העובדים בנייס מתחלקים בין כמה סוגים של תוכניות תגמול: כ-60% מהם משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan, שבה ניתן בונוס תלוי ביצועים; כ-10% מהעובדים משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan with a Target, שבה מוגדרים יעדים קבועים מראש, במקור תוכנית מסוג MBO (ניהול על פי יעדים, Management By Objective). המשתתפים בתוכנית הזאת מתוגמלים כמו העובדים האחרים, אלא שבתוספת מטרה; 14% מהעובדים משתתפים בתוכנית תמריצים; שאר העובדים, אוכלוסייה הכוללת את דרג הנהלת הביניים ומעלה, משתתפים בתוכנית MBO, שבה התמקדה הרצאתה של לוין.

מחברים יעדים אישיים עם יעדים ארגוניים

בסקירת הביצועים השנתית שמבצע הארגון מוערכת מידת השגת היעדים שנקבעו לכל עובד ונבדקת גם התפלגות הציונים של העובדים. זהו תהליך שנמשך כחודשיים שבסופו מחולקים הבונוסים. באמצע השנה, סיפרה לוין, מבוצעת סקירת ביניים, שבה עוברים על כל היעדים שנקבעו בתחילת השנה כדי לראות האם הם נותרו רלוונטיים. בסקירת הביניים הדגש הוא כישרונות בכירים, עובדים חדשים ועובדים שהיו להם הישגים נמוכים בסקירה השנתית.

בתוכנית ה-MBO העובדים נבדקים על פי כמה מדדים: המדד האישי, שהוא המרכזי; מדד החברה, שהוא מדד פיננסי; ומדד היחידה שאליה הם שייכים. "המטרה המרכזית היא לראות שהיעדים של העובדים מחוברים ליעדי הארגון ולתוצאות," הסבירה לוין. לכל אחד מהמדדים שהוזכרו לעיל ניתן משקל שונה בסכום הסופי של התגמול המשתנה. בגלל חלוקה זו יכול להיווצר מצב שבו עובד לא מצטיין יקבל בונוס תודות להישגי החברה והיחידה. המדד האיש בדרך כלל אינו פיננסי.

אתגר נוסף של התוכנית הוא שבתפקידים מסוימים היעדים פחות מדידים, אבל אפשר לנסח עבורם את היעד בכתב. למשל אם מדובר בגיוס, המדד יהיה כמה גויסו ולא עזבו בשנה הראשונה. עוד אתגר שעמד בפני החברה הוא שמכיוון שנייס רוכשת מעת לעת חברות נוספות, צריך ליצור הרמוניה ואינטגרציה של תוכניות הבונוסים השונות.

כאשר מגיע שלב התמחור, המנהלים מדרגים עבור כל עובד את החלק האישי בהישגים, כלומר את מידת השגתם כל אחד מהיעדים שנקבעו להם. לציון הזה מתחברים רכיבי היחידה והחברה.

אבולוציה של תוכנית תגמולים

לוין סיפרה על האבולוציה של תוכנית התגמולים בחברת נייס, שהתחילה ב-2007. לפני 2007 ניתן תשלום רבעוני ורוב העובדים קיבלו 100% מהבונוס, כך שבעצם היה מדובר בתשלום מובטח מראש וללא קשר להישגים. בחברה רצו לקשר את התוכנית לצרכי העסק והושקה תוכנית MBO לסגל המנהלים. באותה שנה הושקה מערכת חדשה שבה נוהל רק החלק האישי של התוכנית.

ב-2010 הוכנסה תוכנית Success Factor שבה הוכנסו למערכת גם מרכיבי היחידה והחברה. "רצינו עוד התאמות והוכנסה תוכנית Nice Bonus Plan with a Target. הוכנס מדד של שביעות רצון לקוחות," סיפרה לוין. "האמנו שרמת שביעות הרצון ממוצר, שירות ומענה תשפיע על העובד. התוכנית הייתה מורכבת מכל הבחינות, כולל תגמול – הוכנסה אפשרות להישגי-על וליצירת שונות. משמעות הדבר שצריך לשם כך תקציב, והמערכת אפשרה זאת."

ב-2013 הוחלט להוריד את ציון שביעות רצון הלקוחות, שהיה רכיב בפני עצמו בתוכנית התגמולים, ולשלבו בחלק של החברה כי עובדים רבים אמרו שאין להם שליטה על המדד הזה. אם תקציב התגמולים אינו מספיק נעזרים בפקטורים שמנטרלים מצבים שבהם לעובד יש הישגים אישיים גבוהים מאוד בזמן שהישגי החברה והיחידה נמוכים. כיום, סיפרה לוין, ההגעה ליעדי התגמולים בנייס מתפלגת בצורה רחבה ונורמלית.

בהרצאתה בכנס הציגה בנוסף את הדרך שבה נבנתה ושוכללה תוכנית התגמולים ואת המסקנות הארגוניות אליהם הגיעו בחברת Nice בעקבות הצלחתה של התוכנית.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post תוכנית התגמולים בחברת Nice first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אני מנהלת שכר והטבות של חברת NICE ישראל. זוהי חברת הייטק גלובלית, שפזורה במגוון רחב של מדינות. במסגרת תפקידי אני אחראית על כל מה שקשור לשכר וההטבות של העובדים בישראל, בין היתר תכניות הטבות של העובדים, ונושא השכר והתגמול.

אנא הרחיבי על ההרצאה שלך?

במסגרת ההרצאה שלי אני אציג כמקרה מבחן את NICE וארחיב על מדיניות השכר וההטבות לעובדים גלובלית ולוקאלית. כמו כן,  אציג את מבנה תכנית ה- MBO תכנית בונוסים בארגון, ואעבור על האבולוציה והשינויים שהתוכנית עברה במהלך השנים האחרונות.

מדוע ישנו צורך בהובלת שינויים מתמדת בתוכניות ה-benefits של העובדים?

בראיית מקרו העולם שלנו הוא מאוד דינמי ומשתנה, ואני חושבת שמטבע הדברים ברגע שסביבת המקרו שלנו משתנה ודינמית כל הזמן, אז גם במיקרו בתוכניות בונוסים של העובדים צריכה להשתנות. כלומר, כמו שהצרכים של הביזנס משתנה והלקוחות משתנים אז גם תכניות תגמול. צריך לבחון האם תכנית התגמול שלנו מתאימה לצרכים שלנו? האם היא מתאימה לביזנס שלנו? האם היא מתאימה ללקוחות שלנו? כי בסופו של דבר מבחינה ארגונית וכשאתה משקיע כל כך הרבה כסף, אתה מעוניין לראות שזה מניע את העובדים בדרך שהארגון היה רוצה. לכן זו שאלה שצריכה להישאל מחדש בשל שנה.

האם הצרכים של העובדים השתנו מאשר הכרנו בעבר?

מבחינת צורך, בסוף העובד מסתכל על השורה התחתונה, כמה יוצא לי מהבונוס הזה? יש לו בונוס מטרה, הוא היה רוצה להגיע לתשלום מלא של 100%, וזה מה שעומד לנגד עיניו. הצורך שלו זה לקבל את המקסימום כסף מהתוכנית בונוסים שלו. עם זאת, אנחנו כארגון משנים את הפוקוס, את הציונים ולצורך העניין את הציונים של שביעות רצון הלקוחות, אז אנחנו גורמים לזה להשתנות.

כיצד ניתן לשלב את נקודת המבט של מנהלת שכר והטבות לצד חווית העובד והמנהל בתהליכי התגמול?

כשמדובר בפרמטרים השונים של שכר והטבות כמו בונוסים למשל, אלה לא מסוגלים בהכרח לגעת בכל עובד. עם זאת, הטבות כמו קרן השתלמות וביטוח אלו תנאים שווים שמגיעים לכל אחד, מה שמעצים את החוויה שאני שייך לארגון גדול, שדואגים לי ורוצים בטובתי.

בסופו של דבר, עובד צריך להיות בתחושה וחוויה שדואגים לו בכל היבט, וזו תתקיים כאשר מעבר לשכר ותנאים הוגנים, הוא יזכה לביטוח פנסיוני עם תנאים הטובים, קרן השתלמות טובה וכו'. במסגרת תפקידי, הייתי אחראית לכל ההטבות הייחודיות הללו שערכנו בשנים האחרונות ב-NICE, במסגרתם השגנו דמי ניהול טובים במספר בתי השקעות וזהו דבר מאוד משמעותי בחסכונות ארוכי הטווח שלו.

מהו המסר הכללי שלך למשתתפי הכנס?

להיות עם היד על הדופק בכל הקשור לצרכים של הביזנס והארגון, ולבחון כל שנה מחדש האם אנו מתגמלים בדרך הנכונה והאקטיבית את העובדים שלנו בהתחשב בצרכים הארגוניים.

The post מדיניות ותהליכי תגמול ב-NICE ישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.