The post המשבר בפלאפון – הזדמנות לרתום את העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אצא מנקודת הנחה שהתלונות נגד חברת פלאפון אכן היו בחלקן ״מוצדקות״ באירוע האחרון אך מדוע, גם לאחר הוצאת הודעת החברה לציבור, המשיך הקהל להלום בה בכל כוחו? האם זה מסייע בקידום הפתרון? בתחושת הבטן שלי – לא! הרי השיח הארסי ברשתות החברתיות עובר באופן מיידי לעובדי החברה, שמצדם עלולים לאבד את המוטיבציה להחזיר את השירות בהקדם.
מלבד העובדה שחלק מהמתקפות אכן מגיעות מרחשי ליבם של לקוחות החברה וחלקן מתוך רצון להוציא קיטור ולהקניט את נותנת השירות, חשוב לזכור כי הן פוגעות לא רק בחברה אלא גם בעובדיה.
מכאן שעל הארגון לוודא כי עובדיו מקבלים מסרים מרגיעים ואינפורמטיביים לגבי המקרה, כמו גם שבאחריותו להעניק להם כלים להתמודד עם המתקפה לרבות כללי ״עשה ואל תעשה״ ברשתות החברתיות ועד הפיכתם של העובדים לשגרירי הארגון ולמעצבי דעת הקהל על הארגון.
פיתוח תרבות ה- Inside Out
אין לי כל כוונה להשוות ארגונים וחברות לרול סושי טעים ואיכותי, כוונתי היא שהדרך הקלה לייצר תרבות של עובדים המחוברים לתהליכים הארגוניים, לשינויים, לסיכונים, לאתגרים ובכלל רתימת העובדים להוות שגרירי הארגון היא לא אחרת מקיום תקשורת ארגונית שבאה מהפנים אל החוץ.
קודם כל הארגון, על כל רבדיו, מכיר ויודע לאן הארגון הולך, מהן מטרותיו, מהם יעדיו ואלו פרויקטים עתידים לצאת לפועל ומהם הסיכונים. רק לאחר מכן יוכל הארגון להוציא את הדברים החוצה לציבור, תוך שהוא יודע כי בכל שאלה שתעלה מקהל לקוחותיו יוכלו העובדים – במקביל לשירות הלקוחות – לענות ולסרב את אוזני השואלים בתהליך וביתרונותיו עבורם כלקוחות.
הפיכת העובדים לשגרירים, מדריך למשתמש…
על מנת לתת לעובדים שלכם את היכולת לספר את סיפורו של הארגון או השינוי שעתיד להשפיע על הלקוחות ניתן לצייד אותם, באמצעות המנהלים הישירים או כל ערוץ תקשורת פנימי אפקטיבי אחר, בעיקרי הדברים והמסרים ללקוחות ואף להכין טקסטים אותם יוכלו העובדים ״להעתיק ולהדביק״ במגוון הפלטפורמות החברתיות העומדות לרשותם. כמה פשוט…
היתרון ברור – בכל שאלה שתעלה, בין אם ברשתות החברתיות ובין אם סביב שולחן השבת או בפיקניק עם החברים, יוכלו עובדי הארגון להעביר את המסרים בערוץ התקשורת האמין ביותר: פה לאוזן.
בהתייחס למקרה פלאפון, הסרטון בו מצולם מנכ״ל החברה רן גוראון כשהוא פונה לציבור אולי נכון לעדכון הלקוחות, אך האם עובדי הארגון ידעו גם הם על מהות התקלה?
חשוב לציין שאינני יודע מה המסרים שהועברו לעובדים, אם בכלל, אך דמיינו לעצמכם כמה מידע יכלו עובדי החברה למסור ללקוחותיה סביב שולחן ראש השנה ובכלל בכל תקופת חגי תשרי.
כיצד מעדכנים על שינוי בשירות ללקוחות
ברכבת ישראל, בה הקמתי את התקשורת הארגונית לפני כ-4 שנים, כבר פועלת תרבות ה- Inside Out כמעט בכל הנושאים. לדוגמא, לקראת השקת לוח זמנים חדשים בתנועת הרכבות אנו מעדכנים את העובדים על מהות השינוי, סיבותיו ויתרונותיו לציבור הנוסעים ולמערך התפעול. בנוסף אנו מציידים את העובדים בטקסטים קצרים, ממוקדים, אותם הם יכולים "לשתול" כפוסט בפייסבוק האישי שלהם, בקבוצות ווטסאפ בהן הם חברים או בכל דרך בה יבחרו להעביר את המסר. כך גאוותם כשגרירי הארגון עולה, כך הם מרגישים שותפים למהלך וכך המידע מגיע ביעילות וברמת אמינות גבוהה ללקוחות.
משבר, כך אמרו כבר אנשים חכמים, הוא הזדמנות. אני מוסיף כי ההזדמנות היא לא רק אל מול הלקוח, אלא גם בשיח עם העובדים שלכם.
נכתב ע״י עופר הירש, מנהל התקשורת הארגונית ברכבת ישראל ויועץ מומחה בתחום לחברות וארגונים.
The post המשבר בפלאפון – הזדמנות לרתום את העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post נדנדת האיזון ביחסי עבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"הנכם שני צדדים, בנדנדה אחת, בעלת תנועה אינסופית, המשמרת את האנרגיה הארגונית ויוצרת מקורות חדשים של מוטיבציה, שייכות ועוצמה." מסכם צביקה אברמוביץ, סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת פלאפון, את המודל הארגוני שפיתח.
מהי מטרת המודל?
"המודל נועד לטיפול בארגונים בעת משבר ובשגרה. לכינון מערכת יחסים יציבה ופורה בין העובדים להנהלה."
מהן הסוגיות שהובילו אותך לפתח מודל זה?
"סוגיות כגון – הנעת עובדים, יצירת מוטיבציה, חיזוק תחושת השייכות והמחויבות, הגדלת התפוקה, הקטנת ההוצאות, העמקת הרווחיות וכד', אשר יכולות לקבל משמעות חדשה לחלוטין כאשר זונחים תפישות מקובלות ומביטים בהן דרך נקודת מבטו האישית והפרטית של העובד.
לדוגמה, הנעה חומרית באמצעות תגמול אישי אינה תמיד הדרך האפקטיבית ביותר לטיפול בבעיית מוטיבציה. לעומת זאת, יצירת אתגר רגשי ומסלול קריירה המותאם לעובד, תיצור מחויבות אישית ורגשית היכולה לעבוד במקרה זה הרבה יותר חזק.
ארגונים חושבים לעיתים על פי תיאוריות וותיקות, שאינן תמיד מגיעות בהלימה עם המציאות התעסוקתית בעידן הנוכחי, כיום העובדים בעיקר מונעים מעולם הרגש."
כלומר?
"הציר המרכזי בארגונים בכלל וביחסי העבודה בפרט, אשר סביבו מתרחש ומוכרע הכל, הנו ציר 'יחסי הנהלה – עובדים'. ציר זה יכתיב האם הכיוון הוא להצלחה או לכישלון, לרווח או להפסד, לצמיחה או לקמילה.
בעוד שמרבית הנושאים הנוגעים ליחסי עבודה, מטופלים ע"י ההנהלה באופן רציונלי, למעשה נושאים אלו הנם אמוציונליים בעיקרם, ולפיכך יש לגשת אליהם בדרכים שבסיסם מצוי בעולם הרגש. בינת הלב היא זו שתכריע גם סכסוכים עסקיים מורכבים ביותר. היא זו שתחולל פריצות דרך כלכליות בתנאי תעסוקה וביחסי עבודה."
כיצד המודל בנוי?
המודל מבוסס על 6 שלבים:
שלב א' – מיפוי עוצמות וחולשות הארגון: שלב זה הנו השלב הקריטי ביותר בתהליך , מאחר שממצאיו ותוצריו הם אלו אשר יתוו את כל דרכי הפעולה. לשם ביצוע מיפוי זה נדרש ידע מעמיק בראייה ארגונית רחבה ואסטרטגית, יכולת לקבל מידע ולזקק אותו מאינטרסים ומניפולציות, נדרשת יכולת ניתוח מעמיקה של האסטרטגיה הארגונית אל מול מיצוב הפירמה הן כלפי חוץ והן כלפי פנים. בשלב זה צריכה להתבצע בחינה מעמיקה של תפקוד כל הפונקציות בארגון, כדי לשים את האצבע על נקודות התורפה -האנושיות והארגוניות.
שלב ב' – אבחון העומק: לאחר שערכנו מיפוי של הארגון אל מול הסביבה החיצונית וביצענו אבחון של התהליכים, המוצרים, הטכנולוגיה ובעיקר התרבות הארגונית, ביכולתנו לציין את נקודות החזקה והחולשה שלו ומכאן להמשיך לשלב האבחון המעמיק, תוך שימוש באלמנטים מקצועיים, כגון שאלוני סקר 360, תצפיות וחוות דעת חיצוניות, הכוללות גם את לקוחות הארגון .
שלב ג' – ניתוח ממצאי הארגון: עם שרטוט תמונת המצב הארגונית המשקפת את חזקות וחולשות הארגון, יבוצע תהליך של בחינתם אל מול החזון והאסטרטגיה הארגונית. ראשית, יש לאבחן את החוזקות הקיימות בארגון ולהעצימן. גישה זו שונה מהגישה אשר נוהגת לטפל ב"חולשות" בלבד.
שלב ד' – פעילות OUTDOOR לסיום מיפוי הארגון: את ניתוח הממצאים יש לפרוט לפעולות אופרטיביות. פעילות ה-OUTDOOR יכולה לספק מראה אמיתית ומדויקת של המצב, של האנשים, של המיומנויות, של הכישורים ושל הבעיות המאפיינות יחידות/צוותים בארגון. ממצאי ימי ה-OUTDOOR יהוו אף הם מצע פורה לבניית תוכניות העבודה לפיתוח ההון האנושי בארגון.
שלב ה' – תוכניות עבודה: בשלב זה אנו חוזרים אל דימוי הנדנדה – נדנדת הכוחות הארגונית – המציבה משני צדי המתרס את העובדים ואת ההנהלה או את הוועד ואת ההנהלה. בנדנדה הזו, יש משקל רב לתוכניות העבודה בתחום משאבי אנוש, משום שבכוחן לייצר דינאמיקה חיובית ולהטות את המשקל לטובת הנהלת הארגון.
שלב ו' – השקעה נושאת פרי: בבואנו לתאר את יחסי העבודה כסוג של נדנדה, אנו מתארים למעשה את מאבק הכוחות, הניטש בין הצדדים אשר לכאורה הינם נוגדים, ואולי אף עוינים. עליונותו של האחד (הנהלה) היא נחיתותו של האחר (ציבור העובדים/הוועד). אלא שלא כך הם פני הדברים. בנדנדה שלנו, התנועה היא תמידית, אינסופית. פעולה שאנו עושים למען ציבור העובדים מחזקת אותו, אך גם מבטיחה נכונותו לבוא לקראתו בתנועה הבאה, למשל בשיתוף פעולה עם חתימת הסכמי שכר חדשים, בהגברת המוטיבציה האישית ברמת הפרט ובחיזוק תחושת השייכות והלויאליות לחברה , אשר ממצבת את העובד במרכז העשייה."
כיצד המודל מסייע לארגונים המיישמים אותו?
"המודל מאפשר כניסה לדיונים מקדימים במקום משא ומתן , בדרך שוויונית, דרך של שיתוף פעולה והקמת צוותי עבודה משותפים , שתפקידם לפעול יחדיו להצפת הצרכים של כל אחד מהצדדים. תהליך זה מאפשר לדון יחדיו ב"מכאובים" שבדרך כלל בתהליכי מו"מ מתקדמים עשויים להיות אלו אשר ממוטטים אותו. במודלים מתקדמים אף מאפשרים לצוותים להכניס גורם חיצוני משותף , שתפקידו לגשר על פערים אלו בתהליך. הדינמיקה הנוצרת בתהליכים הללו מפתיעה עד מאוד ביכולתה לשלב כוחות להתגבר על מכשולים וקונפליקטים, לייצר אמון וביחד להביא למצע מתקדם של מסמך, המהווה בסיס לקיומו של הסכם הוגן ובר חתימה."
The post נדנדת האיזון ביחסי עבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post התארגנות עובדים, ההסתדרות ופסק דין פלאפון ע"פ השופט סטיב אדלר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אנו עורכים את הכנס גם השנה!
לפרטים נוספים ורישום לכנס דיני עבודה – לחץ כאן!
קטעים נבחרים מתוך הרצאתו של השופט סטיב אדלר:
כולם מכירים את פסק דין פלאפון. הוא הצליח לעורר תשומת לב ערה בקרב הציבור והקהילה המשפטית בפרט. לפיכך שם השופט סטיב אדלר את הדגש לא על מקרה פלאפון אלא על ההשלכות של פסק הדין.
מי שהגיש את העתירה כנגד פסק הדין לא התנגד כל כך לפסק הדין אלא להשלכות שלו. במקרה הספציפי, אין ספק שבית הדין האזורי והארצי צדק בפסיקתו בנושא הקונקרטי – הנהלת פלאפון לא התנהלה נכון מול העובדים המתאגדים. מה שמפריע למתנגדים לפסק הדין ולמעסיקים בכלל הוא ההלכה של פסק הדין וההשלכות שלה.
בעבר אף כתב השופט מאמר בספר לכבודה של סגנית הנשיאה של בית הדין לעבודה ובו התייחס לסוגיה של מה מעביד יכול לעשות בעת הליך התארגנות עובדים. לא הייתה אז הלכה ברורה. והשופט טען שהנהלת ארגון יכולה להתייצב מול העובדים ולדבר איתם, להביע עמדה בצורה לא מאיימת.
לעומת זאת בכנס אמר השופט סטיב אדלר כי כהיום הוא מסכים עם פסיקת בית הדין הארצי לעבודה בפסק דין פלאפון ולא בגלל פסק הדין אלא בגלל המקרה הספציפי. לפיכך הלכה שלפיה מנהל לא יכול להביע עמדתו בפני עובדים ולא יכול להיות מעורב בכל דרך – זו ההלכה הנכונה בעיניו.
אז מה בעצם קרה כאן שהוביל לפסק הדין פלאפון שיצר רעידת אדמה של ממש?
מדובר על חברה שמעסיקה כ-4,000 עובדים וקבוצת עובדים מתוכה פנתה להסתדרות במטרה להתארגן. עד לזמן מסוים, ההתארגנות נעשתה במחתרת ואז פתאום הודיעו בפרהסיה שיש התארגנות ויש ועד. פתאום זה בפייסבוק, בעיתונות, כל העולם יודע.
המעסיק נכנס ללחץ. המנהלים החלו להפעיל לחץ על העובדים לא להצטרף ולנסות לדחוק אותם למצב שבו הם חותמים על טפסים שהם מוותרים על חברות בארגון. העובדים צילמו את המנהלים והעלו את הסרטונים לפייסבוק.
ביום השני להתארגנות, ההסתדרות והוועד המארגן הקימו דוכני החתמה בכניסה לחברה. התחילו להפיץ עלונים ולשכנע עובדים להצטרף כמו שמקובל במקרה של התארגנות עובדים.
הנהלת פלאפון שלחה לכל העובדים מייל שבו היא אומרת לעובדים שאם הם יצטרפו לוועד הם ישלמו דמי חבר. העובדים יודעים שהם ישלמו בסופו של דבר אבל יש כאן איום. ההנהלה עוד אומרת שההתארגנות תיצור נזק קשה ויפגע ביכולת התחרותי של החברה. זה איום נוסף. מחלקת משאבי אנוש העבירה למנהלים הוראות שאותם בית הדין לעבודה רואה כאיום ולחץ. קרי ההנהלה מורה למנהלים להפעיל לחץ על העובדים כדי למנוע התארגנות.
מנכ"ל החברה כינס את מנהלי החברה וצוטט אומר כי: "השטן הפוליטי הזה שנקרא הסתדרות… מי יודע מי יכנס לכאן?… אנחנו נצטרך לפטר הרבה עובדים…".
בישיבה במשרד הראשי של פלאפון נמסרו לעובדים טפסים לאי הצטרפות קרי ביטול החברות בהסתדרות. זימנו עובדים ודרשו מהם לחתום על הטפסים הללו. לעובדים למעשה לא הייתה ברירה כי המנהל הוא זה שמעסיק אותם ומנהל אותם, יש לו השפעה עצומה. לכן צדק בית הדין לעבודה בהחלטתו כי להנהלת הארגון אוסר למנוע או להתערב בכל דרך שהיא בהתארגנות בארגון – כך על פי משנתו של השופט סטיב אדלר.
התארגנות עובדים: הגישה האמריקאית, הגישה האירופית ודוגמת פולקסווגן
כשמדברים על התארגנות עובדים יש שתי גישות מנוגדות בעולם. האחת היא הגישה האמריקאית שאומרת שיש לפעול בכל דרך כדי למנוע או להפסיק התארגנות במפעל ויש את הגישה האירופית המסורתית שבה הארגון רואה בוועד שותף. חברי התארגנות העובדים יושבים בדירקטוריון, בהנהלת החברה, יש להם השפעה על משאבי אנוש. החברה רואה בארגון גוף שעוזר להנהלה להניע את החברה. העובדים מצידם רואים בארגון גוף שמספק עבודה ופרנסה.
השופט הרחיב בנושא זה באומרו: הייתי פעם במפעל של פולקסווגן במשלחת מעסיקים ועובדים. ראינו מפעל עצום שהוא כמו עיר. יו"ר ועד העובדים ליווה אותנו ונציגה בכירה בהסתדרות שואלת אותו "איך זה שיש עובד אחד בלבד על שתי מכונות?". הנציג הביט בה ואמר "העובדים הם אלה שדרשו להכניס את המכונות הכי מודרניות. אנחנו רוצים שהחברה שלנו תהיה התחרותית ביותר". היא התעקשה ואמרה "אבל לפני שנה הסכמתם לפיטורי אלפי עובדים" והוא אומר לה "לטובת החברה הסכמנו לפיטורי 3000 עובדים אבל זה היה לטובת שאר העובדים". העובדים והמעסיקים עובדים במשותף. לכן באירופה אין התנגדות להתארגנות.
אם נחזור לישראל 2013, עם הינתן פסק דין פלאפון, צריך להבין שבית הדין לעבודה קבע שהנהלת פלאפון פגעה בזכות ההתארגנות של העובדים. בסוגיה שבין זכות ההתארגנות לחופש הביטוי של המעסיק: על המעסיק להרחיק עצמו עד לכינון רשמי. ההתארגנות שמורה לעובדים בלבד. העובד לא מחויב להתארגנות ואסור למנוע ממנו להתארגן.
ישנה חזקה לפיה הבעת עמדה מהמעסיק או מטעמו יש לה השלכות של מעיין לחץ. זו הבעיה בפסיקה מבחינת המעסיקים. מעסיקים חוששים שכל צעד יתפרש כלחץ.
בית הדין פסק כי אחרי תהליך ההתארגנות המעסיק כן יכול לדבר עם העובדים דרך הוועד. כמו כן בזמן ההתארגנות המעסיק יכול וצריך לדבר עם העובדים בין היתר על זכויות עובדים ועל התנהלות שוטפת של החברה אבל – לא על ההתארגנות.
מיד אחרי פסק הדין פלאפון כתב חבר ותיק, נציג הציבור אוריאל לין, בדה-מרקר: "יתכן שהיא [חברת פלאפון] הקצינה מידי וייתכן שלא אבל מאבקה היה לגיטימי….". על כך אמר השופט סטיב אדלר כי: "לטעמי טועה אוריאל לין שכן מנהל בארגון משול למפקד בצבא. כשמפקד בצה"ל מדבר על פוליטיקה, החיילים מושפעים ממנו. לכן למפקדים בצה"ל אסור להביע עמדה פוליטית כי יש להם השפעה / מרות על החיילים. גם למעסיקים יש השפעה / מרות על העובדים לכן אסור להנהלה לדבר על ההתארגנות. בנוסף, היות שההנהלה נמצאת בעמדת עליונות, הארגון יכול למסור לעובדים פרטים לא נכונים ואז המעסיק מטעה את העובדים מתוך עמדת עליונות".
בפסק דין פלאפון יש גם בשורה למעסיקים – בעת התארגנות המעסיק כן יכול לפעול כדי לתקן את הדברים הלא נכונים שמפריעים לעובדים ולהציג בפניהם את הדברים שהוא מתעתד לתקן.
מהי העמדה הרצויה של אנשי משאבי אנוש כלפי התארגנות עובדים?
השופט סטיב אדלר: "במשך השנים אמרתי שבמדינה קטנה כמו ישראל, ברוב הנושאים לא רק יחסי עבודה, אם אנחנו רוצים לשרוד כמשק קטן – עלינו לפעול בצורה תקנית בשיתוף פעולה עד כמה שאפשר לפי ההיגיון. אם יש חברות שצריכות להתחרות בעולם אז הן צריכות להיות הכי חזקות מבחינת התחרות העולמית. ההנהלה צריכה להחליט איך מפתחים את החברה כך שהיא תהיה תחרותית (כמו פולקסווגן). שיתוף הפעולה בין העובדים להנהלה רק משפר את המצב. אם יש גישה נכונה של העובדים להנהלה ושל ההנהלה לעובדים כמו שיש בגרמניה ובשוודיה – יש יחסי עבודה בריאים. אני מסכים שיש בארץ דוגמאות ליחסי עבודה לא טובים. אבל אנחנו צריכים לפתח את יחסי העבודה כך שיביאו לשגשוג של החברות וזה אפשרי!
כשכיהנתי בבית הדין לעבודה ביקרנו בחברות במשק. כל שנה בחברה אחרת כמו טבע, אוסם וכיו"ב. אני זוכר שביקרנו בטבע ואלי הורוביץ ז"ל ליווה אותנו. הגישה שלו הייתה שהוא בעד התארגנות ושיתוף פעולה אבל ההנהלה צריכה לנהל והעובדים צריכים לדאוג ליחסי עבודה ותנאי עבודה. טבע הצליחה להתפתח בעולם מעל ומעבר ואני לא זוכר שביתת עובדים בטבע במשך שנים!"
על התארגנות עובדים ונאמנות עובדים
"שימו לב לעובדה שבזמן ההתארגנות בפלאפון, הוועד המארגן לא היה מוכן להשבית את הרשת כי זה היה גורם נזק לחברה וללקוחות. העובדים כן היו נאמנים לחברה חרף העובדה שניסו להתארגן. ההנהלה צריכה לדעת לעבוד במודל האירופי ביחסה להתארגנות עובדים ולא להילחם בה. ההנהלה הבכירה צריכה לשאול את עצמה מה היא עשתה לא נכון? מדוע העובדים פנו להתארגנות? איך אפשר לפעול עם הארגון? אני טוען שהדרך לעשות זאת היא משאבי אנוש תקינים."
אנו עורכים את הכנס גם השנה!
גם השנה נדון בנושא חשוב זה: עורכת מרים קליינברגר-אתר, שותפה במשרד ארדינסט, בן נתן ושות', תרצה בכנס בנושא – התמודדות ארגונית עם התארגנות עובדים, ותסכם עבור המשתתפים את המותר והאסור על הארגון בכל אחד משלבי התארגנות העובדים, את תפקידיו וחובותיו של מנהל משאבי האנוש בתהליך ועוד…
לפרטים נוספים ורישום לכנס דיני עבודה – לחץ כאן!
רקע על השופט סטיב אדלר:
השופט בדימוס סטיב אדלר הוא יליד ארצות הברית, בוגר תואר ראשון באוניברסיטת קורנל ולימודי דוקטורט באוניברסיטת קולומביה (שתיהן אוניברסיטאות יוקרה). אדלר שימש בתפקיד ממונה על יחסי העבודה מטעם הממשל הפדרלי (1965-1968) טרם עלייתו לארץ בשנת 1968.
בדצמבר 1975 מונה אדלר לשופט בבית הדין האזורי לעבודה בתל אביב, וב-1983 מונה לשופט ראשי בבית הדין האזורי לעבודה בתל אביב. בשנת 1986 מונה אדלר לשופט בבית הדין הארצי לעבודה וב-1997 הוא מונה לנשיא בית הדין הארצי לעבודה.
סטיב אדלר, פתח את כנס דיני עבודה שהתקיים המרצים ב-31 ביולי במרכז הכנסים וואהל סנטר בהרצאתו שעסקה בפסק דין פלאפון והשלכותיו על תחום דיני עבודה והתארגנות עובדים בארגון. להלן סיכום הרצאתו ועיקר דבריו.
נותני חסות של הכנס בשנה שעברה:
רוצים לתת חסות לאירוע השנה? פנו בטלפון ל- 0722-555-225 או במייל ל- sales@hrus.co.il
The post התארגנות עובדים, ההסתדרות ופסק דין פלאפון ע"פ השופט סטיב אדלר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post צביקה אברמוביץ מונה לסמנכ"ל משאבי אנוש בפלאפון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>צביקה מקבל את תפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש וחבר הנהלה בחברת פלאפון לאחר ששימש בשלוש השנים האחרונות כסמנכ"ל משאבי אנוש של נייר חדרה. אברמוביץ, 54, הינו בעל ניסיון רחב בתחום ניהול משאבי אנוש, ורק לאחרונה דיווחנו כאן על זכייתו בפעם השלישית בפרס בינלאומי בתחום משאבי אנוש על פיתוחו של מודל "נדנדת האיזון" (לכתבה המקורית על זכייתו בפרס המצוינות המקצועית לשנת 2013, מטעם הקונגרס הבינלאומי למשאבי אנוש – לחץ כאן).
לאברמוביץ ניסיון של כ-20 שנה בתחום משאבי האנוש. לפני ששימש כסמנכ"ל משאבי אנוש בנייר חדרה, שימש כסמנכ"ל ארגון ומנהל משאבי אנוש בחברת "מקורות", ולפני כן שימש בתפקידים שונים בתנובה אותה עזב אברמוביץ לפני כ-6 שנים מתפקיד סמנכ"ל משאבי האנוש של הארגון.
The post צביקה אברמוביץ מונה לסמנכ"ל משאבי אנוש בפלאפון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post פעילות הארגון בעת התארגנות עובדים – גבולות המותר והאסור first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הרצאתה הייתה המשך ישיר להרצאתו של השופט סטיב אדלר, נשיא בדימוס של בית הדין הארצי לעבודה, שפירט בהרחבה על תהליך התארגנות העובדים בחברת פלאפון וסקר את פסק הדין שניתן בנושא וכן מנה את החידושים בדיני התארגנות עובדים. עו"ד דפנה שמואלביץ בחרה להציג את הצד השני, ובניגוד לעמדתו של סטיב אדלר, על פעילויות שהארגון יכול לעשות בשביל להימנע מהגעה למצב של התארגנות עובדים.
עו"ד שמואלביץ' פתחה את הרצאתה בהתייחסותה להרצאתו של סטיב אדלר, נשיא בדימוס של בית הדין לעבודה, שקדמה לה: "אני מעריכה מאוד את חשיבתו ואת תרומתו של השופט אדלר וכמו כן אני מבינה איך הגיע בית הדין לעבודה לפסק דין פלאפון בעקבות התנהלות חברת פלאפון אבל – יש כאן הקצנה! פסק דין פלאפון הופך את המעסיק לעבריין בפוטנציה!
צריך להבין שכשמתחילה התארגנות עובדים לא תמיד יש לחץ מצד ההנהלה, רוב שלבי ההתארגנות הם סמויים, כלומר ההנהלה כלל לא יודעת על עצם ההתארגנות מצד העובדים.
ההתארגנות מתחילה במקומות סודיים כמו בהסעות, בבתי העובדים. החתימה הראשונה של העובדים היא סמויה ולכן המעביד לא יודע ולא יכול להשפיע. כשהעובדים מגיעים לשליש מכלל העובדים או מתקרבים לשליש – זה השלב של יציאה מהארון. אבל – אין טרור חד צדדי של המעביד.
פסק דין פלאפון מתייחס בצורה חד צדדית ללחץ שמפעילה הנהלה על העובדים אולם חשוב לזכור שיש המון לחץ מהצד השני של נציגי ארגון העובדים ולחץ של חברים שכבר התגייסו. אנחנו מקבלים טלפונים של משאבי אנוש ומנהלים זוטרים בארגונים שמדווחים על לחץ מהסוג הזה כל יום. העובדים עצמם סובלים מלחץ מצד החברים שלהם. לארגון אין כלים להגן על העובדים מפני לחץ חברתי בתוך מקום העבודה. זה לחץ לא פחות קשה מהלחץ של המעסיקים. בית הדין לעבודה כלל לא התייחס לסוגיה זו."
התארגנות במפעל היא פיל בחדר שכולם מרגישים אותו ולאף אחד אסור לדבר עליו
שמואלביץ' טוענת עוד כי הגשת העתירה לבג"צ כנגד פסק דין פלאפון לא נעשתה כדי לערער על הנסיבות של פלאפון אלא על ההשלכות שלו ולהציף את ההוראות הבעייתיות של פסק דין זה. היא המשיכה ופירטה על מספר איסורים בחוק ואת הבעייתיות שביישומם בפועל.
תרחיש לדוגמה: מנהל עומד בחוץ בהפסקת סיגריה. ניגש אליו עובד ושואל אותו "מה אתה אומר על ההתארגנות"? המנהל, שהוא גם ידיד, אומר שהוא אישית מתנגד להתארגנות מתוך ניסיון מעבודות קודמות והינה ניתן לטעון להתערבות אסורה של ההנהלה! כלומר יישום בפועל של חוסר התערבות מצד ההנהלה קשה למעקב ע"י הארגון ועוד יותר קשה למניעה.
כמו כן טוענת שמואלביץ' כי אכן אסור למעסיק לטעון שמימוש זכות ההתארגנות נוגדת את החוק, זה בפני עצמו לגיטימי. יש לעובד חופש בחירה והוא רשאי להצטרף לארגון עובדים, אבל מכוח חופש הבחירה הזה זכותו גם לסרב להצטרף לארגון. על הזכות הזו החוק לא מגן כי החוק לא אוסר על העובדים עצמם להפעיל לחץ ואיומים על העובדים כדי לדחוק אותם להצטרף לוועד, בדומה לאיסור על הארגון.
על פי פסק דין פלאפון אסור לפנות לעובדים במפגשים קבוצתיים, תכתובת דוא"ל וכיו"ב. זה לא רק פנייה יזומה של המנכ"ל אלא גם של שכבת הניהול הזוטרה. אסור למעסיק להתבטא התבטאויות נגד ההתארגנות. העובדה שלמעסיק אסור להתבטא בכל הקשור להתארגנות היא בעייתית. אם לדוגמה עובד שמנסה לשדל עובד אחר להצטרף לוועד על ידי שימוש בהפחדה (אם לא תצטרף לוועד יפטרו אותך או אם לא תצטרף לוועד תסבול מהרעה בתנאים וכיו"ב). גם אם זה לא מדויק או לחלוטין לא נכון, לארגון אין אמצעי להתגונן. כי אסור לו לדון בכל מה שקשור בהתארגנות. זה אבסורד!
אם עובד רוצה לדעת אם יפטרו אותו (כלומר אם הוא ברשימת המפוטרים) הוא לא יכול לגשת לוועד כי הוועד עוד לא יודע. אם הוא הולך למנהל, המנהל לא יכול למסור לו אם שמו מופיע ברשימה. זה מעמיד גם את המנהל וגם את העובד בסיטואציה בעייתית.
בנוסף, על פי פסק דין פלאפון להנהלה אסור להתחקות אחר העובדים שלה כדי לראות מי מארגן את ההחתמה, מי כבר הצטרף וכיו"ב. על פניו זה איסור הגיוני אבל ברגע שהוא חד צדדי הוא מפר את איזון הכוחות שבין ההתארגנות למעסיק – ניסו לתקן והפכו את העיוות לצידו השני. שכן למנהלים אסור להביע עמדות ואסור לצלם ולתעד לחץ ואיומים של עובדים ולעובדים מותר לצלם הפעלת לחץ של המעסיקים?! זהו מהלך חד צדדי.
מפסק דין פלאפון משתמע שכל פעולה של המעביד כלפי פעילים בהתארגנות היא פעולה שנובעת משיקולים לא עניינים, גם טיעון זה בעייתי מאוד. אם ההנהלה מעוניינת לפטר עובד בעייתי שיש לו עבירות משמעת עוד משנת 2012. כיום, ב-2013 ההנהלה היא זו שצריכה להוכיח שהפיטורים נעשים משיקולים ענייניים.
חזקה בעייתית נוספת היא שכל התבטאות בנושא ההתאגדות מצד ההנהלה אסור. זה כולל שיחות בהסעה, בהרמת כוסית, בפינת עישון או בערב חברה. כל התבטאות של כל עובד מקטן ועד גדול היא בעייתית שכן אם היא נגד ההתארגנות – ההנהלה צריכה להתנער ממנה. אם היא לא מודעת לכך או לא פעולת כל הזמן ובכל מקום להתנער מאמרות כנגד ההתארגנות – היא אשמה!
שמואלביץ': "התארגנות במפעל היא פיל בחדר שכולם מרגישים אותו ולאף אחד אסור לדבר עליו. זה בעייתי כי התארגנות היא צונאמי! אי אפשר שלא להתייחס אליה!".
הקושי ביישום פסק דין פלאפון הוא בחוסר הישימות שלו. קשה מאוד לדעת עד כמה מותר להגיב ולתקן טעויות.
שמואלביץ': "אתם יודעים כמה מסרונים מקבלים העובדים ביום בזמן ההתארגנות? מה אם הם מוסרים מידע לא נכון? המעסיק צריך לפנות לבית הדין לעבודה שיורה לעובדים לתקן?"
נקודת המוצא היא שמעסיק לא אוהב התארגנות עובדים במפעלו. ההשוואה לשיטה באירופה הינה נכונה כי היא שונה, שם המשא ומתן מתנהל בענף ולא במפעל. היריבות בין העובדים להנהלה היא לא ישירה ולכן היא הרבה פחות מורגשת, היריבות היא לא בבית.
באירופה יש ארגוני עובדים אירופאים. ארגוני העובדים המסורתיים בארץ יצרו מצב בעייתי לדברי שמואלביץ': "רבותי חייבים להודות בעובדות, ארגוני העובדים בארץ יצרו אווירה של שחיתות, חוסר רצון של העובדים לקדם את טובת המפעל, נפוטיזם… פלא שהמעסיק בארץ לא רוצה להתחתן עם ועד?"
סיבות להתארגנות עובדים ופעילויות למניעת התארגנות עובדים
המסר שלי לארגונים הוא פשוט: אי אפשר להפסיק התארגנות מרגע שזו התחילה אבל אפשר וצריך למנוע אותה!
לטענתה היום רוב ההתארגנויות נעשות בפייסבוק. כל כך פשוט להצטרף אבל מי שרוצה לבטל את המנוי זה כבר סיפור אחר לגמרי. כשרוצים להצטרף יש טלפון, מייל, לינק, פקס. כשרוצים לצאת – אין אם מי לדבר!
מרגע שהעובדים הודיעו על התארגנות מתקבל המכתב שאומר שעובדי המפעל החליטו להצטרף. נבחר ועד הפעולה. רק אז נשלח זימון למשא ומתן על הסכמים קיבוציים. מה עושים כדי שזה לא יקרה? קודם כל מבינים מהן הסיבות להתארגנות:
חוסר תקשורת בין העובדים למעביד: כשאין לעובד אוזן קשבת הוא מחפש מישהו שישמיע את קולו. כשיש דרך להעברת מסרים, אין צורך במתווך. לפיכך חשוב כי הארגון יפעל בכל זמן נתון לשמירה על ערוצי הידברות ומתן מענה ופתרונות לבעיות עבדים ככל שעלו עולות על פני השטח וכן על הארגון עצמו לדאוג להציפן.
אירוע חריג במקום העבודה: שמועות על מצב כלכלי קשה, כוונה למכור את החברה, החלפת הנהלה וכיו"ב. כשיש אירוע רציני, העובדים מחפשים כוח כנגד חוסר הוודאות וחוסר הביטחון. עבודה עם העובדים בשלבים מוקדמים אלו, נתינת הסברים והעברת נתונים הינם דרכים טובות למנוע את הצורך בהתארגנות עובדים במקום העבודה.
הפרות שיטתיות של זכויות עובדים: אם הכל עובד כמו שצריך, אין סיבה מעשית להתארגנות, אם אין מה לשפר אין צורך בהתארגנות. ארגון שדואג לשמור על דיני העבודה לא רק שומר על החוק אלא מייתר את הצורך בהתארגנות עובדים.
אי שיתוף העובדים בתהליכים הארגוניים: כשארגון לא משתף עובדים בתהליכים, לא נותן להם להביע עמדה ולתרום, העובד פונה לכיוון אחר במטרה להשיג השפעה. ארגונים שמלכתחילה נותנים במה ומעצימים את העובדים מייתרים את הצורך בהתארגנות. אם אותם העובדים שאחראיים להתארגנות היו נלקחים על ידי הארגון לייצג את העובדים, והסמכות והכוח שלהם היו ניתנים להם ע"י הארגון עצמו (ולא מכוח החוק) אותם פעילים לא היו מחפשים ופועלים להשגתו מחוץ לארגון.
השארת עובדים ממורמרים בתוך המערכת: זוכרים את העובד הממורמר שהחברה לא הצליחה לפטר? זה האדם הראשון שיזום התארגנות. כשיש קומץ של עובדים ממורמרים.. כולנו יודעים מה קורה. פעילות נחרצת בנושא ופתירת הבעיה מבעוד מועד יכולה לחסוך לארגון הרבה יותר בהמשך. עובד שלא צריך להיות בארגון, ויודע כי הארגון לא רוצה בו – לא צריך להיות בארגון. יש למצוא את הדרך להוציא עובדים מסוג זה מהארגון (בין אם בהפעלת החוק ובהסתמך על דיני העבודה ובין אם בפיצוי הולם).
שמואלביץ': "רבותי הארגון צריך ליצור תשתית שתמנע או הצורך בהתארגנות ולא להכות על חטא לאחר מעשה". יש כמה דרכי פעולה פשוטות שניתן לנקוט בהן כאמצעי מונע להתארגנות העובדים:
- שולחנות עגולים בתדירות הגיונית
- פורטל ארגוני שבו העובדים יכולים להעלות חומר אנונימי (שאלות, בעיות…)
- ועדה מייעצת שתהיה מורכבת ממובילי דעת קהל בתוך הארגון כדי לשמוע דברים מהשטח
- משובי עובדים להנהלה
סוד ההצלחה של הפעולה לבלימת התארגנות היא לחזק את שכבת המנהלים הזוטרים. אם הם תומכים בארגון ומאמינים שהארגון פועל נכון עם העובדים, הם יטפלו בבעיות או ימנעו את אותן בעיות שמובילות את העובדים להתאגד.
שמואלביץ': "צריך לבדוק כל הזמן את תקינות ההתנהלות שלכם ולתעד תהליכים. אני שומעת על עובד שיש עליו תלונות ואז אני רואה תיק אישי עם עמוד אחד. הכל צריך להיות מתועד. יש היום מיילים. תתעדו כל שיחה, הערה, תקרית.
אל תהיו טובים לעובדים לא טובים! אין טעם להשאיר בקופסה תפוח רקוב!"
The post פעילות הארגון בעת התארגנות עובדים – גבולות המותר והאסור first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post קול ענות חלושה: חברת הסלולר הווירטואלית החדשה כבר מפטרת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אתר דה מרקר חשף כי הצעד נובע מאי יכולתה של החברה לעלות לאוויר עם מיזם הסלולר המציע שיחות ללא הגבלה ב-99 שקלים לחודש, דבר שהצריך היערכות מחודשת מבחינת מצבת העובדים.
רק בסוף מארס האחרון כינסה החברה מסיבת עיתונאים מתוקשרת, והכריזה על כניסה לפעילות וירטואלית בתחום הסלולר (MVNO). ההצעה האטרקטיבית נראתה תמוהה גם למתחרות הוותיקות בשוק הסלולר המקומי, שכן הלו הציעה שיחות ומסרונים ללא הגבלה במחיר חסר תקדים של 99 שקלים בחודש. במקביל משווקת החברה שיחות לחו"ל עם קידומת החיוג 015 תוך תקשורה באמצעות קמפיין נרחב בכלי התקשורת ובשלטי חוצות.
החברה הבטיחה לעלות לאוויר באפריל עם ההצעה המבטיחה, אלא שהתברר שאין לה חוזה "אירוח" בתוקף עם חברת סלולר קיימת (דובר אז על פלאפון, וזו לא מיהרה לאשר), ובנוסף היה מי שהטיל ספק במודל העסקי שלה.
עוד נודע כי בחודש שעבר התקשתה החברה לשלם משכורות לעובדים בזמן.
בהלו מאשרים את הפרטים: "החברה נוקטת צעדי התייעלות ומצמצמת בפונקציות מטה שאינן חיוניות לתפקודה השוטף, זאת לאור העיכוב בעלייה לאוויר של פעילות הסלולר של החברה".
מצבת כוח-האדם בפרטנר צנחה במאות בתוך שלושה חודשים
The post קול ענות חלושה: חברת הסלולר הווירטואלית החדשה כבר מפטרת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מורית רוזן מ-HRD: תשעים ושמונה אחוז מהמעסיקים בישראל יגייסו עובדים ברבעון הקרוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שאלי סטקרל, הגורו של תחום הסורסינג במדיה החברתית שהגיע במיוחד לכנס מארצות הברית, ציין כי 'סורסינג' היא האמנות המאפשרת "למצוא ברשת כישרונות ממקורות בלתי שגרתיים", והדגיש כי כדי לעשות סורסינג טוב צריך להשקיע זמן בגלישה.
בדבריו הבחין סטקרל בשלושה שלבים של אמנות הסורסינג: השלב האסטרטגי בו מתקבלת ההחלטה "ללכת על זה". השלב האופרטיבי בו נשקלות החלופות "איך ללכת על זה", והשלב הטקטי, שהוא הביצוע עצמו.
מורית רוזן, מנכלי"ת HRD, סקרה בפני המשתתפים את השינוי במקורות מערך הגיוס בישראל. רוזן הציגה סקר מקורות הגיוס שערכה חברת HRD, המצביע על ירידה משמעותית בפלח השוק של חברות ההשמה, ירידה בפלח השוק של "חבר מביא חבר" ועליה בזה של אתרי הדרושים. הסקר, שנערך בתקופה בו שיעור האבטלה במשק מגיע ל 5.7% – הנמוך ביותר מזה שנים, מציין כי 98% מהמעסיקים בישראל מתכוונים לגייס עובדים ברבעון הקרוב. עוד ציינה רוזן כי 61% מקרב המעסיקים, מגייסים כיום באמצעות רשתות חברתיות ו- 69% אף מצליחים לגייס באמצעות הרשת, נתונים המצביעים על עלייה שתלך ותגדל, בשימוש ברשת כאמצעי לגיוס עובדים (נתונים נוספים מהסקר ניתן למצוא כאן – אנשי משאבי אנוש עוברים לגייס דרך הרשתות החברתיות).
על היתרונות הגלומות בגיוס עובדים באמצעות הרשת דיבר גם יעקב רוזן, מנכ"ל חברת ההשמה אנטל ישראל, אשר הדגיש את יתרונות הגיוס ברשת לינקדאין, בה נמצאים כיום 120 מיליון גולשים ובכל שנייה מצטרף אליה חבר נוסף. הפריסה הגלובאלית של לינקדאין הפכה אותה לכלי גיוס ממדרגה ראשונה לא רק במדינת המקור, אלא אף לחברות גלובאליות המגייסות עובדים ברחבי העולם. להרצאתו של יעקב רוזן – שימוש בלינקדאין ככלי גיוס.
אדם שוב ,מנכ"ל Refresh , הדגים למשתתפים כיצד חברות ענק מציעות למועמדים חוויה אינטראקטיבית במהלך הגיוס. "חיפוש מקום העבודה הפך היום לחוויה בפני עצמה" הדגיש שוב.
דני צור, עד לאחרונה סמנכ"ל משאבי אנוש בפלאפון, סיפר בכנס על ניסיונה המוצלח של פלאפון בגיוס אוכלוסיות מגוונות לעבודה בארגון. לדבריו, הדרך בה עיצבה החברה את מדיניות ההעסקה המגוונת בארגון, אפשרה קליטתם של אוכלוסיות מוגבלות שלרבים מן הנמנים איתם ניתנה לראשונה ההזדמנות להשתלב במעגל העבודה.
פלאפון הקימה גם מוקדי תעסוקה ייעודיים לאוכלוסיה החרדית תוך התחשבות בצרכים המיוחדים של אוכלוסיה זו, כמו הקפדת יתר על הכשרות באמצעות הקמת מטבחים נפרדים, שיתוף מנהלות בצוותים ושעות עבודה גמישות בתקופות החגים. הנהלת החברה נמצאת בקשר שוטף עם רבנים כדי לגבש במשותף דפוסי עבודה שיאפשרו השתלבות אוכלוסייה חרדית בפלאפון.
תן ברוקר הרצאה על: צוות הגיוס כשותף עסקי אסטרטגי למקבלי ההחלטות בארגון. כדוגמא ליישום המודל הזה, הביא ברוקר את חברת טקסס- אנסטרומנט.
על המאפיינים של דור ה-Y עמדה שלומית בן דוד, המשמשת כיועצת ומנחת סדנאות ב-HRD . דור ה-Y, המהווה כיום 38% מכוח העבודה, מגלה רצון לעבודה בצוות, רצון ללמוד נושאים חדשים ויכולת מעבר בקצב מהיר מנושא לנושא. הוא מתאפיין גם בנגישות טכנולוגית גבוהה ורצון עז להשאיר חותם בעולם. מאפיינם אלו הדגישה בן דוד, מחייבים את הארגון לבנות דפוסי גיוס המתאימים לאוכלוסייה צעירה זו. בין שלל הנושאים שהוצגו בכנס בלטו גם דרכים לבניית מדדים לבחינת תהליך הגיוס וכלים לבדיקות רקע ומהימנות העובדים החיוניים, בעולם בו הריגול התעשייתי הפך לדבר שבשגרה.
הכנס בן היומיים אפשר למשתתפים גם להתנסות בסדנאות שנערכו בקבוצות קטנות יותר. בלטה במיוחד סדנת ה'ספיד דייטינג', שאפשרה מפגשים אישיים בין רכזי גיוס בתחילת דרכם לבן רכזי גיוס ומנהלי גיוס מנוסים יותר.
המינון הנכון בין מגוון הרצאות מומחים וסדנאות, הפך את הכנס למוצלח במיוחד כאשר רבים מן המשתתפים ציינו כי הוא מצייד אותם בכלי עבודה חדשים לקראת העשור הקרוב.
בכנס אף נערכו הגרלות בהם חולקו מתנות בקרב העולים בגורל – הגרלת כנס קהילת הגיוס.
The post מורית רוזן מ-HRD: תשעים ושמונה אחוז מהמעסיקים בישראל יגייסו עובדים ברבעון הקרוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post סבב מינויים של סמנכ"לים למשאבי אנוש בחברות הסלולאר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>קודנר כיהן עד לאחרונה ובמשך למעלה משלוש שנים כמנכ"ל פעילות ישראל של חברת Incentives Solutions, העוסקת בפיתוח ומכירת פתרונות תוכנה לניהול ביצועים ותגמול עובדים. קודם לכן, שימש כסמנכ"ל משאבי אנוש וכחבר הנהלה בחברת טלדור, חברת אינטגרציה העוסקת באספקת פתרונות עסקיים וטכנולוגיים בתחומי התוכנה, החומרה, תקשורת ושירותי מיקור חוץ ומעסיקה מעל 3,500 עובדים.
בין השנים 1999-2006הקים וניהל את אגף שכר הטבות ותכנון כוח אדם בחטיבת משאבי אנוש בפרטנר, אליה שב עתה בתפקיד בכיר יותר.
גיז'רמו בוגר טכניון- חיפה בכלכה וניהול.
חיים רומנו מנכ"ל פרטנר, ציין כי "לגיזרמו ניסיון מוכח ומגוון בתחומים שונים" והוסיף כי "ניסיונו העשיר של גיז'רמו וכישוריו האישיים, יסייעו לפרטנר להמשיך ולהיות חברת התקשורת שהכי טוב לעבוד בה".
הקשר בין מנכ"ל פרטנר, רומנו לבין קודנר החל לפני זמן רב. רומנו כיהן אז כמפקד מרכז תעסוקת עובדי צה"ל וגיז'רמו הגיע ליחידה כעתודאי שסיים זה עתה את לימודי הכלכלה והניהול בטכניון בחיפה והתבלט כבחור מבריק במיוחד.
רומנו עצמו החל את דרכו בתחום משאבי אנוש בחיל הים, שם כיהן בתפקיד בכיר תחת פיקודו של עמי איילון שהיה מפקד חיל הים בתקופה זו. לאחר מכן התמנה רומנו למפקד מרכז תעסוקת עובדי צה"ל. לכשפרש מהצבא כיהן בתפקיד בכיר בתחום משאבי האנוש בשב"כ, בתקופה בה עמי איילון, מפקדו לשעבר בחיל הים, מונה לתפקיד ראש השירות. התפקיד הבא של רומנו היה סמנכ"ל משאבי אנוש של פרטנר משם עבר לאל-על לתפקיד המנכ"ל, בעלות שכר העולה על 10 מיליון שקל בשנה-סכום גבוה שעוד טרם הסערה סביב שכר הבכירים עורר מהומה לא קטנה.
מינויים חדשים בתחום משאבי אנוש היו לאחרונה גם בחברת פלאפון, שם מונתה דלית ברג לסמנכ"ל משאבי אנוש במקום דני צור שפרש מהתפקיד לאחר 6 שנים. ברג, שכיהנה עד כה כסמנכ"ל משאבי אנוש בחברת יורוקום, החליפה שם בעבר צור בתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש. בפלאפון עצמה מכהנות עוד שלוש נשים בתפקידים בכירים- נוי קדם –הדוברת, רונית מרכוס, סמנכ"ל השירות והמכירות למגזר הפרטי ויוליה מרוז האחראית על הרגולציה בחברה.
בחברת סלקום תחליף שרון עמית את רונית בן בסט בתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש. עמית מוסמכת אוניברסיטת תל אביב בלימודי עבודה, ולה ניסיון של 20 שנה בתחום משאבי האנוש. לאחרונה כיהנה כסמנכ"ל משאבי אנוש של נטוויז'ן 013 .
The post סבב מינויים של סמנכ"לים למשאבי אנוש בחברות הסלולאר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post דני צור: שילוב אוכלוסיות מיוחדות בשוק העבודה עשוי לשמש מנוף לצמיחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בין השאר הקימה החברה מוקדים מיוחדים להעסקת בעלי מוגבלויות, אשר כוללים אמצעי הנגשה מיוחדים. החברה גייסה את מיטב אנשי ההדרכה שלה, שעשו ימים כלילות בהכשרת הצוותות בידיעה מראש כי הכשרת צוותים אלו תמשך זמן רבי יותר מאשר הכשרת צוותים אחרים. לדברי צור, ברבות הזמן אף נוצרה תחרות פנימית בקרב סגלי ההדרכה של החברה, כשהסתבר שכולם רוצים להשתלם במיזם המאתגר.
מוקדים מיוחדים אחרים שהקימה החברה יועדו לאוכלוסייה החרדית. אלו כללו בין השאר מטבח נפרד כדי להבטיח רמת כשרות גבוהה במיוחד. בצוותים אלו הקפידה החברה למנות מנהלות דווקא ולא מנהלים. תשומת לב ניתנה אף לימי החופש אותה נוהגת אוכלוסייה לקחת טרם החגים.
הנהלת החברה, כך מתברר וצור עצמו, נוהגים לקיים דיון שוטף עם רבנים כדי לאתר במשותף דרכים להגביר את שילוב האוכלוסייה החרדית בפלאפון וכדי למצוא פתרונות לבעיות שונות העולות במהלך ההעסקה של אוכלוסייה זו.
פלאפון גם הקימה מוקדים להעסקת אוכלוסייה ערבית, המתקשה להשתלב באופן אחר בשוק העבודה בישראל.
צור עמד בדבריו על היתרונות הרבים הגלומים בשילוב אוכלוסיות אלו בשוק העבודה וציין כי בעידן בו תחלופת עובדים מהירה היא דבר של מה בכך וכרוך בעלות רבה, הנאמנות של אוכלוסיות אלו לארגון גבוהה במיוחד והם יתמידו בעבודה בארגון במשך פרק זמן ארוך.
עוד אמר צור כי תעסוקת אוכלוסיית מוגבלים משפיעה על רוח הארגון, מהווה תרומה של ממש לקהילה וכן גם מעצימה את המוניטין של החברה. ניסיונה המוצלח של פלאפון עם אוכלוסיות אלו, עשוי להיות דגם לחברות עסקיות אחרות במשק הישראלי. לדבריו, שילוב אוכלוסיות אלו בשוק העבודה עשוי בטווח הארוך לתרום לא רק לחברה עצמה, אלא אף לשמש מנוף לצמיחה במשק כולו.
The post דני צור: שילוב אוכלוסיות מיוחדות בשוק העבודה עשוי לשמש מנוף לצמיחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>