוות לא עובדו כראוי. ניתוח זה חיוני לקביעת הצעדים הבאים המתאימים.
אם הטלנט יקבל שבחים על לקיחת הסיכון והיוזמה, במקרה הספציפי הזה, תהיה לכך השפעה הפוכה להשפעה הרצויה וזה עלול לשלוח מסר שגוי לשאר חברי הצוות.
לקיחת סיכונים היא אמנם חיונית לחדשנות, אבל היא חייבת להיות מחושבת ומושכלת.
פרויקט כושל, במיוחד כאשר האחראי לכישלון היתעלם מאזהרות, מצביע על טעות בשיקולים ולא על מעשה ראוי לשבח על תעוזה. לכן יש להתמקד בלמידה מהניסיון והפקת לקחים.
מנגד, הפחתת סמכותו של העובד לפעול באופן עצמאי לחלוטין, יכולה אמנם להיראות כתוצאה טבעית, אבל היא עלולה לחנוק את היצירתיות והיוזמה שהופכות את הטלנט הזה לכל כך יקר ערך.
גישה ענישתית עלולה להוביל לתרבות של פחד, שבה עובדים מהססים להציע רעיונות חדשים או לקחת סיכונים הכרחיים, ובסופו של דבר לעכב חדשנות.
לכן, הגישה היעילה יותר כוללת שילוב אסטרטגי של לקיחת אחריות ופיתוח מקצועי.
להלן 3 צעדים שיש לנקוט כשפרויקט נכשל בגלל טלנט שלקח סיכונים גדולים מדי:
1 שיחה ישירה וכנה עם הטלנט היא חיונית:
יש להכיר בהישגיו ובערכם בעבר, אבל להתייחס באופן חד משמעי לכישלון הפרויקט ולהשפעת שיקול דעתו.
יש להדגיש את החשיבות של הקשבה לדעות של חברי הצוות ולבצע אימות סיכונים, במיוחד כאשר מועלים חששות. זוהי הזדמנות לאימון ולהשתקפות, לא רק לנזיפה.
2 ליישם אמצעי הגנה ספציפיים וזמניים, ולא צמצום גורף באוטונומיה:
אמצעי הגנה זמניים יכולים לכלול דרישה מהעובד להציג את הערכות הסיכונים ואסטרטגיות שלו בפני פאנל קטן ומנוסה יותר, עבור פרויקטים קריטיים.
לחלופין, לתקופה מוגדרת, החלטותיו של הטלנט שיש בהן סיכון גדול, עשויות לדרוש שכבת אישור נוספת.
זה מאפשר לו להמשיך ולפעיל יצירתיות תוך הבטחת תהליך בדיקה חזק יותר עבור פרויקטים קריטיים.
3 לנצל זאת כהזדמנות למידה עבור כל הצוות:
יש לדון בכישלון הפרויקט בצורה בונה, תוך התמקדות בשיפורי תהליכים ובשיטות עבודה מומלצות לניהול סיכונים.
יש לעודד סביבת עבודה שבה מכבדים אתגרים, תוך שמוודאים שהאזהרות נשמעות ונלקחות בחשבון.
בסיכומו של דבר, כדי להגיע להצלחה ארוכת טווח, החברה זקוקה לתרבות ארגונית שמעודדת חדשנות, אבל פזיזות אינה מתוגמלת.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להדריך את הטלנטים לקראת לקיחת סיכונים מושכלת יותר, ולחזק את חשיבות שיתוף הפעולה ושיקול הדעת הנכון, במקום פשוט להעניש את היוזמה שלהם.
גישה מאוזנת זו עוזרת לטלנטים לצמוח מהטעות שלהם תוך שמירה על יכולת החדשנות העתידית של החברה.
The post 3 צעדים שיש לנקוט כשפרויקט נכשל בגלל טלנט שלקח סיכונים גדולים מדי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 מצבים בהם מנהלים נאלצים לכופף את הכללים וחוקי הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לכן, רוב המנהלים נמנעים מלבצע פעולות שעלולות לפגוע במוניטין שלהם, בקריירה שלהם או בארגונים שלהם, והם מצייתים לתקנות ושומרים על החוקים והכללים.
הבעיה היא מה קורה כשמנהל ישיר נתקל במצבים בהם הוא נאלץ לכופף את חוקי החברה או לעגל פינות. ברמה העקרונית, עבודה על פי כל הכללים והנהלים היא הדבר הנכון לעשותו.
אלא שמנהלים שחשים אחריות כלפי העובדים הכפיפים להם, חשים לעיתים שהם נתקלים במצבים שאינם הוגנים כלפי עובד מסויים, שכן אם העובד יפעל אך ורק על פי הכללים הנוקשים, הרי שבמצבים מסויימים הוא לא יוכל לעמוד במשימות שהוטלו עליו.
הסיבה לכך היא, שלא אחת קורה שבכלל הקשיח יש פגם. במקרה כזה, ההגינות הבסיסית כלפי העובד דורשת מהמנהל הישיר שלו לעגל פינות כדי לאפשר לעובד לעמוד במשימה.
לכן, אחד התפקידים החשובים של מנהלי משאבי האנוש הוא להיות כל הזמן עם האצבע על הדופק, ולוודא שהכללים והחוקים הינם רלוונטים, ואין בהם מרכיבים שמהווים מכשול בפני השגת היעדים שהוצבו לעובדים.
בארה"ב נערך סקר בו נשאלו יותר מ-100 מנהלים בכירים וחברי דירקטוריון, למה לדעתם מנהלים מכופפים לפעמים את הכללים ומה הסיכון שהם לוקחים בכך על עצמם.
תוצאות הסקר מצביעות על כך שלעיתים יש בכללים הנוקשים של הארגון פגמים. וכי הפגמים הללו גורמים לכך שהחוק היבש מתנגש לפעמים עם המציאות, עד כדי כך שהמנהל הזוטר נאלץ בעל כורחו לכופף את הכללים כדי להשיג את התוצאה הנדרשת ממנו וחברי הצוות או המחלקה שלו.
חשוב להדגיש כי אין זה אומר שזה בסדר לכופף חוקים. ההחלטה לכופף את הכללים חייבת להתקבל בכובד ראש ולא בקלות. אלא שמנהלים בעלי מצפון ואתיקה יודעים זאת.
הנה 3 מצבים בהם מנהלים ישירים נאלצים להסכים לכופף את הכללים:
1 כאשר הצוות לא קיבל הנחיות קפדניות לגבי אופן ביצוע המשימה:
כאשר הגדרת המשימות על ידי ההנהלה הבכירה אינה כוללת הוראות ספציפיות לגבי משימה מסויימת, אלא מתמקדת רק בתוצאות הסופיות, כלומר ביעדי מכירות, במספר משתמשים או במספר מוגדר של לקוחות.
במקרים כאלה, המנהל הישיר והעובדים שלו נאלצים למצוא דרך יצירתית להגיע אל היעדים שהוצבו להם, לפעמים על חשבון עמידה בכל כללי הארגון.
2 כאשר ראש הצוות מקבל אור ירוק לרוץ עם הפרויקט כראות עיניו:
כאשר ההנהלה הבכירה מסמנת לראשי הצוותים שיש להם מרחב תמרון רב ויש להם מרחב יצירתיות רב, ואף משדרת שהצוות נדרש להיות יצירתי, פעמים רבות המשמעות היא שמצפים ממנו להגדיל את פוטנציאל הצמיחה.
במקרים כאלה, אם הכללים הנוקשים של הארגון מהווים מכשול בפני השגת מטרות אלה, המשמעות היא שהמנהל הישיר צריך לכופף את אותם כללים שמהווים מכשול.
3 כאשר הכללים הישנים מיושנים ואינם תואמים את ההתפתחויות והמציאות בהווה:
לא מעט פעמים קורה שהארגון משנה מיקוד, ולעיתים הוא אף משנה את המיקוד כמה פעמים בתוך תקופה לא ארוכה. זה קורה בעיקר בחברות צעירות שפועלות בענפים שתנאי השוק בהם משתנים בתדירות גבוהה.
המשמעות היא, שהכללים שהיו מאוד חשובים לפני חודש או רבעון, הם כבר אינם רלוונטיים להווה. וכשהכללים הופכים לחסרי רלוונטיות, המנהל הישיר והצוות שלו חייבים למצוא אסטרטגיות ונקודות מבט חדשות.
יצויין, כי חשוב שלפני שמנהלים יחליטו לחרוג מהכללים, הם ינסו להבין למה בעצם החברה החליטה לשנות כיוון והאם יש כללים חדשים שהינם רלוונטים יותר.
The post 3 מצבים בהם מנהלים נאלצים לכופף את הכללים וחוקי הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 מרכיבי המפתח לבניית חווית עובד חיובית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>וכדי לגייס, לקלוט ולשמר את הטלנטים המתאימים, על כל ארגון לבדל עצמו גם בשוק העבודה. כלומר כלפי המועמדים המוכשרים.
ארגונים הבינו כבר מזמן שבידול מהותי לאורך זמן במישור הלקוחות, נובע ישירות מאיכות העובדים, הנאמנות שלהם לארגון ומידת המוטיבציה שלהם.
כדי להשיג את הבידול הזה, וכדי לעודד עובדים להשקיע מזמנם ומרצם יש לדאוג, לפני כל דבר אחר, לחיבורם (מחוברותם) של העובדים לארגון.
המשמעות היא לוודא שחווית העובד תהיה חיובית באופן שיצור לכל עובד תמריץ להשקיע את ההשקעה הנדרשת.
ממחקרים שנערכו בעולם עולה, כי שיעור התחלופה של עובדים עלול להגיע ליותר מ-66%. ושיעור התחלופה (הנטישה) נובע בדרך כלל מהיעדר ממחוברות עובדים בשל חווית עובד שאינה חיובית דיה.
עוד עולה מאותם מחקרים, כי העלויות הכרוכות באיתור, מיון וגיוס של עובד במדינות מערביות, מגיעות כיום לכ-150% משכרו השנתי של אותו עובד.
לאור כל זאת, ליכולתו של ארגון לשמר עובדים בעלי ערך ולגרום להם לחוש מחוברים לארגון יש השפעה משמעותית על התוצאות העסקיות של החברות.
להלן 3 גורמים שמאפשרים לוודא חווית עובד חיובית ושימור עובדים:
1 פיתוח עובדים על ידי בניית תוכנית ארוכת טווח, ביחד עם העובד. התוכנית נבנית על ידי שלושה אנשים: המנהל הישיר של העובד, מנהל משאבי האנוש והעובד עצמו.
בניית התוכנית מתבצעת תוך בחינת נקודות החוזק והתורפה שהפגין העובד עד למועד בניית תוכנית הקידום, וכמו כן תוך בחינת מסלול ההתקדמות של העובד במהלך השנים הקרובות, לרבות קורסים והכשרות וכן התווית מפת דרכים לקידומו של העובד בארגון.
בעבר אמרה מנהלת משאבי אנוש בשיחה עם HRus כי, מה שמעסיק את העובדים יותר מכול זה ההתפתחות המקצועית שלהם.
לדבריה, אחת הסיבות העיקריות לכך היא שכל עובד שואף לשמר את המצוינות המקצועית שלו לאורך זמן במטרה להיות בר העסקה בכל רגע נתון.
2 יחס הוגן, הגון ונאות מצד המנהל הישיר, הוא אחד הגורמים המרכזיים שמשפיעים על חווית העובד.
במחקרים שנערכו בארה"ב נמצא, כי יחס לא הוגן ולא נאות מצד המנהל הישיר הוא אחד הגורמים המרכזיים לנטישת עובדים את הארגון.
למעשה, מערכת היחסים בין העובד לממונה הישיר שלו היא בין המרכיבים היותר מהותיים בהחלטתו של העובד האם להשאר בארגון או לעזוב.
יתרה מכך, נמצא, כי מנהלים ישירים שמגלים אכפתיות כלפי העובדים שתחת ניהולם, הם אחד ממרכיבי המפתח למחוברות העובדים. הכוונה היא לאכפתיות של המנהל הישיר לגבי איך העובד מרגיש, לגבי תמיכה בבריאותו, ברווחתו, ובמשפחתו.
3 החברות בעבודה, האווירה, ותחושת הביחד וגאוות היחידה – כל אלה תורמים רבות למידת המחוברות של העובדים לארגון.
מנהלת משאבי אנוש נוספת אמרה לפני כשנה בריאיון ל-HRus כי, בארגונים שבהם מערכות היחסים בין העובדים בתוך היחידות השונות, ומערכות היחסים שבין הצוותים ובין המחלקות הן עכורות, או שהבירוקרטיה מטרפדת את חדוות היצירה ומדכאת את המוטיבציה – בארגונים כאלה חיוני לטפל בדחיפות בתחושת השותפות בין העובדים.
The post 3 מרכיבי המפתח לבניית חווית עובד חיובית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 מאפיינים מרכזיים של מנהלים גרועים שגורמים לנטישת טלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במילים אחרות, אין זה מקרה שטלנטים שעמלתם רבות על גיוסם מתפטרים. במקרים רבים מאוד הם מתפטרים בגלל המנהלים שלהם.
למעשה, בשנים האחרונות הופכת הקלישאה לפיה עובדים לא מתפטרים מהארגון אלא מהמנהלים שלהם, יותר ויותר פופולרית.
אין זה אומר שבכל אחד ואחד מהמקרים בהם עובד התפטר זה קרה בגלל יחסיו הגרועים עם המנהל שלו.
להתפטרות של עובדים יש סיבות רבות, כפי שיש גורמים רבים שמשפיעים על האושר של העובד בעבודתו או על היעדרו של אושר זה.
אבל אין ספק שבשגרת היומיום של החברה, למנהלים, ובפרט למנהלים ישירים של עובדים, יש השפעה רבה ביותר על איכות הביצועים ושל העובדים ועל היכולת לשמר אותם לאורך זמן.
במילים אחרות, למנהלים בארגון – בראש ובראשונה למנהלים ישירים – יש בדרך כלל השפעה אדירה על הדרך שבה העבודה של הכפיפים להם מתבצעת ברמה היומיומית.
זה מתחיל במצב הרוח שאיתו העובדים מגיעים לעבודה, ממשיך בהשפעה על מסלול ההתפתחות והצמיחה שלהם, ולפעמים גם מגיע עד ההחלטה האם להמשיך לעבוד בארגון או לעזוב אותו לטובת חברה אחרת, לעיתים קרובות היישר אל זרועותיה של חברה המתחרה בארגון באותם שוקי יעד.
בקצרה, מערכת היחסים של העובדים עם המנהלים שלהם, ובעיקר עם המנהלים הישירים שלהם, היא בעלת חשיבות רבה, בפרט לאור העובדה שעתיד הארגון כולו מושפע מכך.
כבר קרה שהנהלות בכירות בארץ פיטרו מנהלים שגרמו לעובדים שלהם לעזוב, או שיצרו אווירה עכורה ורעילה במחלקה שלהם ולפעמים גם בארגון כולו (תלוי בדרגתו של המנהל).
למרבה הצער, אלה הם המקרים היותר נדירים. לעומת זאת, המקרים היותר שכיחים הם של הנהלות בכירות שמודעות לבעייתיות של מנהל אבל מעדיפות להתעלם מכך.
משום מה, במקרים רבים מדי, הנהלות בכירות מעדיפות לשמר דווקא את המנהלים הבעייתיים ולתת לעובדים טובים, שגוייסו בעמל רב, לעזוב או להיות מפוטרים – על פי גחמת המנהל הבעייתי.
להלן 3 תכונות בולטות שמאפיינות מנהל גרוע:
1 מנהל שלוקח קרדיט על עבודתם של הכפיפים לו ולא מגבה אותם כאשר הם טועים או לא משיגים יעדים:
האחריות על ביצועי הצוות בכל מקרה מוטלת על כתפי המנהל. כאשר הצוות משיג ביצועים טובים, המנהל מקבל על כך 'נקודות' גם כאשר הקרדיט מוענק לעובד שביצע בפועל והשיג את היעדים.
מנגד, גם כאשר הצוות עושה טעויות או לא משיג את היעדים, גם אז האחריות היא של המנהל.
אבל מנהל טוב לא יקח לעצמו את כל הקרדיט על הצלחות של הכפיפים לו. הוא יוודא שהם מקבלים את הקרדיט הראוי, וההערכה וההוקרה שמגיעה להם.
מנגד, מנהל גרוע לוקח לעצמו בלבד את כל הקרדיט על ביצועים טובים של הכפיפים לו, ומטיל עליהם את האשמה לכל הכשלונות, כולל טעויות וכישלונות שלו עצמו.
2 מנהל שלא מגלה הערכה, לא מעניק הכרה ולא יודע לומר מילה טובה אחת לעובדים, כאשר הם משיגים יעדים או עוברים אותם:
עובדים זקוקים להכרה והוקרה על השגת יעדים, בפרט אם הם משיגים יעדים מעל ומעבר למה שהיה מצופה מהם.
מנהל גרוע לא יודע להכיר בהישגי העובדים, לא יודע להוקיר את הישגיהם, ובדרך כלל גם ימנע את קידומם ויעכב או ימנע לחלוטין את ההזדמנויות שיכולות להיות להם בכל מה שקשור להכשרות.
3 מנהל גרוע נוקט תמיד בניהול ברמת המיקרו (מיקרומנג'מנט):
מנהל גרוע לא יתן לעובדיו חופש פעולה ויצירתיות וינהל אותם ברמת המיקרו, על כל צעד ושעל.
כאשר מנהלים עובדים ברמת המיקרו, יש בכך דיכוי הרצון של העובדים לחשוב באופן עצמאי, להביא דעות שונות, ולמעשה מונעים בכך את היכולת של כל עובד לצמוח ולשגשג.
במילים אחרות, מנהלים גרועים לא מעניקים לעובדים הכפיפים להם עצמאות מחשבתית ומעשית. התנהגות זו גורמת לתסכול בקרב עובדים מוכשרים בעלי ידע שעלולים לנטוש את הארגון בשל כך.
במילים אחרות, התנהגות כזאת מונעת מהארגון האפשרות לשמר טלנטים מוכשרים לאורך זמן.
The post 3 מאפיינים מרכזיים של מנהלים גרועים שגורמים לנטישת טלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מיצוב מטרות והנעת עובדים בהתמודדות עם אתגרים ארגוניים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"אני מתעורר מהניתוח, מעלי עומדת רופאה מסתכלת עלי ואומרת לי: 'איזה יופי התעוררת'. אני אומר: מה זאת אומרת? לא הייתי אמור להתעורר?
"היא אומרת: בניתוח שלך שכחנו את המדחום בתוך הבטן אבל אל תדאג פתחנו את הבטן הוצאנו את המדחום והניתוח הסתיים בהצלחה מרובה.
"שאלתי: כמה זמן ישנתי? אמרו הניתוח נמשך 12 שעות אבל אל תדאג עכשיו הכול בסדר עוד שבוע אתה הולך הביתה והכול יהיה מאה אחוז.
"השבוע הזה הופך לשנתיים של יסורים שבמהלכן אני עובר קרוב לתשעה ניתוחים, מהם שנה בצום.
"אני בורח מבית חולים ראשון עובר לבית חולים שני, וגם שם הפרופ' מסביר לי שבריא אני לא אצא. אני מחובר לארבעה נקזים, מקבל אינפוזיה ורידית.
"בורח מבית החולים הזה ועובר לשלישי, שם אני עובר את הניתוח התשיעי. נכון להיום אין לי קיבה, אין לי ושט, כרתו חצי סרעפת.
"מאז, בשמונה השנים האחרונות אני ישן בישיבה, מקיא כעמט כל מה שאני אוכל ואני מאה אחוז נכה.
"קורה שאתם באים הביתה והמזגן לא עובד, אתם קוראים לאיש המזגנים והוא אומר: את החלק הזה לא צריך, החלק הזה לא צריך, סוגר והמזגן עובד? אז זהו. זה אני. אני מזגן קצת מקולקל אבל עובד.
"זה היה יכול להיות סיפור טרגי אם לא קיבלתי החלטה שהיתה קצת טיפשית וקצת אמיצה. קמתי בבוקר והחלטתי שאני בריא.
"אני עדיין באותו בבית חולים, עדיין מחובר לאינפוזיה עדיין לא אוכל. קמתי בבוקר והחלטתי שאני בריא […].
"אני קם באותו בוקר, מוריד את הפיג'מה, מוריד את הכותונת, לובש ג'ינס לוקח את ארבעה הנקזים, סוגר אותם בסוויטשירט, לוקח את עמוד האינפוזיה, הולך לאחות רחל ואומר לה: אני יוצא שתי דקות החוצה.
"יוצא (עם עמוד האינפוזיה) מבית החולים והולך לתחנת אוטובוס. עולה על האוטובוס, נוסע עם האינפוזיה לתחנה המרכזית בתל אביב, יורד מהאוטובוס עולה על קו 405 נוסע לירושלים.
"בירושלים אני עולה על קו 1 לכותל. הולך לאבנים של הכותל, שם את הידיים על הקיר ומתחיל לבכות. אומר: 'אלוהים, אם תעשה אותי בריא, אם תיתן לי את הכוח, אם רק תיתן לי את האפשרות לעשות בחיים […].
"תוך כדי כך הטלפון שלי מצלצל. רחל האחות על הקו. 'הלו? בני איפה אתה?'. אני אומר לה 'אני בחוץ'. היא אומרת: 'אוקי אמרנו רבע שעה. זה כבר שעתיים. אתה צריך לקבל תרופות'. אני אומר לה: 'אני קצת רחוק. בירושלים'. היא אומרת: מה אתה עושה בירושלים?'.
"אמרתי: 'הלכתי לכותל הלכתי להתפלל'. היא אומרת: 'אתה עובד עלי?'.
"'לא'.
"היא אומרת: 'אני זוכרת שמערכת העיכול שלך נפלה לא זוכרת שנפל לך הראש. מישהו הסיע אותך?"
"אמרתי: נסעתי לבד באוטובוס.העמוד של האינפוזיה לא יכול להכנס למכונית או מונית.
"קוראים לי בני הלוי גן אור, אני הבעלים והמנכ"ל של חברת שפן הסלע בשלוש וחצי השנים האחרונות.
"לפי כן הייתי מנהל הפיתוח העסקי של אגד, מנכ"ל של חברת תיירות בצבא סגן מנהל חטיבת הנחל [….].
"התחלתי בתור נהג אוטובוס. הרבה מאד שנים הייתי נהג אוטובוס. ויום אחד נסעתי לתל אביב. בצומת מגידו עולה גברת מלאה, עם שמלת סטרפלס עם קעקועים של נחשים. היא שואלת: 'במה אתה מתעסק?' הייתי בשוק. אני נוהג אוטובוס. איזו שאלה זו.
"התחלתי לחשוב מה עשיתי בחיים. הייתי מדריך סנפלינג, מדריך בגולני הקמתי מכינה קדם צבאית וכו. אמרתי: 'אני מוביל'. בכל שלב בחיים שלי אני מוביל'.
"אני מספר לכם את זה, כי באותו רגע שהבנתי שאני מוביל אחרים שאלתי את עצמי איך אני מוביל את עצמי. וכשאני מבין שאני מוביל את עצמי אני שואל אתכם: איך אתם מובילים את עצמכם?
"כשהייתי מאד חולה בגיל 47 שאלתי איך אני מוביל את עצמי ואת המשפחה שלי והעובדים שלי.
אחת התובנות העיקריות שלי היא האמונה במסוגלות העצמית. אני 100 אחוז נכה אבל אני משקר לעצמי כל יום מחדש ואני מאמין ב-100 אחוז שאני מתנהג בצורה בריאה.
"האמונה לא קשורה למי אני באמת. וכשאני מסתכל מבחוץ עלי מה אני רואה: האם אני רואה את מה שהבטחתי בכותל.
"[…] איך אתם מובילים את המנכ"ל והבורד להחלטות הנכונות לגבי הארגון. מה אני רואה ולאן אני רוצה להגיע. מי שלא יודע לאן הוא הולך לא יודע שהוא הולך לאיבוד.
"תגדירו לעצמכם לאן אתם רוצים להגיע. איפה החלום שלכם. ההיפך מהצלחה זה לא כשלון. ההיפך מהצלחה זה לימוד. אני לומד כל יום מחדש איך לנהל את עצמי בצורה שאני חי את האמונה שלי.
"יש מחלה שנקראת 'תרצת נפוצה'. לכולנו יש תירוצים. 'כשהבת תגמור את הצבא, כשאצא לפנסיה, כשבן הזוג שלי ישתחרר מהצבא. לכל אחד מאיתנו יש אלף ואחד סיפורים למה אנחנו לא עושים דברים.
"כל מה שסיפרתי לכם עכשיו לקחתי לארגון שלי. חברת 'שפן הסלע' שאני המנכ"ל שלה ב-3.5 שנים האחרונות. וקראנו לזה ביצוע תהליכי הגשמה ופיתוח המשאב האנושי לצורך ישום מטרות הארגון והצלחתו.
"בסופו של דבר אני לא מתעסק בבעיות. אני מתעסק בארגונים שמגשימים. אל תספרו לי מה הבעיות, תגידו לי מה אתם רוצים להגשים.
"איפה החזון שלכם, איפה החלומות שלכם. אם אתה לא יודע להגדיר אותם בוא נבדוק מה החוזקות שלך כאדם וכארגון. אבל מה שמעניין אותי אצלכם זה איך אתם משפיעים במאה אחוז על הארגון שלכם. איך מסתכלים עליכם כמוקד השראה".
לפרטים נוספים: 050-526-5747 | beny2085@gmail.com
The post מיצוב מטרות והנעת עובדים בהתמודדות עם אתגרים ארגוניים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן להגביר את מחוברות המנהלים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ממחקר שבוצע לאחרונה על ידי חברת הסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי בשלב הראשון יש להעניק למנהלים תחושה שלעבודה שהם מבצעים יש חשיבות רבה עבור הארגון כולו ולשם השגת מטרותיו.
כמו כן, יש לוודא שהמנהלים מרגישים כי העבודה שהם ביצעו בשנה הקודמת פתחה בפניהם הזדמנויות ללמוד ולצמוח. למנהלים הבכירים יש מגוון דרכים כדי לגרום למנהלים הזוטרים ולמנהלים בדרגי הביניים לחוש כך, ועל ידי כך לסייע בשיפור השגת המטרות.
כל אדם בארגון, בין אם הוא מנהל או עובד, חייב להרגיש שלעבודה שהוא מבצע יש חשיבות ומשמעות. מנגד, כאשר עובד או מנהל מרגישים כי הם מבצעים את העבודה רק כדי שבסוף החודש תכנס המשכורת לחשבון הבנק שלהם, ניתן לראות ירידה חדה במידת המחוברות של עובדים ומנהלים אלה ובה בעת גם ירידה בביצועים שלהם.
הנהלת הארגון יכולה להעניק למנהלים בכל הדרגים את תחושת החשיבות של עבודתם, בין השאר על ידי שיחות בהן מובהר למנהל עד כמה העבודה שהוא עושה היא חשובה לארגון, וכיצד היא מתיישבת עם מטרות החברה. ניתן לומר כי יש צורך בשילוב של הכרה בפועל בעבודת המנהל ובתגמול שהוא מקבל.
הסקר של גאלופ מעלה נקודה נוספת חשובה לא פחות: מידת המחוברות של המנהלים למשימה עשויה לגרום לדינמיקה שבה שיתוף פעולה רב תכליתי בין מנהלים מפחית חלק מהנטל הלחץ שמוטל עליהם.
אחרי הכול, מנהל צוות הוא חלק מהצוות. בה בעת, הם עובדים מול צוותים אחרים. אם המנהלים של כל הצוותים מתואמים עם אותה מטרה ופועלים להשגת אותה מטרה, הרי שהפוטנציאל לשיתוף הפעולה בין צוותים ובין מנהלים עולה משמעותית.
יתרה מכך, כאשר שני מנהלים משתפים פעולה, העובדים הכפיפים להם הולכים בדרך כלל בעקבותיהם וגם הם נוטים יותר לשתף פעולה עם אותם צוותים.
כתוצאה מכך, נוצרים קשרים בין חברי צוותים שונים, דבר שמביא לשיתוף ידע. מצב זה יכול לשפר את הביצועים עבור שני הצוותים ולהפחית את הלחץ על שני המנהלים.
מהמחקרים של גאלופ עולה, כי עובדים ומנהלים כאחד, לומדים הכי טוב, מחוברים יותר לארגון, ומגיעים לביצועים טובים יותר, כאשר ההתפתחות האישית שלהם מתיישבת עם הכישרון הייחודי שלהם.
לכן, מנהלים בכירים חייבים להבין היטב מהם הכישורים הספציפיים של המנהלים הזוטרים שלהם והמנהלים שלהם בדרגי הביניים. הבנה כזאת תמנע מצבים בהם המנהלים יישלחו למסלול התפתחות שאינו פרודוקטיבי.
לשם כך ממליצים בגאלופ לבנות מדד מסודר של כישרונות והדרכים להשתמש בהם. פרט לשיפור הביצועים היומיומיים, היכולת להעריך את הכישורים הייחודיים לכל עובד ומנהל מאפשרת לבצע את ההתאמה המתאימה ביותר של מסלול ההתפתחות המותאם במדויק לאדם.
העובדה שהארגון מגלה אכפתיות לגבי התפתחותו האישית של המנהל, והעובדה שהוא מוכן להשקיע כדי להבין מהו מסלול ההתפתחות המתאים ביותר למנהל, באופן שיאפשר לו למצות את הפוטנציאל שלו, עובדות אלה כשלעצמן יכולות לשפר משמעותית את מידת המחוברות של מנהלים אלה לארגון.
The post איך ניתן להגביר את מחוברות המנהלים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד להמיר את העובדים החדשים לבעלי ביצועים גבוהים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התגברות על בעיות הטאלנטים טווה את הדרך אל האתגרים המורכבים יותר של שימור כישרונות. מחקרים חדשים בנושא תובנות כוח אדם שנערכו על ידי Equifax הראו, כי כ 40% מהעובדים החדשים מחליפים משרות בתוך ששת החודשים הראשונים של כניסתם לעבודה החדשה.
מה שמחבר את השלב ל: 'המרה', את הגיוס הנכנס ל'הכנסה נכנסת ', הוא התהליך המשולב. גיוס נכנס מסתיים עם הבחירה של המועמד הנכון וההמרה מתחילה כאשר המצטרף החדש לעבודה אינו אחר מאשר המועמד החדש שגויס. מטרת ההמרה הנכנסת היא לחדש את ההשתלבות בתרבות, לעלות על המסלול במהירות ולהיות עובד יצרני בארגון בהקדם האפשרי. האתגר המשמעותי לארגון הוא: לא לאבד את הכישרון החדש בטווח של שישה חודשים או אפילו לאחר מכן. זה כולל אסטרטגיה משולבת ותכנון מראש כדי להבטיח שימור כישרונות והחזר על ההשקעה של העובדים החדשים באמצעות המרה מוצלחת לביצועים גבוהים.
הגדרת תהליך אסטרטגי משולב נדרש כדי לעקוב במהירות אחר המחויבות של העובד החדש לארגון.
תהליך הקליטה צריך להיות אסטרטגי ולהתמקד בצפייה בעובדים החדשים ותכנון תהליך שימור.
עודדו את היחסים הבין-אישיים כדי להטמיע טוב יותר את המצטרף החדש לתרבות הארגונית.
אם נשפר את היחסים בין העובדים מההתחלה, ניצור סביבת עבודה נעימה עם תקשורת שקופה יותר אשר תגדיל את רמות התפוקה. זה תלוי במחלקת משאבי אנוש להגדיר את האסטרטגיה והתרבות לטיפוח היחסים האלה.
יישום הערכת ביצועים מתמשכת כדי לשמור על העובד החדש בנתיב הנכון
שיחות עם אנשי משאבי אנוש בחברה, עדיפות על פני ביצוע הערכות ביצועים מתמשכות ישירות מהיום הראשון של העובד החדש. זה הרבה יותר קל לזהות את הדברים כפי שהם מתרחשים ולספק משוב מידי או לנקוט בפעולות מידיות כדי לעזור לעובד החדש להתבולל בתוך התרבות ולעשות עבודה טובה יותר.
לשמור על קשר מתמשך עם העובד החדש כדי ללמוד את דעותיו ומחשבותיו
זה חיוני לשמור על קשר מתמיד עם עובדים חדשים. בעוד שלאבד מועמד היא בעיה, לאבד עובד מפתח יכול להשפיע ישירות על הביצועים העסקיים של הארגון. אנשי משאבי אנוש צריכים לדעת מה קורה במוחו של העובד החדש, בעוד שהעובד החדש חייב להרגיש מסוגל לחלוק איתם דעות ובעיות.
קידום שקיפות בארגון לצורך תקשורת טובה יותר
עובדים אשר נשמרים ומבינים את תפקידם באסטרטגיה של החברה נוטים יותר לסמוך על הארגון. שקיפות טובה מגדילה את האמון. כדי ליישר את מטרות העובדים עם הארגונים, יש צורך לשתף אותם בגלוי. מדיניות תקשורת שקופה שמקורה במשאבי אנוש תעודד ותפתח שיחות פתוחות בקרב העובדים.
זיהוי פוטנציאל הצמיחה של העובדים
בשלב זה, זה הופך להיות קל יותר לזהות את הפוטנציאל של העובדים החדשים, כך שהם יהפכו אפילו טוב יותר בביצועים באמצעות כל המידע שנאסף הערכות, משוב ותקשורת משותפת.
The post כיצד להמיר את העובדים החדשים לבעלי ביצועים גבוהים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כישרון נכנס: גישה חדשנית להוביל מועמדים להיות שגרירי המותג first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כפי שאמר מרסל פרוסט, "המסע האמיתי של הגילוי אינו מורכב מאיתור נופים חדשים, אלא גם מעיניים חדשות". למרות שישנן עבודות דיגיטליות חדשות וקריירות מתפתחות, הנוף האמיתי של עולם העבודה לא השתנה באמת עבור אף אחד, תהליכי משאבי אנוש הם עדיין אותו הדבר. רק התחרות המוגברת והגברת השקיפות השתנו בצורה דרסטית. משמעות הדבר היא, שחברות צריכות להשתמש בעיניים שונות ובגישות חדשניות בתהליכי משאבי האנוש שלהן כדי למצוא הזדמנויות ודרכים חדשניות להשפיע על אנשים לעבוד עבורן, להמשיך לעבוד עבורן ולפנות את המקום גם לאחרים. זה המקום שבו הרעיון החדש של "כשרון נכנס", נכנס לתמונה.
כישרון נכנס (Inbound Talent), מתמקד במשיכת מועמדים ויצירת מעורבות אצלכם באמצעות תהליכי משאבי אנוש אינטואיטיביים, המקפידים על הוספת ערך בכל שלב של המסע לכל מועמד או עובד בארגון. זה נעשה על ידי מעורבות פעילה של משתמשים אלו (ללא קשר למיקומם בתוך הארגון או אפילו מחוצה לו) שישתתפו באופן וולונטרי בתהליכי משאבי אנוש בארגון. מודל כישרון נכנס עושה זאת על ידי התמקדות בעיקר בטכניקות שיווק המוחלות על כישרונות כדי למשוך מועמדים לתהליכי משאבי אנוש באופן טבעי ולא בכפיה או באילוץ.
עם כשרון נכנס, מועמדים פוטנציאליים מוצאים את הארגון באמצעות מעסיקים שונים, ע"י מיתוג ערוצי כמו בלוגים, מנועי חיפוש, מדיה חברתית ותהליכי משאבי אנוש שתוכננו מראש. מועמדים פוטנציאליים כאלה בסופו של דבר נמשכים לארגון ע"י בניית אמון במטרה של הארגון ובמוניטין שלו, בתקווה שהם בסופו של דבר יהיו שגרירי המותג של החברה.
כישרון נכנס מתמקד באדם ובצרכים שלו, גם כאשר אלו משתנים. המיקוד כולו הוא בפרט או ליתר דיוק באישיותו, כפי שמיוצגת על ידי המועמד האידיאלי או העובד בתוך הארגון. כל דבר הקשור לאדם הזה הופך להיות חשוב, הצרכים שלהם והחששות בכל רגע נתון כמו שינויים ארגוניים, צריכים להיות מטופלים בקפידה.
כישרון נכנס יוצר ערך באמצעות מסלול שימור. פעולות משאבי אנוש המבוססות על צרכים אלו מספקות ערך לאדם באמצעות התמריצים הנכונים ואפשרויות הפיתוח שלו, לאורך המסע בתוך החברה ומחוצה לה, כאשר מצבים וצרכים מתפתחים. בדרך זו, החברה מקדמת את עצמה כמקום אידיאלי לפיתוח קריירה, ומצליחה יותר לשמור על כשרון חיוני.
התאמה אישית עבור כל אדם- רמת הפירוט הבאה לוקחת את תהליך הכישרון הנכנס הזה לתהליך ההתאמה האישית של משאבי אנוש ופעולות פיתוח, אשר מקיימים הבדלים אישיים נוספים בנקודות זמן שונות עבור כל אדם ספציפי. בדרך זו החברה מקדמת את עצמה ע"י טיפול אישי לכל אדם.
אוטומציה לייעול הכישרון הנכנס- הדרך הטובה ביותר להבטיח שהתהליכים, הפעולות והמסרים הנכונים יגיעו או יגיעו אל האדם בזמן הנכון, היא לבצעם באמצעות תהליכים אוטומטיים מוגדרים כראוי. זה המקום שבו עיצוב טכנולוגיית משאבי אנוש מיושמת בצורה חדשנית כדי לתמוך בכך.
ניתוח פעולות שבוצעו עבור שיפורים מתמשכים. למותר לציין, כי כל חדשנות בכישרון נכנס חייבת לזהות גם שינויים מתפתחים בין אנשים, שווקים, תהליכים ועוד, ולכן הניתוח הוא אינסטרומנטלי.
המטרה האולטימטיבית של כשרון נכנס היא להביא את הכשרון הנכון שגם יהיה גאה בחברה בה הוא עובד או יעבוד. כך למעשה, המועמד הופך להיות שגריר המותג של החברה. זה עובד בדיוק כמו משפך שיווק אולם מותאם למסע כישרון.
כישרון נכנס חייב להיות מובנה לשלבים במסע של הבאת מועמדים לחברה למטרה זו. זה נעשה עם הסוג הנכון של טכנולוגיית משאבי אנוש אשר תומכת בשלבים השונים לצורך המרת מועמדים להיות שגרירי המותג.
The post כישרון נכנס: גישה חדשנית להוביל מועמדים להיות שגרירי המותג first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כשאת אומרת "טאלנט" למה את מתכוונת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"כשרון" הוא מונח שאנחנו שומעים שוב ושוב ובמגוון של הקשרים. הוא משמש כל הזמן בהתייחסות לסלבריטאים: בתעשיית הבידור, הספורט בהקשר לספורטאים מצטיינים ולשחקני קולנוע וטלוויזיה מפורסמים. קיומם של סוכני כשרון וברוקרים של כישרון מרמז כי כישרון הוא סחורה נדירה, משהו ששווה להשיג.
אך למרות שהמילה היא נפוצה, הרעיון נשאר חמקמק – הוא חסר חומר, ספציפיות. אולי זה חלק מהסיבה שכל כך הרבה אנשים מתקשים ליישם את זה בעצמם. יש לבחון בזהירות ולשקול את הרעיון של כישרון כדי שתוכלו להקל על עצמכם בבואכם לזהות אחד כזה.
מה זה, למשל, שמבדיל כישרון בין מושגים קשורים – אבל שונים מאוד – כגון מיומנות או סגנון?
נתחיל עם ההגדרה של כישרון כמו "כל יכולת טבעית או כוח" תיאור רחב כזה אולי לא נראה כמו הרבה, אבל זה כולל מילה מרכזית מנקודת המבט המקצועית: טבעי.
כשרון משקף איך אתה בנוי. זה מה שמבדיל את מושג החוץ מזה של ידע או מיומנויות. כשרון מכתיב את התגובות שלך מהרגע לרגע על הסביבה שלך – התגובות האינסטינקטיביות והמידיות. כשרון מוביל לדפוסים חוזרים ונשנים של המחשבה או ההתנהגות, וכדי לסטות מאותם דפוסים נדרש מאמץ רב ומודע.
ידע ומיומנויות, לעומת זאת, מרמזים על התנהגות מלומדת, פעולות הדורשות עיבוד קוגניטיבי פעיל יותר. מה שאתה יודע, מגלה יותר על החוויות ועל החינוך שלך מאשר על מי אתה בפנים. התנהגות הנגזרת מידע ומיומנויות ניתנת לשינוי בקלות רבה יותר מאשר התנהגות מבוססת כישרון, שכן מידע חדש כפוף לתודעתו של האדם.
כישרון לא יכול להיות כפוף, הוא קבוע וממושך. זה מה שעושה אותו לכישרון. הבנת ההבדל בין שני מקורות ההתנהגות משנה הכל.
דוגמה תסייע להבהיר את ההבחנה. הדיבור בציבור הוא דוגמה מובהקת לשנת בחירות. מעטים יכחישו כי הגנרל בדימוס קולין פאואל הוא נואם ברמה עולמית; נאומו בליל הפתיחה של הוועידה הלאומית הרפובליקנית באוגוסט, למשל, קיבל ביקורות חיוביות על נועזותו ויושרתו. פאוול שובה את הקהל לא רק באמצעות תוכן המסר שלו, אלא באמצעות כוחה של ההעברה שלו, הכימיה העצומה שמאפשרת לו להגיע לכל אחד באודיטוריום צפוף ולגרום לכולם להאמין שמה שהוא אומר חשוב להם.
ייתכן שתוכל לשכפל את המכניקה הפרטנית של מה שעושה הדובר כמו פאוול נהדר – הקצב שלו, הדיקציה שלו, העובדה שהוא שומר על קשר עין עם הקהל – אבל יש איכות הוליסטית שלא ניתן ללמד. אם אתה מקשיב היטב לדובר מוכשר באמת, אתה תבין כי אף היבט אחד של מכניקות אלה עולה במידה ניכרת על האחרות, אלא שכולן פועלות יחדיו בצורה חלקה, כמו בקונצרט. אתה יכול להעביר הבנה מודעת של חלקים ומקטעים, אבל רק ברמה הלא מודעת יכולים אותם אלמנטים להתאחד לכדי סינרגיה מושלמת מבלי שיראו מאולצים.
במקרה של גנרל פאוול, המסר והמסירה הופכים קשים להבנה, משום ששניהם משקפים במדויק את מי הוא כגבר וכמנהיג. אתה לא מבין את מה שהוא אומר בגלל הסגנון שלו, הנוכחות שלו, או אפילו בגלל המסר שלו עצמו. כל החלקים האלה משתלבים למעבר לשלם: לכדי נאום שהוא משכנע לחלוטין משום שהוא משקף את אופיו ומחויבותו של פאוול.
זה כישרון. כל סמינרים וספרי עזרה עצמית בעולם לא יכול לשים את רוב האנשים באותה ליגה עם גנרל פאואל כשזה מגיע לכידת קהל. עם זאת, אנשים רבים יכולים להשקיע זמן רב ומשאבים ולנסות להשיג רמה מינימלית של כישרון בתחום זה.
שיפור עצמי יכול להיות מטרה ראויה להערצה גם כאשר הכישרון אינו הגורם. אולם כדי להתמקד בפעילויות שעבורן הפוטנציאל שלך מוגבל, יש להוציא את אלו שאינן מוגבלות וזה עשוי להיות טרגי – ובגדר בזבוז. זה מונע ממך לחקור את החיוני לך, כדי לקבוע מה אתה יכול להיות.
The post כשאת אומרת "טאלנט" למה את מתכוונת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לשמר את הכישרון העליון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מעל 50% מהאנשים שגויסו לארגון יעזבו בתוך שנתיים.
אחד מכל ארבעה עובדים חדשים יעזוב תוך 6 חודשים.
כמעט 70% מהארגונים מדווחים כי לתחלופת העובדים יש השפעה כספית שלילית עקב עלות גיוס, גיוס והכשרה של עובד חלופי ועבודת שעות נוספות של העובדים הקיימים הנדרשים עד שהארגון יוכל למלא את התפקיד הפנוי.
כמעט 70% מהארגונים מדווחים על קשיים בהחלפת הצוות.
כ -50% מהארגונים חווים בעיות רגילות עם שימור העובדים.
בואו נודה בזה – קשה לשמור על כישרון עליון, אבל זה גם קריטי. למה?
במחקר שנערך על ידי מרכז להתקדמות אמריקה ((The Center for America Progress, העלות של אובדן עובד יכול לעלות בכל מקום כ- 16% מהשכר של עובדים לפי שעה, ועד ל- ל 213% מהשכר עבור עמדה מאוישת ומיומנת. אז אם מנהל מיומן גבוה בכיר מרוויח 120,000 $ בשנה, ההפסד האמיתי יכול להיות עד 255,600 $ לחברה.
כאשר עובדים טובים עוזבים, הם לעתים קרובות מייצרים חלל הדורש זמן רב, שיקולים וכסף, כדי למלא. תלוי כמה זמן לוקח למלא את המיקום, זה יכול גם לגרום לחוסר יציבות בתוך פרויקטים מתמשכים עם מועדים תחומין, מה שמוסיף מתח נוסף עבור המועמד החדש.
ברגע שבחרתם את המועמדים שאתם רוצים להמשיך איתם, זה יכול להיות קשה לשמור את האנשים הללו. לעובדים טובים יש ביקוש גבוה, והם בשום אופן לא פשוטים לסגירה. מסקר של מגייסי רשת ה- MRIN עולה, כי 83% מהמגייסים שנסקרו הבינו כי הכוח עבר כעת למועמד.
כיום, למועמדים יש כמות מדהימה של אפשרויות, והם ממוקדים לעתים קרובות על ידי מספר חברות. זה הופך את תהליך הגיוס למאתגר הרבה יותר, כאשר ייתכן ואתם צריכים להתחרות עם חברות אחרות ולהציע יותר ממה שתכננתם במקור. גם זה אגב, לא מבטיח שתצליח למשוך את המועמד ולסגור איתו סופית.
ברגע שעשית את העבודה הקשה וסגרת עם העובדים החדשים שלך את החוזה, האתגר הבא הוא לשמור אותם מאושרים, גדלים, נתמכים ומאובטחים בארגון. כיום, הימים בהם עבודה אחת היא לכל החיים אינם קיימים עוד, והחשיבה של בני דור המילניום לעתים קרובות מעודדת עובדים צעירים לשנות משרות במהירות.
סקר קריירה אחת בקרב מעסיקים מצפים ש -45% מקרב בוגרי המכללה החדשים שלהם יישארו עם החברה במשך שנתיים, והמחקר הראה כי עד גיל 35, כ -25% מהעובדים הצעירים עברו כ- חמש משרות.
שימור הוא בעל חשיבות עליונה. אבל איך עושים את זה? מהן הדרכים הטובות ביותר לשמור על העובדים שלך מאושרים?
אתה רוצה לוודא שהם לומדים ומתקדמים, וכי כמעסיק, אתה סולל את הדרך לעובדים שלך להתקדם. ההצלחה שלהם היא ההצלחה שלך, וזה יעשה הבדל עצום כאשר הם ידעו שאכפת לך לגבי הפיתוח שלהם. כמה דרכים מעשיות לעשות זאת הן על ידי מתן משאבים, קורסים, קשרים, ואימון לעובדים הקיימים.
הערכה באה במגוון דרכים וסגנונות. אין שיטה אחת אחת להערכת עובדים, אלא מגוון של גורמים המרכיבים את התמונה הגדולה. אתה רוצה כי העובדים שלך ידעו שאתה בוטח בהם, מעריך אותם, ומוקיר את העבודה הקשה שלהם. עשה זאת כך שהם ידעו.
The post איך לשמר את הכישרון העליון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>