תגובות אמוציונליות כמו תסכול או כעס (מצד ההנהלה) פינו את מקומן לתפיסה אסטרטגית המנהלת את חווית העזיבה, בדיוק באותה קפדנות המוקדשת לסינון מועמדים ולחווית הקליטה.

יצירת חווית פרידה מעובד שהיא מעצימה, מכבדת את תרומת העובד, שומרת על מותג המעסיק ומייצרת רשת ענפה של 'בוגרי הארגון' שיכולים לשמש כשגרירי החברה בשוק.

הנתונים העדכניים של חברות מחקרי השוק מדגישים את הערך הכלכלי והארגוני הטמון בניהול נכון של סיום העסקה.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי רק כ-16% מהעובדים מדווחים על חווית עזיבה חיובית מהארגון בו עבדו.

עוד מציינים המחקרים של גאלופ, כי עובדים שחוו פרידה מעצימה ומכבדת, הם בעלי סיכוי הגבוה פי 2.8 להמליץ על החברה כמעסיק מומלץ, ופי 3.4 לחזור אליה בעתיד כעובדים חוזרים.

חברת המחקר גרטנר צופה כי עד שנת 2028, כ-20% מהגיוסים של טלנטים בכירים בארגונים מובילים יתבססו על עובדי עבר שחזרו לחברה.

ניהול קשרים רציף ומשדרג, עם בוגרי הארגון, מקצר בכ-50 אחוזים את זמן ההכשרה, ההסתגלות והזמן שהעובד מגיע לתפוקה.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי ארגונים שממנפים עזיבת טלנט כדי לבצע הערכה מחדש של מבנה הצוות, וכדי לזהות פערים בכישורים ולקדם כוחות פנימיים, מציגים עלייה של כ-35% במדדי החדשנות והגמישות הארגונית.

מדו"ח מגמות האסטרטגיה הארגונית של דלויט עולה, כי העובדים הנותרים בארגון בוחנים מקרוב את יחס ההנהלה לעוזבים.

יחס מזלזל או לא חיובי בכל צורה, יוצר ירידה מיידית של כ-25% במידת המחוברות של העובדים הנשארים ותחושת חוסר ביטחון תעסוקתי.

מסקרים שערכה חברת PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי רשתות קשרים של עוזבי הארגון מייצרות לחברות כ-15% מכלל ההפניות האיכותיות, לגיוס עובדים חדשים, ובעלות הנמוכה בעשרות אחוזים מהליכי גיוס סטנדרטיים.

להלן 4 מנופים אסטרטגיים לצמיחת הארגון ולשדרוג כוח האדם במצב של פרידה מבעל תפקיד מרכזי:

1 חשיפת כישורים רדומים והשקעה בהכשרות:

עזיבה של כוכב את הארגון, מאלצת את מנהל משאבי האנוש לגלות יכולות שלא באו לידי ביטוי עד כה.

זוהי הזדמנות לשלוח עובדים למסלולי הכשרה ייעודיים ולהצמיח כישרונות חדשים מתוך הבית.

2 פתיחת נתיבי קידום ופיתוח קריירה:

עזיבה של טלנט מרכזי מאפשרת לשחרר צווארי בקבוק. ארגונים המנצלים זאת כדי להציע אופק קידום לחברי הצוות הקיימים, מצליחים לשמר את העובדים באפקטיביות לאורך זמן.

3 עדכון מערך התמריצים וההוקרה:

מומלץ לבחון מחדש את תוכניות התיגמול ולהעניק ההערכה והוקרה כספית ומורלית לעובדים שרתומים למשימה ומגבירים את ביצועיהם בעקבות השינוי.

4 תקשורת שקופה ובניית אופטימיות:

המנהלים נדרשים לנהל שיח פתוח לגבי האתגר שנוצר בעקבות עזיבת טלנט מרכזי, לחזק את הנכסים האנושיים הקיימים ולהתוות דרך ברורה קדימה.

כחיזוק לתהליך, שיחת סיכום מעמיקה וסקר עזיבה מובנה יכולים לספק תובנות יקרות ערך לשיפור תהליכים עתידיים.

בסיכומו של דבר, חווית עזיבה חיובית היא מרכיב קריטי באסטרטגיית הניהול של העשור הקרוב.

ארגון שיודע להיפרד בכבוד מעובדים, לשמור איתם על קשר ולהצמיח את הדור הבא של המנהלים מתוך המשבר, הופך את הפרידה למקור של עוצמה, מותג מעסיק חזק ויתרון תחרותי ארוך טווח.

The post להפוך עזיבת עובד להזדמנות: אסטרטגיית חווית עזיבת עובדים ל-5 השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי אחוז ההשתתפות בכוח העבודה בקרב בני 15 ומעלה עמד על כ-61.8%, לעומת כ-62.2% בחודש יולי (על פי הנתונים מנוכי העונתיות).

כמו כן עולה מהסקר של הלמ"ס, כי שיעור התעסוקה, המבטא את אחוז המועסקים מכלל האוכלוסייה, ירד לכ-60 אחוזים, לעומת כ-60.3% בחודש הקודם.

בד בבד, גם אחוז הבלתי מועסקים מתוך כוח העבודה ירד, והסתכם בכ-2.8%, לעומת כ-3.1% שנרשמו ביולי.

הנתונים המקוריים של חודש אוגוסט משקפים מגמה דומה: מתוך אוכלוסייה קבועה של 7,287,700 בני 15 ומעלה, קבוצת הנמנים בכוח העבודה מנתה 4,528,400 איש.

מדובר בכ-62.1% של הנמנים בכוח העבודה מתוך האוכלוסייה הרלוונטית.

במקביל, עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי 2,759,300 איש (כ-37.9% מתוך האוכלוסייה הקבועה) אינם כלולים בכוח העבודה.

מספר המועסקים עמד באוגוסט על 4,397,300 איש, המהווים כ-97.1% מכוח העבודה. מדובר בשיעור תעסוקה כללי של כ-60.3%, לעומת כ-60.5% ביולי.

מתוך כלל המועסקים, כ-87.4% עבדו בפועל במהלך שבוע הסקר. כ-12.6% נעדרו זמנית מעבודתם. שיעור התעסוקה בניכוי נעדרים זמנית מסיבות כלכליות עמד על כ-60.2%.

האבטלה המקורית עמדה על כ-2.9% מכוח העבודה. מדובר בכ-131 אלף בלתי מועסקים. זוהי ירידה לעומת כ-3.3% ביולי.

בלמ"ס בחנו הגדרות מרחיבות לאבטלה והיעדרות מעבודה. בבחינת הגדרות אלה נרשמה ירידה בולטת בהיקף ההיעדרויות מסיבות כלכליות ומילואים.

אחוז הנעדרים זמנית מעבודתם כל השבוע מסיבות כלכליות ירד לכ-2.3%, לעומת כארבעה אחוזים ביולי.

אחוז הנעדרים בגלל שירות מילואים ירד באוגוסט לכ-3.6%, לעומת כ-6.2% ביולי.

פער ניכר נרשם בקבוצת העובדים המוגדרים בשירות המילואים, כאשר כ-11 אחוזים מהגברים המועסקים נעדרו באוגוסט מעבודתם בגלל מילואים, לעומת כ-16.6% ביולי, ולעומת כ-0.6% בלבד בקרב הנשים.

שילוב הבלתי מועסקים עם המועסקים שנעדרו זמנית מסיבות כלכליות מעמיד את היקף הבלתי מועסקים והנעדרים מסיבות כלכליות על כ-143.8 אלף איש, המהווים כ-3.2% מכוח העבודה.

כשמוסיפים את האנשים שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או בגלל סגירת מקום עבודה בשנתיים האחרונות, מספר הבלתי מועסקים והנעדרים מגיע לכ-161.8 אלף איש, המהווים כ-3.6% מכוח העבודה.

כאשר מוסיפים לקבוצה זו גם את המתייאשים מחיפוש עבודה, שמספרם עמד על כ-14 אלף איש, סך האוכלוסייה הבלתי מועסקת, המושבתת מסיבות כלכליות או הנואשת מחיפוש עבודה מגיע לכ-179.4 אלף איש, המהווים כ-3.9% מכוח העבודה.

בלמ"ס מדגישים, כי קיימים פערי הגדרות מובנים בין נתוני סקר כוח האדם לבין נתוני שירות התעסוקה והביטוח הלאומי, שכן נתוני הלמ"ס נשענים על הגדרות הסטטיסטיקה הרשמית והנחיות בינלאומיות.

סקר כוח האדם של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה לחודש אוגוסט 2026 מציג את תכונות כוח העבודה והשינויים שהתרחשו בשוק העבודה הישראלי, תוך מעקב רציף אחר השפעות מלחמת 7 באוקטובר.

הסקר כלל תגובות של כ-17,300 בני 15 ומעלה. יצויין, כי החל מינואר 2026, הנתונים מתייחסים לישראלים בלבד בהתאם להתאמת האוכלוסייה להגדרות ואומדני מפקד 2022.

The post הלמ"ס: ירידה קלה באוגוסט בהיקף התעסוקה בישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הגישה שרווחה לפני כעשור היתה לשים דגש על התאמת המועמדים לתרבות הארגונית ולאופי הארגון.

אבל היו מנהלי משאבי אנוש שאף נקטו בגישה רדיקלית יותר: הם חיפשו התאמה פרסונלית מלאה של המועמד לסגנון הניהול של המנהל הישיר.

לדוגמה, אם המנהל הישיר (שלצוות שלו המועמד היה מיועד) מעדיף שהעובדים בצוות שלו יהיו רק מבצעי הנחיות, כאלה שלא יאתגרו אותו ולא ינקטו יוזמות עצמאיות, ושכל יוזמה תגיע רק ממנו, אז גם אם כישוריו (של המועמד) יוצאי דופן, הוא לא היה מגויס.

בימים אלה, עשר שנים לאחר מכן, כשבוחנים את מגמות הניהול של חמש השנים הקרובות, עולה השאלה: האם זוהי פרקטיקה הישרדותית מוצדקת, או מדיניות מגבילה שמסכנת את צמיחת הארגון.

למה שיטה זו עובדת בטווח הקצר – 2 היתרונות התפעוליים המידיים:

1 מניעת חיכוכים ושחיקה:

עובד עצמאי מדי, שעובד תחת מנהל המפעיל מיקרו-ניהול יחווה תסכול, יפגע במורל הצוות ויעזוב מהר מאוד.

2 יציבות ורציפות תפעולית:

התאמה לסגנון העבודה של המנהל מייצרת שקט תעשייתי, זרימת עבודה חלקה והשגת יעדים קצרי טווח ללא מלחמות אגו.

להלן הנזקים לארגון בטווח הארוך:

למרות השקט התפעולי הזמני, ממחקרים של ענקיות הייעוץ עולה, כי התאמת חסר של עובדים לטובת נוחות המנהל מייצרת נזק אסטרטגי מצטבר.

מחקרים שנערכו על ידי חברת מקינזי מצביעים על כך, שצוותים המבוססים על גיוס הומוגני, כלומר עובדים שמשקפים את העדפות המנהל להיעדר יוזמה מצידם, סובלים מירידה של כ-35% בחדשנות.

מנהלים המקיפים את עצמם במבצעי הנחיות בלבד, מייצרים עיוורון ארגוני וקושי להסתגל לשינויים בשוק.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מזהירים מפני תופעת החשיבה הקבוצתית, האחידה והלא עצמאית (ה-Groupthink).

המחקרים של גרטנר מצאו, כי ארגונים המקריבים כישורים יוצאי דופן לטובת נוחות ניהולית רושמים שחיקה של כ-28% באיכות הפתרונות המפותחים על ידי הצוות.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי כ-70% מהשונות במידת המחוברות של העובדים תלויה במנהל הישיר.

עם זאת, עולה מאותם מחקרים, כי התאמה למנהל ריכוזי שאינו מעודד אוטונומיה מובילה להתפטרות שקטה ולפגיעה של כ-18% בפרודוקטיביות.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי בסביבת עבודה מבוזרת ודינמית, תכונות כמו יוזמה ואוטונומיה הן הקריטיות ביותר לשורת הרווח.

סינון מועמדים עצמאיים (אי קבלתם לחברה בשל תכונה זו) מקטין את איכות מאגר הטלנטים הארגוני.

בסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים, ציינו כ-68% מהמנכ"לים, כי היעדר גיוון במחשבה מהווה חסם מרכזי לצמיחה. וכי התאמת עובדים לחולשות המנהל מנציחה בינוניות ניהולית.

בשורה התחתונה, התאמת מועמד למנהל הישיר היא פתרון טקטי לבעיה עמוקה יותר: מנהל שאינו מסוגל לנהל עובדים חזקים ממנו.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש אסטרטגי אינו להנמיך את רף הכישורים של המועמדים כדי להגן על אגו או סגנון ניהול מיושן, אלא לפתח את המנהלים לדעת להוביל טלנטים עצמאיים ומאתגרים. כאלה שיצעידו את הארגון קדימה.

The post מה קורה כשמנהל ישיר מעדיף עובדים חסרי יוזמה שלא מאתגרים אותו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במציאות שבה סביבת העבודה דינמית, הגורם המבדיל בין ארגונים משגשגים לארגונים מדשדשים הוא מחוברות עובדים עמוקה והתמקדות בתפוקות איכותיות.

להלן 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים:

1 תקשורת שקופה ודו כיוונית:

יש לעבור מהנחתות על עובדים לשיח ארגוני פתוח. תרבות ארגונית המעודדת דיאלוג כן על יעדים אסטרטגיים ואתגרים מייצרת אמון, מגבירה את תחושת השייכות ומאפשרת זיהוי מוקדם של כשלים.

2 משוב רציף ומבוסס דאטה:

יש לנטוש את שיטת ההערכה השנתית המסורתית לטובת מנגנוני משוב בזמן אמת. הגדרה שקופה של ציפיות ומדדי הצלחה מאפשרת לעובדים לכוון את ביצועיהם במדויק ולחוות התפתחות מקצועית מתמדת.

3 הכרה מיידית בהצלחות ובמאמצים והוקרתם:

יש לציין הישגים ברגע שהם מושגים ולא בסיכומים תקופתיים. הוקרה פומבית ומיידית של מאמץ ותוצאות יוצאות דופן מהווה מנוע מוטיבציה מרכזי ומחזקת את הנורמות הארגוניות הרצויות.

4 אוטונומיה, בטיחות פסיכולוגית ועידוד חדשנות:

יש להעצים את העובדים לקבל החלטות, ליזום ולקחת סיכונים מחושבים ללא פחד מכישלון. ארגון שמעניק מרחב יצירתי וגמישות תפעולית נהנה מפתרונות מקוריים ומהשקעה מוגברת של העובדים.

5 ערכים כעוגן ניהולי ומצפן החלטות:

ערכים אינם סיסמאות שתלויות לקישוט על הקיר, אלא המצפן שמנחה קבלת החלטות יומיומית.

כשהנהלה ועובדים פועלים בזיקה מלאה לערכי החברה, נוצר סנכרון ארגוני שמאיץ ביצועים ומצמצם חיכוכים.

מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי צוותים המדורגים ברבעון העליון במדדי מחוברות ותקשורת פתוחה, מציגים עלייה של כ-23% ברווחיות ועלייה של כ-18% בפרודוקטיביות, לצד ירידה דרמטית בשחיקה.

חברת המחקר גרטנר מצאה, כי ארגונים שמחליפים הערכות ביצועים שנתיות במשוב רציף, רושמים עלייה של כ-14% בביצועי העובדים. יתרה מכך, כ-82% מהעובדים מדווחים על בהירות גבוהה יותר לגבי ציפיות התפקיד.

מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שחברות המטפחות בטיחות פסיכולוגית ואוטונומיה ניהולית, מציגות סבירות הגבוהה פי 2.4 להתעלות על המתחרים במדדי חדשנות ומהירות תגובה לשוק.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי כ-85% מהחברות המובילות, מגדירות תרבות ארגונית מבוססת ערכים ואמון כתנאי סף לשימור טלנטים, ומראות כי הלימה ערכית מעלה את שיעור השימור בכ-40%.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-76% מהמנכ"לים מציינים, כי בנייה מחדש של התרבות הארגונית כך שתהיה מותאמת לשוק עבודה מבוזר, היא המפתח לסגירת פערים וצמיחה, כאשר הוקרה רציפה ואוטונומיה הם שני המנועים החזקים ביותר לכך.

בשורה התחתונה, תרבות ארגונית של מצוינות אינה מתרחשת במקרה. או מעצמה. היא תוצר של תכנון אסטרטגי והתנהגות ניהולית עקבית.

בשוק תחרותי ומבוזר, ארגונים שישקיעו בתקשורת פתוחה, במשוב בזמן אמת ובבניית אמון, יבטיחו לעצמם יתרון תחרותי מנצח לחמש השנים הבאות.

The post 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם בעבר מחלקת משאבי האנוש נתפסה כזרוע תפעולית אדמיניסטרטיבית, הרי שכיום היא מהווה מנוע צמיחה מרכזי להגברת הצמיחה העסקית.

עם זאת, כאשר מנהלי משאבי אנוש לוקים בדפוסי ניהול שגויים, הנזק לארגון בטווח הארוך הוא לא רק תרבותי, אלא פיננסי ואסטרטגי.

להלן 3 ההתנהגויות השגויות ההרסניות ביותר של מנהלי משאבי האנוש:  

1 התמקדות בבירוקרטיה על פני אסטרטגיה:

מנהלי משאבי אנוש גרועים רואים בתפקידם שמירה על נהלים, טפסים ומדדי נוכחות, במקום להתמקד בתכנון הון אנושי עתידי, פיתוח כישורים של עובדים ובניית מנועי צמיחה. גישה זו מייצרת ארגון נוקשה שאינו מסוגל להסתגל לשינויים בשוק.

2 התעלמות מחווית העובד ובטיחות פסיכולוגית:

עיוורון לשחיקת עובדים, התעלמות מאי הסכמה בונה בצוותים וניהול סקרי משוב למראית עין בלבד.

מנהל משאבי אנוש שאינו מעניק גב לעובדים ואינו מייצר תחושת חוסר אמון, מאיץ תהליכים של התפטרות שקטה ועזיבת טלנטים קריטיים.

3 קבלת החלטות מבוססת תחושות בטן במקום מבוססת נתונים:

הסתמכות על אינטואיציה בגיוס, שימור ופיתוח, תוך התעלמות מניתוח נתונים מתקדם וכלי בינה מלאכותית.

היעדר ניתוח צופה פני עתיד של תחלופה, פערים במיומנויות או מדדי ביצוע, מוביל להחלטות שגויות ויקרות.

ממחקרים של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים שבהם מנהל משאבי האנוש פועל כשותף אסטרטגי מלא להנהלה מציגים סבירות גבוהה פי 1.3 לתפוקה פיננסית גבוהה מהממוצע הענפי.

זאת, בעוד שמנהל משאבי האנוש שמנהל מחלקה אדמיניסטרטיבית, מעכב את צמיחת החברה.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצאו כי ארגונים המתעלמים מחוויית העובד ומבטיחות פסיכולוגית סובלים מירידה של כ-33% בביצועי העובדים ומזינוק של כ-47% בכוונות העזיבה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי כ-74% מהחברות המובילות מגדירות ניתוח נתונים מבוסס בינה מלאכותית במשאבי האנוש כקריטי, ואלה שאינן מיישמות זאת מדווחות על עלייה של כ-25% בעלויות הנובעות מגיוס שגוי.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי מנהלי משאבי אנוש שאינם מקדמים תרבות ארגונית של משוב ופיתוח, מייצרים צניחה במחוברות העובדים.

מצב זה 'עולה' לארגונים כ-18% מהשכר השנתי של כל עובד, שאינו מחובר, במדדי אובדן פריון.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-65% מהם מציינים כי מחסור בטלנטים וניהול לקוי של ההון האנושי, מהווים את האיום הגדול ביותר על יעדי החברה לחמש השנים הבאות, וכי הטיפול בכך דורש מנהל משאבי האנוש אסטרטגי ולא בירוקרטי.

בשורה התחתונה, מנהל משאבי אנוש גרוע אינו רק בירוקרט נוקשה. הוא חסם עסקי המשפיע לרעה ישירות על השורה התחתונה של החברה.

הפיכתו של מנהל משאבי האנוש לשותף אסטרטגי מבוסס נתונים ואנושיות היא התנאי ההכרחי לבניית חוסן ארגוני ולצמיחה ארוכת טווח.

The post 3 ההתנהגויות ההרסניות של מנהלי משאבי אנוש גרועים והמחיר הארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאידך, קיימת קבוצת עובדים, לעיתים רוב דומם בארגון, הפועלת כאומרי-הן (יסמנים).

עובדים אלו יבצעו הנחיות שגויות ביודעין, מתוך רצון למצוא חן בעיני המנהל, לחסוך חיכוכים או מתוך פחד מהשלכות מקצועיות.

למה תופעת אומרי היסמנים הינה הרסנית לחברה:

כאשר תרבות קונפורמית משתלטת, הארגון מאבד את מנגנוני הבקרה הטבעיים שלו.

החלטות שגויות יוצאות לפועל ללא סינון, משאבים יקרים יורדים לטמיון, והחדשנות נחנקת.

מעבר לכך, התופעה מייצרת התפטרות שקטה אצל העובדים האיכותיים ביותר, שמרגישים שאין מקום למחשבה עצמאית וכתוצאה מכך עוזבים את הארגון.

מחקרים של חברת היעוץ מקינזי מצביעים על כך שארגונים המעודדים 'אי הסכמה בונה' (ביקורת בונה) מקבלים החלטות עסקיות מדויקות יותר בכ-30% ומציגים קצב צמיחה מהיר פי 2.2 בהשוואה לארגונים המתאפיינים בקונפורמיות ניהולית.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצאו, כי בצוותים שבהם קיים פחד מפני העברת ביקורת גלויה על מנהלים, הסיכוי לכישלון פרויקטים טכנולוגיים ואסטרטגיים עולה בכ-45%, בגלל התעלמות מנורות אזהרה שהועלו על ידי הדרג המבצע.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי בטיחות פסיכולוגית היא התנאי המרכזי לחדשנות.

חברות המטפחות תרבות ארגונית שבה לעובדים מותר לטעות ולהתנגד, רושמות עלייה של כ-27% במדדי היצירתיות הארגונית.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי כאשר עובדים מרגישים שדעתם נשמעת ונלקחת בחשבון, מחוברות העובדים מזנקת פי 4.6, בעוד שארגונים המבוססים על אומרי-הן (יסמנים) סובלים מאובדן פריון משמעותי.

מסקרים שנערכו על ידי חברת היעוץ PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-68% מיהרו לציין, שהסיכון הגדול ביותר לצמיחה הוא עיוורון ניהולי, הנובע מצוותים שאינם משקפים את המציאות בשטח אלא רק את מה שהמנהל רוצה לשמוע.

להלן 4 צעדים לשינוי התרבות הארגונית כדי להיאבק בתופעת אומרי-ההן:

1 מדידה והערכת מנהלים על בטיחות פסיכולוגית:

יש לשלב מדד במובנים של נכונות לקבל ביקורת במדדי הביצוע של מנהלים. מנהל שמוקף רק באומרי-הן (יסמנים) אינו מנהל חזק, אלא מנהל שמייצר חסמים.

2 סדנאות מנהיגות ומודלים ניהוליים:

בהכשרת מנהלים יש ללמד את המנהלים לשאול בפגישות צוות: 'מה לא לקחנו בחשבון', או 'מי רואה את הדברים אחרת', ובכך להפוך את הספקטרום הביקורתי ללגיטימי.

3 תגמול על העלאת שאלות קשות:

יש ליצור מנגנונים המעניקים במה והערכה לעובדים המציפים כשלים מבעוד מועד ומציעים פתרונות חלופיים.

4 ערוצי משוב אנונימיים ובדוקים:

יש להשתמש ב'סקרי בדיקת דופק' כדי לזהות צוותים שבהם העובדים חוששים להביע דעה חופשית, וליצור התערבות ממוקדת של מנהל משאבי האנוש.

בסיכומו של דבר, ארגון שרוצה לשגשג בשוק מורכב ומשתנה חייב להבין שתופעת היסמנים היא תסמין של פחד, לא של נאמנות.

תפקידו האסטרטגי של מנהל משאבי האנוש הוא לבנות תרבות ארגונית שבה איתגור החלטות המנהלים נתפס כמשאב יקר ערך וכמנוע צמיחה, ולא כסיכון קריירה.

The post למה הכרחי להיאבק בתופעת אומרי ההן ובחשש להביע ביקורת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למרות הפיתוי ליבא אסטרטגיית משאבי אנוש מצליחה מחברת ענק או ממתחרה מוביל, הניסיון לשכפל מודל ניהולי באופן זהה, ללא התחשבות בהקשר הארגוני הייחודי, מתברר ככשל ניהולי חמור.

למידה מהשוק היא חיונית, אבל העתקה עיוורת של שיטות עבודה במשאבי אנוש מתעלמת מהתרבות הארגונית, המבנה והצרכים הספציפיים של הארגון.

במקום לייצר יתרון תחרותי, אסטרטגיה גנרית מייצרת חוסר אמון, בזבוז משאבים ופגיעה ישירה במחוברות העובדים.

מחקרים שנערכו על ידי חברת מקינזי עולה, כי יותר מ-70% מהיוזמות הארגוניות שמקורן בהעתקת מודלים חיצוניים נכשלות בהשגת יעדיהן, בעיקר בשל חוסר התאמה לתרבות הארגונית ולד.נ.א של החברה.

ממחקרים של חברת המחקר גרטנר עולה, כי עד סוף שנה זו (2026), כ-60% ממחלקות משאבי האנוש שינטשו את הגישה הגנרית ויעברו לתכנון אסטרטגיה מותאמת אישית (מותאת לארגון) ידווחו על עלייה חדה במדדי האפקטיביות הארגונית.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט מדגישים החוקרים, כי המעבר לניהול מבוסס מיומנויות ובהלימה לערכי החברה מחייב פתרונות ייחודיים.

החוקרים של דלויט מזהירים, כי העתקת תהליכים פוגעת ביכולת הארגון למנף את חוזקותיו היחסיות בשוק.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי עובדים המרגישים שאסטרטגיית משאבי האנוש של החברה היא גנרית ומנותקת מתרבות הארגון, מציגים ירידה של כ-35% ברמת המחוברות ועלייה בשיעורי השחיקה.

מסקרים של PwC עולה, כי כ-65% מסמנכ"לי משאבי האנוש מציינים, כי התאמת נהלים ומודלי עבודה לרגולציה המקומית ולדמוגרפיית העובדים הייחודית היא התנאי המרכזי למניעת חשיפה לתביעות משפטיות ולסיכונים תפעוליים.

להלן 6 הסיכונים המרכזיים בשכפול אסטרטגיית משאבי אנוש מחברה אחרת:

1 התנגשות עם התרבות והערכים הארגוניים:

לכל חברה יש זהות ו-DNA ייחודיים. אסטרטגיה שנבנתה עבור תרבות ארגונית אחת תגרום לחיכוך, ניתוק ותסכול כאשר 'תושתל' בסביבה ערכית שונה.

2 התעלמות מאתגרים ודמוגרפיה ספציפיים:

הרכב כוח האדם (גיל, ניסיון, גיוון) והאתגרים העסקיים משתנים מארגון לארגון. פתרון מדף אינו מעניק מענה לפערים הדמוגרפיים והתפעוליים הממשיים בשטח.

3 פגיעה בחדשנות ובמקוריות הארגונית:

שכפול מודלים חיצוניים מדכא חשיבה ביקורתית ומונע ממנהלי משאבי האנוש ליזום פתרונות יצירתיים המותאמים בדיוק גבוה לצרכי החברה.

4 סיכונים רגולטוריים ומשפטיים:

אימוץ עיוור של מדיניות מחברה אחרת, בפרט מחברות בינלאומיות, עלול לכלול סעיפים הנוגדים את דיני העבודה או הרגולציה המקומית ולחשוף את החברה לתביעות.

5 הקצאה שגויה של משאבים ותקציבים:

השקעת משאבים יקרים, זמן ומאמץ בהטמעת תהליכים שלא מייצרים ערך ממשי לארגון, מובילה לבזבוז תקציבי ולתשואה נמוכה על ההשקעה.

6 אובדן האותנטיות והחוסן האדפטיבי:

עובדים מזהים במהירות מודלים מלאכותיים ומהססים לשתף עמם פעולה. בנוסף, אסטרטגיה מועתקת נוטה להיות נוקשה ופוגעת ביכולת הארגון להסתגל במהירות לשינויים בשוק.

The post למה שכפול אסטרטגיית משאבי אנוש של חברה אחרת מסכן את הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תופעה זו, המכונה לעיתים קריירת פורטפוליו או עבודת רב-מעסיקים, צפויה לזנק בחמש השנים הקרובות (2026–2031) ולהפוך לחלק מרכזי משוק העבודה בישראל ובמדינות המערב.

התרחבות התופעה – המגמה העולמית והמצב בישראל:

בעוד שבמדינות מערביות (בהן ארה"ב, בריטניה ומדינות צפון אירופה) העבודה ביותר ממשרה חלקית אחת היא חלק משוק מפותח של עובדים עצמאיים ועובדי פלטפורמות, בישראל המודל צומח כיום בעיקר משילוב של שתי סיבות:

1 לחצים כלכליים ויוקר מחיה המחייבים הגדלת הכנסה.

2 עליית שוק ההייטק והמקצועות החופשיים הדורשים מיומנויות נישתיות בהיקף שעות מצומצם.

חמש השנים הקרובות צפויות להביא לעלייה משמעותית בשיעור העובדים הללו.

 במדינות המערב:

שיעור העובדים המחזיקים ביותר ממשרה חלקית אחת צפוי לעלות משבעה-תשעה אחוזים מכלל כוח העבודה כיום, לכ-14%-16% בתוך חמש שנים.

בישראל:

שיעור העובדים הללו בישראל עומד כיום על כחמישה עד ששה אחוזים, והוא צפוי לזנק לכ-10%-12%.

הגידול בישראל יושפע מהתאמת מערכות המס והפנסיה למודלים של ריבוי מעסיקים וגם  מעליית הביקוש לגמישות תעסוקתית.

מה אומרים מחקרי הניבוי של חברות הייעוץ הבינלאומיות:

חברת המחקר גרטנר מעריכה כי עד שנת 2030, יותר מ-35% מהעובדים במקצועות הידע בעולם, ינהלו קריירה מרובת מעסיקים.

על פי הערכות החוקרים של גרטנר, שילוב של כלי בינה מלאכותית המעלים את הפריון האישי מאפשר לעובדים לבצע משימות במספר ארגונים במקביל, בלי להגדיל את מספר שעות העבודה הכוללות.

בסקירותיה של חברת מקינזי לגבי עתיד התעסוקה, החוקרים שלה מצביעים על כך שדור ה-Z ודור המילניום מובילים את השינוי התפיסתי: יותר מ-45% מבני דורות אלו מביעים רצון לעבוד במבנה של שילוב משימות ומשרות אצל כמה מעסיקים במקביל, כאשר המניע המרכזי אינו רק כלכלי אלא גם שאיפה לגיוון מקצועי ולביטחון תעסוקתי המבוסס על מספר מקורות הכנסה.

במחקרים של חברת דלויט על מגמות ההון האנושי, מתארים החוקרים מתארת את המעבר לארגון מבוסס מיומנויות.

ארגונים רבים מעדיפים לחכור מיומנויות ספציפיות במשרות חלקיות מכמה מומחים, במקום להעסיק עובדים במשרה מלאה.

מודל זה מאיץ את תופעת העובדים הפועלים מול שניים-שלושה מעסיקים במקביל.

מהסקרים של חברת גאלופ עולה, כי עובדים המשלבים כמה משרות חלקיות מתוך בחירה, חווים רמות מעורבות וסיפוק גבוהות יותר בהשוואה לעובדים במשרה מלאה שאינם שביעי רצון.

עם זאת גאלופ מזהירה, כי בקרב עובדים הנאלצים לעבוד בריבוי משרות רק מסיבות קיום כלכליות, רמת השחיקה גבוהה פי שניים.

מתחזיות של PwC עולה, כי ארגונים במדינות מערביות ובישראל ייאלצו להתאים את התרבות הארגונית והסדרי ניגוד העניינים.

מדיווחי PwC עולה, שכ-60% ממנהלי משאבי האנוש צופים כי עד 2029 ארגונם יפעיל נהלים מובנים המאפשרים לעובדים לעבוד במשרה חלקית נוספת, במקביל לעבודתם אצלם.

האתגרים והמבט לעתיד:

הגידול בהיקף העובדים במשרות חלקיות מרובות יחייב את שוק העבודה הישראלי להדביק את הפער מול המערב.

העובדים ירוויחו גמישות, גיוון ומקורות הכנסה מרובים, ובה בעת, המחוקק והמעסיקים בישראל יידרשו לפתור חסמים בירוקרטיים: החל בתאומי מס פשוטים יותר, דרך צבירת זכויות סוציאליות מבוזרות, ועד להסדרת היבטי נורמות עבודה וסודיות.

The post עידן קריירות הפורטפוליו: העבודה בכמה משרות חלקיות בישראל ובעולם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל הנזק העמוק והסמוי מן העין מתרחש דווקא אצל השדרה הניהולית: מנהלים שחוקים המפזרים אפקט אדוות שלילי הפוגע במוטיבציה, בפריון ובחוסן של הצוות כולו.

המציאות הארגונית בשנים האחרונות, הכוללת מעבר למודלים היברידיים מורכבים, אימוץ מואץ של כלי בינה מלאכותית ולחץ מתמיד להשגת יעדים עסקיים, הפכה את התפקיד הניהולי לסיר לחץ חסר תקדים.

מנהלים בכל הדרגים נדרשים לשמש כבלמי זעזועים. עליהם לספוג את הלחצים מלמעלה (מההנהלה הבכירה) ולספק תמיכה ואמפתיה לעובדים הכפיפים להם.

כאשר המנהלים עצמם חווים עומס יתר, היעדר איזון אישי ושחיקה מתמשכת, היכולת שלהם להוביל, להניע ולנהל בביטחון צונחת באופן דרמטי.

מחקר מקיף של גאלופ מצביע על נתון מדאיג: מנהלים מדווחים על רמות מתח, חרדה ושחיקה גבוהות יותר מהעובדים הכפיפים להם.

עוד עולה מהנתונים של גאלופ, כי יותר מ-70% מהשונות ברמת המחוברות של הצוות תלויה ישירות בהתנהלות המנהל הישיר.

כאשר מנהל שחוק מאבד מוטיבציה, התגובה בקרב הצוות היא כמעט מיידית: ירידה במוטיבציה, עלייה בהתפטרות שקטה ותחושת נתק מהארגון.

במקביל, מניתוח של חברת מקינזי עולה, כי מנהלים שאינם מצליחים לשמור על איזון בריא בין העבודה לחיים האישיים נוטים לפתח סגנון ניהול תגובתי ומלחיץ, המאופיין בחוסר סבלנות, תקשורת לקויה וקושי במתן משוב בונה.

לדברי החוקרים של דלויט, הנזק הכלכלי של שחיקת מנהלים מתבטא בתחלופת עובדים גבוהה, שכן עובדים אינם עוזבים ארגונים, הם עוזבים מנהלים שחוקים ומתוסכלים.

העלות הריאלית של תחלופה זו, לצד ירידה בפריון, מגיעה למיליארדי דולרים בשנה.

החוקרים של גרטנר ושל PwC מתווים אסטרטגיה חיונית למניעת שחיקה של מנהלים המבוססת על 3 עקרונות יסוד:

1 רווחה ארגונית המתחילה במנהלים:

שילוב המנהלים בתוכניות בריאות, חוסן נפשי וניהול עומסים. יש לנרמל לקיחת חופשות, שמירה על שעות פנאי ומימוש ימי מנוחה, החל מהדרגים הבכירים ביותר שישמשו דוגמה אישית ועד אחרון המנהלים והעובדים.

2 אוטומציה והפחתת עומס אדמיניסטרטיבי:

רתימת טכנולוגיות בינה מלאכותית מתקדמות ואוטומציה של משימות דיווח ומעקב טכניות, כדי לפנות למנהלים זמן יקר המוקדש לפיתוח חשיבה אסטרטגית וחיזוק הקשר הבינאישי עם הצוות.

3 הכשרה ממוקדת בניהול עומסים וציפיות:

יש לספק כלים מעשיים למנהלים לתעדוף משימות, הגדרת יעדים מציאותיים, חלוקת סמכויות אפקטיבית, ובניית סביבה בטוחה המחליפה לחצים באתגרים מעצימים.

בסיכומו של דבר, מנהל אינו משאב בלתי נדלה. ארגונים שיבינו כי דאגה לרווחה, לחוסן ולאיזון של השדרה הניהולית היא התנאי הבסיסי לבריאות הארגונית כולה, ייהנו ממנהיגות מעצימה, מצוותים מחוברים ומיתרון תחרותי יציב לאורך זמן.

The post השחיקה השקופה של המנהלים ואיך למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים המתחמקים מאחריות ומאשימים את עובדיהם, מייצרים נזק היקפי קטלני לחוסן, לפריון ולתרבות הארגונית.

המשפט הניהולי הידוע 'האחריות עוצרת כאן', קיבל משנה תוקף בסביבת העבודה של 2026.

המעבר המהיר למודלי עבודה היברידיים, לצד שילוב מורכב של כלי בינה מלאכותית, העמידו את השדרות הניהוליות במבחן מנהיגותי חסר תקדים.

מנהלים מצויינים משמשים רשת ביטחון עבור הצוותים שלהם. מנגד, יש תופעה הולכת וגוברת של מנהלים המתחמקים מאחריות ומפנים אצבע מאשימה כלפי כפופים להם.

התנהגות זו מייצרת הרס קטלני בארגונים רבים. דפוס ההתנהגות הזה אינו רק פגם מוסרי או ניהולי. הוא מפגע כלכלי ותרבותי בעל נזק מצטבר ארוך טווח.

ממחקרים של חברת גאלופ עולה, כי האמון בהנהלה הינו הגורם המשפיע ביותר על מחוברות העובדים.

כאשר עובדים מרגישים שהמנהל שלהם משליך עליהם אחריות בעת כישלון, מחוברות העובדים צונחת במהירות, וההסתברות שהם יחפשו עבודה אחרת מזנקת פי שלושה.

מחקרים של גאלופ מעריכים, כי חוסר מחוברות הנובע מחוסר אמון במנהלים עולה לכלכלה העולמית טריליוני דולרים בשנה בשל אובדן פרודוקטיביות ושחיקת טלנטים.

עובד המוצא עצמו כשעיר לעזאזל מפסיק להגדיל ראש, מפחית יוזמה, ועובר למצב של הישרדות ארגונית.

במקביל, מחקר מקיף של חברת דלויט מצביע על כך שהנזק הפיננסי הישיר של תרבות האשמה מתבטא בתחלופת עובדים גבוהה.

העלות הריאלית של החלפת עובד שנטש בשל יחס לא הוגן מהמנהל נעה בין 50% ל-200% משכרו השנתי.

יתרה מזאת, מחקר של מקינזי מדגיש, כי בבסיסם של ארגונים חדשניים ומשגשגים עומד ביטחון פסיכולוגי.

כאשר מנהלים מתחמקים מאחריות, הם מייצרים תרבות של פחד שבה עובדים משקיעים אנרגיה בהסתרת טעויות ובניסוח אימיילים מגננתיים, במקום בפתרון בעיות, בחדשנות ובמציאת הזדמנויות צמיחה.

האתגר מחמיר עוד יותר בעידן הטכנולוגי הנוכחי. ממחקרים של גרטנר עולה, כי יותר מ-80 אחוזים מהצוותים משלבים כיום מערכות אוטומציה ובינה מלאכותית בתהליכי העבודה, דבר שמייצר לעיתים מורכבות ותקלות בלתי צפויות.

מנהלים שאינם לוקחים אחריות נוטים להאשים את העובדים באי הבנת הטכנולוגיה או בביצוע לקוי, במקום לבחון את תהליכי ההכשרה והליווי שהם עצמם היו אמורים לספק.

מחקרים של חברת PwC מאשרים, כי חברות שבהן המנהלים לוקחים אחריות אקטיבית על ניהול השינוי הטכנולוגי, מציגות אחוזי הצלחה הגבוהים פי 3.5 בהטמעת פרויקטים חדשניים לעומת ארגונים שבהם המנהלים מתנערים מאחריות לתוצאות.

בסיכומו של דבר, מנהל שלוקח אחריות על כישלונות ומעניק את האשראי על ההצלחות לצוותו אינו מגלה בכך חולשה, אלא בונה את הנכס היקר ביותר בארגון: אמון.

ארגונים שישקיעו בפיתוח מנהיגות אמיצה, ויעקרו מהשורש דפוסים של התחמקות מאחריות והאשמת עובדים, ירוויחו צוותים מעצימים, חדשניים ועמידים יותר.

בעידן של אי-וודאות מתמדת, גילוי אחריות ניהולית איננו רק נורמה התנהגותית ראויה. הוא התנאי הבסיסי לשגשוג ולשרידות ארגונית.

The post כשהראש מתחמק מאחריות: המחיר הכבד של מנהלים שמשליכים אשמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.