אך לפני ששואלים 'למה לא בוחרים באנשי משאבי אנוש לתפקידי משאבי אנוש בכירים?' צריך לבחון גם את הצד השני – האם אנשים ללא ניסיון בתחום יכולים לשרת את הארגון בתפקידי משאבי אנוש, ללא ניסיון קודם, להצליח ובתקווה גם ללמוד מהניסיון ולהמשיך לתפקידי רוחב נוספים. כלומר האם יש להסתכל על התפקידים הבכירים בתחום ניהול ההון האנושי כתפקידי מפתח מקצועיים או כתפקידי רוחב שמכשירים את האדם לעלייה בסולם המעמדות הארגוני.

דוגמה לכך שניתן לראות בתפקידי משאבי אנוש בכירים כתפקיד רוחב קלאסי ניתן לראות בבנק הפועלים שבשבועיים האחרונים הודיע על עזיבתו של מנכ"ל הבנק, ציון קינן, וכבר סימנו את מחליפו – אריק פינטו, שניהם עובדים שצמחו בתוך הארגון, וחלק ממסלול הקריירה שלהם כלל צלילה לתחום ניהול ההון האנושי של הארגון.

מנכ"ל הבנק – איש שצמח מלמטה דרך תחום משאבי האנוש

קינן פורש מהבנק לאחר שלושים ושמונה שנות עבודה ויותר משבע שנים של כהונה כמנכ"ל הבנק. קינן החל לעבוד בבנק בתפקיד כבנכול (טלר) באחד מסניפי הבנק בתל אביב והתקדם עד שמונה לתפקידו הבכיר הראשון ב-1995 כמנהל אגף משאבי אנוש. לאחר שלוש שנים עבר לתפקיד מנהל אזור הדרום, בו היה ממונה על כ-40 סניפים וכאלף עובדים. משם עבר לתפקיד מנהל אגף בנקאות קמעונאית, וממנו לחבר הנהלה משנה למנכ"ל ולתפקיד הממונה על חטיבת משאבי אנוש ולוגיסטיקה. בשנת 2003 מונה לממונה על החטיבה הקמעונאית, שכלל אחריות על 260 סניפים של הבנק וכ-5,700 עובדים. בשנת 2007 מונה קינן למנהל החטיבה העסקית של בנק הפועלים ומילא תפקיד זה זה עד מינויו למנכ"ל.

במייל הפרדה שלו מהעובדים וההנהלה אף הדגיש קינן את הקשר למשאבי האנוש ומבין התפקידים הרבים בהם שימש בבנק בחר להבליט מעטים, רבים מהם הנוגעים לניהול ההון האנושי: "…רבים מכם יודעים, שהתחלתי את הקריירה שלי בבנק בתפקיד זוטר ביותר, ובמשך השנים התקדמתי מתפקיד לתפקיד, ובהם: מנהל בית הספר להדרכה בנקאית, מנהל אגף משאבי אנוש, מנהל אזור הדרום, מנהל אגף בנקאות קמעונאית, משנה למנכ"ל והממונה על חטיבת משאבי אנוש ולוגיסטיקה, הממונה על החטיבה הקמעונאית, מ"מ מנכ"ל והממונה על החטיבה העסקית ועוד".

ההודעה על עזיבתו של קינן מגיע מספר שבועות לאחר ההכרזה על השינוי הארגוני הגדול ביותר שמתוכנן בתולדות הבנק ויש שאומנם מעבירים על כך ביקורת אך רבים יותר רואים בדבר סגירת מעגל בכך שהחשיבה האסטרטגית על המשך פעילויות והתמקדות הבנק בוצעה והושקה לפני ההודעה על עזיבתו כחלק מהשארת המורשת שלו ותרומתו של קינן גם לשנים הבאות בכל הנוגע לאופי והתרבות הארגונית של הבנק.

ממשיך הדרך גם הוא מתחום משאבי האנוש

את הקריירה המקצועית שלו התחיל פינטו בבנק הפועלים ב–1981. בתפקידו הראשון בבנק שימש כבנקאי במחלקת השקעות בסניף פולג בנתניה. במשך השנים כיהן בתפקידים שונים בין השאר גם כ-יו"ר ועד העובדים של הפועלים במקביל לעבודתו כסגן מנהל הסניף המרכזי. ב–2002, זמן קצר לפני שמנכ"ל הפועלים דאז, אלי יונס, הכריז על מהלך גדול ודרמטי של פיטורי כ–900 עובדים, פינטו קודם לתפקיד מנהל אגף משאבי אנוש — תפקיד שמילא עד אוגוסט 2007. בנובמבר 2007 עד ספטמבר 2009 הוא שימש כמנהל אגף אשראי קמעוני ומשכנתאות בחטיבה הקמעונית של הבנק. הקידום הגדול של פינטו הגיע בספטמבר 2009, כאשר מונה על ידי קינן לתפקיד המשנה למנכ"ל וראש חטיבת האסטרטגיה.

האם תפקידי משאבי האנוש הבכירים נוטים יותר לצד המקצועי של משאבי אנוש או יותר לצד הניהולי-אדמיניסטרטיבי של הארגון?

כפי שניתן לראות בעוד לשני האחרונים אין רקע אקדמי בתחום, שניהם עסקו בניהול ההון האנושי בבנק (בין אם בתפקידי הדרכה, משאבי אנוש ניהוליים או כיושב ראש ועד העובדים), וצמחו והגיעו לתפקיד המנכ"ל (והמנכ"ל המיועד). בבנק הפועלים, לפחות לפי הרושם שניתן לקבל, תפקידי ניהול משאבי האנוש משמשים כקרש קפיצה לתפקידי הניהול הבכירים יותר ומשמשים להוכחת יכולת בגלל העומק והמורכבות שתפקידים אלו דורשים.

לפיכך ניתן לומר כי הטענה שנדרש לבחור אנשי משאבי אנוש לתפקידי משאבי אנוש בכירים – אינם בהכרח, הכרח המציאות, שכן בארגונים גדולים ומסואבים, כגון בנק הפועלים (וגם רשות המיסים) יכול להיות שתפקידים אלו משמשים כמשרות ניהוליות או כמשרות אמון ואינן בהכרח דורשים הבנה מקצועית עמוקה, אלא לחלופין יכולות ניהול גבוהות.

The post למה לא בוחרים באנשי משאבי אנוש לתפקידי משאבי אנוש בכירים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מכאן הציגו את פרויקט המנהיגות הצוותית שבוצע בבנק הפועלים. ערן נצר: "הרעיון לעסוק במנהיגות הצוותית כפתרון, נולד מכך שבמנהיגות מלמדים את מודל הטווח המלא. המטרה היא כמובן להגיע לתוצאות עסקיות טובות, כי אנו לא מלכ"ר, ועם אהבה לא מביאים תוצאות. כיצד נגיע לתוצאות עסקיות טובות? באמצעות תפיסה ואמונה באנשים ובפוטנציאל שלהם, ונתינת כלים מעשיים".

המהפכה הטכנולוגית משנים את תודעת האנשים, של הצרכנים ושל לקוחות משאבי האנוש – העובדים. אם תודעתם משתנה – יש צורך לשנות את דפוס המנהיגות שלנו. מה חווה מנהל סניף בבנק הפועלים? באופן יום יומי עליו לקרוא נתונים קטנטנים בטבלה ענקית, המשקפים את תוצאות עבודת עובדיו. המספרים האדומים מצביעים שהם לא הגיעו ליעד, הירוקים מעל היעד. הקשיים עמם מתמודדים עובדי הבנק מתבטאים במגוון המוצרים הגדולים שעליהם למכור, התחרות העצומה מול הבנקים האחרים, וכתוצאה מכך יעדי ענק. למנהל כמובן יש מחויבות להגיע לתוצאות. אלה בין היתר המתחים שהוא מתמודד אתו:

• המתח בין שמרנות וחדשנות – הבנק הוא מוסד שמרני ומסורתי, ובכל זאת אנשים מעוניינים לחדש.
   
• סיכון מול סיכוי.
   
• מספרים מול אנשים. כמנהל, יש צורך להרגיע את האנשים, ומצד שני להניע אותם לעשות יותר.
   
• טווח ארוך – טווח קצר. קל להביא תוצאות כשלא חושבים יותר קדימה. החשיבה כמה נביא עכשיו כי זה צו השעה, לעומת המחשבה על הטווח ארוך כמו קידום האנשים.

ערן סיפר כי הבנק החליט ללמוד מהעולם. חיפשו תאוריות חדשות במנהיגות, ומצאו כי רובן ככולן מתייחסות קודם כל למנהיג. לראשונה, הוחלט בבנק ללכת ולהתמקד במונהג, להתייחס אל חוכמת ההמון. זוהי מנהיגות בעידן הקוד הפתוח. לא משנה אם המנהיג הוא חכם, דומיננטי או סמכותי. מסתבר כי אין קשר בין הביצועים לאלה. מצאו כי: 

• קבוצות שיש בהן אמפתיה השיגו תוצאות עסקיות טובות יותר. 
   
• כאשר קיימת שוויוניות בחלוקת הדיבור – ניתן להשיג גם תוצאות עסקיות טובות יותר.
   
• מקום עבודה שבו שיעור הנשים גבוה, הרגישות החברתית גדלה.
   
• התנאים להקמה של קבוצה חכמה, כוללים גיוון, עצמאות בקבלת החלטות. קבוצה שבה ההחלטות טובות הן פועל יוצא של מחלוקות ותחרות – באווירה טובה של פשרה. 

האתגר שעמד בפני הבנק הוא רתימת העובדים, ושירלי מאיר הדגישה כי הוא לא בא בשום אופן לבטל מודל מנהיגותי אחר. הוא אינו מתיימר לומר משהו שאף אחד עד היום לא אמר, הוא כן נועד לכוון היכן המיקוד של המנהלים צריך להיות. עיקר המודל כולל את המעגל הפנימי: שיתוף ושותפות, מסגרת וחופש, כבוד ואמון, פרואקטיביות. אלה הם אבני היסוד והערכים שהוא מוביל, ובלוטם ובבנק הבינו שיש צורך להחזיר את האנשים ליכולת לעבוד על פי סט ערכים מובנה.

ערך, כבוד ואמון – כולם מאמינים בכבוד ואמון כמובן, אותם צריך לממש כאשר לוקחים סיכון. לא ניתן לרתום את הלקוח אם העובד לא יבין את גודל האחריות המוענקת לו. ערן נצר: "העובדים שלי יודעים יותר ממני, ואני דוגל בהבעה של דעות שונות, ביצירת ויכוח. אנו מאמינים שכולם רוצים להצליח לא פחות מהמנהל."

שירלי מאיר: "דמיינו שאתם עומדים על גג מגדל עזריאלי. כיצד תראו יותר נוף – אם תהיה גדר בטיחות או כשלא תהיה? מובן שאם תהיה גדר, כי אז תרשו לעצמכם להתקרב ולראות יותר. המסקנה היא שנדרש ביטחון, כך יהיה לעובדים יותר חופש. פרואקטיביות ניהולית נדרשת כאן לא רק מצד המנהל. צריך ליצור תרבות המאפשרת לאנשים להתבטא. כך לדוגמא ויקיפדיה תהיה ריקה מתוכן אם אנשים לא יכתבו בה."

מנהיגות צוותית: אחד היסודות של מנהיגות צוותית היא שיתוף ושותפות. מנהלים חוששים משותפות עובדיהם מכך שצריך שצריך לחלוק עמם את הבמה עם עוד מישהו, צריך לעבוד על המנעד וזה לא גורע מהניהול שלי. זה כלי שצריך ללמד את המנהלים איך לעבוד אתו.

ערן: במהלך היום יום, המנהיגות הצוותית התחברה כאשר אנו מלמדים את המנהלים לשאול את השאלות הנכונות, ולא רק לתת את התשובות. הטמעת הפרויקט נעשתה במגוון דרכים: למידה בקמפוס, ליווי יועץ בשטח, למידה סלולרית. היישומים בשטח: המנהלים דווחו שלא משנה באיזה נושא הם עוסקים, המנהיגות הצוותית השוררת בסניף משפיעה על כולם, ויצרה תחושת שייכות ומחויבות וכך שיפרה תוצאות. העובדים מחכים שנשאל אותם, שניתן להם מקום ואחריות.

לכנסים נוספים – לחצו כאן: כנסי משאבי אנוש

The post "החלטנו להתמקד בעובדים ולא במנהלים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהם סוגי הפרויקטים בהם את עוסקת?

מרבית התהליכים שאני מלווה הם משלושה תחומים:

• ליווי של ארגונים בתהליכי שינוי – תכנון המבנה החדש, הבניית מהלך השינוי וייעוץ למובילי השינוי, וניהול ההטמעה בשטח.
• פיתוח למידה – בעיקר תהליכי למידה באוריינטציה ארגונית. אני גם מלמדת במסלול האקדמי המכללה למנהל, במסלול מתמחה של לוטם והמסלול האקדמי המכשיר מפתחי למידה בתואר.
• פיתוח מנהלים – פיתוח והנחייה של תוכניות פיתוח למנהלים, וייעוץ פרטני למנהלים.

ספרי לנו על פרויקט המנהיגות הצוותית בבנק הפועלים.

"תפישת המנהיגות הצוותית עוסקת במפגש שבין מאפייני המציאות הניהולית העסקית לבין מאפייני העידן שבו כולנו יצרנים של ידע, נושאי 'חוכמה' ובעלי עניין אמיתי לחלוק ולשתף בו (חוכמת ההמון). במפגש הזה יש הזדמנות ואולי אפילו הכרח. אתה כבר לא יכול להצליח לבד. הקצב, תדירות השינויים, העומס ומגוון ההתמחויות מתאימים הרבה יותר להתמודדות של קבוצה מאשר של יחיד, מוכשר ככל שיהיה. יתרה מכך הרי שלכולנו יש ציפייה שישתפו אותנו, שיתנו לנו להשפיע. אנחנו כבר לא מסתפקים בפחות, אלה הם הרגלי התקופה. וארגונים חייבים להתאים עצמם לרוח הזו.

"מחקרים מלמדים שכדי להרוויח את 'חוכמת הקבוצה' צריך להבנות את ההתנהלות הקבוצתית הזו. המנהיגות הצוותית באה להכשיר מנהל להבנות ולנהל את השותפות עם האנשים, שותפות שמזמנת לאנשים מקום 'אמיתי' אך משמרת את תרומתו של המנהל. המנהל לומד לשאול, הוא לומד לפתח את האנשים כשותפים לחשיבה, לשאילת השאלות, לאיתור קשיים, ולגיבוש ויישום פתרונות. הוא לומד איך לייצור תשתיות ותרבות שמטפחת דווקא את ה"שונות" כבסיס להצלחה".

מה היה חלקה של לוטם בפרויקט?

"לוטם הצטרפה לפרויקט המרתק הזה עם הידיעה שאנחנו מחפשים מודל 'אחר' למנהיגות יומיומית בבנק, ועם ההבנה שהתרבות של מעורבות וחוכמת ההמון מציעה לנו הזדמנות חדשה. פיתחנו יחד את המודל מתוך ניתוח של המתחים העיקריים בניהול סניף. בניהול אין תשובות של שחור לבן ולכן חיפשנו את ה'מצפן', אבני היסוד שינחו את שיקול הדעת והפעולה . אח"כ עסקנו בפיתוח הכלים שיכולים לממש את התפיסה במצבי ניהול שונים. כיום צוות מלוטם מכשיר את המנהלים ליישום התפישה. בנוסף אנחנו מלווים בשטח את מנהלי הסניפים ביישום הלכה למעשה של התפיסה ביומיום בסניף".

כיצד מומש הפרויקט בפועל?

"הפרויקט פונה למנהלי סניפים כמי שמובילים את ליבת העשייה העסקית של הבנק. התוכנית כוללת שלושה ערוצים:
• מפגשי למידה בקמפוס.
• ליווי סניפים ביישום בשטח – יועץ מלווה את המנהל והצוות הבכיר בהטמעה והתאמה של שגרות תומכות בסניף.
• ערוץ סלולארי שמעשיר בידע רלוונטי ומהווה פלטפורמה לשיתוף בין הלומדים במפגש נספר קצת יותר על הערוצים השונים". 

מה היו מדדי ההצלחה לפרויקט והאם הם הושגו?

"הפרויקט פועל בסביבה עסקית ולכן בראש ובראשונה נועד לתמוך ביעדים העסקיים. מנהלים שמשתתפים בתוכנית בוחרים יעד עסקי ספציפי ופועלים בעזרת הכלים לשיפור תוצאות בו. התפישה שלנו טוענת שאם תנהל ברוח המנהיגות הצוותית תוכל לזהות טוב יותר את השאלות הרלוונטיות להצלחה, תעשיר ותדייק את הפתרונות המקצועיים בעזרת 'חוכמת הניסיון' שנצברה בסניף. בנוסף נוצרת מחויבות גבוהה יותר של עובדים שתורמת גם היא לתוצאות עסקיות טובות יותר. מנהלים שהשתתפו בתוכנית מדווחים על שיפור בתוצאות כמו גם על שיפור ב'רוח' הסניף, שתורמת גם היא להצלחה הכללית".

מה יוכל הקהל בכנס ללמוד, ואולי אף ליישם, בעקבות ההרצאה שלכם?

"בחלק שלנו בכנס נשמח לשתף בתפישה ובתובנות שלנו עד כה וכמובן בהתלבטויות ובדילמות. אני מניחה שארגונים רבים שותפים לאותן התמודדויות ומקווה שזו הזדמנות לחשוב וביחד. תבואו".

לפרטים נוספים על כנס למידה ופיתוח ארגוני לחצו כאן

The post מודל למנהיגות יומיומית – הצלחה בבנק הפועלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ערן נצר הקים וניהל במשך חמש שנים את ביה"ס למנהיגות של בנק הפועלים. כיום הוא מנהל את היחידה לפתרונות למידה בבנק. ערן ירצה בכנס הלמידה והפיתוח הארגוני יחד עם שירלי מאיר מחברת "לוטם" על פיתוח תפישת המנהיגות הצוותית בבנק הפועלים. לדבריו, המוטיבציה לפיתוח תפישת מנהיגות נבעה משלוש סיבות שהן בעצם סיבה אחת: 

הראשונה, ההבנה שהעולם השתנה – המהפכה הטכנולוגית/העולם הרשתי משנה את התודעה של הלקוחות/הצרכנים וזה ברור לכולם. אבל השינוי חל גם על התודעה של הלקוחות שלנו/של משאבי האנוש – והם העובדים בארגון. איך יתכן שאנו ממשיכים ללמד את אותם מודלים שפותחו במקרה הטוב בשנות ה-90?

השנייה, התבוננות על תחום המנהיגות בעולם מגלה לנו שלראשונה התיאוריות המרכזיות עוסקות יותר במונהג מאשר במנהיג.

השלישית, באוקטובר 2010 התפרסם מאמר של חוקרים ב-M.I.T שבעיני הוא רעידת אדמה בעולם המנהיגות – השורה התחתונה שלו היא שהאינטליגנציה הקבוצתית מנבאת ביצועים.

הצגנו את החזון שלנו למנהלת חטיבת הון אנושי, יעוץ ומשאבים: "הובלה להשגת תוצאות עסקיות גבוהות באמצעות הקניית תפיסה ואמונה למנהלים באינטליגנציה הקבוצתית, לצד מתן כלים מעשיים לניהול, המאצילים ומאפשרים מיצוי הפוטנציאל של כל אנשי הצוות", וקיבלנו את ברכתה לצאת לדרך. בשלב הזה חברנו לשתי חברות שיהיו שותפות שלנו בפיתוח התפישה והיישום בפועל, חברת "לוטם" ו"וינשטיין".

תהליך הפיתוח היה מאתגר ומרתק וארך כשנה, כאשר במחצית מהזמן ביצענו פיילוט על ארבע יחידות. תפישת המנהיגות הצוותית מוטמעת בבנק בצורה ויראלית במגוון רחב של אפשרויות. אנו מקבלים מהעובדים והמנהלים משוב שיישום התפישה מסייע להם להשיג את היעדים העסקיים ובמקביל משפר את האווירה: ביחידה קיימת תחושה של שותפות, פתיחות, אמון, כבוד ההדדי ופרואקטיביות. המודל מיושם באופן נרחב במערך הסניפים ואנו מתכוונים להרחיב אותו בקרוב גם ליחידות מטה.

לפרטים על הרצאתו של ערן נצר והרצאות נוספות בכנס למידה ופיתוח ארגוני (ללא עלות) – לחצו כאן

The post פיתוח המנהיגות הצוותית בבנק הפועלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אוורבוך ביקשה להדגיש במסגרת הרצאתה את המילה למידה, שהולכת ומחליפה את המילה הדרכה. מדובר בלמידה ארגונית או למידה מעמיתים, והיא בעלת חשיבות רבה  בעיקר בהקשר המשמעות העמוקה הנשארת עם הלומד. היא הדגימה את הנושא באמצעות סיפור קטן: סיני זקן שבבעלותו בית ספר, מקיים מבחני קבלה אחת לשנה. הוא מבקש מכל המועמדים להגיע לחצר בית הספר עם דלי מים. כל המועמדים עומדים בשורה, הוא מביט בדלי הראשון – אומר לאוחז בו שהתקבל. מביט בדלי של המועמד השני – ואומר לו שהתקבל. לשלישי אמר שלא, וכן הלאה. על סמך מה מקבל הקשיש את ההחלטה את מי לקבל ואת מי לא? הוא מקבל מועמד שבדלי שלו יש מקום, מועמד שהדלי שלו אינו מלא עד הסוף וניתן להוסיף בו עוד מים. למה? כי למידה אינה יכולה להתרחש אצל אדם שחושב שהוא יודע הכל.

 אוורבוך מביאה עמה ניסיון של הובלת מעבר של אי ודאות – לאיים של ודאות. באמצעות הלמידה הארגונית והעמיתים, ניתן להעביר קבוצות שלמות של אנשים לאיי הוודאות. אחת הדרכים לעשות זאת טוב היא הוויזואליזציה, מאחר שאין טוב ממראה עיניים, המחשת דברים על ידי המדריך.

כדי שהלמידה תצליח ברמה הארגונית, צריכה להיות אחריות ארגונית ללמידה. וארגון המאמין  בכך צריך לקחת אחריות, וחייבת להיות גמישות. אני טוענת שבעולם ההדרכה והלמידה, גמישות  היא הכרחית, והתשובה תמיד תהיה וגם וגם. לעיתים קרובות הלמידה היא אישית ולא צריך לחסוך אותה מכל אחד מהעובדים.
לעומת זאת יש שהלמידה צריכה להיות מדויקת יותר, תואמת פונקציות מסוימות ושעונה על צרכים מסוימים. אם פועלים באופן נכון – אף אחד לא ירגיש מוזנח. כך שאם התקציב מצוי תחת אחריותו של המנכ"ל אך מנהל ההדרכה הוא שותף לכל דבר – לא צריכה להיות בעיה עם התקציב. מנהל ההדרכה שרואה את "כוכב הצפון" צריך לטפל בכל buzzword שיש על הדרך ולשלוט בכל מתודות ההדרכה שיש.

אנו מדברים המון על מנהיגות. המילה מנהיג מציגה את המילה לומד. לא פעם מוטל על כתפנו להכשיר דור של מנהיגים. תמיד המילה לומד נמצאת שם. חשוב לטפל בחסמי הלמידה הארגונית. פעמים רבות המיפוי של צורכי למידה ממוקד מקצועית, וחסרה ראיית הוליסטית של כל המיומנויות לתפקיד זה או אחר. הראייה ההוליסטית חשובה גם כאשר מדובר בדרג העובדים הנמוך ביותר – מאחר שלרוב הם מהווים את החלון שדרכו הלקוח רואה את הבנק.

בהמשך הציגה אוורבוך אלמנטים של הלמידה הארגונית, כאשר גיוון בלמידה הוא מסר שחשוב שהארגון ישים בצורה ברורה על השולחן, והוא גם ישדר בשלות אל הדרך הנכונה:

• Walk the talk. לומר דבר, להתכוון אליו ולהיות מספיק פתוחים כדי להובילו. לשמש דוגמא אישית – אין הביישן למד. ישנם עובדים בכירים מאוד הלומדים מאחרון העובדים, כולל המנקה.
   
• קפה למידה. למידה מכל העובדים על סמך שיחה פתוחה וחופשית. יש לזמן עובדים מכל דרגי הארגון לפגישה עם קפה ועוגה. הפגישה תהיה פתוחה לכל נושא, ניתן יהיה לשוחח באופן חופשי.
   
• מזדרון למידה. לעתים קרובות נפגשים עם עובדים ועמיתים במזדרונות העבודה ומשיחה כזו ניתן ללמוד רבות.
   
• שולחנות עגולים המתקיימים בארגון מעבירים מסר חשוב מאוד על ידי המנהלים, שאינם חוששים להתייעץ עם עמיתים ואף עם עובדיהם.
   
• Gemba – ניהול דרך הסוליות. כל מנהל שיורד לרצפת הייצור – עד אחרון העובדים – יוכל לאבחן בעיות בעזרת תהליך מובנה, ולהביא ערך אישי לעובד ולארגון.

The post אמרו למידה, לא הדרכה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יו"ר דירקטוריון הבנק, יאיר סרוסי והמנכ"ל ציון קינן, הודיעו בשבוע שעבר על מינויי השלושה שאושרו על-ידי הדירקטוריון.

לרר, שכיהנה עד כה כמשנה למנכ"ל וחברת הנהלה הממונה על החטיבה הבינלאומית של בנק הפועלים, תיכנס לתפקידה כמנכ"ל בנק הפועלים שוויץ במקום מייקל ורשבסקי, שהודיע על פרישתו מהתפקיד. אורית לרר עובדת מעל 30 שנה בתפקידי ניהול בכירים עסקיים שונים בבנק הפועלים.

קולר עובד בבנק הפועלים 13 שנים. במהלך כהונתו כממונה על חטיבת ניהול סיכונים, בארבע וחצי השנים האחרונות, הוביל מהלכי הטמעה פיננסיים-טכנולוגיים בהתאם להוראות בנק ישראל והפרקטיקות המקובלות בעולם. בתקופת כהונתו הורחבה וגובשה תפיסת הבקרה והממשל התאגידי לגבי השלוחות הבינלאומיות של הבנק.

בעבר שימש קולר כמנהל אגף ניהול נכסים והתחייבויות בחטיבת GLOBAL TREASURY, כמנהל היחידה לתכנון פיננסי וכחבר דירקטוריון בבנק אוצר החייל ובחברות אחרות בקבוצת הבנק. הוא החל את עבודתו בבנק כעוזרו הכלכלי של המנכ"ל עמירם סיון ז"ל, ולפני הצטרפותו לבנק, עבד בנציגות הישראלית של בנק ההשקעות CIBC OPPENHEIMER.

נושא המשרה השלישי, צחי כהן, כיהן בשמונה השנים האחרונות כמנהל המטה העסקי בחטיבה העסקית. תחומי אחריותו העיקריים היו: מדיניות האשראי בבנק, ניתוח והערכת סיכון של האשראי בחטיבה העסקית, מימון פרויקטים מסוג BOT/ PFI, סינדיקציה ומכירת חוב המאורגן על ידי בנק הפועלים לגופים פיננסים אחרים. כהן עובד בבנק 18 שנה בתפקידי ניהול שונים ובין השאר הקים מחלקת מימון פרויקטים והוביל את ארגון המימון לפרויקטים גדולים בתחום תשתיות המים, האנרגיה והתחבורה.

The post הפועלים: 3 מינויי בכירים בישראל ובשוויץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כך עולה מדיווח שהעביר הבנק על תנאי ההעסקה של אבלס, לשנים 2012-2013. התנאים, הנגזרים מעקרונות שאושרו באפריל אשתקד, אושרו על-ידי הדירקטוריון וכפופים לאישור האסיפה הכללית של בעלי המניות בבנק.

מהדיווח עולה בנוסף, כי בגין ביצועי 2011 יקבל אבלס מענק בסך 956 אלף שקל. לפיכך, מסתכמת עלות שכרו של היו"ר ב-2011 ב-4.1 מיליון שקל. לשם ההשוואה, ב-2010 עמדה עלות שכרו ב-4.25 מיליון שקלים.

אבלס כיהן בעבר כמפקח על הבנקים, ובתפקידו זה הוא משמש מנובמבר 1999. עם סיום עבודה בבנק, אבלס בן ה-65 יהיה זכאי גם לפיצויי פרישה בסך 200% ממשכורתו האחרונה. היה ויפרוש בעוד שנתיים מהיום, יקבל מענק פרישה בסך 5.1 מיליון שקל. עוד נקבע כי הבנק ישלם 2.5% נוספים מהשכר החודשי כביטוח בעבורו, בגין אובדן כושר עבודה.

 הבוקר, אגב, נכנסה לתפקידה רשמית המנכ"ל החדשה של בנק לאומי, רקפת רוסק-עמינח. זו תשתכר מעט יותר מיו"ר אגוד, ושכרה נקוב ב-180 אלף שקל בחודש.

בונוס על הבוקר

אפרופו תנאי שכר בבנקים, עובדי בנק הפועלים הופתעו הבוקר למצוא בתלושי השכר שלהם בונוס חריג בסכום ממוצע ונכבד של 47 אלף שקל, בגין רווחי 2011.

העיתון מעריב דיווח הבוקר כי הבונוס, הנחשב לגבוה במערכת הבנקאית, מחושב לפי ערך של 1.75 משכורות בממוצע וניתן בזכות התשואה הגבוהה שהשיג הבנק על הונו.

בנק הפועלים העסיק במהלך השנה שעברה 11,365 עובדים, לא כולל חברות בנות וחברות בחו"ל. השכר הממוצע למשרת שכיר הסתכם בכ-26.75 אלף שקל לחודש, ומכאן שעלות הבונוס לבנק נאמדת בכ-300 מיליון שקל ברוטו.

הבונוס יחולק בצורה דיפרנציאלית על פי מנות שנקבעו בהנהלה. משכורת חודשית אחת מחולקת ל-8 מנות והבונוס המקסימלי עומד על 14 מנות.

עובדי תרכובות ברום מצ'ופרים

אבל לא רק עובדי הפועלים. גם עובדי תרכובות ברום בדרום ייהנו מבונוסים שנתיים בהיקף של יותר מ-30 מיליון שקלים.

במשכורת הקרובה יקבלו 800 העובדים ברמת חובב ובבאר-שבע בונוסים אישיים בגובה של 35-55 אלף שקלים. גובה הבונוסים נגזר מרווחי החברה בשנה האחרונה וממשא ומתן שהתקיים בין מועצת העובדים להנהלת החברה.

The post שכרו החודשי של יו"ר בנק אגוד: 169 אלף שקל בחודש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בראש הרשימה ניצב בגאון אלי יונס, מנכ"ל מזרחי טפחות. כפי שכבר דיווחנו השבוע, יונס נהנה ב-2011 מעלות שכר שנתית של 10.2 מיליון שקלים. עלות שכרו מגלמת בחובה שכר חודשי של יותר מ-850 אלף שקל, אך מורכבת ברובה משתלום מ בוסס מניות בהיקף של 6.4 מיליון שקלים. יונס הרוויח שכר נקי בסך 2.9 מיליון שקלים במהלך אותה השנה. אבל לא רק הוא, גם הבנק שהוא עומד בראשו רשם גידול נאה ברווחים ובאשראי, בצד ירידה בהפרשות להפסדי אשראי, שליטה בהוצאות ושיפור ביחס היעילות.

אחריו ברשימה מככבים שני נציגי בנק הפועלים – יו"ר הדירקטוריון של הבנק, יאיר סרוסי (9.35 מיליון שקלים בשנה) והמנכ"ל ציון קינן, שריפד את חשבון הבנק הפרטי שלו ב-9.05 מיליון שקל (עלות שכר).

גם בפועלים גרפו רווחים לא מבוטלים דווקא בשנת המחאה נגד יוקר המחיה, והצליחו לחמוק מתחת לרדאר הפעילים הקולניים. הרווח הנקי של הבנק ב-2011 הסתכם ב-2.7 מיליארד שקל, עליה של 0.5 מיליארד שקל מ-2010 (24.8%). שיעור תשואת הרווח הנקי להון עצמי זינק ל-12%, לעומת 10.4% ב-2010.

במקום הרביעי בהקשר זה עומד ראובן שיפגל, מנכ"ל דיסקונט, ולו עלות שכר בסך 7.75 מיליון שקל.

המנכ"ל הפורשת של בנק לאומי, גליה מאור, במקום החמישי עם עלות שכר של 6.03 מיליון שקלים. הבנק השני בגודלו בישראל במונחי שווי שוק, חווה ירידה של 19% ברווחיו בהשוואה ל-2010 – 1.89 מיליארד שקל בסך הכל.

את הרשימה סוגר הבנק הבינלאומי, בניהולה של סמדר ברבר צדיק. זו סיימה את 2011 עם עלות שכר של 4.9 מיליון שקל. הבנק הציג רווח נקי של 485 מיליון שקלים, גידול של 0.6% לעומת 2010.

עלות השכר הכוללת של 42 מקבלי השכר הגבוה ב-5 הבנקים הגדולים בישראל עומד על סכום כולל של 162.5 מיליון שקל. המשכורת הממוצעת במשק לשנת 2011 היא 8,735 שקלים בחודש – 105 אלף שקל בחישוב שנתי.

The post לקרוא ולקנא: כמה הרוויחו בכירי הבנקים בישראל ב-2011? first appeared on HRUS משאבי אנוש.