The post חיבור ליעדים העסקים של הארגון מנקודת מבט של מנהלי הלמידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ב-2017 פורסם מאמר מתוך לינקדאין Annual Workplace Learning Report אשר מציג כי 92% מהמנכ"לים לא מאמינים במחלקת הלמידה בארגון ולא חושבים שהיא אפקטיבית. בנוסף, התגלה מתוך הדו"ח כי מנהלי למידה מתמודדים עם לחץ מוגבר בקרב ההנהלה לייצר יחידות לימוד אשר מקיימות מעורבות רבה עם הלומדים ומחוברות ליעדים העסקיים של הארגון. המאמר עוד הציג כי רק לכ -60% ממנהלי הלמידה והעיצוב יש אמירה אמיתית בחברות שלהם (חלק מצוות ההנהלה הבכירה, רמת C LEVEL). השאר פשוט מגיבים לדרישות ההנהלה העליונה.
בתוך מחלקת הלמידה וההדרכה בארגון ישנם תפקידים שונים: מעצב/ת למידה, מפתח/ת הדרכה, מנהל/ת צוות, כותב/ת תוכן/ מומחה ידע, מפיק/ה ועוד. כול אחד מבעלי התפקידים הנ"ל אמון על המכלול השלם של פיתוח הלמידה וכשירויות בארגון אך בטקסט הבא, אני רוצה להתמקד על נקודת המבט של מנהל/ת הלמידה והחיבור ליעדים העסקיים של הארגון.
השאיפה שלנו כמנהלי למידה היא שאנחנו ניזום מהלכים פורצי דרך בארגון, נביא את החדשנות ואת הכלים המשוכללים ביותר לפיתוח ניהול הידע אך לפעמים מרוב מכלול הדברים היפים שיש לנו להציע לחברי ההנהלה, אנחנו שוכחים את הדבר המשמעותי ביותר- תפקידנו לייצר שינוי חיובי בקרב העובדים, להביא להם ערך משמעותי ולהתחבר לצרכים העסקיים והאסטרטגיים של הארגון.
צרכים עסקיים אינם משפטים כמו "שידעו את החומר". חיבור ליעדים העסקיים הינו שלאחר יחידת הלמידה, המכירות יעלו ב X אחוזים, ההדרכה תאפשר שינוי התנהגותי בארגון ו/או שהיא תביא ערך משמעותי לערכי החברה כמו לדוגמה חיבור למותג.
נשמע מילים מפוצצות וחלומות באספמיה? לאו דווקא. גם הלקוחות שלנו לעיתים חוטאים בכך שהם רוצים את הכי יפה והכי מעוצב אבל תפקידנו הוא לא לתת להם מכלול של מחוללי למידה וסרטוני אנימציה עשירים שישבנו עליהם חודשים אלא להסוות את התוכן הנלמד לנקודות מבט של ROE , ROV & ROI- כיצד אנחנו מחוללים שינוי שמתחבר לצרכים העסקיים של הארגון. רק כך נוכל למצב את עצמנו בשולחן קבלת ההחלטות ולהגדיל את תקציב המחלקה שלנו: ברגע שנראה תהליכי הלמידה שלנו מייצרים שינוי אמיתי ולא רק משהו שהוא NICE TO HAVE.
(1) ROE- הדגש הוא על EXPECTATION. איזה שינוי היינו מצפים לקבל לדוגמה שינוי התנהגותי, שינוי בתהליכי העבודה.
(2) ROV- הדגש הוא על ה VALUE. איזה ערך מתוך סל הערכים שהיינו רוצים להתוות, הוטמע בעובד.
(3) ROI- הדגש הוא על החזר ההשקעה לעיתים נבחן בעלויות תקציב הלמידה או במספרים אמפיריים כמו לדוגמא יעדי (KPI (Key Performance Indicators.
קחו לדוגמה יחידת תוכן שהיא מתוך אסכולת מיומנויות רכות, סדנת ניהול זמן לעובדים. על פניו, סדנה שהיא לא חובה, בהחלט מומלצת, אך כזו שהיא די "תקועה" גם לעובדים וגם למנהלים. קחו את אותה הסדנה ותחשבו כיצד ניתן למצב אותה כערך משמעותי ליעדים העסקיים בארגון.
אם אומר לכם שאפשר לבצע את אותה סדנה גנרית אשר מועברת בד"כ ב 8-9 שעות ביום אחד לקבוצה גדולה של אנשים, ולהמיר אותה, באמצעות מודל למידה בשיטת 702010 אשר מצמצם באופן מיידי את שעות ההדרכה (ROI), מקטין באופן משמעותי את אחוז האיחורים בבוקר (ROI& ROE), מגדיל שיחות עם לקוחות, מחזק ערכים כמו ביצוע משימה עד סופה ולדעת לומר לא (ROV) ומבצע שינוי משמעותי בהתנהגות העובדים (ROE)? זה אפשרי וזה עובד.
הכל נתון לנקודת המבט שלנו. לאחרונה יצא לי לייעץ למספר ארגונים בכל הקשור לפיתוח תהליכי למידה בארגון והצורך הזה עלה לא פעם. העצה הכי טובה שיש לי לתת היא אל תחשבו בשלב הראשוני של קבלת ההזמנה או התוכן לפיתוח הלמידה כאל רצף של לומדות וסרטונים, זה ה"איך". ה"למה" שלנו צריך לשאול, כיצד זה יכול להתחבר לצרכים העסקיים של הארגון. ואם אין לנו את התשובות לכך אני בטוחה שמנהל/ת המחלקה שביקשו את הזמנת העבודה הזו ישמחו לתרום ולשתף אתכם פעולה. בסה"כ צריך מנהל/ת אחד/ת שתאמין בכם ואני מבטיחה, מניסיון, שזה יעשה שינוי משמעותי באופן שבו מחלקת הלמידה נתפסת בארגונים. תזכרו למה אנחנו כאן ותפנימו כי עולמות הלמידה חייבים להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון, לשם העולם הולך ואנחנו כלי מרכזי בתהליך קבלת ההחלטות.
ללימוד מעמיק יותר של הנושא וכיצד להטמיע את שפת ה-R כחלק מתפיסת הלמידה הארגונית הצטרפו להרצאתה של אלינור בכנס הלמידה וההדרכה השנתי.
The post חיבור ליעדים העסקים של הארגון מנקודת מבט של מנהלי הלמידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הגלגלים שמניעים את הצמיחה: איך שיפור חווית העובד משפר תוצאות עסקיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שכדי למצוא פתרון אמיתי לסוגיית מחברות העובדים, יש קודם כל ולפני הכול להתמקד בחווית עובד. שני סקרים שבוצעו ביותר מ-30 ארגונים בארה"ב בשנים 2016 ו-2017 מצאו, כי בראש רשימת מנועי הצמיחה של ארגונים, הנובעים מתחום משאבי האנוש, ניתן למצוא את איכות הניהול, התאמה טובה לתפקיד, ואיכות ההנהלה הבכירה, כאשר ניהול נמדד כמרכיב עיקרי ומוביל בתוצאות.
כדי להתחבר למנוף הזה של מנועי הצמיחה, מחלקות משאבי האנוש של הארגונים צריכות להיות מתואמות עם הנהלת הארגון לגבי המטרות והיעדים שאותן רוצה הארגון להשיג. אין ספק שלמנהלי משאבי האנוש יש השפעה גדולה וחשובה על התוצאות העסקיות של החברה. הבעיה היא, שבמקרים רבים, מנהלי משאבי האנוש לא מתקשרים זאת להנהלה הבכירה.
כדי לשנות את המצב הזה ולאפשר למנהלי משאבי האנוש לתרום תרומה חיובית לתוצאות הארגון, כפי שהם יודעים ויכולים לעשות, על הארגון להעביר את המיקוד מנושאים של 'מחוברות עובדים' ו'שביעות רצון העובדים בעבודה', לנושאים של תוצאות עסקיות, שביעות רצון הלקוחות וביצועים פיננסיים.
במילים אחרות, מנהלי משאבי אנוש חייבים לראות מעבר לנישה הספציפית של צרכיה של מחלקת משאבי אנוש, ולהסתכל על התמונה הגדולה של איך יכולה פעילותה של מחלקת משאבי אנוש לתרום לתוצאות העסקיות של הארגון. בנושא זה התמקדו אותם סקרים מ-2016 ו-2017.
המחקר שנערך ב-2017 מדד, בין השאר, הכנסות ממכירות, מדדי תקציב, שביעות רצון מצד לקוחות ומדדים נוספים. בראש רשימת הסיבות לשיעורים גבוהים של תחלופת עובדים נמצא (בסקר מ-2017) הנתון המדהים לפיו כ-78% מהתחלופה בארגונים שנסקרו נבעה מחוסר שביעות רצון העובדים מהנהלת הארגון (בכל הדרגים), כאשר כ-22% מהנוטשים עזבו בגלל ההנהלה הבכירה.
לא פחות חשוב: כ-67% מהתחלופה נבעה מאי התאמה טובה של העובד לתפקידו. כמו כן, כ-67% מהתחלופה נבעה מנושאי מחוברות עובדים, כ-33% מהתחלופה נבעה מהיעדר חזון וערכים, או שהחזון והערכים לא היו ברורים דיים, וכ-11% מהתחלופה נבעה מסביבת העבודה (סה"כ הנתונים מסתכמים ביותר מ-100% משום שהנתונים מבוססים על כך שכל עובד שעזב את החברה עשה זאת כתוצאה משילוב בין סיבות).
ממצאי שני הסקרים הללו מדגישים את התפקיד המרכזי שיש למנהלי הארגון בהגדרתה ובמיצובה של חווית העובד. עד כדי כך שהיא מהווה את המנוע להשגת התוצאות העסקיות של הארגון.
דירוג המנהלים בסקר מעניק לעובדים הזדמנות להעריך את הקשר והמשוב שהם מקבלים מהמנהל שלהם. מנהלים יכולים לבנות יחסי מנהל-עובד חיוביים בכמה דרכים:
1. לבצע בדיקות עקביות עם העובדים לגבי האופן שבו הם רואים במשוב (שניתן להם) מרכיב שמשקף את המציאות, וניתן מתוך דאגה אמיתית להם-לעובדים.
2. להציב את המדדים באופן שהעובדים ירגישו שיש מקום גם למשוב מצידם לגבי המנהלים, ושיש התיחסות נאותה ובעלת שימת לב להצעות שהם מעלים.
3. להבטיח שהמנהלים מכירים בביצועי העובדים ובמשוב שלהם (של העובדים) באופן קבוע.
התאמה טובה של העובד לתפקיד היא נושא שנוגע לעובדים שממלאים תפקיד שהם נהנים ממנו, כאשר מיומנויותיהם ויכולותיהם מנוצלים בצורה יעילה, וכאשר יש להם אתגרים חיוביים בעבודה. מנהלים יכולים להשפיע על התאמה טובה בין העובד לתפקיד בכמה דרכים:
1. הבנה טובה של רמת המיומנות של העובדים שלהם.
2. יצירת הזדמנויות שיספקו אתגרים חיוביים ותחומי אחריות חדשים.
3. לוודא שהכישורים והמיומנות של העובדים מתאימים ברמה גבוהה לעבודה הנדרשת מהם במסגרת התפקיד.
המונח 'הנהלה בכירה' מכיל בתוכו מגוון רחב של תפיסות בנוגע לרמות שונות של מנהיגות בארגון. מדובר בתפיסות הנראות לעין כל, והיכולת לתקשר לעובדים בצורה יעילה את מטרות הארגון, מטרותיו וחזונו.
מנהלים בכירים שתורמים תרומה חיובית לחווית העובד הם מנהלים שהעובדים חשים בטוחים בהנהגתם, וכאשר העובדים מאמינים שהמנהלים הבכירים מכירים בתרומתם (של העובדים) לארגון ובערך התרומה שלהם. המנהלים הבכירים נדרשים להיות נכונים לסייע למנהלים בדרגות הביניים ובדרגות הזוטרות, לתת מענה לכל דאגות העובדים הנוגעות להנהלה הבכירה. ניתן לעשות זאת בכמה דרכים:
1. לספק מידע גלוי ושקוף ישירות לעובדים, באמצעות דואר אלקטרוני, סמינרים מקוונים או בצורה פרונטלית.
2. לשתף מידע בזמן אמיתי או בקירוב לזמן אמיתי, אבל במועד שהינו רלוונטי למידע.
3. לוודא שהמסרים מועברים לעובדים בצורה מדויקת ומלאה.
4. להזמין מנהלים בכירים לפגישות עם העובדים ולדיונים בשאלות נוקבות של העובדים.
כל הנושאים הללו תורמים רבות לחווית העובדים. ועם זאת, כדי ליישם את מסקנות המחקרים בארגונים, חשוב מאוד לדעת להתאים את התוצאות לכל ארגון ולדרכי ההתנהלות שלו.
The post הגלגלים שמניעים את הצמיחה: איך שיפור חווית העובד משפר תוצאות עסקיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 שיטות עבודה מומלצות למחלקת משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש להבטיח את מבנה הקישורים של משאבי האנוש בהיררכיה העסקית. תפקידה הבלעדי של מחלקת משאבי אנוש הוא לתמוך בחברה, בהשגת מטרותיה והעברת ערך ללקוחותיה ולבעלי העניין. עם זאת, לפעמים קורה כי מחלקת משאבי אנוש מתחילה לקבוע את היעדים שלה לפני אלו של הארגון בכללותו. כדי למנוע תופעה זו, וודאו כי הפונקציה שלכם תוכננה ומצליחה להיות רגישה ולהגיב לצרכי החברה הגדולים ולהפוך את המודל העסקי של הארגון לעדיפות. על מנהל משאבי אנוש להבטיח כי משאבי אנוש מקושרים להיררכיה העסקית תוך השגת אמינות, על מנת לאחד את שאר חברי צוות משאבי האנוש לצוותים גלובליים ממוקדים.
יש לנתח את זרימת העבודה של מחלקת משאבי אנוש וכיצד היא מעניקה ערך ללקוחותיה. זה מאוד קריטי במודלים של יחסי עובד, ניהול כישרונות, ניהול תגמולים, וכו'. 'עם זאת, אך לעתים תחומים מסוימים בניהולה של מחלקת משאבי אנוש עומדים בסתירה בניסיון לסייע למנהיגים עסקיים. חשבו כיצד שירותי משאבי אנוש ניתנים להעברה באמצעות זרמי ערך משולבים כדי לשמור על רציפות וזרימה. זאת כדי לתמוך בעבודה האסטרטגית של הארגון.
חשוב ליישם תמיד סדר עדיפות לאסטרטגיה של הארגון על פני אסטרטגיית משאבי אנוש. אמנם צריך שמחלקת משאבי אנוש תעסוק בתכנון פנימי, אך יש לנקוט בזהירות כדי למנוע התמקדות האסטרטגיה בתחום משאבי האנוש בלבד ותמיד לתת עדיפות לארגון הגדול ולהתמקד במה שמספק ערך באמת. יש להקפיד שהפונקציה תישאר בהתאמה ליעדי הארגון, במקום להסיט את המיקוד לתפקוד משאבי אנוש על חשבון האסטרטגיה העסקית.
אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש צריכים להיות מודעים למה שמייצג עבודה עסקית קריטית, ולהיות מוכנים להפשיל את שרווליהם ולהסיט את תשומת לבם לצד הנכון. זה עשוי לדרוש ממנהל משאבי אנוש מקצועי לעבור מאזור הנוחות שלו על ידי אמירת "לא" לסדרי העדיפויות או למשימות אחרות. לדוגמה: ביטול או שינוי מחדש של פגישת צוות כדי לסייע בסוגיה אסטרטגית קריטית.
The post 4 שיטות עבודה מומלצות למחלקת משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שותפים להצלחה: כיצד הופך מנהל משאבי אנוש לשותף עסקי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הרעיון של אנשי משאבי אנוש כשותפים עסקיים להנהלה הבכירה, היה אהוד על האקדמי דייויד אולריך, שראה שותפים את מנהלי משאבי אנוש כשותף עסקי, כחלק מהתפקידים הרלוונטיים במשאבי אנוש. מנהלי משאבי אנוש כשותפים עסקיים הם לעתים קרובות אנשי מקצוע בכירים בתחום, עם ניסיון מוכח והצלחות על בסיס קבוע.
מיומנויות תקשורת חשובות מאוד עבור שותפים עסקיים, כיוון שהם צריכים לתקשר את הערך הכספי והעתידי של מדיניות ההון האנושי, כמו גם לתקשר ברמה גבוהה החלטות לכלל האנשים בארגון.
שותפות עסקית של משאבי אנוש הופכת לפופולרית יותר ויותר, כאשר ארגונים מבינים את הערך של ההון האנושי בארגון, ואת העובדה שהכל נשען עליו. פרשנים בתחום מדברים על "התמוטטות של ניהול מסורתי" ועל שיתוף פעולה גדול יותר בין מחלקות, כגון משאבי אנוש ושיווק.
מנהלי משאבי אנוש כשותפים העסקיים, נתפשים כחשובים בתהליך זה כדרך מתקדמת לחיבור מחלקת משאבי אנוש לתפקידים אחרים – מאחר ולשותפים עסקיים יש לעיתים קרובות ניסיון בתפקידים בכירים, הם ממוקמים בצמרת כדי לתקשר ביעילות עם מנהיגים בכירים אחרים.
בעלי אמונה עצמית ביכולתם האישית להשפיע על העסק.
אמונה בערך פונקציית משאבי אנוש.
ביטוי חזק של נקודת המבט
ידע וניסיון במורכבות הארגון ויכולת לתקשר במונחים עסקיים.
יכולת לבנות יחסים ארוכי טווח, אמון עם לקוחות ועם עמיתים.
התמקדות בהעברת תוצאות עסקיות באמצעות שימוש מרבי בתפקוד משאבי אנוש כולו, וכמודל תפקיד חזק לשאר הצוות.
מנהיגי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע באסטרטגיות ושיפור המודל העסקי המורכב בארגון, ומפתחים פתרונות יעילים ורלוונטיים יותר.
כאשר שותפים עסקיים מבינים את המורכבויות הייחודיות שמאחורי כל ארגון, זה מאפשר להם לעבוד באופן הדוק יותר עם ההנהלה הבכירה על החלטות מפתח בארגון. הם גם אסרטיביים מספיק כדי לעמוד על שלהם וליישם פתרונות רדיקליים בעת הצורך.
פיתוח כישרונות הוא בעדיפות גבוהה בסדר היום של מנהלי משאבי אנוש ועליהם לבוא עם רעיונות חדשניים כדי למשוך ולשמור על כישרונות בארגון. האתגר מתגבר כאשר הארגון אינו עמיד לשינויים, ולכן אנשי משאבי האנוש צריכים להבין שהם ממלאים תפקיד יועץ בין היתר.
השותפים העסקיים של משאבי אנוש פועלים כנקודת מגע הן לעובדים והן למנהלים בארגון. זה דורש קשר הדוק עם מנהיגים עסקיים כדי למצוא פתרונות מותאמים אישית לפני העתיד, תוכניות מדיניות להתמודדות עם בעיות העומדות בפני הארגון, והפניית התחומים הללו לעובדים. שותף עסקי משאבי אנוש צריך לפעול כמנהל שיפור ביצועים כדי להשפיע על שינויים חיוביים בסביבה העסקית. זה מאפשר להם לנהל פרויקטים מורכבים וקשים ולנקוט בגישה מייעצת ולפעול כיועץ מפתח לצוות ההנהגה.
מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע באסטרטגיות ושיפור המודל העסקי המורכב בכל ארגון, במטרה להיות קרובים יותר לעסק על מנת לפתח פתרונות משאבי אנוש יעילים ורלוונטיים יותר.
The post שותפים להצלחה: כיצד הופך מנהל משאבי אנוש לשותף עסקי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מדוע משאבי אנוש צריכים לקחת חלק בתכנון האסטרטגי של הארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בסקר של חברת CareerBuilder שסקרה יותר מ- 80 בכירים בארגונים חזקים וגדולים נמצא כי 65% מהבכירים מסכימים כי לחוות הדעת של מנהל משאבי האנוש כיום יש משקל רב יותר בהחלטות ההנהלה הבכירה מאשר אי פעם.
ע"פ נתוני הסקר, 73% מהבכירים בארגונים שלבו את דעותיהם את מנהלי משאבי האנוש לתוך האסטרטגיה העסקית שלהם, דבר שממחיש כי אין מדובר רק במגמה תאורטית אלא כזו המיושמת בפועל.
למנהלי משאבי אנוש יש את התובנות והנתונים שיכולים לסייע לארגונים לייעל תהליכי גיוס, פיתוח ושימור ההון האנושי שלהם. הם מבינים את התרבות הארגונית ומעורבים בבניית כוח העבודה האידאלי שיסייע לארגונים להגיע ליעדים העסקיים. מה שנותר הוא רק שילוב מנהלי משאבי אנוש בתכנון האסטרטגי של הארגון, באופן רשמי.
פער מיומנויות של עובדים הוא חשש ממשי עבור ארגונים רבים. המאבק למצוא כישרונות מיומנים לתפקידים הרלוונטיים הוא העומד בדרכם למימוש פוטנציאל הרווחים שלהם.
מנהלי משאבי אנוש נאבקים באתגר הזה מידי יום ונמצאים בקו החזית של המאבק על הכישרונות. לכן, הם יודעים היכן ובאיזו מידה משפיע פער המיומנויות על הארגון שלהם ובכך הם הופכים לנכס משמעותי בארגון כשמדובר בתכנון אסטרטגי לטווח הקצר והארוך.
שיתוף מנהלי משאבי האנוש בדיונים האסטרטגיים-עסקיים, יאפשר לבכירים לקבל תובנות ממשיות לגביי מחסור המיומנויות בארגון ומה צריך לעשות כדי לתקן זאת באמצעות תכניות גיוס וניהול כישרונות.
בין אם זה פיתוח כישרונות בתוך הארגון או גיוס מבחוץ, חיזוק צוותי עבודה, או פתרונות אסטרטגיים אחרים, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בעמדה הטובה ביותר לסייע לבכירים בארגון ליישר את המטרות העסקיות שלהם עם מצד המיומנויות הנוכחי בארגון והשקעה בחיזוק המיומנויות הנדרש.
מנהלי משאבי אנוש טובים, נמצאים עם "אצבע על הדופק" של תפוקת הארגון ויודעים כיצד ומתי יש לתגבר את יעילות ההון האנושי.
כאשר הבכירים בארגון משתפים את מנהלי משאבי האנוש בדיונים בנושאי יעילות כוח העבודה, מנהלי משאבי האנוש יכולים לספק את התובנות האפקטיביות ביותר לגביי תגבור הפרודוקטיביות של העובדים, כך שיגדילו רווחים ויצמצמו הפסדים בעלויות ניכרות. הם יודעים היטב כיצד ליישר קו מחדש ולעודד את ההון אנושי להגביר את היעילות.
סקר של CareerBuilder הראה כי 48% מהמנכ"לים שנסקרו הודו כי הם הפסידו כספים בגלל אסטרטגיות גיוס לא יעילות. מנהלי משאבי אנוש יכולים לעזור בכך.
היום, יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש מתמקדים ביישום מערכות לניתוח מדדים כדי למדוד ביעילות את אפקטיביות תהליכי הגיוס שלהם. באמצעות פלטפורמות למדידת איכות כישרונות ותוכנות ניתוחי נתונים, צוותי משאבי אנוש יכולים כיום יותר מתמיד לספק פתרונות מדויקים וריאליים לבעיות בתהליכי הגיוס.
מנהלי משאבי אנוש הופכים להיות בלתי ניתנים לוויתור בתכנון האסטרטגי-עסקי, כשמדובר בפתרון בעיות איוש המשרות, הקצאת משאבים מתאימים לתהליכי גיוס ושימור עובדים ובניית תכניות פיתוח, שיתגברו את היעילות והפרודוקטיביות בארגון.
The post מדוע משאבי אנוש צריכים לקחת חלק בתכנון האסטרטגי של הארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד משאבי אנוש מסייעים לארגונים להישאר רלוונטיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כיצד משאבי אנוש יכולים לסייע בכך? ראשית נבחן מהם הדברים שמשאירים את הארגונים במבוי סתום.
המכשול הראשון הוא להיות מרוצים מההצלחה הנוכחית שלכם. הצלחה פעמים רבות מעוורת, וגורמת לאנשים להסתנוור ממנה ולהישאר במקום מבלי להמשיך ולפעול לטובת ההצלחה הבאה. אולם הצלחה לא באה מישיבה במקום, צריך להמשיך ולנוע קדימה כל הזמן.
מכשול נוסף הוא פחד משינוי. מרבית האנשים אוהבים דברים קבועים ובטוחים, על אחת כמה וכמה במישור המקצועי. הנוח ביותר הוא להישאר במקום הבטוח, גם אם הוא פחות מצליח ומוצלח. הצרה היא, שהמקום הזה לא מתאים לשוק שנע קדימה, וסביר שהוא יישאר מאחור ויתמוסס בסופו של דבר.
אתגר נוסף מגיע עם שינוי במנהיגות. בכל פעם כשעולה הנהגה חדשה, היא לוקחת על עצמה תפקידים חדשים, ונוצר שינוי בדינמיקה של הארגון. במצב של שינוי מתמיד, ארגונים מאבדים את הסדר ואת המדיניות שלהם. תרבות הארגון נשחקת וכל אחד מהנוכחים מתקשה למצוא את מקומו.
חוסר בחזון לטווח הארוך הוא מכשול נוסף שמשאיר ארגונים במקום. החזון הוא זה שמייצר את האסטרטגיה של הארגון ומניע אותו קדימה. כשאין חזון חזק וברור, המנוע שמניע את הארגון, נעצר.
ארגונים לא יכולים להרשות לעצמם לקיים פונקציות לא רלוונטיות, לכן פונקציית משאבי האנוש נדרשת למצב ולמקם את עצמה כחלק מהארגון. על משאבי האנוש לעשות את הצעדים הראשונים לדחיפת הארגון קדימה, לזיהוי חזון ומטרות הארגון וגיוס אנשים בהתאם לחזון זה.
משאבי אנוש משאירים את הארגון רלוונטי בשוק משתנה, כאשר הם מקיימים תוכניות פיתוח והכשרה לעובדים שיתאימו לצרכי השוק החדשים, בכל פעם החדש. הדבר מצריך ממשאבי אנוש יד על הדופק באופן תמידי. עליהם לזהות כל כיוון חדשני אליו השוק פונה, ולהכשיר את העובדים לאותו כיוון. בנוסף עליהם לעשות מאמץ עילאי לאיתור וגיוס כישרונות שיקחו בעצמם את הארגון לכיוונים הרצויים והדרושים.
לאחר מציאת חזון הארגון, על אנשי משאבי אנוש להנחיל חזון זה אצל כלל המנהלים והעובדים בחברה. אם באמצעות כנסים, הרצאות, מסרים באתר הארגון ובמיילים, סדנאות, תכניות משחק, קואצ'ינג ועוד. כל דרך יצירתית נוספת תוכל לתרום כאן. חזון הארגון צריך להיות מונחל ומושרש בכל אחד, החל מהמנהלים ועד אחרון העובדים בארגון.
קידום יצירתיות- כדי להצליח ולהתקדם קדימה יש צורך במוצרים ושירותים יצירתיים וחדשנים. אנשי משאבי אנוש מנחילים תכניות לעידוד ופיתוח יצירתיות אצל העובדים, כדי שיתמידו בניסיונות יצירתיים למצוא את הפיתוח הבא, זה שיוביל את הארגון להצלחה ויריץ אותו קדימה.
The post כיצד משאבי אנוש מסייעים לארגונים להישאר רלוונטיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם פעם גיוס אנשים למשרות נעשה בהתמקדות לצרכי התפקיד בעיקר, עם נגיעה לאפיוני ואופי הארגון, כיום משהפך מנהל משאבי האנוש לשותף עסקי, כל מערך הגיוס והתאמת העובדים לאותו חזון, הפך להיות למורכב בהרבה ובעל רבדים עמוקים.
תפקיד משאבי אנוש שבעבר מילא פונקציה ספציפית, הפך בשנים האחרונות למומחיות של ממש. מנהלי משאבי אנוש נדרשים למומחיות בתחום העסקי הכלכלי, בשווקים בהם הארגון פועל, בנושאים הפיננסיים, בתוצאות העסקיות, וכד'.
המודל של מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי כולל בין היתר זיהוי, פיתוח וטיפוח עובדי מפתח בארגון. אנשי משאבי אנוש אחראים גם לניתוח נתוני העובדים, מה שמאפשר להם ללמוד את נקודות החוזק, כך שיוכלו להמשיך לפתח לעובדים בצורה יעילה יותר, ולטפל בחולשות ע"י הכשרה, לימוד או במידת הצורך עבודה נקיטת צעדים משמעתיים.
מודל השותף העסקי דורש ממנהל משאבי אנוש להיות מעורב כמעט בכל היבט של הארגון, כולל סטטיסטיקות ייצור, מצבו הכספי, ותחזית מכירות.
בנוסף לתפקידיהם של מנהלי משאבי אנוש בטיפול בגיוס עובדים, בשכר, בניהול העובדים, בנושאי חופשות, הטבות, רווחה, יחסי עובד מעביד, פרישה וסיום עבודה, הם מקבלים תחומי אחריות נוספים, כגון הקצאת משאבים אנושיים לפי משימות, פיתוח צוותים ייעודיים לפרויקטים מורכבים, גיוס כישרונות ספציפיים בהתאם לחזון העסקי, פיתוח תכניות הכשרה, תמריצים ותגמולים ליצירת פרודוקטיביות בהתאם ליעדים העסקיים, ועוד.
פגישות שבועיות עם יחידות עסקיות שונות, התייעצויות עם המנהלים הישירים, מתן הדרכה ופיתוח פנים ארגוני בעת הצורך. ניתוח מגמות ומדדים של פרודוקטיביות עובדים מול תוצאות עסקיות, פיתוח פתרונות, תכניות ומדיניות.
מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי נדרש לספק פתרונות גם לבעיות ביחסי עובד מעביד מורכבות. מורכבות, ע"י חקירות יעילות, יסודיות ואובייקטיביות.
עליו להתעדכן בכל רגע נתון ולדעת היטב את כל התקנות המשפטיות, החוקים ודיני העבודה ולפעול תמיד בהתאם להם. עליו לעמוד בדרישות התקנים ולעבוד בצמוד למחלקה המשפטית של הארגון.
עליו לספק ייעוץ לעובדים ולמנהלים בארגון בתחומי פיתוח קריירה, צעדים משמעתיים, ועוד. כמו גם לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם הנהלת הארגון והעובדים לשיפור יחסי עבודה, לבניית המורל, להגדלת הפרודוקטיביות ושימור העובדים.
בנוסף על מנהל משאבי האנוש כשותף עסקי לפתח את תנאי החוזה עבור העובדים, ובארגונים גלובליים לטפל בעובדים ומנהלים בכל המדינות בהם הארגון פועל, בהתאם לחוקי העבודה ולתרבות של כל מדינה ומדינה.
The post מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לתכנן את התכנית העסקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תכנית עסקית יכולה להיות עניין מסובך. עם זאת היא תאפשר לך התמודדות קלה ונכונה יותר עם החלטות שעליך לקחת. תכנית כתובה ממזערת נזקים של ניתוב כספים בצורה לא נכונה.
כיצד כותבים תכנית עסקית יעילה?
עצום את עיניך ותאר לעצמך כי התאריך הוא 5 שנים מהיום. היכן אתה רוצה להיות מבחינת היעדים של החברה? מול אילו חברות היא תתחרה בשוק בעוד מספר שנים? מה יהיה הגודל שלה? רשום את כל אלו בתכנית העסקית שלך וכעת רשום מה מצריכה ממך הגשמת החזון.
לאילו עובדים תזדקק על מנת להוביל את החברה קדימה? אילו תחומים ומשרות הם יאיישו? מה הפן השיווקי שתצטרך להשקיע בו? הכל צריך להיות כתוב וברור.
תוך כדי הדמיון המודרך נסה להעלות אסוציאציות ומכשולים בהם אתה עשוי להיתקל בדרך. אילו פתרונות יסייעו לך ומהי משמעותן הכלכלית של פתרונות אלו? – גם את זה רשום לעצמך.
כאשר התכנית העסקית מציגה לך תמונה מתורגמת לכסף של המטרות והיעדים שלך, היא מהווה למעשה "הוראות הרכבה" לחברה שלך.
אם אתה מתקשה להבין את המטרות והיעדים שלך, שאל את עצמך את השאלות הבאות:
איך ארגיש כשהחברה שלי תצליח?
האם אני מוכן להשקיע את כל הכסף שלי ולעבוד למשך שעות ארוכות ללא שכר, להקריב זמן ולשנות את סגנון החיים שלי למשך שנים על מנת שהחברה תצליח?
מה אעשה במידה והחברה לא תתקדם?
כמה עובדים יהיו בחברה בסופו של דבר?
מה יהיו ההכנסות השנתיות בעוד כחמש שנים?
מה יהיה נתח השוק של החברה באותה מסגרת זמן?
מה התכניות שלי מבחינת התרחבות גאוגרפית/גלובלית?
כמה מהמשימות ואילו אאציל על מנהלים נוספים?
מהי המשמעות הכלכלית של האצלת משימות או שותפויות לחברה?
עם אילו משקיעים אני רוצה לעבוד?
האם ארצה להנפיק את החברה בהמשך?
להרוויח הרבה כסף, אין בהכרח משמעו להלוות הרבה כסף. במיוחד אם במסגרת המטרות והיעדים שלך אתה צופה לחברה צמיחה מהירה. עם זאת בהחלט תצטרך משקיעים, בהנחה שאין לך הון עצמי עצום ולכן חשוב שתיקח גם את כל הנושא הזה בחשבון.
יזמים אופטימיים נוטים להאמין כי גידול במכירות ידאג לכסות את כל ההלוואות, כיוון שהם יוכלו לממן את הצמיחה ע"י יצירת רווחים. אך מדובר במקרים נדירים שכן אתה בדרך כלל צריך לשלם לספקים שלך לפני שהלקוחות משלמים לך. חידת תזרים המזומנים היא הסיבה לכך שחברות רבות בצמיחה מהירה צריכות לחפש מימון בנקאי או לבצע מכירות הון כדי לממן את הגידול שלהן. הן פשוט צומחות מהר יותר ממה שהן יכולות להרשות לעצמם.
The post לתכנן את התכנית העסקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עוזי נבון, אורקל: "משאבי האנוש – הביזנס פרטנר של המנכ"ל" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>נבון היה אחד מדוברי המפתח בכנס, שהתקיים ביום חמישי ה- 31.3 בכפר המכביה, בהשתתפות מאות אנשים מתחומי משאבי האנוש וההדרכות בצבא ובאזרחות.
לדברי נבון, "מנהל משאבי האנוש בחברה גלובלית, הוא שותף טבעי בקבלת החלטות בתחום שינויים ארגוניים, שימור עובדים, תכניות אסטרטגיות לטווח ארוך ועוד."
"הדבר המרכזי בארגון הוא ההון האנושי." אומר נבון "ה- well being של האנשים בחברה הוא סופר קריטי ואנחנו באורקל שמים עליו דגש עיקרי, אם זה באמצעות סמינרים והדרכות ייעודיות. לאחרונה ערכנו למשל סמינר בלינקדאין: כיצד משתמשים בפלטפורמה כדי למכור ולשווק. איך הבן אדם משווק את עצמו בתוך הארגון ומשווק את החברה בחוץ."
לגביי קצב השינויים אומר נבון, "קצב השינויים היום מטורף. יש חברות כגון נוקיה שעד לפני שנתיים כולם היו עם טלפון של נוקיה והיום אף אחד כמעט לא מחזיק בו. מנהל משאבי האנוש צריך להיות שותף עסקי של המנכ"ל וללכת איתו כל הזמן קדימה בהתאם לצרכי השוק."
נבון ציין, "אחד הדברים המרכזיים שמנהלי משאבי אנוש מובילים יחד עם המנהלים הוא איוש והחלפת תקנים, והדגש בנושא הזה שאני שם כמנכ"ל הוא: כיצד משפרים את הביצועים של הארגון, בעזרת מנטורים ומדריכי קואצ'ינג חיצוניים ופנימיים בארגון, כך שהעובדים יגיעו לפסגת האוורסט שלהם. כל עובד צריך לממש את הפוטנציאל שלו וכשזה נעשה, הארגון מרוויח עובד לויאלי, מתפקד והרבה יותר רעב להצלחה, והתוצאות העסקיות בהתאם."
"נושא נוסף שאני שם עליו דגש הוא נושא ניוד העובדים." מוסיף נבון "אנחנו מנסים להזרים דם חדש של עובדים מתוך הארגון, כך שלכל משרה שמתפנה יש מכרז פנימי, ואנו מאפשרים לעובדים להתמודד על המשרה. בכך אנו מאפשרים לעובדים לתכנן את הקריירה שלהם בתוך הארגון. אנחנו מרוויחים אופק לעובדים ונותנים למנהלים יכולת לבחור את העובדים שלהם כבר מהיום הראשון בעבודה."
נבון אומר: "לי כמנכ"ל שמסתכל כמה שנים קדימה, חשוב, איך נראה הארגון, ואיך עושים שינוי ארגוני כל כמה חודשים. הקמתי מטבחון שהשותף הראשון לו היה מנהל משאבי אנוש. הגענו למבנה ארגוני מתאים יותר למה שתכננתי. כל תת קבוצה בארגון הפכה להיות הרבה יותר משמעותית וזה המבנה שצפיתי ורציתי לארגון. השלב המורכב יותר שהובילו במשאבי אנוש היה נושא השותפות עסקית.
"כאשר מתקיימת שותפות עסקית ביני לבין מנהל משאבי האנוש, אני יכול להאציל לביזנס פרטנר שלי את ההובלה. לפעמים זה הפוך, מנהלי משאבי אנוש מובילים ואני עוזר להם להוביל. הנושא המשמעותי שהובלנו שהיו המון ארגונים מקבילים והיו צריכים לעשות הכפפה של ארגון זה לאחר. זה כולל אמוציות רבות והמהלך אינו פשוט. התהליך הורכב מכמה תת תהליכים שהובלתי יחד עם המטבחון, כגון:איך יראה המבנה, מי הולך להיות בכל פוזיציה והדבר השלישי שהיה מאוד מוצלח היה Communication Plan שהיה קריטי לתהליך הזה. ערכתי פגישות 'אחד על אחד' עם מי שהיה אחראי ואז הודענו לכל העובדים על התהליך כדי למנוע שמועות בארגון."
עוד על התהליך מוסיף נבון: "למחרת הארגון התחיל לעבוד במתכונת החדשה. אנשים שרצו להתקדם בתפקידים, פתאום מצאו את עצמם מדווחים לקולגות שלהם. יודעים כמה עובדים עזבו כתוצאה מהשינוי הזה? אף אחד לא עזב!.
שנה אחרי המהלך, הארגון מתפקד בצורה מצוינת והרבה מכך נובע מהדרך בה נעשה השינוי.
עוד אומר נבון: "התרבות הארגונית של החברה, ה- DNA שלה זה הדבר המרכזי. אנחנו כחברה גלובלית משקיעים הרבה בחיבור של אנשים לתרבות הארגונית, שבחברת אורקל היא 'רעב להצלחה'. לכל עובד בחברה, הדבר החשוב ביותר הוא המשמעות שלו במה שהוא עושה בתוך הארגון."
"אנחנו באורקל מעודדים חגיגת הצלחות. מעודדים את הקשיים ומנסים ללמוד תוך כדי ההצלחה נובעת מעיצוב התרבות הארגונית.
הנהגנו תהליך סקר עמדות עובדים. עורכים בין העובדים סקר ומביאים את התוצאות להנהלה. ואז מציגים את זה לעובדים בארוחות בוקר מתוכננות שמובלות ע"י משאבי אנוש. בכך אנו משיגים שקיפות.
ע"י שקיפות אנו מעודדים חיבור ומחויבות של העובדים לארגון. העובדים מרגישים מחוברים ולויאליים לארגון. הכל נעשה יחד עם משאבי אנוש שתורמים לארגון, ותורמים לי באופן אישי להובלה של הארגון קדימה.
הדיונים בנושא העובדים הם אמיתיים ונקיים. אנחנו דנים על כל עובד ומה צריך לעשות בנוגע אליו ויוצאת מזה תכנית עבודה של ההנהלה, על כל עובד ועובד. נוגעים בסוגיות כגון: האם אנחנו צריכים לקדם עובד, להחליף עובד, להכשיר ולשפר את ביצועי העובד?!. כחברה טכנולוגית יש לנו תוכנות לנושאים הללו. הסינרגיה ביני כמנכ"ל למנהל משאבי אנוש זה סוד ההצלחה שלנו בארגון."
The post עוזי נבון, אורקל: "משאבי האנוש – הביזנס פרטנר של המנכ"ל" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post משאבי אנוש כשותף אסטרטגי ועסקי למנכ"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"למנכ"ל חברה יש תמיד החלטות רבות שצריך לקבל. לעתים קרובות, המנכ"ל מרגיש עצמו לבד וכאן ה-HR הינו שותף טבעי בקבלת ההחלטות כאלה. בין היתר, מדובר בהחלטות בתחום שינויים ארגוניים, שימור עובדים, תוכניות אסטרטגיות לטווח ארוך ועוד. כל אלה הן החלטות שאני מרגיש צורך להתייעץ לגביהן ואני שמח על האפשרות להתייעץ עם סמנכ"לית ה-HR שלנו. כישורי חובה למנהל HR לדעתי, מתמקדים בשלושת ה-T: Trust, ו-Thinking Together. בנוסף, חשוב בחברה כמו שלנו במיוחד, שמנהל HR יבין את השוק העולמי והישראלי כאחד – מגמות, אסטרטגיה, לאן רוצים ללכת, על מנת שיוכל להיות שותף אסטרטגי למנכ"ל."
"לפני שנה עשינו שינוי ארגוני גדול, אשר כלל קונסולידציה של כמה גופי מכירות למספר מצומצם יותר של גופים. החשיבה הייתה סביב: איך ייראה המבנה הארגוני החדש, מי האנשים שיאיישו את התפקידים השונים, ואיך מעבירים מסר נכון לכלל הארגון. מחלקת HR היו שותפים בכל שלושת השלבים והתהליך הוגדר כהצלחה. דוגמה נוספת היא תכנון הנושא של שימור טאלנטים, לטווח הבינוני והארוך – זוהי משימה חשובה מאין כמוה בה משאבי אנוש צריכים להוביל את התהליך."
"בחברה גלובלית הרבה מההחלטות מגיעות מלמעלה, ברמת ה-corporate, וכאן יש אתגרים מיוחדים לאיש ה-HR שצריך מצד אחד לקחת חלק ביישום ההחלטות וכן התאמתן לתרבות המקומית. מצד שני, הוא צריך לעשות עבודת מטה מול ה-HR העולמי, להבין את הגופים השונים ולייצג את ישראל במסגרת גופים אלו.
בעולם של היום, בו קצב השינוי מהיר במיוחד, צריך לכוון את העובדים יותר מתמיד. משאבי אנוש הוא גוף מרכזי בסיוע בהכוונת העובדים והתאמתם למציאות המשתנה."
"בעיניי, עיצוב תרבות ארגונית בחברה הוא נושא קריטי, כי זה מה שבעיקר עושה את ההבדל. מה שמשפיע על אופיה של החברה זה איכות ההון האנושי והתרבות הארגונית שלה, ומשאבי אנוש היא כמובן פונקציה עיקרית שמטפלת בנושא. למשאבי אנוש יש תפקיד מכריע באיכות ההון האנושי ועיצוב ה-DNA של תרבות הארגון.
באורקל, לדוגמה, התרבות הארגונית מבוססת על "רצון להצליח", ואכן הרצון להצליח הוא חלק מה-DNA שלנו ואחד המרכיבים שבונים את התרבות הארגונית של אורקל בעולם ובארץ."
"כן, בעיקר בתפקידים בכירים. באופן כללי, הגיוס באורקל הוא תהליך שמשתף גם מנהלים נוספים. אחרי שלב הראיונות נותנים למועמד להציג מצגת מול מספר מנהלים, כדי לקבל חוות דעת גם מהם – וכך לסייע למנהל הישיר של אותו עובד בקבלת ההחלטה."
"התאמה לתרבות הארגונית של החברה– הרצון והרעב להצליח, מחויבות לארגון וללקוחות ויכולת לעבוד בצוות."
The post משאבי אנוש כשותף אסטרטגי ועסקי למנכ"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>