"זה בכלל לא העניין של התפוקה. תוציא לך את זה מהראש, עם תפוקה אפשר להסתדר. יש מודלים, יש כלים אונליין, לא זה מה שמעסיק אותי. הבעיה היא שבשיחות זום המעמד שלי הוא כמו של אחרון העובדים, עם הקיר המכוער מאחורה וחולצת הטריקו שאני לובש. אני רואה את המנכ"ל ומנהל החטיבה שלי יושבים כל היום בחדר לבד ומנהלים שיחות, יש הבדל אדיר בדינמיקה ובגמול האישי שאתה מקבל ברמת התחושה מהאנשים שאתה יושב איתם בחדר לעומת מה שעובר בזום. ובבית? אין לאן לברוח, אתה כל היום תקוע עם האישה והילדים. אני אישית הולך בכל יום למשרד, אחרת זה היה נגמר בגירושין. אוהב את הילדים, אבל למי יש כוח לראות אותם מסתובבים סביבי 24/7?" סמנכ"ל בכיר בחברת הייטק מצליחה מהשרון

אירוע הקורונה נכפה עלינו כשינוי פתאומי.

אם נתייחס לתפיסתו של ד"ר נאסים טאלב הנוגעת לברבורים שחורים * הרי שכל ניסיון לחזות אותו בכלים הסתברותיים נדון לכישלון. אין הוא דומה לשום אירוע אחר במאה השנים האחרונות, לא לנפילת הבורסה ב 2008, לא לאסון התאומים ,לא לשום מלחמה או מהפך פוליטי שהתרחש בעולם.

השאלה המסקרנת ביותר העולה מהמונולוג של הסמנכ"ל בפתיח היא: האם מדובר באירוע נקודתי לאחריו (אחרי חיסון למשל) נחזור באופן די דומה לחיינו הקודמים  או במעבר למציאות אחרת שלא ברור מהי וכיצד תיראה ובאיזו מידה נחזור למה שהיה.

ננסה במאמר זה לחדד את המושג מעבר ולהציע תפיסה של התמודדות אפקטיבית בתקופת התרחשותו וביציאה ממנו. במקביל נבליט את העובדה שהפרט והארגון, שני צירים מקבילים לאורך המאמר, עוברים תהליכים כמעט זהים.

ניתן לראות ניצנים להקבלה בין הפרט לארגון כבר בגישת המערכות של כץ וכהאן ואף אצל ד"ר זיגמונד פוקס שראה בישות הארגונית כפרסונה שלמה ואת התרגום הפרקטי שלה למציאות התאגידית  ניתן למצוא בסרט  the corporate** . אולם היא מקבלת ביטוי מודגש ומעניין דווקא עתה בתקופת הקורונה. למעשה בדרך בה אנו חווים, תופסים ומתמודדים עם הקורונה.

כדי להבין את נקודת הזמן בה אנו נמצאים בהתייחס לקורונה נאמץ את גישתו של ויליאם ברידג’ס, שהיה בין הראשונים שחקר וכתב על נושא מעברים בחיינו . מעבר הוא מושג בו נשתמש להמחשת העת הזו בהתייחס לקורונה .כדי להבין את המושג "מעבר" מזוויות שונות וכיצד מתמודדים אתו, נסתייע גם בגישת הבור הלמידה של ג'יימס נוטינגהם, סיפור יציאת מצריים וגישת ה vucca המתארת את הארגונים כיום.

ברידג'ס , מדגיש את ההבדל בין המונחים מעבר (transition) לשינוי (change). הוא סבור, שלמרות שבחברה שלנו משתמשים במילים כמילים נרדפות, יש להפריד ביניהן:  בעוד השינוי מתייחס לאירועים חיצוניים, (כגון שינוי במקום מגורים, מקום עבודה, מצב משפחתי או בארגונים צמצום כ"א, שינוי באסטרטגיה, מערכת תגמול חדשה, מבנה ארגוני חדש) הרי המעבר הינו תהליך הכרוך באוריינטציה פסיכולוגית חדשה שעלינו לעבור והוא נחוץ על מנת להשלים ולהתמודד עם המצב החדש שנוצר.

המעבר לפי ברידג'ס הוא תהליך בן שלושה שלבים אשר ניתן לניהול:

אנחנו נתמקד בעיקר באזור ה"מעבר" ( Neutral Zone).

אזור זה מתואר באופן מפורט במאמרו של אורי גולסקינוס באמצעות סיפור יציאת מצריים ונדידת העם במדבר 40 שנה. במצב המתואר משה הבין שלא פותרים בעיות חדשות בכלים ישנים ונדרש שינוי פרדיגמה, אבל, אחת  הבעיות, כמו בארגונים רבים, היא  השתעבדות לדרך הישנה ולדפוסים קודמים. עשרת המכות שניחתו על העם, כמו הקורונה כרגע, יצרו מכאובים רבים אולם אחת הטענות היא שמשה לא מיהר לפתרונות ביניים כיוון שהבין, ולו אינטואיטיבית, שזעזוע גדול הוא זה שיכול לייצר שינוי ושבניגוד לנתפס, תקופת המעבר במדבר לא תהיה קצרה. אותן שנים מהוות שלב חשוב בפיתוח הזהות החדשה ב"מרחב הניטראלי", הן שאפשרו לו למתוח קו על העבר, ליישם מבנה ארגוני חדש ולגבש תפיסת מציאות מנהיגותית פרקטית וחדשנית. פסק הזמן אפשר גם לעם במהלך הטראומה לתפוס בהדרגתיות את חומרת המצב והצורך בשינוי.

אנו מציעים להתייחס ל "המרחב הניטראלי" בתקופת הקורונה באופן דומה כתקופת מעבר הדרגתית ולא כשינוי נקודתי, וכך גם לנהל אותה.

אולם כדי להבין באופן מוחשי יותר את תקופת המעבר המכונה כאן "המרחב הניטראלי" על התהליכים והחוויות המאפיינות אותה נעזר במושג נוסף הנקרא "למידת הבור". ה"בור" הינו מטאפורה מרכזית להבנת תקופת המעבר.

"למידת הבור" / "The learning pit" – המושג משקף התמודדות במשבר בזמן שאנו חווים אי וודאות ומגייסם כוחות לטפס מעלה עם תובנות לימודיות חדשות. זוהי אנלוגיה שפיתח ג'יימס נוטינגהאם (2007) כמורה עבור תהליכי למידה של ילדים וסטודנטים מתוך רצון להפוך את הלמידה ליותר מאתגרת מסקרנת ומחסנת.

נוטינגהם טען שכדי לצאת מהבור מאותגר וערוך יותר טוב למשבר הבא, תחושת התסכול והקושי הכרחית כיוון שהיא הכרחית להפיכתנו ללומדים טובים יותר ובהמשך תסייע לנו לצאת מהמשבר הבא.

הבור הוא ארגוני באותה מידה בה הוא אישי. גם זהות הארגון מאותגרת, לעיתים מתערערת כשברקע מרחפות שאלות כמו:

• לאן הקורונה לוקחת אותנו?
• כמה זמן נישאר במרחב הניטראלי ,אותה תקופת מעבר?
• האם לאחר מכן נחזור להיות מה שהיינו ולתפקד כמו שתפקדנו?
• האם הייעוד שלנו, מטרותינו ותהליכי העבודה המרכזיים שלנו יהיו זהים או שאולי נדרשת בחינה מחודשת שלהם?
• עד כמה בכלל יש מקום במציאות הכאוטית לכלי ניהול מסורתיים אשר נבנו על קרקע יציבה כמו אסטרטגיה לטווח ארוך, הגדרת חזון וייעוד שנראים כרגע תלושים משהוא לאור אי הוודאות?

אפילו סמלים תרבותיים חזקים כמו "שיחות מסדרון "אותן הגדיר מינצברג ככלי מספר 1 לתעבורת מידע ורישות בעולם הארגוני כבר לא רלוונטיים. ניתן לומר כבר עכשיו שאופי המגע האנושי ביננו השתנה. אם פינת הקפה בארגון עברה למדיה דיגיטאלית, כמו גם שיחות אחד על אחד עם עובדים ואם תהליך קליטת עובד חדש בארגון השתנה באופן די משמעותי ואנו שומעים על עובדים שנקלטו לפני למעלה מחצי שנה וטרם ראו פיזית את מקום העבודה האם ניתן להניח שאנו פתוחים יותר לצורות מגע אחרות וכיצד אותן צורות מגע יעצבו את פני הארגון?

באלגוריית הבור ראינו מצד אחד דרך להבין טוב יותר את המושג "מעבר" של ברידג'ס ומצד שני לזכות בעוד המחשה למה שעובר על כולנו בתקופת הקורונה. אנחנו שומעים לא מעט בארגונים כיום משפטים כמו "הזום הזה מתחיל להימאס עלי" או "רצים מרתון שכל רגע משתנה" , "אני דואג איך המשפחה שלי תצלח את זה.." ומעל אלו מרחפת תופעה חדשה שהולכת ונוטעת שורשים והיא "עייפות הזום" ( covid fatigue"") תופעה שהוגדרה לראשונה כנראה על ידי ג'נה לי, חוקרת מאוניברסיטת u.c.l.a המתארת הפרעה חדשה אצל לא מעט עובדים שמאופיינת בעייפות ,שחיקה או דאגנות הקשורים לפלטפורמות דגיטאליות לשיחות וידאו. היא טרם הוגדרה רשמית אולם בדרך מהירה להיהפך לכזו.

בספרות האקדמית ה"בור" מתואר באמצעות המושג VUCA. זהו מושג שמתאר את מאפייני העולם הסוער המאופיין בהשתנות קצבית מאוד גבוהה עד לרמת כאוס, פריצת גבולות עסקיים ושינויים דמוגרפיים סוציולוגיים ותרבותיים דרמטיים, שיבושי שוק, השתנות שוק העבודה ורשימת מתארכת של מקצועות שהולכים ונעלמים. מאפייני  ה VUCA כבר נמצאים איתנו לפחות בעשרים שנים האחרונות אולם הקורונה שימשה קטליזטור להאצה שלה. . השינויים התמידיים המאפיינים את  ה-vuca נבחנים ב -4 מישורים (שהם גם ראשי התיבות של המושג):

1.תנודתיות--Volatility תכיפות השינויים בתקופתנו היא עצומה: אפליקציות ובוטים מחליפים אנשים, תנועות דיגיטליות מחליפות את פקידי הבנק, רשתות חברתיות החליפו את התקשורת המסורתית, המטבעות הווירטואליים ממריאות לשחקים וצונחות למעמקים, תחום הצרכנות עובר שינויים חדים לצד התחזקות השוק המקוון ותנודות חדות קיימות כמעט בכל תחום בחיינו.  

ניתן לראות תנודתיות רבה גם במעבר בין העבודה מהבית לעבודה במשרד.

 2.אי וודאות-Uncertainty פרמטר מרכזי בהשתנות הסוערת של תקופתנו. רבות נחקר הנושא של הקשר בין אי הוודאות הסביבתית לשורת פרמטרים החל מהמבנה הארגוני של החברות ועד לשחיקת העובדים. לא מעט עובדים תוהים "האם שווה לי להשקיע את הזמן אם אני לא יודע אם ייצא מזה משהו, אם מחר הארגון קורס. האם המאמץ שלי יתוגמל?"

3.מורכבות-Complexity המציאות מורכבת מגורמים רבים הפועלים באופן שאינו מתואם בהכרח ,לעיתים אף מתנגשים. ושהשפעתם לא תמיד ברורה לנו. תקופת הקורונה נתנה לנו הצצה למהירות שבה הבריאות, הכלכלה, הפוליטיקה והחברה נכרכו זו בזו בתלות הדדית.

4.עמימות-Ambiguity– עמימות ארגונית מאופיינת בחוסר בהירות לגבי כיווני ההתפתחות והעתיד אולם בתקופת הקורונה התחזקה מאוד עמימות ארגונית מודגשת הנוגעת גם להווה. אין איזון בין הפוגה ליצרנות, מסגרת שעות העבודה למשל שהתערערה מזמן הפכה להיות נזילה. הרבה עובדים שואלים את עצמם האם התפקיד שלי השתנה בסופו של דבר או יישאר כפי שהיה?

עם כל זאת נדרשים ארגונים להתמודד כיום. ניתן לדמיין לרגע ארגון או חברה בתקופת הקורונה כחדר בריחה, גם בבור וגם בחדר בריחה אנו במצב של התרוצצות תמידית, בתחושת מחנק ומועקה בניסיון לחפש רמזים בדחיפות כיצד הכי נכון, הכי מהר והכי יעיל לצאת ממצב הביש.

אז כיצד יוצאים מן הבור?

"REINFORCE"

בחודשים האחרונים אנחנו מתבוננים בהתמודדות של ארגונים ומלקטים צורות התמודדות של שהיה אפקטיבית בבור ותחילת יציאה ממנו. את 7 המלצותינו הבאות כינינו "REINFORCE" :

Rational -היכולת בראש ובראשונה של הדרג המוביל בארגונים לראות בזמן משבר ומצוקה מעבר לפחד ולעבד את החרדה למסקנות רציונליות. ג'יימס נוטינגהם הדגיש בהקשר זה את המוכנות הבסיסית ללמוד והסקרנות (במקום להישאר רק במרחב החששות ואי וודאות המאופיין בתסכול רב, בחששות, בכעס ובפיתוי לוותר) כאחד הדברים החשובים ליציאה מן הבור.

Empathy– אימוץ גישה מכילה. חשוב לדעת לזהות ולווסת את מצוקות העובדים. האתגר הגדול לאימוץ יכולות אמפטיות על ידי מנהלים היא המשך שימוש ביכולות אילו גם לאחר היציאה מן המשבר כחלק ממיומנויות vuca הכרחיות.

INquiry– ניהול אפקטיבי של המידע – מעבר לחשיבות התמידית של ניהול המידע הארגוני, הרי בתקופת משבר המאופיין באי וודאות רבה כמו זו שאנו נמצאים בתוכה נדרש חיפוש ועיבוד מידע רב יותר וברזולוציות  רגישות יותר. הסתייעות במערכות בינה מלאכותית מתקדמות ועדכניות יכולה לסייע לניהול אפקטיבי של מידע. חשובה גם רפלקציה לאירועים בארגון שיאפשרו למידה ותחקור מתמידים שלהם קרא אנדרסון  השתתפות בחקירה מודרכת. את זה ניתן להשיג באמצעות מוכנות להודות בטעות כדי לפתח הבנה ומודעות לגבי החוזקות והחולשות שלנו.

FOrte– הקצאת אנשים שחזקים / מומחים בנושאים מסוימים לטיפול בנושא חיוני לארגון בלי קשר למבנה הארגוני –לדוגמא: אם יש עובד ייצור או איש מעבדה שחזק בהפעלת אפליקציית זום להדרכת העובדים , נפעיל אותו בנושא תקשורת וירטואלית – גיורא איילנד הדגיש את חשיבות נקודה זו בהקשר היציאה מן המשבר ברמה הלאומית.

Rely– הדרג המוביל בארגון צריך ללמוד 'לשחרר', בדיוק כמו שמשה אימץ מבנה ארגוני מבוזר כשהבין שהריכוזיות אינה מתאימה יותר. הארגון לומד לסמוך מרחוק על עובדיו, לאמץ התעניינות ומענה מרחוק כאלטרנטיבה לפיקוח ובקרה הדוקים. קצת כמו מעבר מתפיסת הורה לילד ראשון להורה לילד שלישי.

גיורא איילנד טוען שהאצלת סמכויות בתקופת מלחמה (בהתייחס  לתקופת הקורונה), קריטית ליציאה מהמשבר ברמה הלאומית וזה אגב מנוגד לחלוטין לנטייה הטבעית בעת משבר לאמץ שליטת יתר.

Continuity– אימוץ תפיסת רצף מאוזנת. כלומר במקום תפיסה דיכוטומית (fight or flight) השלמה עם   אזור דמדומים ארגוני (twilight), בו קיימת לדברי ג'יימס נוטינגהם הפנמה שלשאלות מורכבות לא תמיד נמצאת תשובה "נכונה" אלא זהו תהליך חשיבה משותף שבו הקבוצה מגיעה למסקנות.

Employability – חיפוש עובדים "היברידיים" שיוכלו להמשיך לעבוד גם בתקופות בידוד, שיידעו להסתגל למעברים רבים במרחב העבודה ולהישאר אפקטיביים למרות אי הוודאות הסביבתית. בהקשר זה התפתח מושג מעניין הנקרא Employability- מסוגלות תעסוקתית – והוא מבטא את יכולתו של אדם להסתגל לשוק העבודה, אשר מאפשרת לו לזהות ולממש הזדמנויות לקידום הקריירה שלו. המסוגלות התעסוקתית היא מושג פסיכו-חברתי, הכולל מאפיינים אישיים המאפשרים לאמץ יכולות הסתגלות קוגניטיביות, התנהגותיות ואפקטיביות והמעצימות את יכולת העבודה של האדם. זהו כלי שחשוב להמשיך לשפרו בעקביות כחלק מסט הכלים של יציאה מן הבור.

לסיכום, חשוב לראות במשבר הקורונה ,אשר אינו שונה כל כך במישור האישי והארגוני ,כתקופת מעבר שלמרות שאיננו יודעים עדיין מה בדיוק מחכה לנו בעברה השני, הרי נצלח אותו באופן אפקטיבי אם נאמץ את סט הכלים וההמלצות – Reinforce

*מונח בו משתמשים בהקשר של אירוע קיצון שהתרחש ולא ניתן היה לחיזוי מוקדם. ברבור שחור הינו מונח שחדר לתודעה בזכות ספרו של Nassim Nicholas Taleb, שנקרא: The Black Swan: The Impact of the Highly  Improbable הספר (2007) עוסק במקריות, אי-ודאות ובחוסר היכולת שלנו, בני האדם, להעריך את הסיכוי להתרחשותו של אירוע קיצון ואת מידת השפעתו. המונח מקבל השראה מתפיסה נושנה בעולם המערבי, לפיה לא קיימים ברבורים שחורים. מאחר ועד למאה ה-17 לא התגלו ברבורים שחורים, ההנחה הייתה כי ברבור שחור הוא תופעה בלתי אפשרית. במאה ה-17 התגלו ברבורים שחורים באוסטרליה, התפיסה הרווחת הופרכה באחת. אחת הדוגמאות השכיחות לברבור שחור הם אירועי ה-11 בספטמבר.

**בתקופת מלחמת האזרחים בארצות הברית והתחזקות התאגידים הגדולים פנו הם לבית המשפט העליון ובאופן גרוטסקי ביקשו ממנו להשתמש בתיקון ה 14 לחוקה (שבמקור נועד לאפשר לשחורים להצביע ולחסל את ההפרדה) לטובת התאגידים עצמם. בית המשפט אישר אז שניתן לראות בתאגיד ישות אנושית מלאה, אדם שיש להגן על זכויותיו. נקבע למשל שהתאגיד יוכל לקנות ולמכור רכוש שלא קשור למה שהוא מייצר, להלוות כסף לתבוע ולהיתבע. כל אילו הם זכויות בסיסיות של האדם הבודד. התאגידים החלו לפעול כאנשים עצמאיים גדלו והתרחבו כתוצאה מכך והשתלטו על תחומים רבים בחיינו כשלנגד עיניהם רק שורת הרווח התחתונה וערך המנייה.

רשימת מקורות למאמר

אלוף במי"ל גיורא איילנד-שהיה ראש אגף המבצעים ואגף התכנון בצה"ל. בשנים 2004–2006 עמד בראש המועצה לביטחון לאומי .חבר בקבינט הקורונה האזרחי. כותב הרבה על ניהול משבר הקורונה. מאמר –"ניהול משבר הקורונה בישראל",18/8/2020 השילוח-כתב עת להגות  ומדיניות.

William Bridges ויליאם ברידג'ס – (1933 – 17 בפברואר 2013) היה סופר, דובר ויועץ ארגוני אמריקאי. הוא הדגיש את החשיבות בהבנת מעברים כמפתח לארגונים להצליח לבצע שינויים. לדבריו המעבר הוא התהליך הפסיכולוגי של הסתגלות לשינוי.

ד"ר אורי גלוסקינוס– מאמר "להעביר אותם במדבר" על הנהגת שינויים בעת תמורות יסודיות.

Sigmund Heinrich Foulkes ד"ר זיגמונד היינריך פוקס  – ( 3 בספטמבר 1898 – 8 ביולי 1976) היה פסיכיאטר ופסיכואנליטיקאי גרמני-בריטי. פיתח תיאוריה של התנהגות קבוצתית שהובילה לביסוסו של ניתוח קבוצתי, גרסה של טיפול קבוצתי. הוא יזם את החברה האנליטית הקבוצתית ואת המכון לניתוח קבוצות (IGA) בלונדון. שילב מודלים פסיכואנליטיים עם מושגים סוציולוגיים על קבוצות אנושיות.

Nassim Nicholas Taleb ד"ר נאסים ניקולאס טאלב (2007) –  אמריקאי ממוצא לבנוני, בעברו סוחר ניירות ערך ומומחה לניהול סיכונים, הידוע בכתביו בנושאי האקראיות, ההסתברות והאי וודאות .ספרו "הברבור השחור" שיצא ב-2007.

Katz and Kahn כץ וקאהן– (1966) גישת המערכות הפתוחות. גישה זו מזהה התנהגות ארגונית על ידי מיפוי המחזורים החוזרים ונשנים של קלט, תפוקה, פלט ומשוב בין ארגון לסביבתו החיצונית. כמו כן עוסקת בקשר בין תתי מערכות ובינן לבין המערכת הגדולה.

Jena Lee A Neuropsychological Exploration of Zoom Fatigue"-(17-11-20)-MD " -Psychiatric Times

הנרי מינצברג (1979)- The Structuring of Organizations

ג'יימס נוטינגהם– James Nottingham – מורה ומחנך אנגלי שידוע בעיקר בזכות יצירת "בור הלמידה" (ה- Learning Pit®,), מודל בעל שם עולמי לשיפור סקרנות, נחישות וחשיבה אסטרטגית של תלמידים.

The post על השהייה ב"בור" ואיך יוצאים ממנו – מסעו של הברבור השחור first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בהמשך דבריה הסבירה נטע פור כיצד ניתן על ידי יצירת מעגלי למידה, בהם כל עובד יכול להוסיף למרצה עצות משלו, מייצרת עניין אצל כלל המודרכים. "אנחנו מפעילים לאורך יום ההדרכה שלנו מספר שיטות שלעיתים גם מופעלות באותו שיעור. יש לנו שאלונים שהלומד עונה עליהם לאורך היום תוך כדי השיעורים ובקבוצות חשיבה. יש לנו הפעלה קבוצתית שמעודדת חשיבה והעלאת הצעות בזמן אמת לבעיות שמוצגות בפני הלומדים. אנחנו מעבירים שיעורים שיש בהם מגע פיזי ולמידה פיזית, סרטים הומוריסטיים מציגים לאנשי הצוות אירועים מהחיים ואחרי הפעילות הזו אנחנו ממשיכים את הקשר לאורך זמן על ידי שליחת מיילים ממוקדים קצרים עם מיקרו שיעורים".

בנוסף לכך היא הסבירה כי בפעילות ההדרכה מושם דגש רב על יצירת הנאה אצל אנשי הצוות הלומדים וזאת על ידי פעילות משחקית, שילוב מסכי ענק, אפשור לכל לומד להעיר ישר על ידי כתיבה על טאבלט כשהדגש הכללי הוא יצירת סביבה מהנה שמאפשרת למידה. "אחת הדרכים לייצר למידה משמעותית היא להפוך את הלמידה להנאה. אנשי הצוות שלנו באים בכל הגילים ומתמודדים עם לחץ אדיר. לכן חשוב לנו מאד שיום ההדרכה לא ייצר עוד לחץ ולא יהיה פרונטלי כמו שרובם התרגלו כבר במשך שנים רבות. אנחנו מייצרים להם חווית למידה אחרת שמשתפת אותם וגורמת להם להתעורר. אנשים לומדים אצלנו שעות רבות ועדיין מלאי עניין".

דגש על מיקרו למידה

אחד הקשיים עליהם דיברה נטע פור במהלך ההרצאה היתה העובדה שקשה להוציא צוות רפואי ליום הדרכה. "מדובר באנשים שאין להם תחליף במרפאות ובבתי החולים בהם הם עובדים. מדובר בצוות עמוס מאד שמצוי בלחץ רב ושיש לו אין סוף מטלות. לכן אנחנו מקדישים זמן רב לחשיבה איך להכין אותם ליום ההדרכה שלנו וכן איך להפוך אותו לאפקטיבי מאד עבור אנשים שאין להם ביום יום הרבה זמן ללמידה. כדי לפתור את המצב הזה אנחנו מפעילים למידה מרחוק לכל הארץ. אנחנו שולחים להם לפני יום ההדרכה במשך תקופה ארוכה קטעים קצרים וממוקדים שמאפשרים להם להתכונן בתוך היום העמוס שלהם. אנחנו גם ממשיכים את הרצף הלימודי והקשר הלימודי הזה אחרי יום ההדרכה הלאה. באופן הזה הלמידה נמשכת בצורה ממוקדת לאורך זמן ארוך ובפרקי זמן קצרים שמאפשרים לצוות להתמקד לכמה דקות למידה יומיות. כך אנו מכינים את העובדים היטב ליום ההדרכה וגם משמרים אחרי היום את הנקודות המרכזיות של הידע".

The post נטע פור: התפקיד שלנו לייצר למידה בקרב סוגים שונים של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה – לחץ כאן!

תמיר, טכנולוגיה והדרכה זה שילוב כל כך מורכב, כיצד אתה מתכונן לתקוף אותו בהרצאתך בכנס?

אני עומד להתייחס בעיקר לנושא למידה מתוקשבת. איך זה התחיל בישראל, איך זה צמח והתפתח עם השנים וכיו"ב. אתן טעימה ממה שקיים היום בשוק, עם התייחסות לטכנולוגיות ייעודיות ללמידה מתוקשבת וסטטיסטיקות ללמידה משולבת בארץ ובעולם.

את החלק האחרון של ההרצאה אקדיש לנימוק הצורך בלמידה מתוקשבת בארגון ואסביר מדוע לא ניתן יותר להסתמך על הדרכה במודל המסורתי בלבד.

למידה מתוקשבת התפתחה כבר בשנות ה-50. בארץ זה התחיל עם נחמה לייבוביץ, שיצרה את "הגיליונות" של פרשת השבוע, אותם הפיצה בדואר, קיבלה תשובות בדואר וענתה תוך תיקון התשובות. אחר כך התפתחה הטלוויזיה החינוכית עם מגוון התוכניות ללימודי אנגלית לדוגמה. מי לא זוכר את התוכנית "גבי ודבי"? ככה למדנו אנגלית. במקביל, האוניברסיטה המשודרת תפסה תאוצה וכבר אז היה ברור שלמידה מתוקשבת זה טרנד שעומד להמשיך לצבור תאוצה.

המודל של למידה מתוקשבת קיים כבר מזה שנים כאמור והוא מתפתח ומשתכלל והופך נפוץ יותר ונדרש יותר.

מהן הסיבות הקלאסיות לשילוב למידה מתוקשבת בארגון?

• חיסכון בעלויות
• האפשרות ללמוד מכל מקם ובכל עת
• למידה מותאמת אישית

עלו הם שלושת הסיבות הקלאסיות המובנות, אך ישנן סיבות נוספות, ולטעמי אף בעלות חשיבות גבוהה יותר, להעדיף למידה מתוקשבת והן:

שיתופיות: בתקופה שבה הידע מכפיל את עצמו בקצב כל כך מהיר, שיתופיות הוא אחד המרכיבים ההכרחיים כיום בלמידה. הלמידה הבלתי-פורמלית הפכה להיות הלמידה המשמעותית ביותר היום והכלים הטכנולוגיים (בעיקר הרשתות החברתיות) הם הכלי היעיל ביותר לבצע למידה מהסוג הזה.

תגובה מהירה נדרשת היום יותר מבעבר: היות שהארגון צריך להגיב מהר, כמעט במידי, לשינויים ולטרנדים, הוא לא יכול להסתמך על שיטת ההדרכה המסורתית. השינויים בשוק, המשפיעים על תפקיד העובד, חייבים מענה מידי.

כך עובד העולם של ימינו: זה אחד הטיעונים החזקים ביותר ללמה כדאי להכניס למידה מתוקשבת לארגון. הארגון חייב להתאים את עצמו לשפה, לקצב, וסגנון החיים של הדור הצעיר. אלה הם אנשים שמתנהלים ביום-יום ברשתות חברתיות וגדלו עם מחשבים וסמארטפונים.

יבואו מנהלי הדרכה בארגונים ויגידו "נכון, למידה מתוקשבת זה טוב ויפה לארגון שמעסיק צעירים אבל אנחנו מעסיקים אוכלוסייה בוגרת, בייבי-בומרס. הם לא גדלו עם מחשבים ניידים ולכן הם לא יתחברו ללמידה מתוקשבת". מה תגיד להם?

אומנם יש פער בין הבוגרים לצעירים ביחס לטכנולוגיה אבל, היום כבר אי אפשר להתעלם מהטכנולוגיה הזו. היא סובבת אותנו. גם לציבור הבוגר יש מחשבים וסמארטפונים והם גולשים באינטרנט מידי יום. הם מתקשרים עם הילדים או הנכדים שלהם דרך מחשבים ומכשירים סלולאריים. גם אם קצת פחות טבעי להם לקבל את ההדרכה המתוקשבת, הם לא בלתי מסוגלים לעשות זאת. הארגון צריך לדאוג שתהיה פתיחות לקבל את המודל ולעשות בו שימוש מיטבי כי הוא נחוץ לצרכי הארגון מאותן סיבות שצוינו קודם. אני מאמין שהעובדים המבוגרים ביותר בארגון יהיה מסוגלים לקחת חלק בהדרכה מתוקשבת.

הזכרת את נושא ההצצה לעתיד. כיצד תראה ההדרכה הטכנולוגית ואיך תראה ההדרכה המתוקשבת בעתיד?

בהרצאתי בכנס אני הולך להציג את מה שצפוי לנו בעתיד תוך התייחסות לשלושה פרמטרים מרכזיים:

התייחסות למציאות רבודה: שילוב אלמנטים וירטואליים עם הסביבה האמיתית בזמן אמת ובאופן אינטראקטיבי, למשל: אם בעבר אדם היה רוצה לתקן מנוע הוא היה מחפש הוראות תיקון באמצעות חוברות הדרכה או מאמרי הדרכה / הוראות. הוא היה מקבל הוראות עם תרשימי זרימה והסבר מילולי. בעתיד הוא פשוט יניח את הסמארטפון שלו על המנוע ואז הוא יקבל מדריך וירטואלי – מוחשי ותלת מימד שיסביר לו בדיוק איזה חלק הוא צריך להחליף וכיצד.

התייחסות למדפסות תלת מימד: יצירת מודלים של תלת מימד שניתן יהיה לעבוד עליהם באופן מוחשי. סימולציות ויישומונים (אפליקציות) יהפכו להיות הרבה יותר ממשיים וזה יתרום למערך ההדרכה באופן ניכר.

התייחסות לטכנולוגיות בכיתת ההדרכה: יצירת סימולציות ומצבי אמת כפלטפורמת לאימון בסביבת העבודה ומעבר מלמידה לינארית ללמידה מרחבית.

תמיר גבעתי ירצה בכנס ההדרכה השנתי יחד עם מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הדרכה מארגונים שונים כגון: IBM, בנק הפועלים, NESS, עיריית תל אביב, SCD, צ'קפוינט, G4S, פרטנר ועוד… אשר יחלקו מניסיונם האישי והארגוני על בניית תוכניות עבודה להדרכה ארגונית ופתרונות הדרכה ופרויקטים אשר יישומו בארגונם.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

The post הדרכה וטכנולוגיה – עושים קצת סדר בבלגן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על כן באופן טבעי אחת הדאגות הגוברות של ארגונים הנה התפרצות מחלות לב בקרב העובדים וההנהלה הבכירה, הן בהיבט של רווחת העובדים והן בהיבט של צמצום עלויות הביטוח הרפואי והחסרת ימי עבודה מרובים.

בריאיון לאתר משאבי אנוש Hrm Asia אמר ד"ר וונג ונג הונג, כי "בשנים האחרונות חברות במשק מעניקות יותר דגש על נושא בריאות הלב כחלק ממערך הרווחה, מתוך מודעות גוברת לחשיבות הנושא. אנו יודעים כיום כי ההשקעה של מחלקת משאבי אנוש בנושא בריאות הלב משתלמת למדי, שכן היא מצמצמת ביחס פרופורציונאלי, את הוצאות הבריאות ואת ההפסדים שנגרמים לארגון בעקבות היעדרות עובדים מפאת מחלה. אנו בהחלט צופים מגמת עלייה בהשקעות של ארגונים בתחום של בריאות הלב".

כיצד לטפל בלב הבעיה?

ארגונים ששמו לעצמם למטרה לשמור על הלב של הארגון באופן רציני תוך הקצאת משאבים, פועלים בכמה מישורים בו זמנית:

1. גילוי מוקדם של מחלות וסיבוכים תוך אבחון נטיות גנטיות לצד נטיות שמקורן בסגנון חיים– על הארגון משקיע מאמצים בגילוי מוקדם על ידי הפניית קבוצות סיכון לבדיקות וסריקות או אף הבאת מומחים לתוך הארגון כדי לבצע בדיקות ומעקב באתר החברה.  במידת האפשר רצוי להקים  חדר בדיקות וטיפולים במיוחד כדי לבצע הליכים רפואיים שגרתיים במטרה לאבחן מבעוד מועד מחלות וסיבוכים.
    
2. טיפול מונע: רצוי להשקיע חלק ניכר מתקציבי רווחה בניסיון למנוע מחלות לב בקרב העובדים באמצעות סדרת סדנאות, הרצאות, ימי עיון ואפילו ליווי אישי של העובדים כדי להביא אותם: להפסיק לעשן, להקפיד על תזונה נכונה, לנהל סגנון חיים ספורטיבי, להקטין המתחים והחרדות ועוד.
    
3. חבילות שכר והטבות מוכוונות לשמירה על בריאות הלב- ארגונים רבים מבינים את האינטרס ההדדי של העובד ושל הארגון לשמור על בריאות הלב. מתוך זיהוי אינטרס זה, מחלקות רווחה מאמצות מודלים של שכר, הטבות ותוכניות הוקרה שמאפשרות לעובד לשמור על בריאותו ואף מעודדות אותו לעשות זאת.
    
   כך למשל, יותר ויותר חברות מעניקות לעובדים הטבות בצורת חברויות במועדוני כושר, תווי הנחה לחדרי כושר או שוברים לשיעורי התעמלות. ארגונים אף בונים חדרי כושר במשרדים הראשיים וכן מקיימים פעילויות ספורט ייחודיות לעובדים כמו קבוצות הליכה, קבוצות כדור עף וכו'. כמו כן, ארגונים רבים מציעים לעובד לשדרג את הביטוחים הסטנדרטיים לביטוחי בריאות פרטיים מטיבים.
    
4. נציגי ההנהלה המעניקים דוגמה אישית- אחת הדרכים היעילות ביותר לעורר את המודעות למחלות הלב בארגון, על פי ד"ר הונג, היא לגייס את חברי ההנהלה לשמש כנציגי הסברה. לדבריו, ארגונים שבהם קיימת פתיחות ומנהלים בכירים מתייחסים לנושא בריאות הלב שלהם בצורה גלויה – יזכו להיענות גבוהה יותר בקרב העובדים. כשדמות בכירה בארגון כמו מנכ"ל החברה מתייצב מול העובדים ומשתף אותם בידיעה שגם הוא מתמודד עם בעיה או נטייה למחלת לב, או בעובדה שהוא מנסה להילחם בעישון ואף עובד עם תזונאית צמודה כדי לשנות הרגלי תזונה מתוך חשש ללב שלו – ציבור העובדים יהפוך הרבה יותר קשוב לנושא ויביע יותר נכונות לשתף פעולה.
    
   אם בעבר מנהלים היו דיסקרטיים בכל מה שקשור למצבם הבריאותי, הרי שכיום ארגון ששם לו למטרה להילחם במחלות לב דווקא מעודד את המנהלים הבכירים לא רק לחשוף את ההתמודדויות האישיות שלהם אלא אף לקחת חלק פעיל באירועי הרווחה השונים למען בריאות הלב שהחברה מארגנת, כגון טיולי אופניים, מגיעים לקבוצות שומרי משקל של העובדים ואף מגיעים לסדנאות לגמילה מעישון.  

ד"ר הונג מסכם, "ארגון שבוחר להילחם במחלות הלב צריך לקחת את הסוגיה כפרויקט. מדובר על תהליך אסטרטגי שעל מנת לבנות אותו ולהטמיע אותו נכון – נחוצות כמה שנים והרבה השקעה מצד ראשי הארגון".

על מנת ללמוד עוד על דרכים לקידום רווחה בארגון, אתם מוזמנים לכנס רווחה שייערך בקרוב. לפרטים מלאים לחצו כאן!

The post עם יד על הלב: דגש על בריאות הלב כחלק ממערך הרווחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לצד זאת, שוק העבודה הופך יותר ויותר מוכוון רווחה, מתוך תפישת הרווחה כגורם משמעותי התורם לשימור עובדים, העלאת התפוקה, ומתן מענה לעובדים בגיל המבוגר וכן עובדים בעלי מוגבלויות.

על כן, אחת המטרות שמנחות את הארגון המודרני הנה צמצום ימי המחלה. לכן, ארגונים רבים אימצו בהדרגה כי אחת הדרכים לכך הנה להציע שירותים רפואיים תוך משרדיים. כלומר, במקום שהעובד יאלץ להיעדר מהעבודה על מנת לנסוע לרופא, או לא יטרח לבקר אצלו כלל ובכך יגרום להחמרה במצבו הבריאותי, הארגון יביא את הרופא אליו לעבודה.

אז איך זה עובד?

באתר משאבי אנוש Human Resources Executive נחשף סיפורו של סמנכ"ל במחלקת שכר והטבות של חברה גלובאלית לאריזות ושילוח גדולה הסובל מאלרגיות מאז ומעולם.  אותו סמנכ"ל, הנושא במשרה חשובה למדי לארגון עד כי כל שעת החסרה שלו קריטית, נאלץ בעבר לגשת למרפאה שלו כדי לקבל זריקות נגד אלרגיות לפחות אחת לשבוע, לעיתים אף יותר.

משום שהמרפאה המקומית סיפקה שירותים רפואיים רק בין השעות 09:30 עד 11:30, עליו היה לעמוד בלוחות הזמנים הצפופים הללו. עקב כך, הסמנכ"ל נאלץ להיעדר מהמשרד לשעה וחצי עד שלוש שעות בשבוע. מיותר לציין שהטיפול והמעקב הרפואי לו נזקק הסמנכ"ל שיבשו את שגרת העבודה שלו בצורה ניכרת.

באוקטובר 2011 פתחה החברה בו הוא מועסק את המרכז לבריאות רווחת העובד, מרכז המעניק שירותי בריאות מגוונים לציבור של 1,400 עובדים. ביניהם כמובן הסמנכ"ל שמקבל כדרך קבע את הזריקה השבועית שלו נגד אלרגיה. במרכז זה נמצאים אחות, סייעת רפואית, מתמחה ומאמן (קואוצ'ר) בריאות. הצוות נמצא במרכז כדי לסייע לעובדים בעניינים שבשגרה כגון בדיקות שגרתיות דוגמת בדיקת לחץ דם, אבחון, מעקב ומתן עזרה ראשונה.

כמו כן, מרכז הבריאות והרווחה נותן לעובדים כלים לנהל נכון אורח חיים בריא באמצעות סדרת מפגשים, הנחייה, ייעוץ וליווי אישי בנושאים כגון: מעבר לתזונה בריאה, ירידה במשקל, גמילה מעישון ואימוץ אורח חיים ספורטיבי.

המרכז מספק לעובדים את שירותי הבריאות הקונבנציונליים אותם מספקות קופות החולים והמרפאות למיניהן, לרבות טיפולים בעובדים חולי אסטמה, חולי סוכרת, סובלים לחץ דם וכולסטרול או נשים בהריון ועוד.

היתרון טמון בחיסכון, בעיקר חיסכון בשעות עבודה. כך לדוגמה, הסמנכ"ל שנאלץ לצאת מהמשרד בימים מסוימים בשעות קבועות ולהיעדר למשך שעה וחצי עד שלוש שעות שבועיות, לעתים אף להפסיק באמצע ישיבה או שיחת טלפון חשובה עם לקוח לצורך העניין – כעת פשוט מגיע למרכז הרווחה והבריאות כבר בשעה 07:30, בדרכו למשרד, לפני שהוא מתחיל את יום העבודה ובתוך כמה דקות הוא חופשי להתחיל את יומו.

ארגונים רבים בעולם המעסיקים אלפי עובדים באתר אף הרחיבו את השירותים של המרפאה כדי שזו תספק שירותי בריאות ורווחה לא רק לעובדים אלא גם לבני משפחותיהם. זאת כמובן על מנת להוזיל את עלויות הביטוח הרפואי של בני/בנות הזוג והילדים של העובדים אך גם במטרה לשמר את העובדים לטווח הארוך ולמשוך מועמדים חדשים – דרך מרכז הבריאות והרווחה. 

 
בישראל אומנם אין בעיית ביטוחי בריאות הגוררת עלויות טיפול יקרות בדומה לארה"ב , אך עם זאת עובדים רבים נעדרים ממקום עבודתם. אך כאמור, לשירות זה יתרונות נוספים מלבד הוזלת עלויות ביטוח הרפואי.   

סקר שנערך על ידי חברת Tower Watson בשנת 2012 העלה כי 62% מקרב המעסיקים שמספקים לעובדים מרכזי בריאות רווחה, רואים מנגד לא רק את היתרון הכלכלי הישיר, אלא את העלייה הניכרת במחויבות העובדים ואת העלייה בפרודוקטיביות שלהם בעקבות רפורמת הבריאות הפנים ארגונית.

על מנת ללמוד עוד כיצד ניתן לעשות שימוש ברווחה כמנוף לשימור עובדים, אתם מוזמנים לקחת חלק בכנס רווחה שייערך בקרוב. לפרטים נוספים לחצו כאן!  

The post רווחת עובדים: התור לאחות מתחיל במשרד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האסיפה תתקיים מחר בכניסה למשרדי החברה באור יהודה החל מהשעה תשע בבוקר.

לפני כעשרה חודשים התאגדו עובדי ההנדסה בהסתדרות, והוקם ועד פעולה. מאז החלו ההנהלה וההסתדרות לנהל משא ומתן, אלא שזה נקלע לסחבת ולמבוי סתום.

לטענת ההסתדרות, בעת ובעונה אחת החלה ההנהלה לבצע שיחות שימוע לעובדים שעיקרן הרעת תנאי ההעסקה שלהם, לרבות שינוי דרגות ופגיעה בשעות הנוספות.

לפיכך הכריז הארגון על סכסוך עבודה לפני כשלושה חודשים, ומאז לא הושג דבר ששכנע את העובדים להימנע מצעדים מעשיים.

מדובר, כאמור, בכ-230 עובדים המועסקים כטכנאים ומנהלי מחשוב של קופת חולים כללית. הם מתחזקים את כלל המכשירים והמחשבים של הקופה ברחבי הארץ.

את המו"מ מייצגת מטעם ההסתדרות, ראש חטיבת מוסדות הבריאות בהסתדרות, עדה קרמרסקי יחד עם מזכירת האיגוד המקצועי במרחב ההסתדרות בגבעתיים, עו"ד ירדן קוטלר ועו"ד ענת גוטמן מהלשכה המשפטית של האגף לאיגוד מקצועי בשיתוף האגף להתאגדות עובדים. 

ראש חטיבת מוסדות הבריאות בהסתדרות, עדה קרמרסקי: לצערי, ההנהלה הציעה הסכם קיבוצי מרוקן מכל תוכן ודחתה כל הצעה שהוצעה מטעם ההסתדרות והעובדים זאת למרות שההסתדרות הלכה לקראת ההנהלה בכל דרך אפשרית".

חבר ועד הפעולה, אלון גולדפרב: "מדובר בעובדים ותיקים במערכת אשר בסה"כ רוצים להסדיר את זכויותיהם וביטחונם התעסוקתי במסגרת הסכם קיבוצי. אני קורא להנהלה למצות אתנו את המו"מ ולהגיע להסכם קיבוצי שיסדיר את תנאי עבודתנו ולבטל באופן מידי את הצעדים החד צדדיים שהיא נוקטת כלפינו".

The post עובדי "כללית שירותי הנדסה" מחריפים את מאבקם נגד הנהלת הקופה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחלקת משאבי אנוש בבית חולים כרמל מונה 14 עובדים, והיא ממונה על כ-1,900 עובדים של בית החולים. במחלקה מספר תחומי אחריות: סקטור רופאים; סקטור סיעוד, אחיות וכוחות עזר, וסקטור מעבדות רוקחים, פרא-רפואיים מנהל ומשק; מחלקת פרט ושכר; מנהל בקרה ומידע; מנהל טכנולוגיה, לוגיסטיקה ואוכלוסיות מיוחדות; רווחה; פיתוח משאבי אנוש וטכנאים טכנולוגיים.  

שלווה גלעדי, מנהלת משאבי אנוש של בית החולים, אמרה שכדי להגיע למקום הראשון נדרשת התגייסות והשקעה אמיתית של כל אחת ואחד מהעובדים במחלקה.

בראיון ל-HRus אמרה גלעדי שלמצוינות לא הגיעו בבת אחת אלא לאחר עבודה של שנים. "זו בעיקר עבודת צוות טובה, וזה מבחינתנו הסוד. בין העובדים יש שיתוף פעולה גדול. השירות הוא אישי ואנחנו דואגים לעדכן וליזום פעילויות לרווחת העובדים".

כיצד אתם מתמודדים עם גל המחאות החברתיות, בפרט שביתות הרופאים בשנה האחרונה?

"אנחנו מתמודדים, כמו כולם. משתדלים כמה שיותר ללכת לקראת כדי לעזור, וזה לצד ההתרחשויות. בית החולים הוא זעיר אנפין של כל המדינה. גם אצלנו חסר כוח אדם, אבל אנחנו עושים הכל על מנת למלא את החסר ולתת מענה למצוקת כוח האדם".

מהי מנהלת משאבי אנוש טובה בעיניך?

"מנהלת שיודעת לזהות את הצרכים של המקום וגם יודעת להיעזר באנשי מקצוע טובים על מנת לתת להם את המענה ולפתור את הבעיות. אצלנו יש הנהלה נשית, והיא מורכבת מנשים חמות, אז הסוד שלנו הוא שאנחנו פשוט יושבות ומדברות על הבעיות".

בית חולים כרמל נוסד בשנת 1945 ביוזמתו של ד"ר גרהרד רוזנקרנץ, שניהל אותו ב-25 שנותיו הראשונות. מטרתו הראשונית היתה לפתוח בית חולים שמיועד לטפל בעיקר במחלות פנימיות, ובהמשך נוספו מחלקות נוספות.

עובדים ממחלקות נוספות קיבלו אותות הצטיינות על עבודתם: עובדת מבית המרקחת, רופא ממחלקת ההרדמה, עובדים ממחלקת השינוע, ואח מוסמך המתפקד גם כראש צוות יחידת הפלסטיקה, שקיבל את פרס מצטיין מנכ"ל הכללית.

The post מחלקת משאבי אנוש בביה"ח "כרמל" – מצטיינת איכות ושירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאז נכנסה לתוקפה ההנחיה המחייבת אותם להדפיס נוכחות בתחילת ובסוף יום עבודה, חלה הסלמה ביחסי עובד-מעביד בעקבות סירובם של מאות רופאים מארבעה בתי חולים השייכים לכללית, לחתום על שעון הנוכחות. במספרים, מדובר בכ-80% מרופאי בית החולים שניידר, 70% מרופאי בלינסון ו-60% מהרופאים במאיר והשרון. ב"כללית" אף פנו לבית הדין האזורי לעבודה בתל-אביב בדרישה לחייבם לדווח נוכחות באמצעות השרון.

הרופאים שלא מכירים בייצוג ההסתדרות הרפואית כמובילת המאבק המתוקשר עד תחילת החורף האחרון, הצטרפו לארגון "ארב"ל" (ארגון רופאי בתי החולים) שקם כאופוזיציה להסתדרות הרפואית ומוביל את המרד בשעון הנוכחות.

ב"ארב"ל" הכריזו בארגון על קיום אספות רופאים בבתי החולים איכילוב, בלינסון, רמב"ם בחיפה, מאיר, וולפסון, בני ציון, השרון ואברבנאל. בארגון מצהירים, בנוסף, כי לא יהססו לפנות גם לערכאות משפטיות נגד שירותי בריאות כללית, בשלב הבא.

הרופאים מגדירים את התנהלותו של מנכ"ל הכללית, אלי דפס, כ"מעשה בריונות". בהודעה לעיתונות שפרסם הארגון נכתב, כי "הנהלת כללית ובראשה מר דפס החליטו באופן שרירותי ובלתי חוקי לנכות 20% משכרם של רופאים שלא החתימו שעון נוכחות ודיווחו באופן ידני. מעשה הבריונות של הנהלת הכללית הוא חציית קו אדום, צעד לא חוקי ולא מוסרי שנועד לאיים בבוטות על רופאים שעושים את עבודתם נאמנה. רופאי בתי החולים לא יכולים לעמוד מנגד כאשר הנהלת כללית מחליטה לעשות דין לעצמה ולאיים על רופאים במדינת ישראל. אנו קוראים היום לכלל הרופאים בישראל בבתי החולים ובקהילה להביע את מחאתם נגד צעדי הבריונות של כללית. אנו קוראים להנהלת כללית לחזור בה לאלתר מההחלטה השערורייתית המערערת את היסודות של מעמד הרופא בישראל".

לעומת זאת, בבתי החולים הממשלתיים דעך מרד הרופאים, בשל שיתוף פעולה מוגבל מצד הרופאים בשטח הודיעו ועדי הרופאים בבתי החולים איכילוב, וולפסון, רמב"ם ואברבנאל לרופאים כי הם יכולים להתחיל ולהחתים שעון נוכחות.

The post מרד הרופאים: הכללית ניכתה 20% משכר "סרבני שעון הנוכחות" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברת ש.ל.ה כוללת את שירותי הרפואה המשלימה והאלטרנטיבית ומורכבת משלושה חלקים: "כללית רפואה משלימה", "כללית סמייל" ו"כללית אסתטיקה" ומעסיקה, כאמור, כ-3200 עובדים. מדובר במטפלים ברפואה המשלימה, עובדי מנהל, עובדים פארה-רפואיים ושינניות. העובדים התארגנו בהסתדרות לפני כשנה ומאז החל משא ומתן עם ההנהלה להסדרת תנאי העסקתם במסגרת הסכם קיבוצי.

[adrotate banner="27"] במסגרת ההסכם, כל עובד המועסק בחברה למעלה מ-3 שנים יקבל מעמד של קביעות. כמו כן, הוגדר היקף המשרה המלאה בחברה שהיא בת 40 שעות שבועיות לעומת 42.5 ש"ש כפי שהיה נהוג בחברה.

בנוסף, כלל עובדי המנהל השעתיים בחברה בוותק של שנתיים ומעלה, יועברו ממשכורת שעתית למשכורת חודשית. בנוגע למטפלים ברפואה משלימה, לרבות מעסים, שינניות וטכנאי רנטגן המקבלים את שכרם באחוזים, ההסכם מגדיר ומקבע את מינימום האחוזים שיקבל העובד. בכללית סמייל יעלה הבונוס ל-24% תוספת (במקום 20% כפי שהיה נהוג); בכללית רפואה משלימה יעלה הבונוס ל-21% (במקום 17%); בכללית אסתטיקה יגדל ב-20%. מטפלי מגע שאינם מעסים (פלדנקרייז, שיאצו, רפלקסולוגיה וכו') יקבלו תוספת של 20%-30% בהתאם לוותק.

עוד בהסכם: תוספות שכר ושעות נוספות לעובדי המנהל, כאשר השכר הפנסיוני יחושב על בסיס כלל השכר, לרבות שעות נוספות ובונוסים ולא רק על בסיס שכר היסוד כפי שהיה נהוג עד היום. כמו כן, תינתן לעובדי המנהל תוספת שכר בסך 10% שתינתן בשלוש פעימות. כמו כן תינתן קרן השתלמות ותוספת שעות גלובאלית, שי לחגים וביגוד.
בנוגע לפיטורים סוכם כי עובד יפוטר רק לאחר הידברות עם ועד העובדים ולא יוחלפו עובדים מפוטרים בעובדים אשר אינם עובדי החברה. עוד הושג בהסכם, שהמטפלים והשינניות יקבלו על ידי החברה שירותי כביסה למדי העבודה. דבר אשר לא היה נהוג עד היום.

יו"ר ועד העובדים, יוסף תומר, בירך על ההסכם וציין כי "לאחר שהתאגדנו בהסתדרות הגענו להסכם ראוי, המשפר את תנאי העסקתנו. ההישג הגדול ביותר הוא שההנהלה תגדיל את רווחיה על ידי לקוחות החברה וספקים נותני השירותים לחברה ובחסכון הוצאות ולא על חשבון העובדים כפי שהיה נהוג עד היום. ההתאגדות שלנו וחתימת ההסכם לאחר 16 שנה של עבודה בחוזים אישיים, מזכירה לי את המאבק אליו יצאה ההסתדרות בשבועות האחרונים לקליטה ישירה של עובדי קבלן ועובדים בחוזים אישיים, נושא החשוב מאין נשוא".

"הסתדרות המעו"ף קולטת היום לשורותיה כ- 3200 עובדים", אומר ארנון בן דוד, יו"ר הסתדרות המעו"ף ומוסיף כי "ההסכם שנחתם הוא הסכם מתקדם שמסדיר את כל צורות העסקה המגוונות והייחודיות בש.ל.ה ונותן מענה והגנה לכל קבוצות העובדים בחברה".

The post נחתם הסכם קיבוצי בחברת ש.ל.ה של הכללית first appeared on HRUS משאבי אנוש.