הגישה שרווחה לפני כעשור היתה לשים דגש על התאמת המועמדים לתרבות הארגונית ולאופי הארגון.

אבל היו מנהלי משאבי אנוש שאף נקטו בגישה רדיקלית יותר: הם חיפשו התאמה פרסונלית מלאה של המועמד לסגנון הניהול של המנהל הישיר.

לדוגמה, אם המנהל הישיר (שלצוות שלו המועמד היה מיועד) מעדיף שהעובדים בצוות שלו יהיו רק מבצעי הנחיות, כאלה שלא יאתגרו אותו ולא ינקטו יוזמות עצמאיות, ושכל יוזמה תגיע רק ממנו, אז גם אם כישוריו (של המועמד) יוצאי דופן, הוא לא היה מגויס.

בימים אלה, עשר שנים לאחר מכן, כשבוחנים את מגמות הניהול של חמש השנים הקרובות, עולה השאלה: האם זוהי פרקטיקה הישרדותית מוצדקת, או מדיניות מגבילה שמסכנת את צמיחת הארגון.

למה שיטה זו עובדת בטווח הקצר – 2 היתרונות התפעוליים המידיים:

1 מניעת חיכוכים ושחיקה:

עובד עצמאי מדי, שעובד תחת מנהל המפעיל מיקרו-ניהול יחווה תסכול, יפגע במורל הצוות ויעזוב מהר מאוד.

2 יציבות ורציפות תפעולית:

התאמה לסגנון העבודה של המנהל מייצרת שקט תעשייתי, זרימת עבודה חלקה והשגת יעדים קצרי טווח ללא מלחמות אגו.

להלן הנזקים לארגון בטווח הארוך:

למרות השקט התפעולי הזמני, ממחקרים של ענקיות הייעוץ עולה, כי התאמת חסר של עובדים לטובת נוחות המנהל מייצרת נזק אסטרטגי מצטבר.

מחקרים שנערכו על ידי חברת מקינזי מצביעים על כך, שצוותים המבוססים על גיוס הומוגני, כלומר עובדים שמשקפים את העדפות המנהל להיעדר יוזמה מצידם, סובלים מירידה של כ-35% בחדשנות.

מנהלים המקיפים את עצמם במבצעי הנחיות בלבד, מייצרים עיוורון ארגוני וקושי להסתגל לשינויים בשוק.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מזהירים מפני תופעת החשיבה הקבוצתית, האחידה והלא עצמאית (ה-Groupthink).

המחקרים של גרטנר מצאו, כי ארגונים המקריבים כישורים יוצאי דופן לטובת נוחות ניהולית רושמים שחיקה של כ-28% באיכות הפתרונות המפותחים על ידי הצוות.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי כ-70% מהשונות במידת המחוברות של העובדים תלויה במנהל הישיר.

עם זאת, עולה מאותם מחקרים, כי התאמה למנהל ריכוזי שאינו מעודד אוטונומיה מובילה להתפטרות שקטה ולפגיעה של כ-18% בפרודוקטיביות.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי בסביבת עבודה מבוזרת ודינמית, תכונות כמו יוזמה ואוטונומיה הן הקריטיות ביותר לשורת הרווח.

סינון מועמדים עצמאיים (אי קבלתם לחברה בשל תכונה זו) מקטין את איכות מאגר הטלנטים הארגוני.

בסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים, ציינו כ-68% מהמנכ"לים, כי היעדר גיוון במחשבה מהווה חסם מרכזי לצמיחה. וכי התאמת עובדים לחולשות המנהל מנציחה בינוניות ניהולית.

בשורה התחתונה, התאמת מועמד למנהל הישיר היא פתרון טקטי לבעיה עמוקה יותר: מנהל שאינו מסוגל לנהל עובדים חזקים ממנו.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש אסטרטגי אינו להנמיך את רף הכישורים של המועמדים כדי להגן על אגו או סגנון ניהול מיושן, אלא לפתח את המנהלים לדעת להוביל טלנטים עצמאיים ומאתגרים. כאלה שיצעידו את הארגון קדימה.

The post מה קורה כשמנהל ישיר מעדיף עובדים חסרי יוזמה שלא מאתגרים אותו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם בעבר מחלקת משאבי האנוש נתפסה כזרוע תפעולית אדמיניסטרטיבית, הרי שכיום היא מהווה מנוע צמיחה מרכזי להגברת הצמיחה העסקית.

עם זאת, כאשר מנהלי משאבי אנוש לוקים בדפוסי ניהול שגויים, הנזק לארגון בטווח הארוך הוא לא רק תרבותי, אלא פיננסי ואסטרטגי.

להלן 3 ההתנהגויות השגויות ההרסניות ביותר של מנהלי משאבי האנוש:  

1 התמקדות בבירוקרטיה על פני אסטרטגיה:

מנהלי משאבי אנוש גרועים רואים בתפקידם שמירה על נהלים, טפסים ומדדי נוכחות, במקום להתמקד בתכנון הון אנושי עתידי, פיתוח כישורים של עובדים ובניית מנועי צמיחה. גישה זו מייצרת ארגון נוקשה שאינו מסוגל להסתגל לשינויים בשוק.

2 התעלמות מחווית העובד ובטיחות פסיכולוגית:

עיוורון לשחיקת עובדים, התעלמות מאי הסכמה בונה בצוותים וניהול סקרי משוב למראית עין בלבד.

מנהל משאבי אנוש שאינו מעניק גב לעובדים ואינו מייצר תחושת חוסר אמון, מאיץ תהליכים של התפטרות שקטה ועזיבת טלנטים קריטיים.

3 קבלת החלטות מבוססת תחושות בטן במקום מבוססת נתונים:

הסתמכות על אינטואיציה בגיוס, שימור ופיתוח, תוך התעלמות מניתוח נתונים מתקדם וכלי בינה מלאכותית.

היעדר ניתוח צופה פני עתיד של תחלופה, פערים במיומנויות או מדדי ביצוע, מוביל להחלטות שגויות ויקרות.

ממחקרים של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים שבהם מנהל משאבי האנוש פועל כשותף אסטרטגי מלא להנהלה מציגים סבירות גבוהה פי 1.3 לתפוקה פיננסית גבוהה מהממוצע הענפי.

זאת, בעוד שמנהל משאבי האנוש שמנהל מחלקה אדמיניסטרטיבית, מעכב את צמיחת החברה.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצאו כי ארגונים המתעלמים מחוויית העובד ומבטיחות פסיכולוגית סובלים מירידה של כ-33% בביצועי העובדים ומזינוק של כ-47% בכוונות העזיבה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי כ-74% מהחברות המובילות מגדירות ניתוח נתונים מבוסס בינה מלאכותית במשאבי האנוש כקריטי, ואלה שאינן מיישמות זאת מדווחות על עלייה של כ-25% בעלויות הנובעות מגיוס שגוי.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי מנהלי משאבי אנוש שאינם מקדמים תרבות ארגונית של משוב ופיתוח, מייצרים צניחה במחוברות העובדים.

מצב זה 'עולה' לארגונים כ-18% מהשכר השנתי של כל עובד, שאינו מחובר, במדדי אובדן פריון.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-65% מהם מציינים כי מחסור בטלנטים וניהול לקוי של ההון האנושי, מהווים את האיום הגדול ביותר על יעדי החברה לחמש השנים הבאות, וכי הטיפול בכך דורש מנהל משאבי האנוש אסטרטגי ולא בירוקרטי.

בשורה התחתונה, מנהל משאבי אנוש גרוע אינו רק בירוקרט נוקשה. הוא חסם עסקי המשפיע לרעה ישירות על השורה התחתונה של החברה.

הפיכתו של מנהל משאבי האנוש לשותף אסטרטגי מבוסס נתונים ואנושיות היא התנאי ההכרחי לבניית חוסן ארגוני ולצמיחה ארוכת טווח.

The post 3 ההתנהגויות ההרסניות של מנהלי משאבי אנוש גרועים והמחיר הארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה מוביל לכך שכאמור, מנהלים אלה מקדמים עובדים על פי מידת המחמאות שהם מקבלים מהעובדים ולא על פי מצויינות בביצועים.

מצב זה יכול לערער את מורל העובדים, לפגוע בפרודוקטיביות ולחנוק את פיתוח הכישרונות, היוזמה האישית והחדשנות.

על מנהלי משאבי האנוש לוודא שבארגון מתקיים הליך קידום הוגן ומבוסס על כישרונות.

להלן 6 אסטרטגיות יעילות לביסוס שיטה של העדפת מצטיינים על פני פוליטיקה פנים ארגונית ולקידום תרבות ארגונית של הכרה אמיתית בביצועים:

1 לקבוע קריטריונים ברורים לקידום:

הצעד הראשון במניעת קידומים מוטים הוא קביעת קריטריונים שקופים ואובייקטיביים לקידום.

על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה עם ההנהלה הבכירה כדי להגדיר יכולות ספציפיות, מדדי ביצועים, וכישורים הנדרשים לכל תפקיד.

על ידי פורמליזציה של קריטריונים אלה, העובדים יבינו מה מצופה מהם כדי להתקדם, מה שעוזר להפחית עמימות והטיות פוטנציאליות.

2 הטמעת תהליך הערכה מובנה:

יצירת תהליך הערכה מובנה יכולה לסייע להבטיח שקידומים מבוססים על כישורים ולא על קשרים אישיים.

זה יכול לכלול, למשל, ביקורות ביצועים סדירות שמעריכות עובדים מול הקריטריונים שנקבעו.

שילוב מעריכים מרובים, לרבות מנהלים ישירים, מנהלים לא ישירים ואף עובדים בכירים שאינם מנהלים, יכול לספק פרספקטיבה מקיפה על תרומתו של העובד, ולהפחית את השפעת ההטיה.

3 עידוד תרבות ארגונית של לקיחת אחריות:

קידום תרבות ארגונית של אחריות הינו חיוני לטיפוח הוגנות בקידומים. מנהלי משאבי אנוש יכולים לעודד מנהלים לתעד את תהליכי קבלת ההחלטות שלהם ולספק הצדקות לקידומים.

שקיפות זו יכולה להרתיע הטיה ולהבטיח שההחלטות מבוססות על כישורים. ביקורות סדירות של החלטות קידום יכולות לסייע באחריות המנהלים על בחירותיהם.

4 שימוש במשוב 360 מעלות:

שילוב מערכת משוב 360 מעלות יכול לספק תמונה מקיפה של ביצועי העובד.

איסוף מידע ממקורות מרובים, כולל עמיתים, כפיפים וממנהלים ישירים, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל תובנות לגבי מוסר העבודה של העובד, כישורי שיתוף הפעולה והתרומות הכוללות שלו.

שיטה זו ממזערת את הסיכון להטיה, ומוודאת שהקידום מבוסס על הבנה הוליסטית של ביצועים.

5 קידום תקשורת פתוחה:

טיפוח ערוצי תקשורת פתוחים יכול לסייע ביצירת סביבה שבה עובדים מרגישים מוערכים בשל תרומתם.

על מנהלי משאבי אנוש לעודד את המנהלים הישירים לקיים פגישות תקופתיות עם חברי הצוות שלהם כדי לדון בביצועים, מטרות ואתגרים.

מעורבות זו לא רק מסייעת בזיהוי בעלי הביצועים המובילים, אלא גם מאפשרת לעובדים להביע את חששותיהם לגבי נוהלי קידום, תוך שמוודאים שקולם יישמע.

6 מתן הכשרה למנהלים:

על מנהלי משאבי אנוש להציע תוכניות הכשרה שמטרתן לשפר את הבנתם של המנהלים לגבי נוהלי קידום הוגנים.

הכשרה בנושא הטיה לא מודעת (או כן מודעת), טכניקות להערכת ביצועים ותקשורת יעילה, יכולים לספק למנהלים את הכלים הדרושים להם כדי לקבל החלטות מושכלות.

הדגשת חשיבותם של קידומים מבוססי כישורים מאפשרת לארגונים להפחית את השפעתם של מערכות יחסים אישיות בין מנהלים ועובדים.

בשורה התחתונה, מניעת העדפה אישית של מנהלים בקידומים היא קריטית לטיפוח מקום עבודה הוגן ופרודוקטיבי.

קביעת קריטריונים ברורים, יישום הערכות מובנות וקידום לקיחת אחריות, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש ליצור סביבת עבוד שבה עובדים זוכים להכרה על תרומתם האמיתית והממשית לביצועי הארגון.

עידוד תקשורת פתוחה ומתן הכשרה למנהלים, מחזקים עוד יותר גישה זו, ומאפשרים לוודא שקידומים מבוססים על ביצועים ולא על פוליטיקה פנימית.

בסופו של דבר, תהליך קידום המבוסס על כישורים משפר את מורל העובדים ובה בעת גם מניע את הצלחת הארגון.

The post 6 דרכים לוודא שקידום העובדים מבוסס על מצויינות ולא על קרבה אישית למנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התנהגות זו יוצרת אפקט אדווה שמרעיל את סביבת העבודה, שוחק את האמון ובסופו של דבר פוגע בפרודוקטיביות ובמוניטין של החברה.

להלן 3 ההשלכות של מינוי מנהל צוות שנוהג לשקר:

1 שחיקה של אמון ומורל:

התוצאה המיידית והחמורה ביותר היא שחיקה מוחלטת של אמון בין המנהל לצוות שלו.

אמינותו של מנהל הצוות היא הבסיס לסמכותו. כאשר עובדים מגלים שמשקרים להם, הם מאבדים אמון בדברי המנהל שלהם, בהחלטותיו וביושרו.

זה מוביל לקריסת התקשורת, שכן העובדים יטילו ספק בכל מידע, הוראה או הבטחה שהם מקבלים.

חוסר אמון זה מוליד תרבות ארגונית של חשדנות וציניות, שבה העובדים הופכים פחות מעורבים ויותר ממוקדים בהגנה על עצמם.

המורל צונח כאשר הצוות מרגיש שלא מכבדים אותו ומנצלים אותו, מה שמוביל לניתוק וחוסר מוטיבציה.

2 נזק לתקשורת ולפרודוקטיביות:

כאשר המנהל נוהג לשקר לעיתים קרובות, הצוות לא יכול לפעול ביעילות.

עובדים לא בוטחים במידע שניתן להם, בין אם מדובר בלוחות זמנים של פרויקטים, מדיניות החברה או משוב על ביצועים.

זה מאלץ אותם לפקפק כל הזמן בהוראות ובהנחיות ולחפש אישור ממקורות אחרים, מה שיוצר בלבול ומבזבז זמן יקר.

יתרה מכך, צוות לא יכול לתפקד ביעילות כאשר חבריו פועלים על סמך מידע שונה, שהוא לעיתים קרובות שקרי.

תקלה זו בתקשורת מובילה להחמצת דדליינים, טעויות בעבודה וירידה משמעותית בפרודוקטיביות הכוללת.

האנרגיה הקולקטיבית של הצוות מופנית מהמשימות, להתמודדות מתמדת עם חוסר היושר של המנהל, מה שפוגע קשות ביכולתם להשיג יעדים.

3 תחלופה מוגברת ונזק למוניטין:

בטווח הארוך, מנהל שנוהג לשקר, מבריח כישרונות. עובדים בעלי ביצועים גבוהים, המעריכים שקיפות ויושרה, לא יסבלו מנהל לא ישר לאורך זמן.

הם יחפשו הזדמנויות חדשות בהן יוכלו לעבוד בסביבה אתית ואמינה יותר.

זה מוביל לתחלופת עובדים גבוהה, שהיא בעיה יקרה לכל ארגון. המעגל המתמיד של גיוס והכשרה של אנשים חדשים גורמת לדלדול משאבים ומחלישה את הצוות.

יתר על כן, השמועה על התנהגותו של המנהל יכולה להתפשט ברשתות של הענף, לפגוע במוניטין של החברה ולהקשות על משיכת כישרונות חדשים.

זה פוגע בגיוס עובדים ואף יכול להשפיע על מערכות היחסים עם לקוחות ושותפים, שעשויים לא לרצות לעשות עסקים עם ארגון שסובל חוסר יושרה כזה בהנהלתו.

למעשה, מנהל לא ישר יכול במו ידיו להרוס את רוח הצוות ואת מעמד החברה.

The post 3 ההשלכות של מינוי מנהל צוות שנוהג לשקר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התקשורת ברובה המכריע התעלמה מהידיעה שכן, בשל דרגתו הנמוכה יחסית של המנהל, היא נחשבה למאורע חסר חשיבות.

אלא שעבור החברה עצמה, לאירוע זה היתה חשיבות רבה. אותו מנהל, שבפועל פוטר ולא עזב מרצונו, נהג, במשך שנים רבות, לקחת שוחד מספקי הציוד של החברה.

התוצאה היתה שציוד שהיה קריטי להתפתחותה של החברה נרכש לא בגלל איכותו אלא משום שהספקים שסיפקו את הציוד, שילמו שוחד לאותו מנהל.

התקלה היתה אף גדולה יותר משום שכולם בחברה – כולל ההנהלה – ידעו שהוא רוכש ציוד על פי תשלום השוחד ולא על פי עלויות ואיכות, ולמרות זאת הוא המשיך בתפקידו.

חשש ההנהלה היה שאם הוא יפוטר, סיבת הפיטורים תתגלה, מה שיגרום לפגיעה בחברה גם בשוקי היעד שלה וגם בשוק המניות.

לפני כ-20 שנה התחלפה ההנהלה ולאחר כניסת ההנהלה החדשה לתפקיד, אותו מנהל, כאמור, פוטר.   

שוחד במקום העבודה הוא הפרה אתית ומשפטית חמורה שעלולה לכרסם באמון, לפגוע במוניטין של החברה ובמניה שלה (במקרים בהם החברה נסחרת בבורסה) ולהוביל להפסדים כספיים משמעותיים.

כאשר האדם שמקבל שוחד הוא מנהל, ההשפעה שלו גדולה עוד יותר, שכן כמנהל הוא מחזיק  בכוח לגבי קבלת החלטות, משפיע על הפעילות העסקית והוא אחד מנותני הטון לתרבות הארגונית.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בזיהוי וטיפול בצורת התנהגות בלתי הולמת זו לפני שהיא מתפשטת או מתבצרת.

להלן 5 אסטרטגיות לזיהוי נורות אדומות המתריעות על לקיחת שוחד וחקירתו:

1 לחפש שינויים בלתי מוסברים באורח החיים:

אחד הסימנים המוקדמים והבולטים ביותר הוא שינוי פתאומי באורח החיים ​של​ מנהל שמתחיל לפתע לבצע רכישות מפוארות, לנסוע לעיתים קרובות לחו"ל  וחיות הרבה מעבר לרמת ההכנסה הידועה שלו.

הצלחה כלכלית אמנם אינה חשודה מטבעה, אבל שינויים דרמטיים ללא הסבר ברור צריכים להרים גבות.

כשמתעורר חשד, יש להשתמש בשיקול דעת ולאסוף ראיות הניתנות לצפייה ומעקב, לפני הסקת מסקנות. יש לשים לב שדפוסי התנהגות חשובים יותר מאירועים בודדים.

2 לשים לב לחביבות וקבלת החלטות יוצאת דופן:

שוחד מביא לעתים קרובות להחלטות עסקיות מוטות, כמו למשל הענקת חוזים תמיד לאותו ספק או עבודה עם ספקים שאין להם כל המיומנויות והאיכויות הנדרשות.

אם מנהל מתעלם בעקביות מהנחיות רכש, עוקף אישורים נאותים או מקדם עסקאות מסוימות ללא הצדקה, הדבר עשוי להצביע על השפעה בלתי הוגנת.

זאת ועוד, יש לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם צוותי רכש, כספים ועורכי הדין של החברה כדי לבדוק דפוסי התנהגות.

3 מעקב אחר משוב עובדים ודוחות של עובדים שמדווחים על חריגות:

לעתים קרובות, יש עובדים שמבחינים בהתנהגות מפוקפקת, לפני שמנהל משאבי האנוש מבחין בכך.

עמיתים עשויים לחשוד בהעדפה או בהתנהגות בלתי הולמת, אבל יחששו לדבר ללא ערוץ אנונימי ובטוח.

לכן חשוב ליצור מערכות דיווח אנונימיות ולקד תרבות ארגונית שבה ניתן להעלות חששות אתיים ללא חשש מנקמה.

4 ביקורת תפקידים ועסקאות בסיכון גבוה:

מנהלים המעורבים במכירות, רכש, ניהול ספקים או כספים, נמצאים בסיכון גבוה יותר להזדמנויות לשוחד.

ביקורות פנימיות וסקירות עסקאות רגילות יכולות לסייע בזיהוי חוסר עקביות או ניגודי עניינים.

יש לשתף פעולה עם צוותי ביקורת פנימיים כדי לסמן פעילות חשודה ולהצליב אותה עם נתוני ביצועים או התנהגות.

5 התנגדות לפיקוח:

מנהל שמתנגד לשקיפות, נמנע מתיעוד או מתגונן כשהוא מתבקש להסביר החלטות, עשוי לעשות זאת משום שהוא מנסה להסתיר התנהגות לא אתית.

יש לוודא שלכל המנהלים יהיו תקני דיווח ברורים ונתונים לבדיקות שגרתיות, ללא קשר לוותק.

בשורה התחתונה, איתור שוחד מצריך ערנות, שיתוף פעולה בין המחלקות והלך רוח פרואקטיבי של מנהל משאבי האנוש.

מעקב אחר רמזים התנהגותיים, העצמת עובדים לדווח וחיזוק השקיפות, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לסייע בהגנה על היושרה הארגונית ללא קשר לדרגה.

The post 5 אסטרטגיות לזיהוי נורות אדומות המתריעות על לקיחת שוחד בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, לא אחת קורה שחברות מקדמות עובדים טובים, מקצועיים ומוכשרים לתפקידי ניהול, למרות חוסר ההתאמה שלהם לתפקידים ניהוליים.

במקרים רבים הסיבה לכך נעוצה באי הבנה של המיומנויות הנדרשות לניהול, או היעדר מסלולי פיתוח קריירה נאותים ומחסור בהכשרת ניהול יעילה.

טיפול בנושאים אלה מצריך גישה אחרת לנושא הקידום, כולל הכרה ותגמול של מערכי מיומנויות מגוונים, יצירת מסלולי קידום קריירה אלטרנטיביים ומתן הכשרה חזקה ותמיכה למנהלים פוטנציאליים.

כאמור, קידום עובדים טובים ומוכשרים לתפקידי ניהול למרות חוסר ההתאמה הוא תופעה שכיחה.

להלן הסיבות למינוי טלנט לתפקיד ניהולי למרות חוסר התאמתו לניהול:

1 אי הבנה של מיומנויות ויכולות:

אחת הסיבות העיקריות שחברות מקדמות עובדים מוכשרים לתפקידי ניהול היא האמונה המוטעית שביצועים גבוהים בתפקיד הנוכחי יתורגמו לכישורי ניהול יעילים.

לעיתים קרובות, ארגונים מניחים שבגלל שעובד מצטיין בתפקידו המקצועי הוא יצטיין גם בתפקיד ניהולי.

אי הבנה זו אינה מכירה בכך שהמיומנויות הנדרשות להצלחה מקצועית, שונות מאלו הדרושות לניהול מוצלח.

לדוגמה, יתכן שלנציג מכירות בעל ביצועים מעולים אין בהכרח את כישורי המנהיגות, התקשורת וניהול האנשים הנדרשים כדי לנהל צוות בצורה יעילה.

2 היעדר מסלולי פיתוח קריירה נאותים:

לחברות חסרים לעיתים מסלולי פיתוח קריירה מובנים המאפשרים לעובדים להתקדם במישור המקצועי בלי לעבור לתפקידי ניהול.

בארגונים רבים, הדרך העיקרית להתקדם ולקבל שכר והכרה גבוהים יותר היא באמצעות מסלול ניהולי.

ראייה מוגבלת זו של קידום קריירה יכולה לדחוף עובדים מוכשרים לתפקידי ניהול כאפשרות היחידה שלהם לצמיחה, גם אם החוזקות שלהם נמצאות במקום אחר.

כדי להתמודד עם זה, ארגונים צריכים לפתח מסלולי קידום קריירה לתפקידים המאפשרים לעובדים להתקדם כמומחים בלי שהם צריכים לקחת על עצמם אחריות ניהולית.

3 מחסור בהכשרת ניהול אפקטיבית:

גם כאשר חברות מזהות את חוסר ההתאמה הפוטנציאלי של העובד בכל הקשור למיומנויות ניהול, יתכן שחסרה הכשרת ניהול יעילה ותמיכה להכנת מנהלים חדשים שקודמו.

ארגונים רבים אינם משקיעים במידה מספקת בפיתוח הכישורים הניהוליים של עובדיהם לפני או אחרי הקידום.

כתוצאה מכך, עובדים מוכשרים עשויים למצוא את עצמם בתפקידי ניהול ללא ההכשרה הדרושה למנהלים לרבות מיומנויות פתרון קונפליקטים, ניהול צוות ותכנון אסטרטגי.

תוכניות הכשרה מקיפות בנושא הניהול יכולות לעזור לגשר על הפער הזה, ולצייד את העובדים בכלים ובידע שהם צריכים כדי להצליח בתפקידיהם החדשים.

ולבסוף, מהו עקרון פיטר:

עקרון פיטר הוא תפיסה שמציעה לקדם עובדים בהתבסס על ביצועיהם בתפקידם הנוכחי ולא על היכולות שלהם, הרלוונטיות לתפקיד החדש.

סוג כזה של קידום מוביל בסופו של דבר לקידום לרמה שבה העובדים הם חסרי יכולת.

עיקרון זה מסביר מדוע עובדים מוכשרים עשויים להתקדם לתפקידי ניהול שהם לא מתאימים להם.

חברות מתגמלות לעתים קרובות ביצועים טובים על ידי קידום, ובלי להתכוון לכך, מציבות את העובד על מסלול של כשלון בתפקיד החדש, משום שהוא דורש מיומנויות שאין להם.

זה עלול לגרום לירידה בשביעות הרצון של העובד שקודם, לביצועים נמוכים יותר וללחץ מוגבר עליו.

בסופו של דבר, מצב זה עלול להשפיע לרעה על ביצועי הצוות כולו ועל המורל של הצוות.

The post 3 הסיבות העיקריות לקידום שגוי לתפקיד ניהולי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לקיחת אחריות כרוכה בקידום תקשורת פתוחה, הצבת ציפיות ברורות והטלת אחריות על המנהלים על החלטותיהם ומעשיהם.

הכשרה בנושאי מנהיגות ואחריות יכולה לתרום לתרבות ארגונית חיובית שבה העובדים מרגישים מועצמים, בעלי מוטיבציה ובטוחים במנהיגיהם.

מנהלים שלא מצליחים או לא רוצים לקחת אחריות על מעשיהם או על תוצאות החלטותיהם, עלולים לגרום להשלכות שליליות משמעותיות ומרחיקות לכת עבור החברה כולה.

חוסר אחריות הוא גורם שמערער את האמון של העובדים בהנהלה, שוחק את מורל העובדים ופוגע באפקטיביות הכוללת של הארגון.

להלן 10 נזקים שעלולים להתרחש כאשר מנהלים אינם לוקחים אחריות על פעולותיהם ועל התוצאות הכושלות של החלטותיהם:

1 שחיקת אמון:

עובדים מאבדים אמון בהנהגה הניהולית כשהיא מסירה מעצמה אחריות. ההשלכות של שחיקת האמון הן הפחתת מחוברות העובדים, ספקנות כלפי היכולת של ההנהלה להנהיג והשפעה שלילית על התרבות הארגונית הכוללת.

2 ירידה במורל העובדים:

עובדים עלולים להרגיש עצבניים ומדוכדכים כאשר הם קולטים שהמנהלים שלהם נמנעים מלקחת אחריות.

ההשלכות: שביעות רצון נמוכה יותר בעבודה, עלייה ברמות הלחץ וירידה במורל הכללי של הצוות.

3 אובדן אמינות:

מנהלים שלא לוקחים אחריות על מעשיהם מאבדים אמינות בעיני הצוות ועמיתיהם. השלכות: קושי להשפיע על אחרים, אתגרים ומכשולים ביישום שינויים וספקנות כלפי יוזמות עתידיות.

4 דינמיקת צוות לקויה:

חוסר לקיחת אחריות מצד מנהלים עלול ליצור סביבת עבודה רעילה שבה העברת האשמה הופכת לנורמה.

ההשלכות: הגברת קונפליקטים בין העובדים, ירידה בשיתוף הפעולה ופגיעה באפקטיביות הצוות.

5 מכשול בפני חדשנות ולקיחת סיכונים של עובדים:

כאשר מנהלים נמנעים מלקחת אחריות, העובדים יהססו לקחת סיכונים או להציע רעיונות חדשניים.

ההשלכות: פחות יצירתיות או היעדר יצירתיות, החמצת הזדמנויות לשיפור ותרבות שחונקת חדשנות.

6 תחלופה מוגברת:

עובדים עלולים להחליט לעזוב את החברה כאשר הם רואים חוסר לקיחת אחריות בקרב המנהלים. השלכות המצב הזה הן שיעורי תחלופה גבוהים יותר, עלויות גיוס והכשרה מוגברות ואובדן ידע ארגוני.

7 התנגדויות לשינויים:

היעדר לקיחת אחריות מצד המנהלים עלול להוביל לספקנות מצד העובדים ולהתנגדותם בעת יישום שינויים ארגוניים.

ההשלכות שעלולות להות לכך כוללות אימוץ איטי יותר של יוזמות חדשות, קושי בניווט שינויים והחמצת הזדמנויות לשיפור ארגוני.

8 השפעה שלילית על מוניטין החברה:

לקוחות, שותפים ומשקיעים, עלולים לראות את החברה בצורה שלילית אם המנהלים נמנעים מלקיחת אחריות.

ההשלכות שיהיו לכך כוללות פגיעה במוניטין של החברה, אובדן פוטנציאלי של הזדמנויות עסקיות וקשיים במשיכת כישרונות מובילים.

9 ירידה בפרודוקטיביות:

תרבות ארגונית של אי לקיחת אחריות עלולה להוביל לירידה במוטיבציה ובפרודוקטיביות.

ההשלכות שיש לכך כוללות החמצת דדליינים, ביצועים לא אופטימליים והשפעה שלילית על היעילות  הכוללת של הארגון.

10 חוסר פיתוח מקצועי לעובדים:

מנהלים שמתחמקים מלקיחת אחריות עלולים להזניח הזדמנויות לפיתוח עובדים ולחניכה. ההשלכות שיש לכך כוללות פחות צמיחה מקצועית של עובדים, מגבלה על פיתוח מיומנויות וכוח עבודה פחות מיומן ופחות מסוגל לפתור בעיות.

The post 10 נזקים פוטנציאליים לארגון שמנהליו לא לוקחים אחריות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקרים בהם עובד כזה מתעקש על קידום לתפקיד ניהולי, מנהל משאבי האנוש עומד בפני הדילמה:

האם למנות מנהל שעלול לגרום נזקים, משום שלמרות היותו מוכשר מאוד במובן המקצועי ובעל ידע רב מאוד, אין לו יכולת ניהולית ואין לו כישורי מנהיגות.

או האם לסרב למנות אותו לתפקיד ניהולי ולהציע לו קידום מקצועי, מתוך סיכון שהוא עלול לעזוב את החברה ולקחת איתו את כל הידע והכשרות המקצועי שלו.

בתוך מגוון השיקולים יש לקחת בחשבון שמנהל חסר יכולות מנהיגות עלול להפגין התנהגויות מזיקות שונות המשפיעות לרעה על הצוות ועל סביבת העבודה כולה.

יכולות מנהיגותיות משמען להוות השראה לאחרים ולהיות מסוגל להנחות אחרים ולהשפיע עליהם לקראת מטרה משותפת. כאשר מנהל נופל בהיבטים אלו, זה יכול להוביל למגוון של השלכות מזיקות.

ניתן לטפל בהתנהגויות מזיקות הנובעות מהיעדר תכונות של מנהיג, אם כי זה כרוך בהשקעה בפיתוח מנהיגות, מתן אימון וחונכות, ויישום אסטרטגיות לשיפור יכולתו של המנהל לעורר השראה, לתקשר ביעילות ולבנות תרבות צוות חיובית.

הכרה באתגרים אלה והתמודדות איתם מאפשרות לארגונים לפעול למען טיפוח מנהיגות יעילה בכל הרמות, וליצור מקום עבודה פרודוקטיבי והרמוני יותר.

השאלה היא מה קורה במצבים בהם אותו עובד מתעקש להיות מנהל בלי לעבור הכשרה לכך, כלומר, הוא לא מוכן להכיר בעובדה שאין לו יכולות ניהוליות מנהיגותיות ולכן אינו פתוח ללמוד ולפתח יכולות מנהיגותיות.

להלן 11 ההתנהגויות והנזקים של מנהלים חסרי כושר מנהיגות:

1 היעדר יכולת ראייה קדימה והיעדר כיוון ברור:

ללא חזון או כיוון ברורים, הצוות עלול לחוסר תחושת מטרה ולהרגיש חוסר ודאות לגבי מטרותיו. ההשלכות הן מוטיבציה מופחתת, אי בהירות בסדר העדיפויות וחוסר התאמה בין חברי הצוות.

2 כישורי תקשורת לקויים:

תקשורת לא יעילה בין המנהל לעובדים הכפיפים לו עלולה להוביל לאי הבנות, לחוסר התאמה ולבלבול בצוות.

השלכות של מצב זה הן ירידה בתפוקה, עלייה במספר הטעויות וחוסר אמון בקרב חברי הצוות.

3 חוסר יכולת לעורר השראה ולעודד מוטיבציה:

מנהל שאינו יכול לעורר השראה או לעודד מוטיבציה בקרב הצוות שלו, עלול להתקשות להעלות את המורל ולהגביר את ההתלהבות.

ההשלכות של חוסר יכולת זו הן הפחתת מחוברות העובדים, שביעות רצון נמוכה יותר בעבודה וחוסר מחויבות למטרות הארגוניות.

4 אי מתן הזדמנויות תמיכה ופיתוח מקצועי לעובדים:

כאשר מנהל לא נותן מספיק תמיכה והזדמנויות פיתוח מקצועי לעובדים, הוא מעכב בכך את הצמיחה ושביעות הרצון של העובדים ואת צמיחת הארגון כולו.

ההשלכות של מצב זה הן תחלופת עובדים מוגברת, ירידה בנאמנות וחוסר באנשי צוות מיומנים ובעלי מוטיבציה.

5 מיקרו-ניהול:

מנהלים חסרי יכולות מנהיגותיות נוטים לנקוט בשיטה של מיקרו-ניהול. דרך ניהול זו משקפת חוסר אמון ביכולות הצוות וחונקת את האוטונומיה של העובדים.

ההשלכות: ירידה במורל של העובדים, סטרס מוגבר של העובדים ומגבלה משמעותית על יכולות פיתוח החדשנות ופתרון הבעיות של העובדים.

6 קבלת החלטות לא עקבית:

חוסר עקביות בקבלת החלטות יוצר בלבול ופוגע באמינות המנהל. ההשלכות: שחיקת אמון העובדים, ספקנות בקרב חברי הצוות וקושי לעקוב אחרי הנחיות והוראות המנהל.

7 כישלון להוביל עם דוגמה אישית:

מנהלים שאינם נותנים דוגמה אישית של ההתנהגות הרצויה (או שמתנהגים ההיפך מההתנהגות הרצויה) עלולים להתקשות לזכות בכבוד העובדים שלהם.

ההשלכות: ירידה בלכידות הצוות, היעדר מודל לחיקוי ותרבות ארגונית מוחלשת.

6 התנגדות לשינוי:

מנהל שאינו יכול להסתגל במהירות לשינויים עלול לעכב את יכולתם של העובדים להסתגל לשינויים ולייצר חדשנות.

ההשלכות: הפחתת הזריזות (האג'יליות) הארגונית, החמצת הזדמנויות עסקיות ותסכול מוגבר בקרב חברי הצוות.

7 חוסר יכולת לבנות מערכות יחסים חזקות:

מנהל שמתקשה לבנות מערכות יחסים חיוביות עם עובדיו עלול להתמודד עם אתגרים ביצירת צוות מגובש.

ההשלכות: עבודת צוות לקויה, קונפליקטים מוגברים וחוסר שיתוף פעולה בתוך הארגון.

8 הזנחה של רווחת העובדים:

מנהל חסר כישורי מנהיגות עלול להזניח את רווחת העובדים. התעלמות מרווחת העובדים עלולה להוביל לשחיקה, למתח ולחוסר שביעות רצון.

השלכות: עלייה במספר ההיעדרויות, ירידה במורל העובדים והשפעה שלילית על התרבות הארגונית הכוללת.

9 חוסר יכולת לקחת אחריות והטלת האשמה על אחרים:

מנהל שלא מסוגל לקחת אחריות על טעויותיו, מערער את תחושת האחריות בתוך הצוות. השלכות: ירידה באמון, תרבות של האשמת האחר וחוסר לקיחת אחריות בקרב חברי הצוות.

10 חוסר מודעות לנקודות החוזק והחולשה של העובדים:

אי זיהוי של נקודות החוזק של העובדים, או אף ביטולן והתעלמות מהן, עלולים לגרום לכישרונות מבוזבזים שאינם יכולים לבוא לידי ביטוי.

השלכות: ירידה במחוברות העובדים, יעילות צוות מוגבלת והחמצת הזדמנויות לשיפור.

11 חוסר יכולת לקבל החלטות:

חוסר יכולת לקבל החלטות עלול להוביל לעיכובים, תסכול וחוסר אמון ביכולתו של המנהל להוביל.

השלכות: יעילות מופחתת, החמצת הזדמנויות והשפעה שלילית על הפרודוקטיביות הכוללת של הצוות.

The post 11 ההתנהגויות והנזקים של מנהלים חסרי כושר מנהיגות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לעומת זאת, הרתעת תחרות הרסנית בין עובדים, מחייבת התמודדות עם אתגרים כמו ציפיות לא ברורות, חוסר הכרה בעבודת צוות, והצורך בתהליכי הערכה הוגנים ומכילים.

טיפוח פעיל של תרבות ארגונית חיובית מאפשר למנהלי משאבי האנוש להנחות עובדים לעבר תחרות בריאה ולהרתיע התנהגויות הרסניות.

המשמעות היא, שעידוד תחרות בריאה בין העובדים ומניעת תחרות הרסנית מצריך גישה מתחשבת ואסטרטגית.

להלן 5 הבדלים עיקריים בין דרכים לקידום תחרות בריאה בין עובדים לבין דרכים בהן מנהלים יוצרים תחרות הרסנית בין עובדים

1 בהירות ביעדים ובציפיות:

תחרות בריאה:

יש להגדיר בבירור מדדי ביצועים ויעדים ריאליים. יש להדגיש יעדים אישיים וצוותיים בהתאמה ליעדים הארגוניים.

כתוצא מכך לעובדים תהיה הבנה ברורה של המצופה מהם, טיפוח תחושת מטרה ותחרות בריאה להשגת מטרות משותפות.

תחרות הרסנית:

היעדר יעדים ברורים או ציפיות לא ברורות עלולים להוביל לכך שהעובדים יתמקדו אך ורק בהישגים אינדיבידואליים, וייצרו סביבת עבודה רעילה.

כתוצא מכך העובדים עלולים לעסוק בתחרות הרסנית, לעבוד אחד נגד השני במקום לרדוף בשיתוף פעולה אחר מטרות משותפות.

2 הכרה בשיתוף פעולה:

תחרות בריאה:

יש להטמיע תוכניות הכרה ותגמול המדגישות שיתוף פעולה ועבודת צוות. ולהכיר בהישגים אישיים וקולקטיביים כאחד.

כתוצאה מכך, לעובדים תהיה מוטיבציה לעבוד יחד, לחלוק רעיונות ולתרום לסביבת עבודה חיובית שבה ההצלחה נחגגת כצוות.

תחרות הרסנית:

היעדר הכרה במאמצים לשתף פעולה עלול להוביל להתמקדות בהצלחה אישית, ולטפח סביבה שבה העובדים מתחרים כדי להעלות זה על זה.

תוצאות התחרות ההרסנית נוצרות כאשר העובדים נותנים עדיפות להכרה אישית על פני הישגים משותפים.

3 סגנון מנהיגות ותמיכה:

תחרות בריאה:

יש לקדם סגנון ניהולי תומך המעודד פיתוח עובדים, צמיחה ושיתוף פעולה. מנהלים צריכים לפעול  כמאמנים וכמנטורים.

כתוצאה מכך, העובדים ירגישו נתמכים, ויתאפשר לטפח תרבות ארגונית שבה תחרות בריאה מקבלת עידוד ממנהלים שמעריכים הצלחה אישית וצוותית כאחד.

תחרות הרסנית:

סגנונות ניהול שמטילים את סמכותם בכוח הטלת האימה, וכאלה שאינם מספקים תמיכה לעובדים, עלולים ליצור סביבה שבה העובדים חוששים מכישלון ומתחרים זה בזה כדי להימנע מהשלכות שליליות.

התוצאה של התנהלות כזאת תהיה תחרות הרסנית שנוצרת כאשר עובדים עשויים לנקוט שיטות לא אתיות או אפילו חבלה בעבודת עמיתיהם, כדי להבטיח לעצמם הצלחה אישית.

4 דגש על בניית צוות וטיפוחו:

תחרות בריאה:

יש להנחות פעילויות לבניית צוות וטיפוחו, המחזקות קשרים בין אישיים, אמון ותקשורת. לעודד שיתוף פעולה באמצעות חוויות משותפות.

כתוצאה מכך יווצר צוות מגובש, המקדם תחרות בריאה כאשר העובדים מבינים את הערך של עבודה משותפת להשגת מטרות משותפות.

תחרות הרסנית:

היעדר יוזמות לבניית צוות וטיפוחו עלול לגרום לכוח עבודה שבו העובדים רואים בעמיתיהם מתחרים ולא שותפים לאותן מטרות.

התוצאה היא תחרות הרסנית ששוררת כאשר העובדים מבודדים את עצמם, תוך התמקדות בהצלחת הפרט על חשבון הדינמיקה של הצוות.

5 הערכות ביצועים הוגנות ומכילות:

תחרות בריאה:

יש להטמיע מערכת הערכת ביצועים הוגנת ומכילה המכירה הן בתרומות בודדות והן במאמצים משותפים.

התוצאה היא עובדים שמרגישים שהמאמצים שלהם זוכים להכרה ומתוגמלים בהתבסס על תהליך הערכה שקוף והוגן, המטפח תחרות בריאה.

תחרות הרסנית:

מערכת הערכת ביצועים לא הוגנת או מוטה יכולה להוליד טינה ועוינות בקרב עובדים שחשים שלא מעריכים את תרומתם.

התוצאה היא תחרות הרסנית שנוצרת כאשר עובדים עלולים לעסוק בהתנהגויות שליליות כדי לזכות בעדיפות או לתמרן הערכות.

The post 5 הבדלים בין דרכים לקידום תחרות בריאה בארגון לבין יצירת תחרות הרסנית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ברוב המקרים, ריבוי הסמנכ"לים מוביל לא רק לאבטלה סמויה בין הסמנכ"לים אלא גם ביעילות של עובדי החברה.

אין ספק שהיעילות דל עובדי החברה, ולפעמים גם רמת המוטיבציה שלה, מושפעות ממצב בו יש יותר מדי סמנכ"לים או מספר סמנכ"לים לא פרופורציונלי ביחס לפעילות החברה.

כדי להתמודד עם האתגרים שמצב זה יוצר, ארגונים צריכים להעריך בקפידה את מבנה המנהיגות שלהם, ולהבטיח שמספר הסמנכ"לים מותאם לגודל, למורכבות ולצרכים האסטרטגיים של החברה.

ערוצי תקשורת ברורים, תהליכי קבלת החלטות יעילים והתמקדות בשיתוף פעולה, יכולים לסייע בהפחתת ההשפעות השליליות של מספר מוגזם של סמנכ"לים, ולטפח ארגון יעיל וזריז (אג'ילי) יותר.

הערכות והתאמות ארגוניות סדירות עשויות להיות נחוצות כדי לשמור על יעילות מיטבית ככל שהחברה מתפתחת.

להלן 10 דוגמאות למצב בו היעדר איזון בין מספר הסמנכ"לים לגודל החברה ופעילותה, עלול להשפיע לרעה על יעילות העובדים:

1 צווארי בקבוק בקבלת החלטות:

עודף של סמנכ"לים עלול להוביל לצווארי בקבוק בקבלת החלטות. אם ההחלטות דורשות אישור ממספר סמנכ"לים, התהליך יכול להיות איטי ומסורבל, ולעכב את הזריזות הדרושה כדי להגיב לדינמיקה בשוק.

2 אתגרי תקשורת:

יותר מדי סמנכ"לים עלולים לגרום למבני תקשורת מורכבים. מידע חשוב עלול להידלל או ללכת לאיבוד כשהוא עובר דרך שכבות ניהול מרובות, מה שיוביל לאי הבנות ולאי התאמה בתוך הארגון.

3 בעיות בהקצאת משאבים:

מספר גבוה של סמנכ"לים עלול להוביל לתחרות מוגברת על משאבים, לרבות תקציבים וכוח אדם.

תחרות זו עלולה ליצור קונפליקטים פנימיים ולהפריע להקצאה מיטבית של משאבים לסדרי עדיפויות אסטרטגיים.

4 היעדר אחריות ישירה על ביצועים:

כאשר יש הרבה מאוד סמנכ"לים בחברה, האחריות על התוצאות עלולה להתפזר. יתכן שלא ברור מי אחראי לתוצאות ספציפיות, מה שמוביל להיעדר אחריות ישירה על ביצועים.

5 השפעה על מורל העובדים:

מספר מוגזם של סמנכ"לים עלול ליצור מבנה היררכי שנראה בלתי חדיר לעובדים בדרג נמוך יותר. תפיסה זו יכולה להשפיע על המורל, להפריע לתקשורת פתוחה ולהרתיע חשיבה חדשנית.

6 דילול מיקוד אסטרטגי:

כאשר יש יותר מדי סמנכ"לים, כל אחד עם סדרי עדיפויות משלו, המיקוד האסטרטגי הכולל של החברה עלול להפוך למדולל. הצורך לשמור על חזון מגובש ולהבטיח התאמה למטרות משותפות עלול להיות מאותגר.

7 חוסר יעילות בשיתוף פעולה:

עודף של סמנכ"לים עלול לתרום ליצירת יחידות ארגוניות סגורות, בהן מחלקות או צוותים פועלים באופן עצמאי בנפרד משאר החברה וללא שיתוף פעולה. חוסר שיתוף פעולה זה עלול לגרום למאמצים כפולים, לבזבוז משאבים ולחוסר יעילות כללית.

8 מבני דיווח מורכבים:

מספר לא פרופורציונלי של סמנכ"לים יכול להוביל למבני דיווח מפותלים. מורכבות זו עלולה להקשות על העובדים להבין את התפקידים שלהם בתוך הארגון ולהפריע לתקשורת אפקטיבית.

9 סיכון לתפקידים חופפים:

יותר מדי סמנכ"לים עלולים להוביל למצב בו יש כמה תפקידים חופפים ולמצב של בלבול לגבי מי אחראי על משימות ספציפיות.

10 אי התאמה אסטרטגית:

לכל סמנכ"ל עשויים להיות אג'נדה וסדרי עדיפויות משלו. אם אג'נדות וסדרי עדיפויות אלו אינם מתאימים לאסטרטגיה הכוללת של החברה, הדבר עלול להוביל לאינטרסים מנוגדים והיעדר כיוון מגובש.

.

The post 10 דוגמאות למצב בו יותר מדי סמנכ"לים משפיעים לרעה על היעילות first appeared on HRUS משאבי אנוש.