כדי שהמרחק הפיזי לא יהפוך למכשול תפעולי ומנטלי, על מנהל משאבי האנוש להוביל אסטרטגיה פרואקטיבית המבוססת על שלושה עוגנים מרכזיים.

להלן 3 העוגנים שצריכים להיות לאסטרטגיה של מנהל משאבי האנוש בחברות בצמיחה מהירה שעובדיהן מפוזרים על פני איזורים גיאוגרפים שונים:

1 יצירת תשתית תקשורת סינכרונית וא-סינכרונית ברורה:

חברות בצמיחה מהירה אינן יכולות להרשות לעצמן עיכובים בגלל פערי שעות.

על מנהל משאבי האנוש להטמיע תרבות ארגונית של תיעוד מקיף ועבודה בתוך פלטפורמות שיתופיות.

כך שעובד בטוקיו, למשל, יוכל להמשיך בדיוק מהנקודה שבה הפסיק עמיתו בניו יורק, ללא צורך בפגישת תיאום לילית.

2 מעבר מניהול נוכחות לניהול תפוקות:

זהו המפתח לניהול צוותים מבוזרים. מנהל משאבי האנוש נדרש להכשיר מנהלים להוביל באמצעות אמון ומטרות מוגדרות היטב, במקום מיקרו-ניהול של שעות עבודה.

3 דגש מיוחד על בניית חוסן ותרבות ארגונית מלכדת:

מחוברות עובדים היא הדבק שמחזיק את הארגון. המשמעות בפועל היא פגישות וידאו לא-פורמליות, תוכניות הערכת עובדים גלובליות והדגשת חזון החברה, חיוניים למניעת שחיקה ותחושת ניתוק.

חברות מחקר מובילות, בהן מקינזי, גרטנר וגאלופ בדקו לעומק את היכולת של צוותים מבוזרים לספק צמיחה מהירה, והתוצאות מפריכות לא מעט מיתוסים ישנים:

1 יתרון הגמישות והטלנט:

מחקרים של מקינזי מראים כי חברות המאמצות מודל עבודה מבוזר מצליחות לגייס כישרונות מובילים במהירות גבוהה פי כמה, שכן הן אינן מוגבלות לרדיוס גיאוגרפי צר. גישה חופשית זו לטלנטים גלובליים היא מנוע צמיחה אדיר לחברות בצמיחה מהירה.

2 פרודוקטיביות ורווחיות:

מנתוני גאלופ עולה, כי בצוותים מבוזרים המחוברים לארגון, נרשמת פרודוקטיביות הגבוהה בכ-14%, ורווחיות הגבוהה בכ-23% בהשוואה לצוותים בעלי מחוברות נמוכה.

הגמישות מייצרת שביעות רצון, שמתורגמת ישירות לביצועים עסקיים.

3 אתגר הלכידות:

מנגד, החוקרים של גרטנר מתריעים, כי ללא ניהול נכון, כ-40% מהעובדים המבוזרים עלולים לחוש ניתוק מהתרבות הארגונית של הארגון.

החוקרים מדגישים, כי צוותים מבוזרים מסוגלים לספק צמיחה מהירה ואף לעקוף צוותים מקומיים, אך ורק כאשר הארגון משקיע באופן מודע בטכנולוגיה, בהגדרת יעדים חדים ובחיבור אנושי.

בסיכומו של דבר, צמיחה מהירה בסביבה מבוזרת אינה מתרחשת מעצמה. היא דורשת ממנהל משאבי האנוש לפעול כאדריכל של תרבות ארגונית דיגיטלית, המשלבת בין חופש פעולה לאחריות אישית, וממנפת את המרחק הגיאוגרפי כיתרון תחרותי ולא כחיסרון.

The post ניהול משאבי אנוש בצמיחה מהירה: איך משלבים היברידיות, ביזור וצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקרים של חברת מקינזי עולה בעקביות כי עובדים בעלי ביצועים גבוהים, בתפקידים מורכבים, הינם פרודוקטיביים פי שמונה בממוצע מעובד רגיל.

עם זאת, גיוס של טלנט-על מבוקש מגיע לא פעם עם חבילת התנהגויות מאתגרת: קושי בעמידה בלוחות זמנים, דפוסי עבודה בשעות לא שגרתיות (כגון עבודה בלילות), ואינטראקציה חברתית מורכבת או מרוחקת מול עובדים אחרים.

עבור מנהלי משאבי אנוש, מדובר בדילמה קלאסית של ניהול סיכונים מול סיכויים.

הסיכויים – הערך העסקי שאי אפשר להתעלם ממנו:

היתרונות בגיוס טלנט מסוג זה ברורים. ממחקר של גרטנר עולה, כי חדשנות פורצת דרך בארגונים מובלת לרוב על ידי אחוז קטן מאוד של עובדים בעלי מיומנות ייחודית.

מעבר לתפוקה הישירה, נוכחותו של מומחה כזה יכולה להעלות את הרף המקצועי של הצוות כולו ולמשוך לקוחות אסטרטגיים.

הסיכונים – פגיעה בתרבות הארגונית ובסינרגיה:

מנגד, הסיכונים מוחשיים ומדידים. חוסר היכולת לעמוד בלוחות זמנים משבש שרשראות אספקה ופרויקטים קבוצתיים.

בנוסף, עבודה בשעות הפוכות מאלו של שאר העובדים, מקשה על תקשורת שוטפת.

ממחקר של גאלופ עולה, כי בידוד חברתי או היעדר תחושה נעימה בצוות פוגעים אנושות ברווחת העובדים ומגבירים את שיעורי העזיבה של עובדים אחרים בכ-30%.

במחקר של דלויט שתומך בכך, מציינים החוקרים כי כ-94% מהמנהלים הבכירים מאמינים שתרבות ארגונית מלוכדת היא מפתח להצלחה עסקית. מנגד, טלנט שאינו חברותי עלול לסדוק תרבות זו.

איך מנהל משאבי אנוש יכול לפתור את הדילמה:

פתרון הדילמה אינו טמון בוויתור על הטלנט, אלא בבניית מערכת ניהולית גמישה ומותאמת ה'תפורה' למידותיו של אותו טלנט.

להלן 3 אסטרטגיות מבוססות נתונים שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם:

1 מעבר לניהול מבוסס תפוקות:

במקום להתעקש על שעות עבודה קבועות, יש להגדיר יעדים ברורים. ממחקר של PwC עולה, כי כ-73% מהעובדים מעריכים גמישות בלוחות הזמנים, והדבר אף משפר את הפרודוקטיביות כל עוד התוצר הסופי עומד בסטנדרטים.

2 גישור על פערי זמנים ותקשורת:

כדי לפתור את בעיית לוחות הזמנים והעבודה בלילות, ניתן להגדיר שעות ליבה קצרות (למשל, שעתיים ביום) שבהן הטלנט מחויב להיות זמין לחפיפה ולתיאומים, בעוד שאר העבודה מתבצעת אסינכרונית.

3 יצירת פונקציית תיווך (באפר):

לפתרון הבעיה החברתית, מומלץ למנות מנהל מוצר או ראש צוות בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה, שישמש כחיץ, מתווך, בין הטלנט המתבודד לבין שאר חברי הצוות, ובכך למנוע חיכוכים ישירים.

בשורה התחתונה, ניהול משאבי אנוש מודרני נמדד ביכולת להכיל שונות, כלומר אנשים שהם מאוד שונים זה מזה.

שילוב נכון של הטלנט, תוך גידור הסיכונים החברתיים והאופרטיביים, יכול להניב לארגון יתרון תחרותי עצום.

The post דילמת הטלנט המורכב: ניהול סיכונים מול סיכויים בגיוס כוכבים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם בשנת 2020 המיקוד היה בשיטות עבודה או קביעת סדרי עדיפויות למשימות ידניות, הרי שכיום, שש שנים מאוחר יותר, ניהול זמן הוא כבר לא עניין של משמעת עצמית, אלא של ניהול אנרגיה וסינרגיה טכנולוגית.

בעידן שבו הקצב הארגוני מהיר מאי פעם, מנהלים נדרשים לעבור מניהול יומן לניהול קשב אסטרטגי.

בעבר, ניהול זמן נתפס כניסיון נואש לדחוס כמה שיותר משימות לתוך 24 שעות. כיום, התפיסה הזאת התחלפה בהבנה שמנהל אפקטיבי הוא לא זה שעובד יותר שעות, אלא זה שמצליח לפנות לעצמו זמן למחשבה מסדר שני, אסטרטגיה ובניית קשרים אנושיים.

כלי הבינה המלאכותית הפכו לשותפים-מסייעים, שמאפשרים למנהלים להחזיר לעצמם את השליטה על המשאב היקר ביותר שלהם: תשומת הלב.

ממחקר של גרטנר עולה, כי בעקבות עומס היתר הדיגיטלי, מנהל ממוצע מקבל כיום כמות מידע הגדולה פי חמישה מזו שקיבל ב-2020.

ללא סינון טכנולוגי, כ-40% מזמן העבודה מתבזבז על אדמיניסטרציה, תיאומים וחיפוש מידע. ממחקר של מקינזי עולה, כי לוקח למנהל, בממוצע 23 דקות לחזור לריכוז מלא לאחר הפרעה.

ארגונים שלא מטמיעים תרבות ארגונית של קביעת זמן לעבודה בלבד ללא הסחות (Deep Work) חווים ירידה של כ-20% בפריון הניהולי.

אם כן, איך משפיעה הבינה המלאכותית על לוחות הזמנים. ממחקר של דלויט עולה, כי מנהלים המשתמשים ביישומי בינה מלאכותית לניהול זמן, חוסכים בממוצע 12 שעות שבועיות, אותן הם מפנים ליוזמות צמיחה.

בימים אלה, הבינה המלאכותית היא לא רק יומן חכם, היא מערכת חיזוי אקטיבית.

להלן 3 דרכים בהן משמשת הבינה המלאכותית כשותפה לניהול זמן חכם:

1 תזמון מבוסס שעות ריכוז:

מערכות בינה מלאכותית מנתחות את דפוסי הפריון של המנהל ומשבצות משימות מורכבות בשעות שבהן הוא בשיא הריכוז שלו, תוך חסימת זמן שקט ביומן באופן אוטומטי.

2 סיכום וניהול פגישות:

במקום להשתתף בכל פגישה, מנהלים נעזרים בבינה מלאכותית שמסכמת עבורם את עיקרי הדברים, מסיקה ומעבירה משימות לביצוע ומדגישה נקודות הדורשות החלטה.

ממחקר של PwC עולה, כי זהו הכלי המשמעותי ביותר לצמצום 'אינפלציית' הפגישות.

3 ניהול קשב דינמי:

הבינה המלאכותית מתפקדת כפילטר הודעות חכם, המציף רק את המידע הדחוף והחשוב ביותר ומשהה את הרעש הדיגיטלי לשעות פחות עמוסות.

האתגר של מנהל משאבי האנוש כיום הוא להפוך את ניהול הזמן לערך תרבותי.

להלן 2 צעדים שמאפשרים להפוך את ניהול הזמן לערך בתרבות הארגונית:

1 מדידת אימפקט ולא נוכחות:

ממחקר מכון של גאלופ עולה, כי עובדים ומנהלים המוערכים לפי תוצאות ולא לפי שעות עבודה, מדווחים על מחוברות גבוהה בכ-33%.

2 זכות הניתוק ככלי להגבר פרודוקטיביות:

בניית נורמות ארגוניות המאפשרות שעות של ניתוק מהעבודה ללא ייסורי מצפון, כדי למנוע שחיקה ולשפר את איכות קבלת ההחלטות.

בשורה התחתונה, ניהול זמן הוא כיום המבחן החשוב ביותר של הניהול המודרני.

השימוש בבינה מלאכותית מאפשר להוציא את הרובוט מהאדם ולהחזיר למנהל את היכולת להיות אנושי, יצירתי ואסטרטגי.

הארגונים המצליחים יהיו אלה שישכילו לרתום את הבינה המלאכותית כדי לייצר לעצמם את אמצעי הניהול והעבודה החשוב מכולם: זמן לחשוב.

The post איך מנהלים יכולים לנהל את זמנם ביעילות מקסימלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם הניהול המודרני של היום, כמעט אף מנהל לא יצהיר בגלוי: אני דורש ציות עיוור. להפך, רוב המנהלים מתהדרים במדיניות דלת פתוחה ובסביבה דמוקרטית.

אלא שממחקרים שערכה חברת המחקרים גרטנר עולה פער מדאיג: כ-80% מהמנהלים אמנם מאמינים שהם מעודדים משוב ביקורתי, אבל רק כ-30% מהעובדים מרגישים שבטוח באמת לאתגר את דעת המנהל.

הנתק הזה הוא המקום שבו נזרעים הזרעים לקראת הכשלונות האסטרטגיים של הארגון.

להלן 5 שאלות שכל מנהל צריך לשאול את עצמו כדי להבין האם הוא באמת מנהל שמעודד שאלות, או שמא הוא בנה סביבו תיבת תהודה של נאמנות וצייתנות משתקות:

1 מתי בפעם האחרונה עובד אמר למנהל 'אתה טועה' מול כל הצוות:

נאמנות אמיתית נמדדת ביכולת של עובד להציל את המנהל שלו מטעות. אם המנהל לא זוכר מקרה כזה בחודשים האחרונים, יתכן שהצוות שלו "מכבה" את החשיבה הביקורתית שלו ברגע שהוא (המנהל) נכנס לחדר.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי בארגונים מצליחים, בטיחות פסיכולוגית היא לא רק להיות נחמדים לעובדים, אלא היא היכולת שמאפשרים לעובד לאתגר סמכות בלי לחשוש מסנקציות.

2 איך המנהל מגיב ל"שליח" שמביא בשורות רעות:

האם התגובה הראשונה של המנהל היא חקירה צולבת על למה זה קרה, או שהוא מביע תודה על ההצפה המוקדמת.

מנהלים שדורשים נאמנות עיוורת נוטים להאשים את ה"שליח". התוצאה היא, שעובדים לומדים להסתיר בעיות עד שהן הופכות למשבר שאי אפשר לתקן.

3 האם ישיבות הצוות או המחלקה או החברה מסתיימות בהנהוני הסכמה או בדיון ער:

שקט בחדר הישיבות הוא לרוב לא סימן להסכמה, אלא סימן לנסיגה רגשית.

מנהל שיוצר מדד רעש בריא הוא כזה שפותח ישיבה באמירה: הנה הכיוון שלי, עכשיו תגידו לי למה זה לא יעבוד.

ממחקרים שנערכו על ידי חברת המחקרים דלויט עולה, כי בצוותים שמעודדים אותם לחשיבה המנוגדת לדעת המנהל, נאמדה פרודוקטיביות הגבוהה בכ-29% בזמן משבר.

4 האם המנהל מקדם את העובדים המאתגרים או את העובדים הנוחים:

על המנהל להביט על האנשים הקרובים אליו ביותר בארגון. האם הם אלו שתמיד מסכימים איתו, או אלו שגורמים לו לחשוב פעמיים.

מנהל גרוע מקיף את עצמו ב-יסמנים כדי להרגיש בטוח. מנהל מצוין מקיף את עצמו בעובדים שמאירים את נקודות העיוורון שלו.

5 מה קורה כשעובד פועל בניגוד לדעת המנהל וצודק:

זוהי שאלת הזהב. מנהל שדורש ציות ירגיש מאוים מכך. מנהל שמעודד צמיחה יחגוג את הצלחת העובד ויהפוך אותה ללמידה ארגונית.

היכולת לוותר על האגו לטובת התוצאה היא ההבדל בין מנהיגות אמיתית לבין שליטה שמכשילה.

בסיכומו של דבר, ארגונים שנסמכים על נאמנות עיוורת יכולים אולי להצליח בטווח הקצר בזכות סדר ומשמעת, אבל בטווח הארוך הם נידונים לכליה.

הם מאבדים את הטלנטים הכי טובים שלהם, אלו שלא מוכנים להשאיר את המוח שלהם בבית, ונשארים עם כוח עבודה בינוני ומפוחד.

התפקיד של מנהלי משאבי אנוש בימי אלה הוא לאמן מנהלים לא לפחד משאלות של עובדים.

שאלות של עובדים הן לא סימן לחוסר כבוד. אלא הן הסימן המובהק ביותר לכך שלעובד אכפת מספיק כדי לא לתת לארגון ליפול לתהום.

The post 5 שאלות שמבהירות האם המנהל מוביל להצלחה או לכישלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעידן שבו הבינה המלאכותית מייצרת אינספור נתונים, המשאב היקר ביותר בארגון הוא כבר לא המידע, אלא הקשב.

בלי יכולת להתמקד ולהתרכז במשימות, העובד הופך למעביר ניירות דיגיטלי, שאינו מסוגל להבחין בפרטים הקטנים.

מדובר בפרטים שמהווים את ההבדל בין פרויקט מבריק לבין טעות משפטית או פיננסית יקרה.

כדי להפוך את כלכלת הקשב ממושג תיאורטי לפרקטיקה בשטח, על מנהלי משאבי האנוש להוביל הטמעה של אמנת קשב ארגונית.

להלן 4 שלבים להטמעה של אמנת קשב ארגונית בקרב מנהלים ועובדים:

שלב 1: מיסוד מרחבי זמן מוגנים:

הצעד הראשון הוא להפסיק להתייחס לניהול זמן כאל עניין אישי ולהפוך אותו למבני.

על מנהלי משאבי האנוש להגדיר ביומן הארגוני שעות זהב. כלומר חלונות זמן קבועים (לדוגמה בימי שלישי וחמישי בין 9:00 ל-12:00) שבהם חל איסור מוחלט על קיום פגישות או שליחת הודעות.

המטרה: לייצר סנכרון שמאפשר לעובד להיכנס למצב של עבודה זורמת. רק בתוך השקט הזה, המוח מסוגל לבצע את אותה סריקה דקדקנית של פלט הבינה המלאכותית, שמוודאת שהפרטים הקטנים מדויקים וההקשר הלוגי נכון.

שלב 2: הגדרת פרוטוקול תקשורת א-סינכרונית תחילה:

אחד האויבים הגדולים של תשומת הלב לפרטים הוא הציפייה למענה מיידי. על הארגון לאמץ אמנה המבחינה בין ערוצי התקשורתהפנימית השונים.

הודעות ב-Slack או בווטסאפ הן א-סינכרוניות במהותן, בעוד ששיחת טלפון היא לעניינים דחופים בלבד.

כאשר עובד יודע שלא 'ייענש' חברתית אם לא ענה להודעה בתוך דקה, החרדה פוחתת והקשב מתפנה למשימה שעליו לבצע.

מחקרים מראים כי הפחתת ההסחות המקוטעות מעלה את איכות זיהוי השגיאות בנתונים בכ-30 אחוזים.

שלב 3: עיצוב 'היגיינה דיגיטלית' כחלק מקליטת עובד חדש:

ניהול קשב הוא מיומנות שצריך ללמד. כחלק מתהליך הקליטה וההכשרה של עובדים ומנהלים, יש להטמיע כלים של היגיינה דיגיטלית: ניהול התראות חכם, שימוש ביישומי בינה מלאכותית שמסכמים פגישות (כדי למנוע רישום הערות שגוזל קשב בזמן אמת), וטכניקות למעבר בין משימות.

מנהל ששולח הודעה לעובד באמצע משימה שדורשת ריכוז, צריך להבין שהוא לא רק מפריע, אלא הוא פוגע ביכולת ההחזר על ההשקעה של הארגון.

שלב 4: המנהל כשומר סף של הריכוז:

השלב הסופי והחשוב ביותר הוא שינוי המדדים להצלחה ניהולית. בימים אלה, מנהל צריך להיות מוערך לא לפי כמות המשימות שדחף קדימה, אלא לפי רמת השקט והמיקוד שהוא ייצר לצוות שלו.

על מנהלי משאבי האנוש לתגמל מנהלים שמצליחים להפחית את כמות הפגישות ולהגדיל את הזמן בו העובדים יכולים להתרכז בלי הפרעות.

בשורה התחתונה, כלכלת קשב היא לא הטבה של רווחה לעובדים, אלא תשתית עבודה הכרחית.

בארגון שבו הקשב מוגן, העובדים לא רק שבעי רצון יותר, הם גם מדויקים יותר. הם אלו שיבחינו בטעות הזעירה בחוזה או בסטייה הקלה בנתוני הייצור, רגע לפני שהן הופכות למשבר.

The post 4 שלבים להטמעה של 'אמנת קשב וריכוז' ארגונית בקרב מנהלים ועובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתברר שהמרכיב המרכזי שקובע אם העובד ישגשג או יישחק הוא איכות הניהול והגישה האנושית של הארגון.

מהמחקר עולה, כי בעוד שכ-85% מהעובדים מרחוק מעידים על שיפור באיזון בית-עבודה כיתרון המרכזי, הרי שבפועל, שיעורי השחיקה דומים מאוד בין עובדים מהבית, לעובדים במודל היברידי ולעובדים מהמשרד.

המחקר מצא, כי למרות היתרונות של גמישות לגבי המיקום, כ-37 אחוזים מהעובדים מרחוק וכ-36 אחוזים מהעובדים ההיברידיים אמנם מחוברים יותר לארגון מאשר עובדים מהמשרד (שכ-30% מהם מחוברים לארגון), אבל תחושת הרווחה האישית שלהם אינה נובעת מהמיקום, אלא מהאופן שבו מנהלים אותם.

להלן 3 צעדים קריטיים שהמחקר ממליץ לנקוט כדי לסגור את הפער בין רווחה "על הנייר" לבין רווחה אמיתית בפועל וכדי לוודא שהגמישות תתורגם לרווחה:

1 הגדרת ציפיות ברורה (החסם העיקרי לשקט נפשי):

בחמש השנים האחרונות חלה ירידה חדה בבהירות הציפיות בשוק העבודה, כאשר עובדים מרחוק באופן מלא ועובדים היברידיים, חווים את הטשטוש הזה בעוצמה כפולה.

מתברר שחוסר בהירות מייצר סטרס כרוני. הממצא הדרמטי של המחקר הוא, שעובדים שיודעים בדיוק מה מצופה מהם, נוטים בכ-47% פחות לחוות שחיקה תכופה.

מנהלים אפקטיביים הם מנהלים שזמינים (וירטואלית או פיזית) כדי לתעדף משימות מחדש כשהדרישות משתנות.

2 הצבת יעדים שיתופית:

שחיקה מתרחשת לעיתים קרובות כשעובדים מוכשרים מנסים להשיג את הבלתי אפשרי.

החוקרים מדגישים את החשיבות של קביעת יעדים יחד עם העובד. שיחות שוטפות לגבי התקדמות, מאפשרות למנהל לוודא שהיעדים נותרו ריאליים ותואמים את היכולת של העובד לשמור על איזון.

עובד שמרגיש שקולו נשמע בעת קביעת יעדי הביצועים שלו, נוטה פחות להקריב את רווחתו הנפשית לטובת הישגים.

3 הוקרה והכרה ככלי אסטרטגי:

הוקרה והכרה בהישגים ובמאמצים הן לא רק טפיחה על השכם. זו הדרך של הארגון לומר לעובד שרואים אותו.

עובדים שמרגישים שהוקרה היא חלק מהתרבות הארגונית, נוטים פי 4.2 להאמין שלארגון אכפת מהרווחה שלהם.

החוקרים מציינים דבר נוסף שגילו במחקר הנוכחי: הוקרה על נושאים שמחוץ לעבודה.

כ-37% בלבד מהעובדים מקבלים הכרה על אירועי חיים, התנדבות או הישגים אישיים.

אלו שאכן מקבלים הוקרה כזאת, נוטים פי שניים יותר, להרגיש שהארגון דואג להם באמת. זהו כלי עוצמתי שמאפשר להראות לעובד שהארגון מתיחס אליו כאל אדם, ולא רק כאל יחידת ייצור.

בסיכומו של דבר טוענים החוקרים, כי הקשר בין עבודה מרחוק לרווחה נפשית אינו ישיר (חד-חד ערכי) כפי שהיה נהוג לחשוב.

האחריות הניהולית בתקופה הנוכחית היא להבין שגמישות לגבי מיקום העבודה היא רק תנאי סף לתחושת הרווחה של העובדים.

כדי למנוע שחיקה ולייצר שגשוג אמיתי, המנהלים חייבים לעבור לניהול מבוסס אנושיות: בהירות מוחלטת בציפיות, שותפות בקביעת יעדים, והוקרה שרואה את העובד כאדם שלם, גם כשהוא לא נמצא פיזית מול העיניים במשרד.

The post איך משפיעה איכות הניהול על הרווחה הנפשית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפקידו של מנהל המשרד נמצא בצומת שבין תפעול, משאבי אנוש ותחזוקה. בהתאם לגודל החברה, מנהל המשרד עשוי לדווח לראש מחלקת התפעול, למנהל הכספים או למנהל משאבי האנוש.

להלן פירוט סוגי המשימות המוטלות של מנהל המשרד והסיבה לכך שנראה כאילו הוא שייך לשלוש מחלקות בו זמנית:

1 היבט התחזוקה:

אין ספק שתיקון צינור דולף הוא עבודת התחזוקה בלבד, אבל לוודא שיש כיסא ארגונומי חדש לעובד, או מחשב נייד חלופי היא משימת רכש של מנהל המשרד.

בדרך כלל, מנהלי המשרדים הם לא אלה שמסובבים את המפתח. הם 'שומרי הסף' והמתאמים. אם המזגן מתקלקל, מנהל המשרד מתקשר לטכנאי. אם שולחן מתנדנד, הוא מזמין חדש.

בעוד שמחלקת התחזוקה מתמקדת בבניין, לרבות מיזוג אוויר, אינסטלציה, חשמל וכו, מנהל המשרד מתמקד בכלים שהעובדים זקוקים להם כדי להיות פרודוקטיביים.

2 ההיבט של מחלקת משאבי אנוש:

כאשר עובדים מבקשים פינוקים במשרד, חטיפים, מעדנים, Happy Hour לצוות וכו, זה כלול בתרבות הארגונית.

מכיוון שמנהל המשרד נמצא פיזית במשרד ומנהל את התקציב עבור כל הדברים כמו מזון, אספקה וכו, הוא הופך למבצע בפועל של אסטרטגיית התרבות הארגונית של משאבי אנוש.

ההבחנה: מנהלי משאבי האנוש (או מחלקת משאבי אנוש) מטפלים בדברים ה'כבדים' יותר כמו חוזי עבודה, שכר, סכסוכים בין עובדים, גיוס, קליטה, הכשרה וכו.

מנגד, מנהל המשרד מטפל בחוויה, כמו למשל האם הקפה טוב, האם האווירה במשרד נעימה וגורמת לעובדים לרצות לבוא למשרד וכו.

להלן ההבדלים בין תכולת תפקידו של מנהל משאבי האנוש לתכולת התפקיד של מנהל המשרד על פי גודל חברה:

בסטרט-אפ קטן, מנהל המשרד כפוף ישירות למנכ"ל והוא עוסק בכל התחומים שתפקידו חולש עליהם כלומר במשאבי אנוש, בכספים, באדמיניסטרציה, בחטיפים וכו.

בחברה בגודל בינוני, מנהל המשרד כפוף ישירות למנהל משאבי האנוש או לסמנכ"ל הכספים. הוא עוסק בתרבות הארגונית, בלוגיסטיקה משרדית, ובאדמיניסטרציה בסיסית של IT.

בחברות הגדולות, מנהל המשרד כפוף ישירות למנהל התחזוקה או למנהל התפעול, והתפקיד כולל, בין השאר ניהול ספקים, תכנון חללים ובטיחות.

להלן ההבדלים המהותיים בין תפקיד מנהל משאבי האנוש לתפקיד מנהל המשרד:

מנהל משאבי אנוש: האם העובדים מוגנים מבחינה חוקית, מקבלים שכר ומקבלים הכשרות לפיתוח מקצועי.

מנהל המשרד: האם למשרד יש את כל מה שהוא צריך כדי שהעובדים יוכלו לבצע את עבודתם כראוי.

יצויין, כי בתחום ההייטק, תפקיד מנהל המשרד ממותג מחדש יותר ויותר כ-'מנהל חוויית מקום עבודה'.

תואר זה משקף טוב יותר את העובדה שמנהלי המשרד הם לא רק מנהלים את ההיבטים הטכניים של המשרד, אלא הם מנהלים את הדרך שבה העובדים מרגישים ומתפקדים כשהם עובדים מהמשרד.

בחברות קטנות יותר, מנהל המשרד הוא כמעט תמיד חלק ממחלקת משאבי אנוש (או שהוא עצמו מהווה את כל מחלקת משאבי אנוש).

בחברות גדולות יותר, הוא בדרך כלל ממוקם במחלקת תפעול או תחזוקה. בעוד שמחלקת משאבי האנוש מטפלת במשימות ממוקדות אדם, כמו תרבות ארגונית, גיוס, קליטה הכשרות, דיני עבודה, טאלנטים וכו, המיקוד העיקרי של מנהלי המשרד הוא סביבת העבודה הפיזית והיעילות תפעולית.

חלוקת תחומי האחריות בין מנהל המשרד למחלקת משאבי האנוש בנושאים דומים:

תחומי האחריות של מנהל משאבי אנוש: ניהול משא ומתן על ביטוח בריאות, טיפול בסכסוכי עובדים, וקליטת עובדים חדשים בהיבט חוזי עבודה, טפסים וכו.

תחומי האחריות מנהל המשרד: הזמנת חטיפים ומעדנים למשרד, תיקון שולחן עבודה או כלי עבודה אחר – מקולקל, וקליטה פיזית, לרבות הקצאת שולחן, כרטיס עובד, ציוד לעבודה מהבית וכדומה.

להלן דוגמה לניסוח מודעת דרושים לצורך גיוס מנהל משרד:

דרוש מנהל משרד מאורגן, פרואקטיבי ואנרגטי שיהיה הלב הפועם של סביבת העבודה של החברה.

על מנהל המשרד לוודא שהמשרד יפעל כמו מכונה משומנת היטב, וליצור סביבה שבה העובדים מרגישים נתמכים, בעלי מוטיבציה ושיש להם את כל הציוד והכלים הדרושים כדי לעשות את העבודה הטובה ביותר.

תחומי אחריות עיקריים:

תפעול ולוגיסטיקה: פיקוח על פעילות המשרד היומית, כולל חלוקת דואר, רכש, אספקה ​​וניהול ספקים, לרבות צוותי ניקיון, משלוחי חטיפים ומעדנים, מכונת קפה וכו'.

ניהול תחזוקה: להיות נקודת הקשר העיקרית למחלקת התחזוקה. לתאם תיקונים לציוד מקולקל ולוודא שכל פרוטוקולי הבטיחות (תרגילי אש וכו') מעודכנים.

תמיכה במחלקת משאבי אנוש:

1 מימוש התרבות הארגונית וניהול חוויית עובד: לתכנן ולבצע אירועי צוות, מסיבות חג ופינוקים במשרד. לוודא שהאזורים המשותפים הינם מזמינים ופונקציונליים.

2 תיאום קליטת עובדים חדשים: סיוע בצד הפיזי של הקליטה כולל התפקיד לוודא שהעובדים החדשים מקבלים שולחנות עבודה, מחשבים ניידים ושאר ציוד הנדרש להם לצורך ביצוע תפקידם, כמו גם סיוע ב'תחזוקה' של מדיניות המשרד הפנימית.

תקצוב: ניהול תקציב המשרד, לרבות מעקב אחר הוצאות על אספקה ​​ושירותים כדי להבטיח שהחברה נשארת בתוך גבולות התקציב.

כישורים נדרשים:

ניסיון של שנתיים או יותר בניהול משרד, אירוח או תפקידים אדמיניסטרטיביים.

הלך רוח של רצון לתקן ולשפר: מנהל המשרד לא בהכרח מתקן את המדפסת בעצמו, אבל עליו לדעת בדיוק למי להתקשר כדי לסיים את התיקון שלה בטווח המיידי.

כישורי תקשורת מעולים וגישה של אף משימה אינה קטנה מדי. ושליטה בכלים בסיסיים לניהול פרויקטים.

The post נקודות ההשקה, וההבדלים, בין מנהל המשרד למנהל משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעבר של עובדים לענף אחר מציע במקרים רבים הזדמנויות רבות שמאפשרות לעובדים להבטיח את עתידם.

מצב זה מגדיל את מאגר המועמדים הפוטנציאליים שעומד בפני חברות שמחפשות עובדים שרוצים ללמוד מיומנויות חדשות.

מדו"ח שפורסם על ידי משרד העבודה לפני כשלוש שנים עולה, כי אחת הסיבות לירידה ביעילות ההתאמה (מהירות החיבור בין מחפשי העבודה למשרות הפנויות), היא התרחבות גוברת של ענפים ופעילויות מסוימות על חשבון ענפים ופעילויות אחרות.

המשמעות בפועל היא שחל מעבר מאסיבי של עובדים מענפים מסוימים לענפים אחרים.

כתוצאה מכך, בענפים שמהם עברו העובדים לענפים האחרים, גדל מספר המשרות הפנויות, ולכן נוצרה עלייה בביקוש לעובדים.

אלא שבמקביל, כאמור, המעברים הללו פותחים בפני מנהלי משאבי האנוש מאגר מועמדים פוטנציאליים שלא היה בפניהם קודם לכן.

הדרך להגיע אל מועמדים אלה היא לאתר מועמדים שיש להם סיבות טובות לרצות לעבור לענף אחר.

להלן 4 סיבות למעבר של עובדים לענף אחר:

1 צמיחה אישית ומקצועית:

מעבר של עובדים לענף אחר מספק לעובדים אתגרים חדשים אבל גם הזדמנויות חדשות לצמיחה אישית ומקצועית.

זה מאפשר לעובדים להרחיב את מערכי הכישורים שלהם, ללמוד טכנולוגיות חדשות, ולצבור ניסיון בתחומים אחרים מאלה שהם הורגלו להם.

המעבר גם יכול לשפר את הביקוש למיומנויות שלהם ובכך לפתוח בפניהם דלתות לאפשרויות קריירה חדשות ומשופרות.

2 מידת שביעות הרצון מהעבודה הנוכחית:

יש לא מעט עובדים שמרגישים קיפאון בעבודה הנוכחית שלהם ומחפשים תחום חדש.

בנוסף, עבודה בתחום שמתאים טוב יותר לתחומי העניין והערכים של העובדים, יכולה להשפיע בצורה חיובית על האושר והמוטיבציה הכללית שלהם.

3 מיומנויות שאפשר להסב אותן:

מיומנויות רבות שנרכשו בענף אחד, ניתנות להסבה וליישום בתחומים אחרים.

לא אחת קורה שעובדים חושבים שהמומחיות שהם צברו היא ספציפית לענף הנוכחי שלהם, אבל מגלים שהם יכולים למנף את כישוריהם גם בתחומים אחרים.

תקשורת טובה, ניסיון בניהול פרויקטים, יכולות טובות בפתרון בעיות וכישורי ניהול, לדוגמה הם בעלי ערך רב כמעט בכל ענף.

4 איזון בין עבודה לחיים אישיים וגמישות גדולה יותר:

בענפים שונים יש תרבויות ארגוניות שונות וציפיות שונות לגבי האיזון בין עבודה לחיים אישיים ולגבי הגמישות בעבודה.

מעבר לענף אחר מציע לפעמים איזון טוב יותר בין העבודה לחיים האישיים, לרבות יותר ימי עבודה מהבית, לוחות זמנים גמישים וכדומה.

אפשרות זו יכולה לתרום רבות לשיפור הרווחה הכללית ושביעות הרצון של העובד בעבודה.

The post הרחבת מאגר המועמדים הפוטנציאליים הודות למגמה של הסבות מקצוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחלקת משאבי האנוש אמנם פועלת מאחורי הקלעים, אבל מיקסום ההשפעה שלה על הארגון הוא חיוני להצלחת הארגון.

מחלקה זו אחראית על מידת המעורבות והמחוברות של העובדים, על מידת הפרודוקטיביות שלהם ועל התאמת המשאב האנושי ליעדים האסטרטגיים של החברה.

המשימות המרכזיות של מנהלי משאבי האנוש הן לוודא שקיימת התאמה של אסטרטגיות משאבי אנוש ליעדים העסקיים של הארגון, לוודא חווית עובדים חיובית וחווית מועמדים חיובית, להסביר להנהלה הבכירה באיזו טכנולוגיות יש להשקיע, לפתח את העתודה הניהולית, לטפח גיוון והכלה, לקדם תרבות ארגונית של למידה מתמשכת, למדוד את ההשפעה של הלמידה ושל הקידום המקצועי.

הצטיינות בביצוע המשימות הללו מאפשרת למנהלי משאבי אנוש למקסם משמעותית את השפעתם על הארגון.

מדובר באסטרטגיות שתורמות רבות ליצירת כוח עבודה משגשג, מצליח ומחובר לארגון.

חשוב שמנהל משאבי האנוש יתקשר באופן קבוע את ההשפעה של פעילויות מחלקת משאבי האנוש להנהלה הבכירה.

יש להראות נתונים וסיפורי הצלחה כדי להדגים כיצד יוזמות משאבי אנוש תורמות להשגת יעדים עסקיים ולשיפור שביעות רצון העובדים.

להלן 11 אסטרטגיות משאבי אנוש שמסייעות להצלחת הארגון:

1 מנהל משאבי האנוש כשותף אסטרטגי להנהלה הבכירה:

על מנהלי משאבי האנוש למצב עצמם כשותפים אסטרטגיים של ההנהלה הבכירה.

לשם כך יש להתאים את היוזמות של מנהלי משאבי האנוש ליעדים העסקיים הכוללים של החברה.

בכך הם יוצרים מצב שבו פעילות מחלקת משאבי האנוש תומכת בהצלחת הארגון ואף תורמת לה רבות.

2 לבסס את ההחלטות על הפקת תובנות מניתוח נתונים:

על מנהל משאבי האנוש להשתמש בניתוח נתונים כדי להפיק תובנות לגבי המגמות במשאבי אנוש בשוק העבודה בכלל ובארגון בפרט.

הפקת התובנות מניתוח הנתונים מאפשרת למנהל משאבי האנוש לזהות בעיות פוטנציאליות ולקבל החלטות מושכלות.

זאת ועוד, מינוף מדדי משאבי אנוש ובראשם שיעורי התחלופה, ציוני מעורבות עובדים ונתוני ביצועים, מאפשר למנהלי משאבי האנוש להתאים את האסטרטגיות באופן שיענה ביעילות על הצרכים העסקיים.

3 לבנות תרבות ארגונית הממוקדת בעובדים:

יש לטפח תרבות שמציבה בסדר עדיפות גבוה את חווית העובדים, מתחילת הליך הגיוס עד לעזיבתם או פרישתם.

לשם כך יש להטמיע תוכניות המגבירות את שביעות הרצון של העובדים, לרבות הזדמנויות לפיתוח קריירה, תוכניות הכרה במאמצים ובהישגים ולנקוט יוזמות שיגבירו את האיזון בין העבודה לחיים האישיים.

4 ליצור מנגנוני משוב חזקים ויעילים:

יש ליצור מנגנוני משוב חזקים, ובראשם סקרים קבועים, קבוצות מיקוד ופגישות של אחד על אחד, כדי להבין את הצרכים של העובדים כמו גם את החששות והדאגות שלהם.

יש להשתמש במשוב כדי לשפר באופן מתמיד את שיטות ודרכי הפעולה של מחלקת משאבי אנוש והמדיניות.

5 להגביר את שילוב הפתרונות הטכנולוגיים:

יש לאמץ טכנולוגיות משאבי אנוש מתקדמות, לרבות מערכות מידע משאבי אנוש, מערכות מעקב אחר מועמדים, פורטלים לשירות עצמי לעובדים ועוד, כדי לייעל את תהליכי משאבי אנוש ולשפר את יעילותם.

6 להטמיע אוטומציה:

יש להטמיע כלי אוטומציה לביצוע משימות שגרתיות לרבות ניהול הטבות, זכאות להעלאת שכר, מעקב ציוני ביצועים ועוד.

טכנולוגיות אלה מאפשרות למנהלי משאבי אנוש להתמקד בפעילויות אסטרטגיות יותר שמוסיפות ערך לארגון.

7 תוכניות לפיתוח מנהלים:

חשוב מאוד להשקיע בתוכניות לפיתוח מנהלים כדי לטפח מנהלים טובים.

תוכניות אלה צריכות להתמקד בהקניית מיומנויות חיוניות למנהלים לרבות חשיבה אסטרטגית, תקשורת ואינטליגנציה רגשית.

8 אסטרטגיות ניהול טלנטים:

יש ליישם אסטרטגיות מקיפות לניהול טלנטים הכוללות תכנון רצף איוש משרה (טיפוח יורשים לתפקידי מפתח), ניהול ביצועים ותוכניות פיתוח מקצועי מותאמות אישית לכל עובד.

ניהול טלנטים חכם מוודא שלארגון יש פייפליין של עובדים ומנהלים מיומנים המוכנים להיכנס לתפקידי מפתח לפי הצורך.

9 לנקוט יוזמות גיוון והכלה:

יש לקדם תוכניות גיוון והכלה על ידי יישום מדיניות ופרקטיקות המעודדות יצירת כוח עבודה מגוון.

זה כולל תהליכי גיוס ללא משוא פנים, תוכניות הכשרה למנהלים בנושא גיוון שיוויון והכלה,  ויצירת סביבת עבודה מכילה שבה כל העובדים מרגישים שמעריכים ומכבדים אותם.

10 תוכניות למידה והתפתחות:

יש לעודד תרבות ארגונית של למידה מתמשכת על ידי מתן גישה לעובדים להזדמנויות הכשרה ופיתוח מתמשכות. זה יכול לכלול קורסים מקוונים, סדנאות, הסמכות ותוכניות מנטורינג.

11 מסלול קריירה:

יש ליישם יוזמות לפיתוח מסלולי קריירה המאפשרות לעובדים לקבל ראות קדימה של מסלולי התפתחות הקריירה הפוטנציאליים שלהם בארגון.

יוזמות אלה יכולות לסייע בשימור טלנטים, שכן הן ממחישות להם שבארגון יש הזדמנויות לצמיחה וקידום.

The post 11 אסטרטגיות משאבי אנוש שמסייעות להצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת המטרות העיקריות של מנהלי משאבי האנוש היא למקסם את ההחזר על ההשקעה בעובדים. השגת מטרה זו דורשת גישה רב-גונית שמטרתה לשפר את מעורבות העובדים, את הפרודוקטיביות שלהם ואת שימורם לאורך זמן.

להלן 6 אסטרטגיות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לוודא החזר על ההשקעה בעובדים:

1 השקעה בהכשרה ופיתוח:

למידה מתמשכת ופיתוח מקצועי הם קריטיים למיקסום החזר ההשקעה בעובדים.

על מנהלי משאבי אנוש ליצור תוכניות הכשרה מותאמות אישית התואמות הן את יעדי הקריירה האישיים של העובדים והן את צרכי הארגון.

זה עשוי לכלול סדנאות, קורסים מקוונים, יחסי חונכות או החזר שכר לימוד עבור לימודים נוספים.

על ידי השקעה בצמיחת עובדים, ארגונים משפרים את מערך המיומנויות ומטפחים נאמנות ושביעות רצון בעבודה, מה שמוביל לפרודוקטיביות גבוהה יותר.

2 יישום תהליכי קליטה יעילים:

תהליך קליטה יעיל הוא חיוני לגבי עובדים חדשים. ממחקרים עולה, כי עובדים שחווים תוכנית קליטה שתוכננה היטב, נוטים יותר להישאר בחברה לטווח ארוך.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להתמקד בשילוב עובדים חדשים בתרבות הארגונית של החברה, בתקשורת ברורה של הציפיות ובמתן משאבים נחוצים מהיום הראשון. חווית קליטה חיובית קובעת את הטון למעורבות העובדים והפרודוקטיביות.

3 לטפח תרבות ארגונית חיובית:

יצירת תרבות ארגונית תומכת ומכילה יכולה לשפר משמעותית את שביעות רצון העובדים ואת ביצועיהם.

על מנהלי משאבי אנוש לתעדף תקשורת פתוחה, להכיר בהישגי העובדים ולקדם איזון בין עבודה לחיים האישיים.

יישום מנגנוני משוב לעובדים, כגון סקרים או קבוצות מיקוד, יכול לעזור למנהלי משאבי האנוש לזהות תחומים שדורשים שיפור.

תרבות ארגונית חיובית מושכת כישרונות מובילים ובה בעת גם מפחיתה תחלופה, ומשפרת את ההחזר ההשקעה בעובדים.

4 למנף טכנולוגיה להגברת היעילות:

שימוש בטכנולוגיית משאבי אנוש יכול לייעל תהליכים ולפנות זמן ליוזמות אסטרטגיות.

מערכות ניהול עובדים, כלי מעקב ביצועים ופלטפורמות תקשורת פנים ארגונית, יכולים לשפר את היעילות של מחלקת משאבי האנוש.

אוטומציה של משימות שגרתיות מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להתמקד בפעילויות בעלות השפעה רבה יותר, כגון מעורבות ופיתוח עובדים.

5 לקבוע מדדי ביצועים ברורים:

קביעת מדדי ביצועים ברורים הינה חיונית למדידת הפרודוקטיביות ומידת ההחזר על ההשקעה בעובדים.

על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה עם ההנהלה כדי להגדיר מדדי ביצוע מרכזיים, התואמים את יעדי העסק.

הערכה קבועה של מדדים אלה מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לזהות את העובדים בעלי הביצועים הגבוהים, לטפל בתחומים שדורשים שיפור ולקבל החלטות מבוססות נתונים בנוגע לקידומים, העלאות שכר והכשרה נוספת.

6 עידוד מעורבות עובדים:

עובדים מעורבים הם פרודוקטיביים יותר ומחויבים יותר לתפקידם. על מנהלי משאבי האנוש  ליישם אסטרטגיות לשיפור המעורבות, כגון פעילויות גיבוש צוות, תוכניות הוקרה במאמצים ובהישגים והזדמנויות להקשבה לתובנות של העובדים.

פגישות אישיות קבועות עם כל עובד יכולות לעזור למנהלים להבין את צרכי העובדים ולהתאים אסטרטגיות בהתאם.

בשורה התחתונה, התמקדות באסטרטגיות אלה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להגדיל ביעילות את מאמציהם להשגת החזר גבוה על ההשקעה בעובדים.

השקעה בהכשרה, בטיפוח תרבות ארגונית חיובית, במינוף טכנולוגיה ובקביעת מדדי ביצועים ברורים, משפרת את שביעות רצון העובדים ומניעה הצלחה ארגונית.

במקום עבודה המתפתח במהירות, מתן עדיפות להחזר על ההשקעה בעובדים הוא מועיל בהיבטים רבים וחיוני לצמיחה לטווח ארוך.

The post 6 אסטרטגיות שמאפשרות לוודא החזר על ההשקעה בעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.